Cuando en una organización deseamos emprender esta gran aventura, ¿por dónde empezamos?, ¿hay recomendaciones a seguir? ¿cuál es la letra pequeña del prospecto? Durante esta charla se compartirá un modelo para diseñar una estrategia de Transformación Agile y se abordarán estas preguntas. El modelo sigue un proceso altamente participativo con enfoque sistémico contando con las cuatro fases de: recogida de la información, análisis, diseño de la nueva organización y puesta en marcha.

1. Diseñando
nuestra
estrategia
de
Transformación
Agile
con
enfoque
par8cipa8vo
y
sistémico
Gemma
Hornos
Conferencia
Agile
Spain
2017

2. Biogra?a
2
Experiencia:
• 2007-­‐
2010.
Telefónica
I+D.
Transformación
Agile.
• 2011
-­‐
2015.
Ecuador
-­‐ Consultoría
Agile
a
PYMEs
-­‐ ONGs
de
infancia
y
Fundadora
de
TAO
• 2015
-­‐
Actualmente.
Transformación
Agile
Banca:
Santander,
BBVA
e
ING
Formación:
• Ingeniería
informáPca
• Máster
universitario
en
Ingeniería
en
InformáPca
• Máster
universitario
en
infancia
y
adolescencia
en
riesgo
• Consultora
Mindfulness
(cursando)
@gemmahornos

3. 1. Visión
Global
2. Marco
Teórico
3. Proceso

4. ANÁLISIS
Y
DIAGNÓSTICO
DISEÑO
IMPLEMEN
TACIÓN
RECOGIDA
DE
INFO.
PROBLEMA SOLUCIÓN
• Qué
queremos
(visión)
• Fortalezas
• Debilidades
• Diseño
del
nuevo
modelo
• Hoja
de
ruta
Visión
Global.
Proceso
4
@gemmahornos

5. …
aunque
en
realidad,
como
cualquier
proceso
creaPvo,
se
parece
más
a
esto…
5
@gemmahornos

6. Visión
Global.
Proceso
Modelo
ADKAR
Awareness
Desire
Knowledge
Ability
Reinforcement
Business
Need
Concept
&
Design
Implementa9on
Post-­‐
implementa9on
Prosci
ADKAR
Model
6
@gemmahornos

7. Marco
Teórico
1. ParPcipación
2. Enfoque
Sistémico
3. Ser
Agile
vs.
Hacer
agile

8. 8
Par8cipación
A. SenPr
que
somos
protagonistas
del
proceso
y
que
nos
pertenece
B. Entenderlo
no
sólo
con
la
cabeza
C. Crear
entendimiento
común,
sacar
parPdo
a
la
inteligencia
colec8va
@gemmahornos

9. Escalera
de
la
Par8cipación
Roger
Hart
9
1.#Manipulación#
2.#Decoración#
3.#Par4cipación#Simbólica#
4.#Información#
5.#Consulta#
6.#Iniciado#por#autoridad,##
####empleados#deciden#
7.#Iniciado#y#dirigido#por##
####empleados#
Tramo de la
NO-PARTICIPACIÓN
Tramo de la
PARTICIPACIÓN
@gemmahornos

10. <<
Crear
la
nueva
escuela
y
hacerlo
todas
y
todos
juntos
>>
<<
Queremos
definir
los
horizontes,
procesos
y
acciones
que
nos
deben
ayudar
a
avanzar
de
una
forma
decidida,
concreta
y
eficiente
hacia
una
profunda
transformación
del
proceso
de
enseñanza
y
aprendizaje
>>
<<
Me
imagino
una
escuela
muy
grande,
con
aulas
muy
grandes
y
mucha
gente,
pero
conservando
el
espíritu
de
una
escuela
pequeña
>>
Queremos
transformar
la
educación
10
http://h2020.fje.edu/
@gemmahornos

11. 13.000
parPcipantes
Proceso
iniciado
en
2009
8
escuelas
involucradas
54.000
ideas
propuestas
Cambiar
la
mirada
y
transformar
la
percepción
Reconocer
la
intención
y
descubrir
las
propias
creencias
Transformar
la
acción
y
aprender
del
futuro
U-Process
Espacio
de
reflexión
disrup8va,
sistémica
y
profunda
mediante
la
inteligencia
colec8va
http://h2020.fje.edu/
11
@gemmahornos

12. Enfoque
sistémico
-­‐ Un
“quick-­‐fix”
o
“local-­‐op9miza9on”
para
un
problema
concreto
puede
perjudicar
seriamente
al
todo
-­‐ Los
diferentes
elementos
del
sistema
se
relacionan
e
influencian
entre
ellos
-­‐ Las
11
‘leyes’
descritas
en
The
Fimh
Discipline*
*
The
FiTh
Discipline:
The
Art
and
Prac9ce
of
the
Learning
Organiza9on
(Peter
Senge
1990)
@gemmahornos

13. Interés
que
una
organización
debe
pagar
cuando
sus
roles,
estructuras,
políPcas,
normas,
procesos,
dinámicas,
relaciones,
perfil
de
los
empleados…
no
han
sido
actualizados
durante
demasiado
Pempo;
esto
produce
obsolescencia
y
disfuncionalidad.
El
interés
se
materializa
en
decremento
de
la
velocidad,
capacidad,
compromiso,
flexibilidad
e
innovación;
imposibilitando
lograr
las
metas
y
objePvos
de
la
organización.
Enfoque
Sistémico.
Deuda organizacional
Tenemos un modelo sobresaturado,
no hecho por nadie
pero hecho entre todos.
@gemmahornos

14. Larman's
Laws
of
Organiza8onal
Behavior
1. Las
Organizaciones
están
implícitamente
opPmizadas
para
evitar
cambiar
el
status
quo
de
las
posiciones
y
estructuras
de
poder
del
“middle
and
first
level
management”
y
de
especialistas.
2. Como
consecuencia
del
punto
(1),
cualquier
inicia8va
de
cambio
será
reducida
a
redefinir
o
sobrecargar
la
nueva
terminología
para
que
signifique
básicamente
el
mismo
status
quo.
3. Como
consecuencia
del
punto
(1),
cualquier
inicia8va
de
cambio
será
ridiculizada
como
“purista”,
“teórica”,
“revolucionaria”,
“religión”
o
que
“necesita
adaptación
pragmá9ca
para
las
preocupaciones
locales”-­‐
lo
cual
no
permite
abordar
las
debilidades
ni
el
status
quo
de
los
managers/especialistas.
4. La
cultura
sigue
a
la
estructura.
O
la
cultura/comportamiento/mindset
sigue
al
sistema
y
al
diseño
organizacional.
14
[Craig
Larman]
@gemmahornos

15. Enfoque
Sistémico
15
<<
A[emp9ng
to
change
an
organiza9on’s
culture
is
a
folly,
it
always
fails.
People’s
behavior
(the
culture)
is
a
product
of
the
system;
when
you
change
the
system
peoples’
behavior
changes.>>
[John
Seddon]
Strategy(
Culture(
System(
@gemmahornos

16. 16
pensamiento
analítico
lógica
ciencia
secuencial
matemática
pensamiento
holístico
creatividad
intuición
empatía
arte & música
Hacer
agile
vs.
Ser
Agile
@gemmahornos

17. impulsivo
pluralista
evoluPvo
convencional
logrador
predador
autoritario
paternalista
ges9ón
por
obje9vos
orientado
a
tarea
consenso
par9cipación
y
servicio
liderazgo
distribuido
el
propósito
es
el
ppal
mo9vador
tribal
era
agraria
era
industrial
era
de
la
información
autoges9ón
integralidad
de
la
persona
propósito
que
evoluciona
empowerment
foco
en
valores
sen9do
comunitario
jerarquía
piramidal
la
empresa
es
una
máquina
para
hacer
dinero
la
organización
9ene
fin
más
allá
de
lo
económico
Hacer
agile
vs.
Ser
Agile Reinven9ng
Organiza9ons.
Frederic
Laloux
@gemmahornos

18. Hacer
agile
vs.
Ser
Agile
Era
Industrial
18
@gemmahornos

19. Hacer
agile
vs.
Ser
Agile
Era
del
Conocimiento
19
@gemmahornos

20. Proceso
1. Recogida
de
información
2. Análisis
y
DiagnósPco
3. Diseño
4. Implementación

21. ANÁLISIS
Y
DIAGNÓSTICO
DISEÑO
IMPLEMEN
TACIÓN
RECOGIDA
DE
INFO.
PROBLEMA SOLUCIÓN
• Qué
queremos
(visión)
• Fortalezas
• Debilidades
• Diseño
del
nuevo
modelo
• Hoja
de
ruta
Proceso
21
@gemmahornos

22. Recogida
de
información
ü Foco:
¿qué
necesidades/retos/problemas
tenemos?
ü Muestra
significaPva:
diferentes
perfiles,
cargos,
anPgüedades,
áreas…
ü Técnicas:
-­‐ Resultado
de
RetrospecPvas
del
úlPmo
año
-­‐ CuesPonario
por
email
-­‐ Solicitud
formal
por
áreas
-­‐ Buzón
anónimo
para
empleados
-­‐ Recogida
de
evidencias
concretas
y
objePvas
-­‐ Resultado
encuestas
de
RRHH
-­‐ Análisis
de
discursos/creencias
de
los
empleados
en
espacios
no
formales
-­‐ Sociodrama/teatro
en
clave
de
humor
-­‐ Realizar
evento
fuera
de
la
oficina
-­‐ …
22
@gemmahornos

23. Análisis
y
Diagnós8co
PROBLEMAS
CAUSAS RAÍZ PRIMORDIALES
ANÁLISIS SISTÉMICO
ü SintePzar
toda
la
información
recogida
en
problemas/efectos
(máx.
10).
ü Realizar
análisis
Fishbone
–
5
Whys
con
problemas/efectos
ü Recoger
las
causas
raíz
primordiales
(máx.
7)
ü Aplicar
diagrama
Systems
Thinking
para
idenPficar
las
relaciones
sistémicas
entre
las
causas
raíz
23
@gemmahornos

24. Sensación de
apaga fuegos
constante
Análisis
y
Diagnós8co
IdenPficar
causas
raíz
primordiales
Exceso
cantidad
de trabajo
Silos muy
marcados
Mala
comunicación
24
@gemmahornos

25. Sensación de
apaga fuegos
constante
Análisis
y
Diagnós8co
IdenPficar
causas
raíz
primordiales
Causa
Raíz
#1
Causa
Raíz
#2
Causa
Raíz
#3
…
Exceso
cantidad
de trabajo
Silos muy
marcados
Mala
comunicación
25
@gemmahornos

26. Análisis
y
Diagnós8co
Diagrama
Systems
Thinking
26
@gemmahornos

27. @gemmahornos

28. Análisis
y
Diagnós8co
Síntesis
de
resultados
28
RETOS/PROBLEMAS
Causas
raíz
primordiales
FORTALEZAS VISIÓN
@gemmahornos

29. ANÁLISIS
Y
DIAGNÓSTICO
DISEÑO
IMPLEMEN
TACIÓN
RECOGIDA
DE
INFO.
PROBLEMA SOLUCIÓN
• Qué
queremos
(visión)
• Fortalezas
• Debilidades
• Diseño
del
nuevo
modelo
• Hoja
de
ruta
Proceso
29
@gemmahornos

30. Diseño
Técnicas:
-­‐ Lego
Serious
Play
-­‐ Dinámica
dibujar
nueva
organización
-­‐ ParPr
de
modelo
conocido:
SAFe,
SpoPfy,
Zappos…
-­‐ Redefinición
de:
organigrama,
roles,
procesos
de
formación,
KPIs,
sistema
de
evaluación,
value
streams……
Diseñar
el
nuevo
modelo
resolviendo
las
causas
raíz
y
apoyándonos
en
las
fortalezas
Causa%Raíz%#1%
Causa%Raíz%#2%%%
Causa%Raíz%#3%
Causa%Raíz%#4%
…%
30
@gemmahornos

31. Diseño
La
políPca
organizacional
y
los
lobbies
de
poder
pueden
hacer
mucho
daño
en
esta
fase
y
cargarse
todo
el
trabajo
anterior
31
@gemmahornos

32. 2.
Cambio
del
modelo
de
gesPón
1.
Cambio
del
modelo
pedagógico
3.
Cambio
de
espacios/instalaciones
32
http://h2020.fje.edu/
@gemmahornos

33. Implementación
Hay
muchas
formas
de
empezar:
Reinven9ng
Organiza9ons.
Frederic
Laloux
33
crear
unidad
separada
transformar
un
área
fomentar
experimentos
en
la
organización
introducir
sólo
una
prác9ca
a
la
vez
@gemmahornos

34. Implementación
Dos
líneas
estratégicas,
dos
velocidades
-­‐ Modelo
organizacional
anterior
-­‐ Foco
en
preparar
para
el
cambio
-­‐ Early
Majority
y
Late
Majority
-­‐ Nuevo
modelo
organizacional
-­‐ Foco
en
experimentar
el
cambio
-­‐ Innovators
y
Early
Adopters
A.
CONTINUISTA
B.
DISRUPTIVA
34
@gemmahornos

35. La
máquina
ac9vadora
de
sueños
Horitzó
2020
Jesuïtes
GRACIAS!
@gemmahornos

36. ¿Preguntas?

37. Referencias
-­‐ Horitzó
2020
Transformación
del
la
educación
h•p://h2020.‚e.edu/es/
-­‐ Video:
h•ps://youtu.be/o6egrwP_kuY
-­‐ h•p://h2020.‚e.edu/es/diarios/
-­‐ ReinvenPng
OrganizaPons
h•p://www.reinvenPngorganizaPons.com/
-­‐ Management
3.0
h•ps://management30.com/
-­‐ LeSS
Systems
Thinking
h•ps://less.works/less/principles/systems-­‐thinking.html
-­‐ Design
Thinking
h•p://designthinking.es/inicio/index.php

38. Curva
de
adopción
de
una
idea/innovación
de
Rogers
1963
38
@gemmahornos