Los diferentes enfoques organizacionales desde las primeras escuelas hasta los enfoques de las relaciones humanas.pptx

LAE. Y ME. VICTOR MANUEL FISCAL ABRAJAN
Teorías organizacionales

 Se preocupa por explicar los fenómenos que se
manifiestan en las organizaciones, estudia
procesos dinámicos interpersonales tales como
el conflicto, el poder, la autoridad y la
comunicación.
 Se fundamenta en las ciencias del
comportamiento humano, se nutre con el
enfoque sistémico y proporciona herramientas
para estudiar la cultura y comportamiento
organizacionales.
 También se encarga de explicar las conductas,
estructuras y condiciones que facilitan o
obstaculizan el desempeño de las
organizaciones.
La teoría de la organización

Orígenes de la teoría organizacional
 Las organizaciones son invenciones sociales o
instrumentos que el hombre ha desarrollado para
lograr cosas que, de otra forma, no podría
obtener. Son inventos sociales que consisten en
reunir diferentes personas, conocimientos y,
usualmente, materiales de algún tipo, a los
cuales se les da una estructura y sistema a fin de
integrarlos en un todo.
 Lo anterior confirma la tesis de que el
ser humano es un ser eminentemente
social, desde la era prehistórica,
pasando por las grandes civilizaciones
antiguas (Sumerios, Egipto, Babilonia,
Hebreos, China, Grecia y Roma)…

orígenes …
 continuando con las organizaciones medievales,
pasando por los mercaderes de Venecia, hasta
llegar a los albores de los 1700, donde una serie
de acontecimientos tuvieron un impacto
importante sobre las prácticas administrativas,
que hasta ahora habían estado desarticuladas,
con prácticamente un nulo desarrollo.
 La Revolución Industrial inglesa provocó, entre
otros efectos, que Inglaterra cambiara de nación
de terratenientes a “taller del mundo”.
 Adam Smith y James Steuart, fueron los primeros
autores sobre los grandes cambios en el ámbito
de la producción.

… orígenes …
 … los nuevos modos de producción dinamizaron
el mercado, el flujo de inversiones y de nuevos
capitales, lo que exigió un desarrollo de las
técnicas administrativas.
 Las organizaciones menores y pequeñas, que
aprovecharon los cambios fabriles en los albores
de 1700, se convirtieron en pocos años en
grandes emporios.
 Los autores más prominentes (corriente
científica) de la época, Frederick W. Taylor y
Henry Fayol, aportaron grandes investigaciones,
estudios y principios sobre las industrias.

orígenes …
 Posteriormente, surge una nueva corriente, la
humano-relacionista, que a partir de los míticos
estudios de Hawtorne, colocan a Elton Mayo
como el autor más sobresaliente, que dedicó mas
de 20 años a la investigación sobre el
comportamiento humano, en el ámbito fabril.
 Max Weber, un estudioso de las organizaciones
de su época, se interesó por las grandes
organizaciones gubernamentales, donde el poder
y la burocracia, fueron los temas principales,
dando origen a las Teorías burocrática y
estructuralista.

Enfoques para el estudio de la TO
 La organización como sistema racional, que
estudia cómo una serie de acciones llevan con
máxima eficiencia a acciones predeterminadas;
son teorías ligadas a la empresa y la gerencia.
 La organización como sistema natural, que es una
reacción crítica a la organización racional, pues
reconoce la existencia de atributos de mayor
importancia para la organización como son la estructura
informal y la complejidad de los objetivos, esto se
relaciona con la escuela Humano-relacionista.

Enfoques para el estudio de la TO
La organización como sistema abierto, que analiza la complejidad y la variabilidad de
las partes del sistema. Se cambia el interés en estudiar la estructura organizacional por
estudiar los procesos organizacionales; considerando el sistema en su totalidad, aquí la
interdependencia de la organización y su ambiente reciben más atención.

EL ENFOQUE CLÁSICO
Se remontan a las consecuencias
generadas por la revolución industrial,
tales como:
 El crecimiento acelerado y
desorganizado de las empresas, que
ocasionó una complejidad en la
administración y exigió la sustitución del
empirismo y de la improvisación.
 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener
el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia.
Orígenes del enfoque clásico

… orígenes del enfoque clásico …
El panorama industrial era de una
variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados,
problemas de bajo rendimiento de la
maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfacción generalizada entre los
operarios, competencia intensa pero
con tendencias poco definidas,
elevado volumen de pérdidas
cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc.

Por lo anterior …
En el despuntar del siglo XX, dos personajes fueron los
primeros en desarrollar trabajos respecto a la
administración.
 Uno era americano, Frederick W. Taylor, quien
desarrolló la teoría de la administración científica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a
través de la racionalización del trabajo operario.
 El otro era europeo, Henri Fayol, quien desarrolló la
llamada teoría clásica de la administración,
preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa
a través de su organización y de la aplicación de
principios generales de la administración con bases
científicas.

… por lo anterior …
TAYLOR
ADMINISTRACION CIENTIFICA
FAYOL
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
ENFASIS EN LA RACIONALIZACION DEL
TRABAJO DEL OBRERO
ENFASIS EN LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION
EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES

… por lo anterior …
A pesar de que sus puntos de vista son diferentes,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clásico tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron el
panorama administrativo de las organizaciones por
aproximadamente las cuatro primeras décadas de
este siglo.
Finalmente, de la escuela clásica surge la
necesidad de encontrar mecanismos para
administrar las fábricas que se tornaron complejas,
y por esto, Max Weber es la persona que más se
recuerda dentro de esta escuela teórica, a quien se
le denominó Padre de la burocracia, misma que aún
en la actualidad se deja sentir con una connotación
negativa.

Teoría de la administración científica
 Fue desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Frederick Taylor ( ).
 Esta escuela fue formada principalmente por
ingenieros, entre los que destacan, además
de Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank
Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, y
Henry Ford.
 La preocupación básica de ésta teoría era
aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el
nivel operacional.

… teoría de la administración científica …
Su mayor énfasis fue en las tareas, es decir, el
análisis de la división del trabajo operario, toda vez
que tanto las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la
organización.
El enfoque de la administración científica es un
enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente) y de las partes (operarios y
sus cargos) para el todo (organización empresarial).

 Predominaba la atención en el trabajo,
en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-
patrón determinado para su ejecución:
ese cuidado analítico y detallado
permitía la especialización del operario
y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada "organización
racional del trabajo" (ORT).
 La ORT es básicamente el
perfeccionamiento de los métodos
utilizados en trabajo, mediante un
análisis científico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos.

 Con la ORT, se establecía una división del trabajo
ideal entre la Gerencia y Ejecución; es decir, la
gerencia piensa, el trabajador ejecuta.
 Los fundamentos de la ORT son:
 Análisis del trabajo y estudio del tiempo y
movimiento, para la reducción de tiempo y
esfuerzo en el trabajo.
 Estudio de la fatiga humana: Efectos de la fatiga
en la productividad del trabajador.
 División del trabajo y especialización del operario:
Elevar la productividad mediante la
especialización.

 Diseño de cargos y tareas:
 Tarea, es la actividad ejecutada por alguien.
 Cargo, es el conjunto de tareas ejecutadas de
forma repetitiva.
 Diseño de cargos, es el proceso de crear y
proyectar los cargos, así como combinarlos con
otros para la ejecución de las tareas.
 Incentivos salariales y premios por producción:
Quien produce poco, gana poco, quien produce
mucho, gana en proporción a su producción,
dando origen al término Homus Economicus.

 Homo Economicus es el hombre busca el
trabajo, no por que le gusta, sino como medio de
ganarse la vida.
 Condiciones del trabajo: La eficiencia no solo
depende del método de trabajo, sino también de
las condiciones laborales.
 Estandarización: La estandarización de métodos
para reducir la variabilidad del proceso de
producción.
 Supervisión funcional: Es necesario supervisores
especializados en cada área.

El trabajo de Taylor se dividió en 2 periodos
fundamentales, de los cuales se destacan las
siguientes conclusiones:
1er. Periodo:
 El objetivo de la administración es pagar salarios
altos y tener bajos costos.
 Para este objetivo es necesario aplicar métodos
científicos de investigación.
 Los empleados deben ser seleccionados
científicamente.
 La administración debe tener una atmósfera de
intima y cordial cooperación.

2do. Periodo:
En éste segundo periodo Taylor identifica
los tres males que padecían las empresas
de su época:
1.- Holgazanería sistemática de los operarios
2.-Desconocimiento de la gerencia en cuanto
a las rutinas de trabajo.
3.-Falta de uniformidad en las técnicas o
métodos de trabajo

 Con lo anterior Taylor estableció lo siguiente:
o La administración debería estudiarse como
ciencia no empíricamente.
o Contribuyo a que se abordase de manera
sistemática el estudio de la organización.
o Privilegió la estandarización de maquinas y
herramientas, método y rutinas para ejecución
de tareas.
o Indicó que el principal objetivo de la
administración era asegurar la prosperidad al
empleado y al empleador.

Los Principios de la administración
científica de Taylor:
Los Principios de la administración científica de
Taylor:
 Principio de planeamiento: sustituir en el
trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica
por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
 Principio de la preparación/planeación:
seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.

Los Principios de la administración
científica de Taylor:
 Principio del control: controlar el
trabajo para certificar que el mismo
esta siendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y
según el plan previsto.
 Principio de la ejecución: distribuir
distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea
disciplinada.

Principales críticas:
 Mecanicismo, no considera al individuo como ser
humano, sino como productor.
 El derecho al trabajo se condiciona por las
condiciones del ambiente.
 Especialización excesiva del trabajo: estrés,
aburrimiento y desmotivación.
 Presión desmedida en la explotación de los
trabajadores.
 Cobran fuerza los movimientos de
sindicalización.
 Desarrolla un enfoque incompleto de la
organización, considerada un sistema cerrado,
aislado del ambiente que la rodea.

La teoría clásica de la administración
 Es conocida como la corriente de los
anatomistas y fisiologistas de la organización.
 Se desarrolló en Francia, con los trabajos
pioneros de Henri Fayol ( ).
 Se integró por ejecutivos de las empresas de
la época, entre los cuales, además de Fayol,
destacan: James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick, Luther Gulick y otros.

 Su preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la forma y
disposición de los órganos
componentes de la
organización (departamentos)
y de sus interrelaciones
estructurales.
 Su principal énfasis fue en la
anatomía (estructura) y en la
fisiología (funcionamiento) de
la organización.
 Representa un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia
abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes
componentes (departamentos).

 Predominaba la atención en la estructura
organizacional, con los elementos de la
administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización.
 Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la
empresa bajo la centralización de un jefe
principal.
 Fue una corriente eminentemente teórica y
"administrativamente orientada".

 Fayol estableció 14 principios de la
administración, y dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que
se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la
producción de bienes o de servicios de la
empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la
compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la
búsqueda y gerencia de capitales.

 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la
protección y preservación de los bienes de las
personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los
inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con
la integración de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
 funciones básicas de la
empresa, las cuales
son:

 Fayol definió las funciones administrativas englobando los
elementos de la administración:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir tanto el organismo material como el
social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes dadas.

 División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que
se hagan las cosas.
 Disciplina: Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que
use un solo plan.

 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una persona.
 Subordinación de interés individual al bien común: El interés
de los empleados no debe tener relación sobre los intereses de la
organización como un todo.
 Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
 Centralización: Los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa,
las cuales son:
 Jerarquía: La línea de autoridad pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos.
 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del
personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de
una organización.

 Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad
para concebir y llevar a cabo sus planes, aún
cuando a veces se comentan errores.
 Espíritu de equipo: Promover el espíritu de
equipo dará a la organización un sentido de
unidad.

Principales críticas:
Se ha considerado que esta teoría es poco formal al
carecer de experimentación y comprobación de sus
hipótesis, al igual que la administración científica.
Simplificaba en demasía el estudio de la
organización, racionalizándolo casi sin tomar en
cuenta el elemento humano en el contexto de la
organización como un sistema cerrado.

Teoría de la burocracia
 El principal exponente de esta corriente es
Max Weber ( ).
 Weber de origen alemán fue sociólogo,
abogado y profesor universitario; se dedicó a
los campos de la economía y la sociología.
 La teoría de la burocracia surge en la década
de los cuarenta, por el tamaño y la
complejidad de las empresas que exigieron
modelos de organización más definidos, y
por la necesidad de administrar el trabajo de
las grandes empresas de la posguerra.

 La burocracia es una forma de organización
humana, basada en la racionalidad, adecuación
de los medios a los fines, de tal forma que se
garantice la máxima eficiencia posible en el logro
de los objetivos.
 Sin embargo, el común de las personas y
algunos pensadores de ciencias políticas, le dan
la connotación de una organización grande, llena
de trabas, con trámites excesivos y morosos.
 Los factores que le favorecen son:
 Sistema retributivo de funcionarios.
 Crecimiento de las tareas del estado.
 Superioridad técnica de los sistemas.

 La Burocracia indica un tipo de organización que
asegura que el comportamiento de los
empleados sea predecible; esto mediante la
racionalización de todos sus actividades
laborales.
 Principales ideas de Weber:
1) Control absoluto sobre los trabajadores.
2) Jerarquía definida en términos muy estrictos
3) .Reglamentos rígidos y líneas de autoridad
claramente definidas.
4) Enfoque autoritario y dictatorial.
5) La única razón que justificaba el trabajo era la
producción.

Weber distingue tres tipos de sociedad y
tres tipos de autoridad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional: en la que
predominan características patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismática: en la que
predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas, como grupos revolucionarios y
partidos políticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrática:
en la que predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de
los fines, como en las grandes empresas y en los
ejércitos, etc.

Weber distingue tres tipos de sociedad y
tres tipos de autoridad
Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El
poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus
de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los
superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y
adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las
ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Carismática Tradicional Legal-Racional
Tipo de gobernante Líder carismático Personalidad dominante Funcionarios superiores o
funcionarios burocráticos
Posición determinada por Tener una personalidad
dinámica
Tradición o rutina establecida Autoridad legalmente establecida
Gobierna usando Cualidades
extraordinarias y
poderes excepcionales
Cualidades adquiridas o
heredadas
Virtud de normas, decretos y
otras regulaciones racionalmente
establecidas
Legitimado Victorias y éxito con la
comunidad
Tradición o rutina establecida Creencia general en la corrección
formal de las reglas,
considerándose aquellos que las
aprueban como una autoridad
legitimada
Lealtad Lealtad y devoción
personal e interpersonal
Con base en lealtades
tradicionales
Dirigida a la autoridad y a las
reglas
Cohesión Emocionalmente
inestable y volátil
Sentimiento de causa común Permanencia por las reglas
Liderazgo Gobernantes y
seguidores (discípulos)
Formas establecidas de
conducta social
Reglas, no gobernantes

 Las características principales de la
burocracia son:
 Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y
contemplar sanciones para quienes no los siga.
 Comunicaciones formales.
Toda comunicación debe hacerse por escrito y
seguir los canales formales establecidos.
 División racional y sistemática del trabajo
Las actividades deben estar diferenciadas y los
puestos de trabajo ser claros y específicos,
logrando especialización y evitando duplicidad de
funciones.

burocracia son:
 Impersonalidad de las relaciones.
Los puestos son más importantes que las personas;
éstas se van y los puestos permanecen.
 Jerarquías de autoridad muy claras.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relación
jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales
establecidos por la organización.
 Procedimientos estandarizados de trabajo.
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe
dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe
un puesto sepa cómo desempeñarse.

burocracia son:
 Promoción por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos
en la jerarquía.
 Especialización de los administradores.
La burocracia postula que la administración de las empresas debe
quedar en manos de profesionales y no de sus dueños.
 Profesionalización del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y
sigue una carrera dentro de la organización, escalando puestos
(carrera administrativa) en su área funcional.
 El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.
Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y
supervisado más fácilmente.

 Las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad con logros de objetivos.
 Precisión en la definición del cargo y de la operación
 Rapidez en las decisiones.
 Interpretación uniforme de normas.
 Procedimientos estandarizados = menores costos y
errores.
 Selección por capacidad y competencia.
 Reducción de la fricción entre las personas = cada quien
conoce su tarea.
 Uniformidad en las decisiones = Coherencia
 Preponderancia de la antigüedad = Subordinación de los
mas nuevos a los mas antiguos
 Confiabilidad y Continuidad de la organización
 Beneficios para las personas = Profesionalización.

 Las críticas a este modelo son:
 Interiorización de las normas y exagerado
apego a los reglamentos.
 Exceso de formalismo y papeleo.
 Resistencia al cambio.
 Despersonalización de las relaciones.
 Centralización de decisiones (decide el
jerarca y no el más capaz).Los
procedimientos se vuelven rutinarios.
 Exageración en signos de autoridad.
 Dificultad en atención a clientes y conflictos
con ellos.

Teoría de relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas nace en los
Estados Unidos, hacia la cuarta década del Siglo
XX, fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, en especial de la psicología. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento
de la teoría de las relaciones humanas podemos
citar a Elton Mayo, como mayor referente,
quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt
Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más
relevantes las siguientes:
 Estudia la organización como un grupo de
personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.

Esta teoría tiene entre sus características más
relevantes las siguientes:
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

Orígenes…
La teoría clásica de la administración pretendió
desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. En un país
eminentemente democrático como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como
medio sofisticado de explotación de los empleados
a favor de los intereses patronales. En
consecuencia, la teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo
que se presentó con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

Orígenes…
En definitiva la teoría de las relaciones humanas se
origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia
completa en la producción dentro de una armonía
laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las
limitaciones que presentan las teorías clásica y
científica de la administración, que con el fin de
aumentar la rentabilidad del negocio llegó al
extremo de la explotación de los trabajadores. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a dichas teorías de la administración.

Orígenes…
Las cuatro principales causas del surgimiento de la
teoría de las relaciones humanas son:
 Necesidad de humanizar y democratizar la
administración.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John
Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de
Hawthorne.

Orígenes…
La teoría de las relaciones humanas se
preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del esclavizante
desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, uno de los pioneros del movimiento de
relaciones humanas, dedicó sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y
políticos derivados de una civilización basada
casi exclusivamente en la industrialización y en
la tecnología.

Orígenes…
Sus causas, que son más profundas, son definidas
por Mayo de esta manera:
 El trabajo es una actividad típicamente social. El
nivel de producción está más influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos
salariales. La actitud del empleado frente a su
trabajo y la naturaleza del grupo en el cual
participa son factores decisivos de la
productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino
como miembro de un grupo social.

Orígenes…
 La tarea básica de la administración es formar
una élite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente
por la necesidad de «estar junto a», de «ser
reconocida», de recibir comunicación adecuada.
Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del
trabajador es solo salarial.

Orígenes…
 La civilización industrializada origina la
desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales
y la religión, mientras que la fábrica surgirá como
una nueva unidad social que proporcionará un
nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la
seguridad emocional de los individuos.

Experimento de Hawthorne…
En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones
inició su experimento en la fábrica Western Electric
Company, situada en el barrio Hawthorne, en
Chicago; con la finalidad de determinar la relación
entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia
de los obreros en la producción.
Primera fase
Durante la primera fase del experimento se
escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que el otro grupo de
control trabajó bajo intensidad constante de luz.

Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo
de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis
jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. La investigación
llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos
para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias.
Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que
trabajaban en la empresa, a un local especial, se les otorgan
concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de
trabajo más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8
meses el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en
la universidad de Harvard realizando estudios de psicología industrial,
que colabore en el experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones
otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar
de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los
obreros el porqué de esta reacción, contestaron «que
elevaron la productividad no por las concesiones
otorgadas sino por el compromiso que tenían de haber
sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el
estudio», en consecuencia se sacó en conclusión que
se les había persuadido psicológicamente.
Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de
relés)

Tercera fase (Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores,
preocupados por la diferencia de actitudes
entre las jóvenes del grupo experimental y
las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar
mejores condiciones físicas de trabajo y se
dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil
empleados por medio de la aplicación de
cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas,
los resultados obtenidos en este experimento
fueron:
1) El empleado siente gran resentimiento hacia la
compañía donde trabaja.
2) El estado de ánimo de los trabajadores influye
en la productividad de la empresa.
3) Durante las entrevistas, el empleado tiene
descargas emocionales.
Tercera fase (Programa de entrevistas)

Cuarta fase (Sala de observación del
montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental, nueve
operadores, nueve soldadores y dos
inspectores, todos de la sección de montaje
de terminales para estaciones telefónicas, el
cual pasó a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones laborales eran idénticas a
las del departamento.

Se pretendía demostrar la relación incentivo-
productividad, los resultados fueron:
1) La relación incentivo-productividad no es mucha
cuando esta se trata del aspecto económico.
2) La empresa tiene grupos informales de
trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor
fuerza que los formales.
3) La empresa no acepta a la gente que se sale de
los lineamientos.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en
1932, por razones externas, pero la influencia de su
resultado en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante.

Referentes de la teoría de relaciones humanas
Elton Mayo
Es sobre todo conocido por su investigación que
incluye los estudios de Hawthorne, la lógica del
sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste
y la eficiencia de los directivos, que podría conducir
a conflictos dentro de las organizaciones. Afirmaba
que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo
requieren la integración de varias perspectivas. La
idea principal de este sociólogo fue la de modificar
el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese
más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del ser
humano.

Elton Mayo
 Demostró que el aspecto psicológico es muy
importante en las tareas administrativas.
 Demostró la importancia de la comunicación.
 Demostró la importancia que tienen los grupos
informales dentro de la empresa.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar
el método científico en sus estudios de la gente en
el ambiente de trabajo. Los investigadores
posteriores tenían una formación más rigurosa en
las ciencias sociales, psicología, sociología y
antropología. Estos últimos han recibido el nombre
de «científicos del comportamiento».

Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes: la motivación y la
frustración
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca
también el aspecto psicológico y que este afecta la
productividad de la organización.
Considera también que el trabajador tiene reacciones
positivas y negativas y que en la mayoría de los casos
acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las
negativas.
Realizó investigaciones sobre motivación, e investigó la
tensión, estudiando la forma en que esta afecta a las
empresas, igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet
Analizó aspectos de coordinación, administración y
mando.
Criticó a la época científica porque consideraba que
no tomaba en cuenta el aspecto psicológico.
Presentó un libro «La administración como
profesión» que influyó el método científico en los
aspectos psicológicos.
Prestó especial atención a los aspectos conflictivos
de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectación que tienen estas en la
organización.

Principales aportes de la Escuela de Relaciones
Humanas.
 Mejoró la perspectiva clásica de cómo se consideraba
la productividad.
 El trabajo es una actividad importante para el ser
humano y en su desarrollo influyen las relaciones
sociales e individuales.
 No son los factores materiales, sino los psicológicos y
sociales los que contribuyen más en el crecimiento de
la productividad del trabajo.
 Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores.
 La atención fue centrándose cada vez más en enseñar
las destrezas administrativas, en oposición a las
habilidades técnicas.

Humanas.
Entre las aplicaciones principales obtenidas a
partir de la implementación de esta teoría
podemos mencionar:
 El nivel de producción es resultante de la
integración social. La producción está en función
del grupo, entre mayor sea la integración del
grupo, mayor es la eficiencia.
 Los trabajadores no actúan solo por sus intereses
individuales, también se adecuan al grupo.
 Los trabajadores de la sala de montaje producían
menos y ganaban menos, por convicción propia,
antes de poner en peligro los intereses del grupo.

Humanas.
podemos mencionar:
 Las personas son motivadas, principalmente, por la
necesidad de reconocimiento, de participación en las
actividades de los grupos sociales en los cuales viven.
 Los grupos de personas son las que constituyen
básicamente la organización de la empresa y a veces
se contraponen a la organización que establecen los
niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la
empresa.
 Las personas actúan en grupos sociales, y si existe
armonía o un buen ambiente dentro de la empresa,
esto se puede reflejar en los niveles de producción.

Humanas.
podemos mencionar:
 Si se repite siempre la misma actividad, esta se
vuelve una monotonía porque termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es
necesaria una rotación de las actividades y
creatividad para evitar la pasividad de los
trabajadores.
 Es necesario para el éxito en la organización
tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas
no tendrá el mismo rendimiento que tiene

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
Los experimentos de Hawthorne, influyeron
profundamente en el trabajo de los gerentes y en cómo
fue realizada después la investigación de la
administración, mostraba muchas deficiencias de diseño,
análisis e interpretación.
El concepto de «hombre social» era un importante
contrapeso al modelo unilateral de «hombre económico
racional»; pero tampoco describía totalmente a los
individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores
y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería
más productivo. Con todo, los intentos hechos por
incrementar la producción, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el
mejoramiento impresionante de la productividad que se
había esperado.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
El ambiente social del trabajo es uno de los factores
de interacción que influyen en la productividad, los
niveles de salarios, el grado de interés de las
tareas, la cultura y estructura organizacional, las
relaciones entre empleados y gerentes. En
conclusión, el tema de la productividad y de la
satisfacción del trabajador ha resultado ser un
problema más complejo de lo que se pensó en un
principio.

Teoría clásica Teoría humanística Teoría de sistemas Teoría contingente
Comunicación muy formal. Comunicación formal e informal. Comunicación formal e informal
entre sistemas
Comunicación básica formal
Dentro de y, entre sistemas y
subsistemas.
Preponderantemente escrita. Oral y escrita. Oral y escrita Oral y escrita
Vertical
descendente
horizontal vertical ascendente y
vertical descendente
Horizontal y vertical Horizontal y vertical.
Interna y externa
Muy regulada flexible Regulación variable Regulación variable según las
demandas del entorno
Contenido básico de normas y
procedimientos internos
Contenido básico grupal
(patrones- necesidades) interno
Contenido básico organizacional
interno y externo
Contenido básico organizacional
y externo
Centralización en la toma de
decisiones
Alta descentralización en la toma
de decisiones
Descentralización variable
buscando el equilibrio interno y
externo
Descentralización variable según
las demandas contexto
Supervisión cercana y control Flexibilidad interna sin tomar en
cuenta elementos externos
Importancia de la
retroalimentación como
elemento central de control
Comunicación como elemento
integrador

Teoría clásica Teoría humanística Teoría de sistemas Teoría contingente
No toma en cuenta los de
los empleados necesidades
Alta consideración de las
necesidades de los
empleados
Se consideran las
necesidades de los
individuos, los subsistemas
y los sistemas
Necesidades totales o
parciales, según las
demandas del contenido
Nivel operacional Nivel individual, díadas y
grupal
-Nivel individual,
subsistemas y sistemas con
énfasis en Información de
entrada y salida.
Nivel organizacional o
parcial, según las demandas
del contexto.

Teoría de la selección natural: Karl E. Weick
Los propósitos y las metas de las organizaciones se descubren en retrospectiva.
Organizar:
Consiste en una actividad de busca de sentido efectuada después de la acción, que es
más o menos espontánea y no planeada.

Teoría de la selección natural: Karl E. Weick.
Karl Edward Weick, es un teórico organizacional estadounidense que introdujo los
conceptos de loose coupling, mindfulness y sensemaking en los estudios para la
organización. Las preguntas principales para la teoría de la organización involucran la
mejor manera de diseñar y administrar organizaciones para que logren sus propósitos
declarados de manera efectiva y eficiente. Las preferencias personales de los miembros
de la organización están restringidas por sistemas de reglas formales, autoridad y
normas de comportamiento racional. Sin embargo, en un artículo de Karl Weick (1982)
publicado en la revista Phi Delta Kappa sostiene que deben existir cuatro condiciones
organizacionales para que los supuestos básicos de los estructuralistas y los
sistematizas sean válidos.

Teoría de la selección natural: Karl E.
Weick.
Las cuatro condiciones organizacionales de Weick:
 Un sistema de corrección de personas interdependientes;
 Consenso sobre objetivos y métodos;
 Coordinación lograda a través del intercambio de información; y
 Problemas y soluciones organizacionales predecibles.

Weick.
Las cuatro condiciones organizacionales de Weick
Asume que muchos comportamientos organizacionales y decisiones están en efecto
predeterminados por los patrones de supuestos básicos que se sostienen por miembros de una
organización. Estos patrones de suposiciones continúan existiendo y en los comportamientos de
fluidez en una organización porque repetidamente han llevado a las personas a tomar
decisiones que funcionaron en el pasado. Con el uso repetido, las suposiciones disminuyen
lentamente de la conciencia de las personas, pero continúan influyendo en las decisiones y
conductas de la organización, incluso cuando el entorno de la misma cambia.

Weick.
Una cultura organizacional sólida controla el comportamiento organizacional, por ejemplo,
una cultura organizacional puede impedir que una organización realice cambios necesarios
para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado o las nuevas tecnologías de la
información.
Desde la perspectiva de la cultura organizacional, los sistemas de reglas formales, la autoridad y
las normas de comportamiento racional no restringen las preferencias personales de los
miembros de la organización. En su lugar, están controlados por normas culturales, valores,
creencias y suposiciones.

Weick.
Para entender o predecir cómo se comportará una organización en diferentes circunstancias,
uno debe conocer y comprender los patrones de supuestos básicos de la organización: su
cultura organizacional. Cada cultura organizacional es diferente por varias razones:
En primer lugar, lo que ha funcionado repetidamente para una organización puede no serlo
para otra, por lo que las suposiciones básicas difieren.
En segundo lugar, la cultura de una organización está determinada por muchos factores, entre
los que se incluyen, por ejemplo, la cultura social en la que reside; sus tecnologías, mercados y
competencia; y la personalidad de su fundador (es) o líderes tempranos dominantes.

Algunas culturas organizacionales son más distintivas que otras; algunas organizaciones tienen
culturas fuertes, unificadas y dominantes, mientras que otras tienen culturas más débiles;
algunas culturas organizacionales son bastante generalizadas, mientras que otras pueden tener
muchas subculturas existentes en diferentes áreas funcionales o geográficas (Ott, 1989).
Weick.
El conocimiento de la estructura, los sistemas de información, los procesos de planificación
estratégica, los mercados, la tecnología, los objetivos, etc. de una organización puede
proporcionar pistas sobre la cultura de una organización, pero no de manera precisa o confiable.
Como consecuencia, el comportamiento de una organización no se puede entender o predecir
estudiando sus elementos estructurales o de sistemas; su cultura organizacional debe ser
estudiada. Se destaca, que los métodos de investigación positivista, cuantitativa, cuasi-
experimental favorecidos por las modernas escuelas estructurales y de sistemas no pueden
identificar o medir aspectos inconscientes, supuestos básicos prácticamente olvidados.

Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se
basa en tres conceptos:
1. Enactment (Promulgación). Weick usa el término
promulgación para denotar la idea de que ciertos
fenómenos (como las organizaciones) se crean al
hablar de ellos. Los administradores construyen,
reorganizan, separan y demuelen muchas
características objetivas de su entorno. Cuando las
personas actúan, aleatorizan variables, insertan
vestigios de orden y, literalmente, crean sus propias
restricciones.

Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se basa en
tres conceptos:
2. Loose-coupling (bajo acoplamiento) La principal contribución de Weick al tema del
acoplamiento flexible en un contexto organizacional proviene de su artículo: Educational
Organizations as Loosely Coupled Systems (1976) publicado en Administrative Science
Quarterly, revisado en sus usos posteriores del concepto, con JD Orton, en Loosely
Coupled Systems: A Reconceptualization. El acoplamiento flexible (loose coupling) en el
sentido de Weick. es un término destinado a captar el grado necesario de flexibilidad entre
la abstracción interna de la realidad de una organización, su teoría del mundo, por una
parte, y la realidad material concreta dentro de la cual finalmente actúa, por la otra. Un
acoplamiento flojo es lo que hace posible que estas entidades ontológicamente
incompatibles existan y actúen entre sí, sin romperse. Weick argumenta a favor de los
usos del término que preservan conscientemente la dialéctica que captura entre lo
subjetivo y lo objetivo, contra los usos del término que resuelven la dialéctica doblándolo
en un lado o en otro.

Weick.
Organizaciones debajo acoplamiento (loose -coupled)
Sistema de bajo acoplamiento
(Loosecoupled system)
Sistema de alto acoplamiento
(Tight-coupled system)
Sistema desacoplado
(Decoupled-system)
Sin sistema (Non-system)
Alto grado de
interacción
entre
elementos
Bajo grado de
interacción entre
elementos
Elementos con distintas
características
Elementos sin distintas
características

Weick.
Esta interpretación de sistemas de
acoplamiento flexible (loose-coupled)
presupone un alto grado de interacción entre
las unidades organizacionales. El carácter
de los sistemas da a cada unidad la
posibilidad de preservar su carácter
distintivo.
Estos sistemas de acoplamiento suelto
pueden adoptar muchas formas diferentes,
y Orton y Weick (1990) mismos establecen
estas siete formas de sistemas de
acoplamiento suelto:
 Entre individuos o Entre
departamentos / grupos.
 Entre niveles jerárquicos.
 Entre organización y entorno
externo. Entre actividades.
 Entre ideas o Entre intenciones
y acciones.

Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se basa en tres conceptos:
3. Sensemaking (creación de sentido). La gente trata de dar sentido a las organizaciones, y las
organizaciones mismas tratan de darle sentido a su entorno. En este sentido, Weick presta
atención a las cuestiones de ambigüedad e incertidumbre, conocidas como equívocas en la
investigación organizativa que adopta la teoría del procesamiento de la información. Sus
contribuciones a la teoría de la creación de sensaciones incluyen trabajos de investigación,
como su análisis detallado de la ruptura de la creación de sensaciones en el caso del desastre
de Mann Gulch, en el que define la noción de episodio de cosmología, un desafío a los
supuestos que hace que los participantes cuestionen su propia capacidad para actuar.

Weick.
Weick introdujo el término mindfulness o atención plena, en la literatura de organización y
seguridad en el artículo Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness (1999).
Weick desarrolla este término partiendo del trabajo de Langer (1989), quien lo usa para describir la
cognición individual. La innovación de Weick fue la transferencia de este concepto a la literatura
organizacional como atención plena colectiva. La adopción efectiva de las características de
atención plena colectiva por parte de una organización parece cultivar culturas más seguras que
exhiben mejores resultados del sistema.
El término organización de alta confiabilidad (HRO. High Reliability Organization) es una propiedad
emergente descrita por Weick. donde as organizaciones altamente conscientes exhiben
característicamente: a) Preocupación por el fracaso, b) Renuencia a simplificar c) Sensibilidad a las
operaciones, d) Compromiso con la resiliencia, y e) Deferencia a la experiencia.

Weick explicó que el mindfulness o la atención plena, se da cuando nos damos cuenta de
nuestras expectativas actuales, mejoramos continuamente esas expectativas basadas en nuevas
experiencias e implementamos esas expectativas para mejorar la situación actual a una mejor.
Weick.

Weick.
Weick enuncia los diez consejo“ para los gerentes:
1) No asustarse ante el desorden
2) Nunca haga una cosa a la vez
3) La acción caótica es preferible a la inacción ordenada
4) Las decisiones más importantes son a menudo las
menos aparentes
5) No hay solución
6) Eliminar la utilidad
7) El mapa es el territorio
8) Reinicie el organigrama
9) Visualice las organizaciones como sistemas evolutivos
10) Complíquese

Desde el esquema psicoanalítico
El carácter emergente de la acción requiere una explicación en
términos de la teoría del yo que explique la relación de la
energía inconsciente con la conciencia despierta.
La primera piedra en la investigación del clima organizacional
partió del experimento diseñado por Lewin, Lippit y White en
1939, para estudiar el efecto que determinados estilos de
liderazgos (democrático, laissez faire (dejar hacer) y autoritario),
tenían en el clima. Demostrándose finalmente que lo diferentes
tipos de liderazgos dieron lugar a diferentes tipos de
comportamiento del personal que pertenecía a la organización,
Kurt Lewin acuñó el fenómeno como: atmósfera psicológica, la
misma sería una realidad empírica, mensurable y modificable,
donde la organización sería vista no solo desde un enfoque
humanista sino sistémico. (p.41)
La teoría transformacional: Orion White
y Cynthia Mac Swain

Teoría de la mejora
continua
La mejora continua, es una filosofía que intenta optimizar y
aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es
mayormente aplicada de forma directa en empresas de
manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de
minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor
calidad del producto, porque como sabemos, los recursos
económicos son limitados y en un mundo cada vez más
competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y
optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de
producción masiva, sino que también en empresas que prestan
servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente
porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un
sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por
todos en la empresa donde se está aplicando).

La mejora continua requiere:
 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retro alimentación) y revisión de los pasos en
cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados
de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de
un escalamiento en los servicios o como una actividad
proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como
una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un
arreglo rápido frente a un problema puntual
Teoría de la mejora
continua

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar
varias circunstancias:
 El proceso original debe estar bien definido y
documentado.
 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en
cualquier discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado,
comunicado y medido en un marco temporal que
asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua
reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de
fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las
herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas
para proteger la calidad en un proceso.
Teoría de la mejora continua

Teoría de reingeniería
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y
James Champy, quienes a comienzos de la década
de los noventa presentaron al mundo de la
administración el novedoso concepto de la
reingeniería.
La definieron como «la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez».
Orígenes…

En otras palabras, la reingeniería es una propuesta
administrativa que hace referencia a los cambios
radicales en las estructuras y en los procedimientos
de una empresa u organización para producir
mejoramientos significativos.
La globalización de la economía, el avance de la
tecnología y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre
que exigía la modificación de los esquemas tradicionales
de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces
surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para
hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas
de los procesos organizacionales y a pensar con
atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es
necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las
tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma
radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
Orígenes…

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y
modifica los procesos básicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues le permitirá aplicar a
plenitud todos sus conocimientos en sus empresas,
con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos
más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad,
mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias.

COMO NACIO LA REINGENIERIA
Muchas empresas se vieron obligadas ante las
nuevas características del entorno a buscar formas
diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente
competitivo las formas tradicionales de dividir el
trabajo de estructurar las organizaciones por
funciones de buscar la especialización no era
suficiente para dar grandes saltos en un entorno
globalizado por lo que produce o comercializa el
factor más importante el cliente. El cambio de
transformación de un fenómeno espontaneo a algo
permanece la competencia cola apertura de
mercados pasa de un ámbito nacional o regional a
uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad servicios expeditos grandes reducciones de
costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE
LA REINGENIERIA
Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería
para que llegue a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo
con una metodología sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para las funciones del
negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio
sobre una base continua.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos.
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base
continua.
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros
administrativos de la compañía.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del
tiempo cada desarrollada progresivo requiere información de
apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una
guía básica de posicionamiento promover la reingeniería y
controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben
comprender las expectativas básicas del cliente potencial luego
crear estrategias aceptables y posteriormente vender el
resultado esta no es una venta única todo debe venderse sobre
una base de continuidad por que dada la magnitud de los
esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista
los objetivo de algunos beneficios de la reingeniería será
tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que hace un
trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse
solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad
con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de
que se enferme menos o pueda trabajar durante más años pero
esto no resulta tangible para los gerentes.

Reingeniería aplicada a los recursos humanos
El factor humano no puede ser secundario a ningún
otro factor en una empresa. El éxito de una
compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el
negocio se basa en el nivel de desempeño. El
proceso de reingeniería puede incluso depender
más del desempeño de cada quien, si se diseña
para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede
surgir a partir del proyecto de reingeniería:
necesidad de vincular personal, entrenarlo,
reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar
partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.

La importancia de los recursos humanos para el
éxito del proyecto de reingeniería hace que esta
área deba recibir atención desde el inicio mismo de
cualquier proyecto. La participación del
departamento de personal puede ayudar a
identificar problemas mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, además, aporta
información relacionada con la planta de personal,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos
procesos sean compatibles con las políticas
corporativas de personal.

La reingeniería es una buena oportunidad para
intentar la organización de equipos. Sus técnicas no
requieren que los equipos realicen los procesos de
trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque
los proyectos de cambio si serán realizados por
ellos. La organización del equipo contará con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de
reingeniería ingrese a su fase de implementación.
La primera utilizara el equipo de cambio como
semillero y dirigirá a los empleados hacia ese
equipo para el proceso de implementación y luego
institución de una estructura jerárquica tradicional.

La segunda alternativa utilizará el equipo de
implementación como equipo de trabajo,
conservando su organización y nombrando un
director permanente. Los integrantes actuarán como
equipo, pero el director asignara el trabajo,
mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo
necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso,
sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual
del trabajo.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta por
detrás de la competencia.
 Cuando la organización este en crisis como una
caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian.
 cuando se quiere obtener una posición de líder en
el mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia
agresiva.
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe
seguir mejorando para mantener el liderazgo.

TEORIA BENCHMARKING
Concepto
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes tales
como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace
un vez y se olvida, sino que es un proceso continuo
y constante.
Otro aspecto es la medición, ya que esta implicada
en el proceso de benchmarking, pues se tiene que
medir los procesos propios y los de otras empresas
para poder compararlos.

TEORIA BENCHMARKING
ORIGEN…
Comienza con Xerox Corporation, quien tuvo la
fortuna de aplicar y descubrir benchmarking a
principios de su campaña para combatir la
competencia.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado
Benchmarking competitivo. Benchmarking se
inició primero en las operaciones industriales de
Xerox para examinar costos de producción
unitarios.

TEORIA BENCHMARKING
ORIGEN…
Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados, capacidad y características de
operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron los componentes
mecánicos de estas para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y
características del producto.

TEORIA BENCHMARKING
Los parámetros en que se basa la teoría
Benchmarking son:
 Calidad
 Productividad
 Tiempo
 Mejora continua
 Satisfacción de los clientes

Ventajas del Benchmarking:
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de
equipo al enfocar la atención sobre las prácticas
de negocios.
 Busca mejorar las prácticas de la industria.
 Es un proceso continuo que se puede aplicar
una y otra vez.
 Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y
operaciones del negocio.
TEORIA BENCHMARKING

Desventajas del Benchmarking:
TEORIA BENCHMARKING
 Es un proceso que puede costar
mucho tiempo.
 Puede obtenerse información
incorrecta tanto interna como
externa.

TEORIA BENCHMARKING
Problema que soluciona
La teoría Benchmarking en sí no soluciona un
problema especial, su finalidad es la de suplir la
necesidad de cada empresa de ser excelente en su
actividad económica, consolidarse como líder con
sus productos y/o servicios. Aunque esto no quiere
decir que no se pueda subir el nivel de ventas, de
calidad, bajar los costos de producción, pero su
objetivo general no es ser ni la empresa No. 2 o la
No. 3. sino la MEJOR.

REFINAR Y
REITERAR
REUNIR
DATOS
ANALIZA
TOMAR
ACCION
REVISAR LOS
RESULTADOS
PLAN
BENCHMARKING
EVALUACION
COMPARATIVA
BENCHMARKING - CYCLE

Un proceso
Sistemático
Estructurado
Formal
Analítico
organizado
Continuo a largo
plazo
Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
comparar
Practicas comercial
Productos
Servicios
Procesos de trabajo
Operaciones
Funciones
Organizaciones
Compañías
Instituciones
Acreditadas
Reconocidas
identificadas
Un
Para
Los / las De las Que son
Las mejoras en sus clases
De clase mundial
Representantes de las
mejores practicas.
 Hacer una comparación organizacional.
 Realizar mejoras organizacionales.
 Igual o superar las mejores practicas
industriales.
 Desarrollar objetivos de productos/
servicos
 Establecer prioridades objetivos, metas.
Con el propósito de
Como
QUE ES EL BENCHMARKING

Teoría Outsourcing
Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como “subcontratación”,
“externalización” o “tercerización”’. En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual una
organización contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de su
actividad o producción.
En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de
servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar de
manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para
centrarse en los aspectos claves de su negocio.
Según distintos autores, el término “outsourcing”
fue creado por el economista Ronald Coase. Su
evolución pasó desde la contratación de tareas
básicas, denominadas de “cuello azul”; hasta la
tercerización de servicios especializados y
calificados, llamados de “cuello blanco”.

Teoría Outsourcing
Muchas empresas subcontratan en el área
de informática, recursos
humanos, contabilidad y administración de
activos e inmuebles. Otras también lo
hacen en el soporte técnico al usuario y la
gestión de llamadas telefónicas,
manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una práctica
que debe ser muy bien analizada antes de
su aplicación en una empresa, ya que
puede tener efectos tanto positivos o como
negativos.

Teoría Outsourcing
Ventajas
Entre las ventajas que tiene el outsourcing para
las empresas, podemos mencionar las
siguientes:
 Permite reducir costos de manufactura y
equipo.
 Coloca más recursos humanos y tecnología
a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder
y adaptarse rápidamente a los cambios del
negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las
áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.

Teoría Outsourcing
Desventajas
Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que puede
presentar el outsourcing para un negocio son las siguientes:
 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de
lo previsto.
 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y
productivamente negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su
negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del
trabajador.
 En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para
una empresa en otro país, a fin de encontrar mano de obra más
barata), hay una mayor probabilidad de despidos de los
trabajadores.

Niveles de Outsourcing
Teoría Outsourcing
 Partes complementarias
Consiste en la compra de piezas o sub piezas que
componen al producto final, a otra empresa
especializada en la manufactura de dichas piezas,
generalmente se aplica cuando la empresa no tiene
la capacidad para producirlas o como estrategia
para disminuir costos
 Individual
Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es
necesario delegar la función o conjunto de tareas de
un trabajador o administrador, se utiliza
principalmente para aquellos puestos o actividades
que son utilizadas por la empresa de manera
regular, pero que no necesita que el empleado se
encuentra de tiempo completo en la misma.

Niveles de Outsourcing
Teoría Outsourcing
 Funcional
Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es
necesario delegar una función o tareas que requiera
un conjunto de conocimientos o habilidades
técnicas de manera especializada.
 Proceso
Comprende la delegación de un proceso entero a
otra empresa que se especializa en el conjunto de
tareas que éste requiere, se utiliza regularmente en
el área de recursos humanos con el proceso de
reclutamiento.

Teoría Outsourcing
Áreas en las que se aplica el Outsourcing
 Finanzas y contabilidad
Algunas de las funciones que comprende esta área
se delegan debido a que se considera que en lo
relativo a la administración, no son el núcleo de las
operaciones organizacionales, algunas de esas
funciones comprenden: la nómina de sueldos,
sistemas financieros, declaración de impuestos,
presupuestos, créditos, tesorería, entre otros.
 Administración de capital e inversiones
Generalmente la ocupan las empresas dedicadas a
invertir, ya que pueden delegar esa parte de los
servicios financieros, así como también los fondos
de cobertura y los fondos de inversión.

Teoría Outsourcing
 Administración inmobiliaria
Involucra una responsabilidad por ciertas funciones
como servicio al cliente, cafetería, arrendamiento de
estacionamientos, seguridad física, recuperación en
caso de desastres, entre otras.
 Recursos humanos
Se considera el área donde ha habido mayor
movimiento y ha recibido más atención, entre las
funciones que se subcontratan están: la nómina de
sueldo, el reclutamiento, la capacitación,
administración de quejas y sugerencias y
administración de beneficios para el personal.

Teoría Outsourcing
 Logística
Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la administración de
adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario, empaque, instalaciones,
administración del almacén, mantenimiento o limpieza, servicios de recepcionista, entre otros.

Teoría Outsourcing
Proceso de decisión del Outsourcing
El proceso que conlleva tomar una decisión para la
implementación de la externalización comprende seis
pasos, los cuales se enlistan a continuación:
I. Hacer
En este paso el responsable del proceso debe
comprometerse a seleccionar y a implementar la mejor
decisión, se empieza con un vistazo a grande rasgos los
objetivos a alcanzar y los cambios que generará en la
organización, sobre de eso se genera una estrategia.
II. Selección de actividades
Se deben identificar las tareas o funciones que se van a
externalizar y sobre de eso buscar y a analizar empresas
especializadas en dicha actividad, posteriormente se hace
una selección preliminar.

Teoría Outsourcing
implementación de la externalización comprende seis
pasos, los cuales se enlistan a continuación:
III. Escoger la empresa
Este paso es muy específico, ya que se analiza un grupo de empresas
que se analiza una por una con respecto a criterios específicos
dependiendo de las necesidades de la empresa y la experiencia y/o
nivel de especialización de la empresa que proveerá el servicio,
también se empiezan a detallar las cláusulas del contrato.
IV. Contrato
La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que
ninguna de las dos partes necesite consultarlo, ya que en éste se
detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le agregan
restricciones y las obligaciones de ambas partes.

Teoría Outsourcing
implementación de la externalización comprende
seis pasos, los cuales se enlistan a continuación:
V. Transición
A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se
ha detallado el contrato, por lo que ahora se presenta
un plan de transición en el cual se estipulan las
medidas de progreso que debe tener la empresa que
se contrata.
VI. Administrar y mejorar
Debido a que el Outsourcing requiere de una estructura debe ser revisado por ambas partes, por lo
que se debe poner a alguien a cargo para vigilar la operación, se establece un sistema de estándares
para medir la eficiencia del servicio y comprobar que se están cumpliendo los objetivos planteados.
Posteriormente se elabora un sistema de retroalimentación y sobre de ello se realizan evaluaciones.

Teoría de la calidad total
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad total es una sistemática de gestión a
través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus
empleados, de los accionistas, y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas
productivos, etc.
A partir de los años 50 y con motivo de una serie de
conferencias de Deming y Juran, discípulos de
Shewhart, a empresarios japoneses organizadas
por la JUSE ( Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las
principales teorías sobre la Calidad Total de autores
japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.

Japón había salido mal parado de la Segunda
Guerra Mundial y debía recuperarse. No
disponía de recursos propios excepto las
personas y su materia gris. Este fue el foco de
cultivo.
Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de
Toyota fueron: rigidez laboral (no podía despedir a
nadie), carencia de dinero(ausencia de capital que
además era caro, no podía comprar maquinas
modernas), limitación de mercado (no podía
exportar), etc.

Estas limitaciones forzaron a su creatividad a
buscar soluciones centrando su actividad en:
 Buscar la colaboración de las personas, ya
que no podía prescindir de ellas,
formándolos para que trabajaran mejor en
la consecución de los objetivos de la
empresa. Les hace responsables de ello.
 Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda
sistemática y exhaustiva de todo lo que no
se añade valor al cliente (despilfarro). Pone
a trabajar a todas las personas, ya
formadas y motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los
largo de los años han sido espectaculares; lo
podemos ver en la competitividad de sus
empresas.
Las metodologías y herramientas que
inicialmente se aplicaron al entorno de la
producción han transcendido a todos los
ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo
de gestión que se conoce como Calidad Total.
Cada uno de estos autores, con su visión particular,
enfatiza un aspecto diferente de la calidad,
marcando la evolución del concepto. Este hecho se
manifiesta en una paulatina redefinición del
concepto de calidad en paralelo a las nuevas ideas
que tienen lugar en cada etapa y en cada región.

AUTOR APORTACION
WALTER SHEWHART Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso
metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.
EDWARD DEMING Catorce puntos para la dirección.- Que se
debe contemplar para la dirección de la
empresa.
JOSEPH JURAN Trilogía de Juran.- “La planificación de la
calidad, control de la calidad y mejora de
la calidad son los instrumentos del
directivo en la gestión de la calidad”.
KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de
voluntarios, estables en el tiempo, que
tienen como objetivo principal mejorar la
calidad de los procesos y el entorno de
trabajo”

AUTOR APORTACION
TAIICHI OHNO
Just in time: “Sistema de gestión de
producción que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida,
en la cantidad precisa y en el momento
exacto”
MASAAKI IMAI
Kaizen: “Significa mejora continua en
japonés. Es el espíritu y practica de los
principios de mejora continua en la
empresa”.
GENICHI TAGUCHI
Ingeniería de la calidad: “Métodos para
el diseño y desarrollo de los procesos de
industrialización con el máximo de
eficiencia”.
KIYOSHI SUZAKI
Gestión Visual: “Es un sistema donde la
información necesaria para la gestión
operativa esta presente allí donde
trabajan la personas”

Representantes …
WALTER SHEWHART
Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico básico para
realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Representantes …
EDWARD DEMING
Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos
de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart.
Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la dirección en
la competitividad de las empresas.
Los 14 puntos Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del
trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.

Representantes …
Los 14 puntos Deming:
EDWARD DEMING
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor
de si mismas.
9. Rompen las barreras entre departamento.
10. Eliminar eslogan y consignas para los operarios, sustituyéndolos por
acciones de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su
trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el
método PDCA.

Representantes …
JOSEPH JURAN
La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se
basa en tres aspectos que se muestran en el
siguiente grafico: planificación de la calidad, control
de la calidad y mejora de la calidad.
En primer lugar, la empresa en la planificaron se fija
unos objetivos “coste de la mala calidad” y define
las acciones necesarias para alcanzarlos.
Posteriormente, aplica el control de calidad durante
el proceso de fabricación, tomando acciones
correctoras cuando se aleja de los objetivos. En
paralelo con el, va aplicando la mejora de la calidad
sistemáticamente para reducir el nivel de coste de
mala calidad.

Representantes …
KAORU ISHIKAWA
Después de trabajar durante una década en la
aplicación de la gestión de la calidad en la dirección
y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad
de involucrar también a los operarios.
Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos
de calidad.
Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño
grupo compuesto por personas voluntarias, que
resuelve los problemas de los niveles mas
operativos de la empresa. Todos sus componentes
pertenecen a la misma área de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien determina el
problema a resolver”.

Representantes …
KAORU ISHIKAWA
Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejoras en el seno de la
empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:
FUNCIONES DESCRIPCION
Involucrar y aumentar el compromiso de
las personas con su empresa
Herramienta para involucrar a las
personas en la obtención de mejoras en
su entorno de trabajo, a través del
análisis de problemas y propuestos de
cambios.
Canal de comunicación ascendente y
descendente
A través de los círculos se pueden
transmitir sugerencias de mejora a los
niveles superiores de la organización y
recibir información de la dirección.
Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén
apoyados desde la dirección de la empresa.

Representantes …
TAIICHI OHNO
Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor,
desarrolla el sistema de gestión de la producción
de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a tiempo. La
utilización del JIT esta orientada a mejorar los
resultados de la empresa con la participación de
los empleados a través de la eliminación de todas
las tareas o actividades que no aporten valor
(despilfarro), especialmente la reducción de
inventarios.

Representantes …
TAIICHI OHNO
El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a
continuación:
 Formación de la personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación
en flujo de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
 Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los
tiempos de cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).

Representantes …
MASAAKI IMAI
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las
principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa.
“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU
(innovación) se muestran a continuación:
PRINCIPIOS KAIRU
(innovación)
PRINCIPIOS KAIZEN
(mejora continua)
Cambios importantes. Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a especialistas. Orientado a todas las personas
Atención a grandes temas. Todo es mejorable.
Información cerrada. Información abierta, compartida.
Búsqueda de nuevas tecnologías. Uso de la tecnología existente.

Representantes …
GENICHI TAGUCHI
Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida
generada a la sociedad por un producto, desde el
momento de su concepción hasta el reciclado, por
no haber hecho lo correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no
calidad, pues las perdidas que los productos
originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo,
sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que
los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que
puedan originar a la sociedad(medio ambiente, etc.).
Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para
evaluar esta perdida y minimizarla.

Representantes …
GENICHI TAGUCHI
También ha desarrollado lo que se conoce como
ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de
productos y desarrollo de procesos de
industrialización. Estos métodos buscan la robustez
de los productos, es decir, hacerlos insensibles:
 La variabilidad debida a las diferencias
condiciones de uso que puedan tener.
 La variabilidad que incorporan las materias
primas que se utilizan para fabricarlos.
 La variabilidad propia del proceso de fabricación.

Representantes …
GENICHI TAGUCHI
FUNCIONES DESCRIPCION
Diseño de experimentos
Uso de los conceptos estadísticos para
reducir el numero de experimento a
realizar para la obtención de los mismos
resultados.
Robustez del proceso
Uso de los conceptos estadísticos para
reducir el numero de controles del
producto y proceso, mediante el diseño
de un proceso que cubra fácilmente (de
forma robusta) las especificaciones del
producto.

Representantes …
KIYOSHI SUZAKI
Una de las principales aportaciones de este autor es su
teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia
de la disponibilidad de la información necesaria para cada
persona en su proceso de trabajo.
Una aportación mas moderna de este autor es la “mini
compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas de
trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera una “mini
empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos a
cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.
Toda esta información esta disponible y a la vista para
todos los componentes de la mini empresa.
Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal,
a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del recurso
inteligente de todas las personas de la empresa.

DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total o Excelencia puede definirse como
una estrategia de gestión de la organización que
tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos
sus grupos de interés, normalmente empleados,
accionistas y la sociedad en general.
El concepto de calidad se ha ido completando y
ampliando con la aportación de muchos expertos,
entre los que destaca por su gran impacto Walter
Shewhart. La principal aportación de este
extraordinario físico, ingeniero y estadístico
estadounidense fue el ciclo de mejora PDCA, por
sus siglas en inglés: Plan= Planificar, Do= Hacer,
Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
El esquema PDCA representa lo que todos
realizamos en nuestro quehacer diario a nivel
individual y a nivel de organización: planificamos
lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a
llevar a cabo, lo ponemos en práctica,
vamos viendo si estamos logrando nuestros
objetivos (en la organización a través
de indicadores). Finalmente, en el caso de no
lograrlo nuestras metas, cambiamos nuestra
planificación para ser más efectivos en el futuro, y
así sucesivamente.
American National Standards Institute (ANSI)
“ La totalidad de particularidades y características
de un producto o servicio que influye sobre su
capacidad de satisfacción de determinadas
necesidades”.

Principios fundamentales de la Calidad Total
La concepción actual de la calidad responde a
diferentes aportaciones y teorías que han ido
surgiendo a lo largo del siglo XX. En la
actualidad, la Calidad Total es un conjunto de las
mejores prácticas en el ámbito de la gestión de
organizaciones. A este conjunto de mejores
prácticas se les suele denominar los 8 principios
de la Calidad Total:
1.Orientación hacia los resultados.
2.Orientación al cliente.
3.Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4.Gestión por procesos y hechos.
5.Desarrollo e implicación de las personas.
6.Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7.Desarrollo de alianzas.
8.Responsabilidad social.

Objetivos de la Calidad Total
 Bajar los costos
 Asegurar tiempos de entrega
 Mantener condiciones seguras de trabajo
 Elevar la moral
 Reducir el desperdicio y el re trabajo
 Incrementar la armonía del trabajo
 Simplificar
 Incrementar la calidad de vida en el trabajo
 Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

Entre las principales características de la
gestión de calidad total se destacan:
 Enfoque en el cliente. Se refiere a que gran
parte de los esfuerzos de la empresa se dedican
a satisfacer las expectativas del cliente, tanto
para la oferta de productos como de servicios.
 Liderazgo alineado con los objetivos de la
organización. Se refiere a que los objetivos de
la empresa deben estar alineados con la filosofía
de la mejora continua.
 Importancia de los empleados internos. Se
refiere a que el desarrollo y crecimiento de las
personas dentro de la empresa es tan importante
como darle lugar a su opinión.

Entre las principales características de la
gestión de calidad total se destacan:
 Gestión basada en la mejora continua. Se
refiere a que cada toma de decisiones y
desempeño de la gestión debe accionar desde el
cuestionamiento y autoanálisis previo, a fin de
mantener la mejora continua.
 Importancia de los empleados externos. Se
refiere a que los clientes, los proveedores y
demás personal externo a la empresa son de
igual importancia como sus empleados internos.
Fomentar la mejora continua en la relación con
cada parte resulta primordial para alcanzar un
nivel de calidad total.

¿Cuales son las ventajas de implantar modelos de calidad
total?
La apuesta por la “Calidad Total” a escala internacional ha dado
lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la
Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:
 Por un lado, identifican los principios de la
excelencia mediante un marco o modelo de gestión, formado
por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de
las organizaciones.
 En segundo lugar, sirven como instrumento de
autoevaluación para el personal interno de las
organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan
dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de
premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones
externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

Diagrama de causa y efecto
Una de las herramientas de la calidad total
propuestas por Kaoru Ishikawa fue el diagrama de
causa y efecto, también conocido como diagrama
de espina de pescado. Consiste en un esquema
que permite analizar las causas de un problema
teniendo en cuenta diversos factores que
intervienen durante todo el proceso, no solo la
consecuencia en sí misma.
El diagrama permite visualizar todos los factores
que pueden haber causado el problema, para
analizar y corroborar cuál fue el factor puntual que
actuó como desencadenante. La solución estará
en eliminar la causa, para solucionar el
problema.

Un ejemplo de la aplicación del diagrama causa
y efecto es ante el problema de productos
defectuosos. Se pueden analizar diversos
motivos, como:
 La maquinaria: El equipo puede estar dañado o
con falta de mantenimiento.
 Los métodos: La falta de control de calidad o la
necesidad de optimizar los tiempos de
producción.
 La materia prima: La calidad es inferior o el
material vino defectuoso.
Identificadas las posibles causas, se puede
corroborar qué fue lo que ocasionó el problema, en
este caso, un producto defectuoso.

Otros modelos de la calidad total
Además del diagrama de causa y efecto elaborado
por Ishikawa existen otras herramientas más
actuales que se emplean en la gestión de calidad
total. Entre las principales herramientas se
destacan:
 Instrumentos de evaluación del
personal. Permiten identificar diversas causas,
tanto personales como del entorno empresarial,
que interfieran en el desempeño del empleado.
 Modelo de calidad de Malcolm
Baldrige. Permite mejorar el desempeño y la
capacidad de innovación de las empresas, a
través del cuestionamiento y la autoevaluación
realizadas de manera periódica.

Otros modelos de la calidad total
Además del diagrama de causa y efecto elaborado por Ishikawa
existen otras herramientas más actuales que se emplean en la
gestión de calidad total. Entre las principales herramientas se
destacan:
 Listados de buenas prácticas. Permiten reforzar la filosofía
empresarial en base a la mejora continua. Las buenas prácticas
pueden estar asentadas por escrito en un documento, ser
enviadas a modo de recordatorio por correos electrónicos o formar
parte de la cartelería en diversas áreas de la empresa.
 Certificaciones externas. Permiten contar con el aval de nivel de
calidad de la empresa, a través de certificaciones emitidas por
entidades de auditoría externa o por organizaciones
especializadas en controlar las normas de calidad de la empresa

Teoría z
La Teoría Z es un tipo de gestión organizativa que
fue desarrollado en 1981 por el estadounidense de
padres japoneses, William Ouchi. Esta teoría,
también conocida como el método japonés, propone
que no se intente desligar la condición de ser
humano del empleado, puesto que la humanización
en la relación jefe-trabajador aumenta
la productividad.
William Ouchi es autor de la Teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio a partir de 1973, el estudio
comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Abriendo emprendido la investigación con
Richerd T Pascale, según afirma en su obra, solo se realizaron en forma conjunta la primera fase de
la entrevista más de veinte empresas japonesas y norteamericanas; la segunda fase la realizo
posteriormente Pascales y otros (consultar el secreto de la técnica empresarial japonesa, Pascale y
Athos, Grijalbo.

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