Manejo de conflictos en organizaciones

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MANEJO DE CONFLICTOS
Autor: Ing. César Morales Guerrero
Email: cesar.morales.guerrero@gmail.com

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Contenido
Objetivo:....................................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................................ 3
El conflicto en la sociedad...................................................................................................... 3
El conflicto en las organizaciones.......................................................................................... 4
Antecedentes............................................................................................................................... 7
Definición: ................................................................................................................................ 7
Tipos de conflicto .................................................................................................................... 9
Cómo se forma el conflicto (causas) ................................................................................... 11
Etapas de desarrollo del conflicto........................................................................................ 14
Enfoque social haca el conflicto........................................................................................... 16
Los valores del conflicto: ...................................................................................................... 19
Métodos para el manejo del conflicto.................................................................................. 21
Formas de aplicar los métodos............................................................................................ 32
Estilo personal para manejar el conflicto ................................................................................ 33
Habilidades para el manejo eficaz del conflicto ..................................................................... 38
Percepción............................................................................................................................. 39
Asertividad ............................................................................................................................. 44
Empatía.................................................................................................................................. 50
Manejo de las emociones..................................................................................................... 57
Actitud, disposición para resolver........................................................................................ 59
Crear una nueva narrativa.................................................................................................... 65
Revalorización propia ........................................................................................................... 74
Reconocimiento de la “otra parte”........................................................................................ 75
Identificar los intereses subyacentes................................................................................... 78
Manejo del poder cooperativamente ................................................................................... 81
Desarrollo creativo de opciones........................................................................................... 84
Apoyo en criterios objetivos.................................................................................................. 86
Conclusión................................................................................................................................. 88
Bibliografía................................................................................................................................. 91

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Objetivo:
Al finalizar el curso el participante manejará en forma más efectiva sus
interacciones personales, a través del conocimiento de técnicas de diagnóstico de
conflictos y de la práctica de habilidades para el manejo eficaz de los mismos.
Introducción:
El conflicto en la sociedad
Los acuerdos entre los individuos en las sociedades tienen como finalidad
aprovechar lo mejor de cada ser humano: su experiencia, conocimiento,
especialidad y fortaleza para, conjuntamente con otros, poder desarrollar o llevar a
cabo una actividad compartida que los beneficie, entendiendo por beneficio, el
disfrute, la utilidad o simplemente la satisfacción de un deseo.
De acuerdo con la valoración que cada persona realiza de sus relaciones con los
demás, formales e informales, puede percibir desequilibrios (o asimetrías), que
generan espacios para el surgimiento de diferencias, que se presentan cuando al
examinar la relación, una de las partes considera que no está recibiendo lo
esperado, acorde a sus intereses o deseos.
En algunos casos, las personas establecen que lo importante es tomar la mejor
tajada al inicio, desconociendo que por esa misma razón, la relación tendrá
problemas para su continuidad y consolidación en el mediano y largo plazo. La
parte que considera que se encuentra en una posición desventajosa, muy
probablemente iniciará procesos que sugieran una forma de equilibrio o de
ganancia a su favor, buscando actuar diferente a como lo ha hecho hasta ese
momento, donde encuentra una relación desigual y con pérdida para ella.
A estas manifestaciones de inconformidad, de deseo o de intención de cambiar los
términos de una relación les llamamos conflicto, y no siempre son manifestadas
por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y
mecanismos que usa una persona para expresar lo que siente frente a
circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma
para cambiar los términos o las reglas de la relación.
El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida,
manteniendo condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive; hace
parte de su estructura de pensamiento a los modelos mentales o marcos
referenciales de la persona y se manifiesta a través de actitudes y procedimientos
que constituyen la individualidad de la persona.

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El conflicto inicia cuando alguien percibe que la otra parte lo está afectando o
puede con el tiempo afectarlo de manera negativa, en cosas que la persona
percibe, estima o considera importantes para ella; situaciones que pueden ir de lo
más sencillo hasta lo más complejo, como puede ser el sistema de valores o
principios de cada persona en la organización y su compatibilidad con otros.
La primer escuela que analizó el conflicto, que llamaremos “tradicional” por el
período en que se estableció, está presente en muchas culturas y afirma que el
conflicto debe ser evitado, pues su presencia indica un mal funcionamiento de los
grupos, concibe al conflicto como algo disfuncional, resultado de una mala
comunicación y poca confianza entre las personas y, en las organizaciones,
debido a una falta de los administradores para responder a las aspiraciones de los
empleados, funcionarios y directivos. En consecuencia, se pensaba que se debía
evitar el conflicto, y para ello, deberíamos buscar las causas y eliminarlas, para
regresar a los buenos niveles de productividad del grupo y el crecimiento
organizacional.
Otra tendencia, llamada de “relaciones humanas”, movimiento que se mantuvo
vigente entre los años 1930 y 1990, señala que el conflicto es natural y no
necesariamente malo, y por el contrario, puede ser un potencial que genere mejor
desempeño en los grupos, razón por la cual debe ser aceptado y no se le puede
eliminar de tajo, señalando beneficios para las personas, los grupos y las
organizaciones.
Una tercera escuela, la más moderna (inició en los 90´s), llamada “de interacción”,
argumenta que el conflicto, además de ser positivo, es necesario para conseguir la
efectividad que se requiere dentro de grupos organizacionales, es una posición
que argumenta la necesidad de estimular el conflicto. Las principales razones
expresadas son que los grupos pacíficos, tranquilos y apacibles, están propensos
a ser estáticos, apáticos y pierden la capacidad de respuesta a los cambios, y por
ende, la de ser creativos, razón por la cual es importante mantenerlos con un nivel
mínimo de conflicto continuo, que permita la autocrítica y la creación permanentes.
El conflicto en las organizaciones
Cuando los grupos de trabajo en una organización son grandes y los niveles de
especialidad abundantes, la posibilidad de conflictos es muy grande; asimismo,
existe un síntoma de conflicto creciente en aquellas organizaciones o empresas:
con alta rotación de personal, en las que las responsabilidades no son claras,
donde no se tienen claros los objetivos organizacionales, donde no se comparte
una visión o misión y cada quien aporta lo que puede o lo que quiere.

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Todo ello se representa claramente en organizaciones con falta de líderes y
administradores efectivos; unos tímidos y otros temidos; los primeros
caracterizados por no saber qué hacer o por depender de otros que tienen que
decirles cómo hacer lo que les corresponde, y los segundos que operan por
esquemas tradicionales de administración militar, donde el aprendizaje y los logros
se consiguen con sangre, sudor y sufrimiento.
Los conflictos que no son bien tratados pueden iniciar con algunas escaramuzas
que, para quien las realiza pueden ser insignificantes; muchas veces son
“defensas naturales”, pero van obteniendo respuestas de sus “contrincantes” que
tratan de responder de la misma forma, haciendo cada vez más profunda la
diferencia hasta llegar a niveles que, muchas veces, las partes en conflicto no
sospechan o no imaginan que se pueda llegar.
Es muy agradable, y se podría decir hasta placentero, llegar a un sitio donde
existe un ambiente armonioso, donde la gente sonríe, donde se es fácilmente
parte del medio y se encuentra lo que se necesita; donde se puede compartir, ser
parte del proceso, recibir y entregar aportes que como individuo hacen también
parte de la sociedad, de la comunidad; donde se pueden socializar las ideas, por
absurdas que parezcan. Estos lugares sí existen, y seguramente usted ha
detectado algunos.
Las diferencias entre unas organizaciones y otras están demarcadas por las
personas que ocupan esos lugares, por nosotros mismos, por la relación que
establecemos y la forma de interrelacionarnos; por ende, por la forma de tratar y
transformar los conflictos.
Lo importante es poder evaluar qué hay detrás de toda esa forma de atención, que
privilegia lo humano, donde la sencillez sobresale en la jerarquía y donde el valor
agregado, el plus, lo constituye la gente y no el producto. Probablemente en esos
sitios organizacionales el conflicto tiene un tratamiento adecuado.
En los estudios e investigaciones sobre organizaciones, se ha tratado el tema a
través de varias teorías que exponen la necesidad de entender que lo fundamental
son las personas. El recurso humano constituye el punto de partida y de encuentro
sobre el que se proyecta el futuro de un grupo social, el cual define el tipo de
relaciones que desea administrar, ya sean éstas conflictivas y de choque, o
agradables, constructivas, de crecimiento y desarrollo. El éxito radica en qué tipo
de administrador, negociador, mediador o conciliador es usted, si sus cambios son
solo de fachada o lo son en lo fundamental, de impacto, de y para la gente. Tenga
cuidado si sólo se ocupa de la pintura y no de los muros institucionales; debemos
llegar e impactar en los cimientos de la organización.

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Cuando el personal de nuevo ingreso llega a una organización, al entrar por la
puerta principal, es el momento en que la institución y el futuro empleado,
funcionario o colaborador, exponen su interés por unirse, compartir y brindar lo
mejor de cada uno, para el bienestar de ambos. Sin embargo, en algunas
organizaciones, después de un tiempo pareciera ser que muchos ingresos se
hubieran hecho por la puerta de atrás; el comportamiento no es el esperado por
ambas partes, se inician complejas relaciones que muchas veces el cliente no ve
pero siempre siente y lo más espectacular es que los implicados piensan que
nadie los detecta en sus comportamientos, pero es importante que entiendan que
ésta es una exposición al pleno sol de la organización. La diferencia es el conflicto,
el problema que no es tratado adecuadamente en la organización, y afecta a
todos, baja la productividad, desanima y genera pérdidas conjuntas.
Es en ese momento, cuando hace su aparición un colaborador en la organización,
cuando comienza su actividad frente a un nuevo reto o experiencia, es donde se
deben expresar y entregar por parte de la organización los elementos para que se
puedan lograr las metas y objetivos de la inversión que se realizó. Se expresa a
partir de ese momento cuál es el ámbito en que el colaborador podrá operar, hasta
dónde llegará. Si bien es cierto que dependerá en gran medida de él (ella), la
organización debe facilitar que él mismo pueda demostrar toda su capacidad, pues
no es posible ser creativo si no existe la oportunidad de serlo; no es posible crecer
en la organización, si los cargos son diseñados para enanos; no es posible innovar
si no se comparte la información. Contrate y dé confianza, no gaste dinero en
recurso humano en el que usted no cree.
Es necesario convencernos que no se puede seguir haciendo más de lo mismo,
no seguir viviendo en el ayer; invertir en su futuro, en su gente (empresa, familia,
grupo de amigos) y armar una organización de valores: confianza, autonomía,
respeto, trabajo en equipo y participación. Venderlos así y trabajar para que todos
los sigan; eliminando en la organización toda clase de batallas que impliquen
guerra de todos contra todos, sin importar quién quede en el camino o quién
pierda.
Es común observar que en algunas organizaciones existen batallas permanentes
entre diversos grupos, luchando por salarios, por cargos, por nombramientos, por
formación, por dádivas, por privilegios, etcétera. Sin embargo, debemos
diferenciar las pugnas internas que son parte de una competitividad sana y
necesaria a diferencia de las que son guiadas por intereses egoístas. Se debe
promover la competencia con y por la creatividad.
Esquemas de competir para ser los primeros a través de cualquier medio son
destructivos y generan un desgaste institucional: fuertes contra débiles, para

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derrotar en la batalla, y no son la mejor forma de llevar las organizaciones al éxito.
Lo que demuestra esta actitud, es la falta de orientación, carencia de líderes, poco
profesionalismo en la organización y falta de enfoque para manejar y tratar la
diversidad, la heterogeneidad y el conflicto.
La capacidad humana para atender de manera oportuna y madura el conflicto y la
energía que emerge dentro de nuestras organizaciones está íntimamente ligada
con la capacidad para formar grupos al interior de la organización y de la
sociedad, y mantener relación con ellos. La identificación dentro del propio grupo
es un proceso cognitivo de adaptación social que hace posible generar seguridad,
confianza y cohesión, desembocando en eventos de cooperación, solidaridad y
justicia; sólo así, la organización familiar, empresarial y social conducirá
adecuadamente el tratamiento de sus diferencias.1
Antecedentes
Definición:
Muchos investigadores sociales han definido el conflicto:
“Situación en la que dos personas no están de acuerdo con la forma de actuar de
una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.”
“El conflicto se produce cuando concurren de manera enfrentada intereses o
necesidades de unas personas con los de otras, o de unos grupos frente a los de
otros, o de cualquiera de éstos con quien detenta el poder. Vistas así las cosas,
nos damos cuenta de que no hay vida social sin conflictos. Éstos son
consustanciales a nuestra vida y a nuestra convivencia, y evitarlos u ocultarlos
solo conduce a complicar aún más su resolución.”
“Un conflicto es una situación en que dos o más individuos o grupos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la
parte rival -incluso cuando tal confrontación no sea física o sea sólo de palabras-
para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.”
“El conflicto es consustancial al ser humano como ser social que interactúa con
otras personas con las que discrepa y tiene intereses y necesidades
contrapuestas. El conflicto es ineludible y por mucho que cerremos los ojos o lo
evitemos, continúa su dinámica.”
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Negociación y transformación de conflictos: Reto entre escasez y bienestar. Russed Yesid Barrera S.

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“Son situaciones de la vida cotidiana que pueden ocurrir en el ámbito personal,
familiar o comunal, en las que dos o más personas, o grupos, tienen intereses
contrapuestos. Los conflictos sociales son situaciones reales en las que están
involucrados dos o más sujetos sociales, grupos o Estados y suele nombrarse con
otras acepciones como contradicción, disputa, diferencia etc.”
El psicólogo inglés y destacado investigador de la creatividad, Edward De Bono
considera que el problema del conflicto no se encuentra en el conflicto mismo, sino
en las creencias de las personas, y dice al respecto:
“Las creencias son muy difíciles de erradicar o alterar. A menudo las personas
prefieren mantener una creencia aunque tengan que negarse a aceptar la
evidencia que les muestran sus sentidos. El conflicto surge cuando un sistema de
creencias cree que los valores que de él se desprenden deben ser aplicados en
todas partes y adopta como misión hacer que ello suceda.”
De acuerdo con todos estos enunciados, podríamos concluir que:
El conflicto es un fenómeno natural, propio de la condición del ser humano y se
presenta en todos los tipos de relaciones interpersonales.
Según la opinión de muchos investigadores, desde que el hombre empezó a vivir
en sociedad, el conflicto ha existido con él, como respuesta natural a la limitación
de recursos, a la insatisfacción de sus necesidades, a la defensa de valores, a
equivocadas percepciones y como fruto de una deficiente comunicación.
Conflicto, entonces, es la percepción que tienen dos o más personas de una
incompatibilidad en sus acciones u objetivos, lo que genera tensión entre ellas.
Las personas en conflicto sienten que la ganancia de uno es pérdida para el otro.
Sin embargo, sin conflicto las personas rara vez enfrentan y resuelven sus
problemas, de donde resulta que una relación sin conflicto resulta apática.
Mientras existan los seres humanos, los conflictos continuarán, ya que resultan ser
un elemento necesario en la interrelación humana que estimula la creatividad y el
desarrollo. Sin las diferencias en lo que queremos, en lo que valoramos y en cómo
vemos el mundo, sería casi imposible el cambio.
Lo importante no es, entonces, si existen o no las diferencias, sino cómo las
manejamos.
¿Un problema es un conflicto?
Un problema no es un conflicto, pero puede convertirse en uno. Va a depender de
la actitud que las personas o los grupos tengan frente a una situación

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determinada. Por ejemplo: Un grupo de comunidades pueden tener una serie de
limitaciones porque no tienen acceso al servicio público de electricidad, entonces
se dice que tienen un problema en común, donde incluso las autoridades y la
población pueden unirse para juntos lograr que dicho servicio les llegue en un
corto tiempo. Pero si en vez de trabajar unidos la población y las autoridades se
enfrentan porque las autoridades no consiguen el servicio o porque no hacen nada
para conseguirlo, entonces el problema de la falta de luz se habrá convertido en
un conflicto.
¿Conflicto es igual a violencia?
Conflicto NO es igual a violencia, pues no todos los conflictos son violentos. Los
conflictos pueden surgir, desarrollarse y solucionarse sin que se den situaciones
de violencia.
Es así que, la violencia es una forma de reaccionar frente al conflicto, pero no es
la única forma. La violencia puede expresarse en acciones que causan daño en la
persona (físico o emocional), en los bienes de la otra parte en conflicto o en un
tercero (persona no relacionada con el conflicto).
La violencia puede expresarse de diferentes formas, en acciones tales como:
 Violencia física: Golpes que intentan ocasionar daño en el físico de la
persona.
 Violencia psicológica: Acciones que pretenden lastimar a la persona sin
ocasionar daño físico: Gritos, insultos, burlas, amenazas con la mirada o
indiferencia.
 Violencia material: Acciones que pretenden lastimar a la otra persona
causando daños en las propiedades de ésta (destrucción o daño en sus
bienes) o impidiendo su libre acceso a servicios (interrupción del paso en
carreteras), o invasión de propiedad ajena.
Tipos de conflicto
Los conflictos pueden suceder en situaciones distintas, cada una de ellas tiene su
propia particularidad. Teóricos como Alexis Codina (2006), Soraya El Achkar e
Ileana Ruíz (2005) distinguen tres tipos de factores que generan el conflicto: a) los
intrapersonales; b) los interpersonales y c) los sociales/laborales. Veamos a
continuación las características abordadas por ellos:
a. Conflicto Intrapersonal:
El conflicto surge como consecuencia de la insatisfacción personal y de
contradicciones que sienten internamente las personas. Este tipo de conflicto nos

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remite al conflicto interior con uno mismo: en diversas ocasiones, nos debatimos
entre aquello que queremos hacer y aquello que sentimos debemos hacer;
conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemáticas.
El conflicto surge de la tensión mantenida entre la realidad de la persona y sus
aspiraciones; fundamentalmente se presenta en los momentos de crecimiento
personal y se acompaña de resistencias interiores a la transformación y del deseo
de protección.
El conflicto tiene lugar cuando existen apegos que tiran de la persona, aunque
represente degradación personal. Tras la resolución del conflicto se vislumbran las
aspiraciones hacia una vida más plena, pero la posibilidad de cambio topa con
obstáculos internos.
En el propio itinerario biográfico, los episodios conflictivos suelen tener como
consecuencia la madurez y el desarrollo personal.
b. Conflicto Interpersonal:
El conflicto emerge de enfrentamientos entre las personas; las diferencias suelen
ser por sus intereses, valores, normas, y se mantiene una deficiente
comunicación.
Brota de la insatisfacción de determinadas necesidades básicas de
reconocimiento y valoración, posesión o poder; ante el respaldo o rechazo de la
legitimidad de los reclamos.
Se produce usualmente por las exigencias desbordadas de una persona, y
también por situaciones que permanecen en estado latente durante mucho tiempo
y no emergen por no aflorar la conciencia.
Algunos conflictos pueden ser intergeneracionales (la edad y la propia historia),
porque proceden de diferentes modos de mirar, de posicionarse y/o de reaccionar
ante las situaciones que generan malentendidos e incomprensiones.
c. Conflicto Social/laboral:
Las relaciones sociales son relaciones de poder y ellas abarcan el mundo
económico, la política, lo laboral, las identidades y los símbolos, el género, etc.
El conflicto surge así de problemas vinculados con el trabajo, y pueden ser
problemas de relaciones que se establecen o se rompen entre individuos, grupos
de trabajo, departamentos, etc.

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En este tipo de entornos, suelen ser la injusticia, la ilegitimidad o la extralimitación
de atribuciones en las relaciones de poder, las que desencadenan el conflicto.
Cuando las situaciones de injusticia son muy lacerantes y se prolongan en el
tiempo, pueden dar lugar a explosiones de violencia espontánea u organizada, por
lo general a causa del abuso de poder.
Cómo se forma el conflicto (causas)
Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos
organizacionales. Éstas no deben entenderse como causas únicas ni directas,
dado que la presencia de un conflicto remite generalmente a múltiples factores.
A pesar de esa multiplicidad, las causas de un conflicto pueden agruparse en tres
categorías: a) Estructurales, b) de comunicación y c) personales.
a. Causas estructurales:
Responsabilidad ambigua: Cuando dos personas u áreas tienen
responsabilidades relacionadas sin que sus fronteras estén claras, hay más
probabilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y
responsabilidades están claramente definidos, las expectativas y comportamientos
esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el
conflicto.
Conflicto de roles y/o poder: Cuando no están bien establecidos, entendidos y
aceptados los distintos roles de las personas, es muy probable que existan
contradicciones en las expectativas e interpretaciones que cada persona tiene de
sus propios roles, con la subsecuente lucha por asegurar poder, influencia y
ventajas sobre los recursos escasos (bienes o servicios).
Objetivos aparentemente opuestos: Cuando los intereses de las partes son
divergentes, hay posibilidades de que se produzcan conflictos. Un caso muy
frecuente de conflictos de intereses en las organizaciones ocurre cuando existe
competencia por la percepción de que los objetivos de las áreas son
contrapuestos.
Dependencia: El grado de dependencia y complementariedad entre equipos es
una variable que puede funcionar como promotora de potenciales conflictos.
Cuando una parte confía a otra la realización de una tarea o el abastecimiento de
recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto. Este caso es muy
usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los
conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo.

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Regulaciones de control: Los procedimientos estandarizados, reglas y políticas
cumplen dos funciones simultáneas: por un lado, reducen la probabilidad de
conflicto porque predicen las relaciones y reducen la toma de decisiones
arbitrarias. Sin embargo, por otro lado, aumentan el grado de control, por lo que si
una de las áreas manifiesta autonomía o un alto grado de creatividad,
constantemente enfrentará esos marcos reguladores creando nuevos conflictos.
Conflictos previos no resueltos: Si aumenta el número de conflictos previos no
resueltos, se manifiesta una situación proclive al conflicto. El grado de resolución
que se haya dado a un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros
conflictos. Es decir, que las experiencias previas de las partes crean las
condiciones. Así es como la supresión de conflictos mediante el uso de poder o los
compromisos no cumplidos generan condiciones y expectativas que auspician
conflictos posteriores.
b. Causas debidas a la comunicación:
La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación. Por lo
general, se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son
producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que
recibe.
Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados.
Es posible distinguir entre las variables comunicacionales las grupales/
organizacionales, y aquellas que refieren a lo interpersonal.
Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflicto son:
 Ausencia de comunicación (huecos llenados por rumores y chismes),
 Intercambio insuficiente de información (obstáculo al acceso o al flujo)
 Ruido (barreras) en los canales de comunicación,
 Duplicación/divergencia de mensajes,
 Abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails)
Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son:
 Los problemas semánticos,
 Los malos entendidos,
 La distorsión de los mensajes,
 Los dobles mensajes,
 La separación de las partes: Si están físicamente separadas, se aumentan
las posibilidades de malos entendidos. En las comunicaciones a distancia,

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características de la era global de los negocios, esto representa una fuente
potencial de conflictos.
c. Causas debidas a la personalidad:
Se refieren a las características de personalidad, que definen la actitud de cada
persona frente a los acontecimientos. Hay ciertas personalidades que son más
propensas que otras para generar conflictos.
También influyen los sistemas individuales de valores de cada una de las
personas involucradas en la relación, que definen la manera en que una persona
interpreta una determinada situación. Los valores propios influyen en la formación
de prejuicios y criterios de trabajo, y la historia personal condiciona nuestro modo
de generar y resolver situaciones conflictivas.
Personalidad y valores definen por lo general la forma en que enfrentamos un
conflicto, de tal manera que hay una tendencia natural para mostrar “lo que
queremos” (nuestra posición), y mantener ocultas las razones de “por qué
queremos lo que pedimos” (nuestros intereses):
Posiciones (lo que quieren y piden las partes):
 Lo que expresamente pedimos, son fáciles de identificar por la otra parte
 Usualmente son excluyentes con lo que pide la otra parte
 Son poco negociables, somos reacios a sacrificar lo que abiertamente
pedimos
 Se sustentan en nuestros intereses
Intereses (las razones por lo que las partes quieren lo que piden):
 Lo que usualmente ocultamos y tememos revelar: necesidades de
seguridad, bienestar económico, reconocimiento, sentimiento de
pertenencia, deseos, preocupaciones
 Usualmente no son excluyentes con lo que siente la otra persona: algunos
son compartidos, otros son simplemente diferentes y muy pocos son en
realidad contrarios
 Si se conocen, hay muchas formas de satisfacerlos, por lo que se
consideran negociables

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Etapas de desarrollo del conflicto
Todo conflicto tiene su propia dinámica, en la cual es posible diferenciar tres fases.
Para analizar y conocer un conflicto es importante identificar las características de
cada fase, pues cada una de ellas define varias opciones para manejar el conflicto
con eficacia.
Fase 1: Incomodidad, tensión:
En su inicio, todo conflicto se desarrolla con lentitud y poca intensidad, su carácter
es personal y las señales que se envían hacia el exterior son difusas. En esta fase
hay la oportunidad de muchas alternativas para manejar el conflicto de manera
constructiva, pero generalmente no se actúa a tiempo porque es muy difícil
interpretar correctamente los primeros indicios, o porque no queremos enfrentar
los sentimientos negativos que sentimos.
Fase 2. Escalada:
La segunda fase se presenta con más rapidez, y la intensidad del conflicto
aumenta en forma drástica. En esta fase todos los involucrados saben que hay un
conflicto y no pueden ignorarlo. Es una fase crucial donde, o se decide la
resolución del conflicto, o avanza directamente hacia la crisis total (fase tercera).
Si los involucrados se aplican con determinación, esfuerzo, voluntad, experiencia y
disciplina, pueden lograr analizar conscientemente el conflicto; la resolución del
mismo es todavía una alternativa viable. En este momento también podría
decidirse la búsqueda de apoyo de alguien neutral para facilitar el manejo del
conflicto (mediación, conciliación).
Fase 3. Crisis abierta:
En esta fase el conflicto es incontrolable, la crisis es total y los involucrados ya no
pueden, ni quieren, buscar soluciones: hay una sola opción: ganar o perder. El
único apoyo capaz de manejar el conflicto es la intervención de un especialista en
mediación o conciliación.
A continuación veremos cómo se comportan en las diferentes etapas del conflicto:
 La percepción,
 Los sentimientos,
 La actitud,
 La comunicación y
 La cooperación

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Percepción:
Fase 1: Incomodidad Fase 2: Escalada Fase 3: Crisis
Se perciben diferencias
de intereses, valores y
opiniones.
Hay un enfoque mayor
en los aspectos que
separan que en los que
unen.
La percepción se
distorsiona: la
observación cuidadosa
es reemplazada por la
imaginación.
Cualquier gesto de
intento de reconciliación
es interpretado con
malas intenciones.
Se percibe a la otra parte
como un enemigo
irreconciliable; la
situación se ve sin salida.
Sentimientos:
Algo “anda mal”, pero
nadie entiende qué es,
Hay confusión, tensión,
preocupación; la intuición
se mantiene alerta.
Desaparece la
disposición de buscar
soluciones que
favorezcan a ambas
partes. Resignación.
Se manifiestan
agresividad, rabia,
venganza.
Actitud:
Hay impaciencia con la
otra parte. Mientras
aumenta la
desconfianza, disminuye
la disposición de ayudar
y aconsejar al otro.
Se exageran las
diferencias de opinión y
los valores. Se
descalifica y desprestigia
al otro, se le culpa de
todo. Se quiere tomar
ventaja.
Hay ganas de destruir al
otro, se llega a
descalificar e insultarle
en público.
Comunicación:
Se retiene información, y
la que se comparte se
interpreta de manera
personal y emocional,
tendencia a crear
supuestos.
Las discusiones se
disgregan en detalles, no
hay franqueza en ellas.
Las discusiones, a más
de falta de sinceridad,
abundan en mentiras,
engaños, secretos y
acusaciones.
Se presenta la
agresividad.
Las partes ya no se
comunican y, cuando lo
hacen, es para proferir
amenazas.

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Cooperación:
Disminuye la disposición
a compartir tareas con el
otro, cada uno prefiere
hacer las cosas “a su
manera”; es difícil llegar
a acuerdos mutuos.
Estrategia competitiva
donde prevalece la
imposición de propuestas
El contacto entre las
partes se reduce al
mínimo.
Cada parte busca sus
propias alianzas y
empiezan a surgir las
intrigas.
No existe la cooperación.
Se intenta boicotear a la
otra parte con acciones
directas (por ejemplo
denuncias)
Enfoque social haca el conflicto
A continuación se presentan distintos puntos de vista acerca de los conflictos,
detallando sus características.2
Conflicto como algo negativo:
El conflicto puede llegar a presentar aspectos negativos importantes, con lo que
desvía los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular,
tiempo y dinero. El conflicto también afecta en forma negativa el bienestar
psicológico de los empleados y ocasiona estrés.
Si son graves las opiniones, ideas o creencias enfrentadas, quizá conduzcan al
resentimiento, la tensión y la ansiedad. Estos sentimientos al parecer se derivan
de la amenaza que representa el conflicto para las metas y las creencias
personales importantes. Durante un periodo amplio quizá dificulte la creación y el
mantenimiento de relaciones de apoyo y confianza.
Un conflicto severo y de competencia cuando se requiere cooperación,
típicamente daña el desempeño. La presión por resultados tiende a insistir en
metas inmediatas y mensurables (por ejemplo: reducir los costos de venta) a
expensas de metas a más largo plazo y más importantes (la calidad del producto);
cuando la calidad alta del producto es una meta organización principal, suele
resultar innecesaria la competencia entre los compañeros de trabajo.
Los conflictos duraderos que no se intentan resolver, con frecuencia llegan a
desatar la violencia entre los empleados y los demás.
En cuanto al aspecto negativo, Adrian Furnham afirma: “Puede ocasionar la
reducción de la efectividad, mediante el retraso de la comunicación, la disminución
2
Comportamiento organizacional. Don Hellriegel y John W. Slocum

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de la cohesión en el grupo y la subordinación de las metas de grupo a las luchas
internas entre los miembros. En un grado extremo, los conflictos interrumpen el
funcionamiento del grupo y amenazan su supervivencia. Las relaciones deficientes
con los clientes y la generación de rumores son síntomas organizacionales
comunes de los conflictos disfuncionales.”
En lo que se refiere a este aspecto negativo Barry J. Fraser propone: “en algunas
organizaciones, el conflicto se percibe como algo a evitar a cualquier costo. Esto
significa que la frustración y el resentimiento muchas veces se acumulan, las
personas se sienten impotentes para cualquier cosa y los chismes y los rumores
constituyen la fuente normal de información. En estas organizaciones, hay
resistencia a permitir una expresión abierta de lo que las personas piensan y
sienten respecto a los aspectos difíciles, ocasionando que el bajo desempeño se
tolere en largos periodos de tiempo o se maneje transfiriendo la responsabilidad
de un mal trabajo a otro departamento.”
Este punto de vista puede considerarse como el tradicional, representa al conflicto
como malo e indica que debe evitarse, fomenta la evasión y el comportamiento
competitivo en la interacción. Este aprendizaje inconsciente predomina en las
culturas occidentales y se relaciona con las normas y valores culturales.
Durante nuestros primeros años aprendemos conductas que perpetúan este
enfoque y las advertencias familiares nos enseñan que el conflicto es malo y debe
evitarse a través de frases como: “Si no puedes decir algo agradable, mejor no
digas nada”, “No comiences una pelea”, “Sé amable, sólo mantén una buena
actitud”.
Punto de vista equilibrado
Este punto de vista promueve ver el conflicto como algo natural, a veces funcional
y en otras disfuncional. El conflicto puede ser un mecanismo que promueve el
conocimiento de los puntos de vista y las opiniones de los individuos, del que nace
una oportunidad para la creatividad y la persuasión. Este enfoque general alienta a
tener una mente abierta hacia el conflicto. Aunque es posible evitar y reducir
algunos conflictos, otros deben de resolverse y manejarse de manera apropiada.
El punto de vista equilibrado toma en consideración las consecuencias del
conflicto, que oscilan desde resultados negativos (perdida de empleados
capacitados, sabotaje, trabajo de baja calidad, estrés e incluso violencia) hasta
positivos (alternativas creativas, mayor motivación y compromiso, alta calidad del
trabajo y satisfacción personal).
El punto de vista equilibrado reconoce que en ocasiones los empleados pensarán
de manera diferente, querrán actuar en forma distinta y buscar metas diversas.

18
Cuando estas diferencias dividen a personas interdependientes, tienen que
manejarse en forma constructiva.
En general, bajo este punto de vista, los conflictos no son necesariamente buenos
ni malos; deben valorarse tomando en consideración sus funciones en la
organización pues, aunque engendran presiones para reducirlos y aunque
perduren los crónicos, sólo se toleran en ciertas circunstancias y el administrador
perspicaz puede conscientemente manejarlos.
Conflicto como algo positivo:
El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparición y la
solución del conflicto pueden conducir a un resultado constructivo del problema.
La necesidad de solucionar el conflicto lleva a las personas a buscar nuevas
formas de cómo hacer las cosas. El proceso de solución de conflictos es un
estímulo para el cambio positivo de la organización. Este proceso no solo conduce
a la innovación y el cambio, es muy probable que también haga más aceptable el
cambio.
El pensamiento grupal (Irving Janis, 1972) es un proceso en el que cada miembro
de un grupo intenta conformar su opinión al respecto de algo a lo que creen que
es el consenso del grupo, llegando a malas decisiones, pues suelen ponerse de
acuerdo en acciones que cada miembro individualmente considera
desaconsejables. Se presentaría un problema de toma de decisiones por parte del
equipo cuando el deseo coherente de alcanzar un acuerdo grupal interfiere con la
capacidad de tomar en consideración soluciones alternativas generadas por cada
miembro. La introducción intencional de conflictos en el proceso de toma de
decisiones puede ser benéfica al disminuir o eliminar el riesgo del pensamiento
grupal.
Por último, el conflicto estimula a la gente a resolver diferencias participando en el
establecimiento de una organización ética y justa y a enfrentar de una manera
directa las injusticias.
“Los conflictos aumentan la calidad y cantidad de las decisiones al estimular la
creatividad y la innovación, promueven el interés y la curiosidad entre los
miembros del grupo, y proporcionan los medios a través de los cuales pueden
ventilarse los problemas y aminorar las tensiones, además de fomentar un
ambiente que favorece la autoevaluación y el cambio. Las evidencias sugieren que
los conflictos mejoran la calidad de las decisiones permitiendo que todos los

19
ángulos, especialmente los poco comunes o los pertenecientes a una minoría,
sean tomados en cuenta en las decisiones importantes.”3
El punto de vista positivo del conflicto nos dice que la necesidad de resolver sus
diferencias, provoca que las personas desarrollen su creatividad para la búsqueda
de soluciones.
Los valores del conflicto:4
Algunos de los posibles valores positivos del conflicto son:
a. La difusión de un conflicto más serio:
Situaciones competitivas, como son los juegos, proporcionan procesos de conflicto
y resultados regidos por reglas. Estos tipos de conflicto pueden proporcionar a las
partes esparcimiento y liberación de tensiones. Ganar y perder son considerados
como acontecimientos y tienen poco efecto en la autopercepción del jugador. Esto
es, el perder en un acontecimiento competitivo no implica que el individuo sea
menos importante, que tenga un status inferior o que sea menos valorado como
persona. Además, en situaciones competitivas, el comportamiento agresivo puede
ser canalizado a conductas socialmente aceptadas.
Considerados de esta forma, los procesos de conflicto institucionalizados (aquellos
para los cuales se han establecido procedimientos aceptables de resolución)
funcionan como medidas preventivas contra resultados más destructivos. Así, los
sistemas que disponen la participación de los miembros de una organización en la
toma de decisiones, provocan una correlación entre la cantidad de decisiones con
el número de incidentes entre las partes, pero también un ambiente positivo por la
eficacia de las decisiones tomadas.
Se podría decir que la intimidad entre las partes tiene a producir desacuerdos que,
en su tiempo, reducen la probabilidad de disputas a fondo y perturbaciones
graves.
b. Estimulación de la búsqueda de nuevos hechos y soluciones.
Muchos aspectos de nuestros sistemas sociales son automáticos y predecibles. Y
donde los sistemas sociales funcionan mecánicamente hay pocas probabilidades
de creatividad o cambio.
Por otra parte, cuando las partes participan en un desacuerdo, el proceso puede
conducir a una aclaración de hechos y a facilitar la resolución del conflicto. Por
ejemplo, si una esposa dice al marido: “no estás cumpliendo con tu parte del
3
Psicología organizacional. Adrian Furnham
4
Solución de conflictos interpersonales. Allan C. Filley

20
trabajo en casa” y el marido le contesta: “sí, sí cumplo”, es poco lo que podría
resolverse. Si, en cambio, el marido contesta: “¿qué es lo que he dicho o hecho
que te ha llevado a concluir que no asumo responsabilidades suficientes en el
hogar?; entonces el carácter de la interacción cambia de una situación de conflicto
a una nueva situación de solución de problemas basada en la aclaración de los
hechos.
El conflicto también puede estimular la búsqueda de nuevos métodos o
soluciones. Cuando las partes se encuentran ante una situación de elegir cuál de
dos alternativas aceptar, su desacuerdo debiera estimular el encuentro de otra u
otras alternativas mutuamente aceptables. De manera similar, cuando ambas
partes están a la espera de una adecuada distribución de recursos escasos, en
realidad encuentran que sus necesidades o metas pueden ir al lado del desarrollo
de soluciones creativas, que ninguna de las partes había considerado
previamente.
Como estas situaciones sugieren, el conflicto puede generar tensiones, pero éstas
se reducen por medio de la solución de problemas. De hecho, la tensión actúa
como un estímulo para encontrar nuevos métodos para efectuar su propia
reducción. Las confrontaciones entre la gerencia y los trabajadores, entre
estudiantes y la administración escolar, actúan como estímulos para el cambio,
estímulos que, si bien pueden conducir hacia la perturbación u hostilidad abierta,
también pueden llevar a mejores y nuevas relaciones entre las partes y a la
solución creativa de los problemas.
c. Aumento de la cohesión y rendimiento del grupo:
Durante el conflicto desarrollado entre dos o más grupos, los miembros de cada
grupo se “encierran” y se unen en sus esfuerzos. Durante el período competitivo,
los niveles de trabajo y cooperación dentro de cada grupo son elevados. Cuando
los grupos seleccionan representantes para enfrentarse a otros grupos, escogen
dirigentes con capacidades especiales (personas tenaces que mantienen en curso
al propio equipo), en lugar de personas diestras en la facilitación social. Es así
que, durante el conflicto, estos dirigentes muestran una gran lealtad a su grupo y
tienden a ajustarse a las expectativas del grupo más que a limitarse al problema
asignado.
Estas condiciones parecen ser convenientes en su mayor parte, y probablemente
explican la creencia popular de que la competencia misma sirve como estímulo
para los grupos de trabajo. Pero, ¿qué es lo que sucede en realidad cuando un
grupo es declarado vencedor y el otro vencido?

21
Pera empezar, el dirigente del grupo vencedor refuerza su estatus, en tanto que el
dirigente del grupo perdedor lo pierde y se le culpa por la pérdida. La atmósfera al
interior de los grupos también cambia: la tensión, el deseo de evasión hacia el
peligro y de pelear y los sentimientos competitivos aumentarán en el grupo
perdedor y disminuirán en el vencedor. Si la pérdida se atribuye a condiciones
fuera del tramo de control del grupo, el resultado puede ser una mayor cohesión
en el grupo perdedor. Si el grupo asume la responsabilidad por la pérdida, es
frecuente que se analice mejor la situación y se preparen para luchar mejor en la
siguiente ocasión. Por el contrario, para el grupo vencedor, es común que se
piense: “hicimos un buen trabajo, basta”. Así, la máxima cooperación y el esfuerzo
entre los miembros del grupo que llegan a un máximo durante el desarrollo del
conflicto, es muy probable que puedan disminuir una vez que el conflicto haya sido
resuelto.
Podemos concluir que el conflicto es un proceso social que asume diversas
formas y que alcanza determinados resultados, pero que en sí mismo no es bueno
ni malo. El proceso del conflicto tan solo conduce a ciertos resultados y el valor,
favorable o desfavorable de estos resultados depende de las medidas utilizadas
de la parte que emite el juicio y de otros criterios subjetivos.
Métodos para el manejo del conflicto
De entre los muchos métodos que los investigadores han desarrollado,
proponemos analizar tres que han sido mayormente aceptados por las
comunidades académicas y de negocios, y que forman un continuum congruente
con los propósitos de este manual.
En un extremo tenemos el modelo “lineal” de la Universidad de Harvard,
desarrollado por Roger Fisher y William Ury, centrado predominantemente en
lograr un acuerdo entre las partes. En el otro extremo, tenemos el modelo
“transformativo”, desarrollado por Robert Bush y Joseph Folger, cuyo objetivo
primordial es mejorar la relación entre las partes a través de una transformación; al
mejorar la relación, el acuerdo seguramente se conseguirá como consecuencia
directa, aunque como segunda prioridad. En la parte intermedia se tiene el modelo
circular-narrativo, cuya mejor exponente es Sara Cobb, haciendo énfasis en
mejorar la comunicación y así lograr mejorar la relación entre las partes,
alcanzando al mismo tiempo un acuerdo que acabe con las diferencias.

22
Coincidiendo con muchos de los investigadores del conflicto, consideramos que
todos los modelos aportan elementos valiosos y que, sea cual sea el que sigamos
en la práctica, es conveniente incorporar a nuestra perspectiva y práctica aquellos
aspectos que más nos sirvan de cada uno de ellos.
Como ocurre en otros campos, también aquí existe el riesgo de seguir
únicamente un enfoque, desestimando totalmente los demás, perdiendo así los
beneficios de seguir una propuesta integrativa que tome en cuenta las principales
ventajas de cada uno de ellos.
Así, después de exponer resumidamente la génesis, naturaleza y principales
características de estos tres métodos, ofreceremos una propuesta integrativa de
una mezcla de los tres métodos en el marco de doce “destrezas” o habilidades
para manejar eficazmente el conflicto.
Modelo de la Escuela de negociación de la Universidad de Harvard
Se desarrolló a mediados de la década de 1970 y desde entonces ha tenido una
gran aceptación mundial en la práctica de la negociación, dado su enfoque en
lograr el acuerdo.
Su premisa fundamental es:5
“Cualquier método de negociación puede ser juzgado por tres criterios:
1. Debe permitir llegar a un acuerdo sensato:
a. Satisfacer los intereses genuinos de cada parte
b. Considerar los intereses comunes
c. Resolver los intereses en conflicto
2. Debe ser eficiente
3. Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación entre las partes”
Este método parte de considerar la negociación como un proceso basado en
principios, no en posiciones.
5
Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton

23
Negociación basada en principios:
1. Separe a las personas del problema
2. Céntrese en los intereses
3. Genere alternativas para beneficio común
4. Use criterios objetivos
1. Separe a las personas del problema:
Existe un hecho básico: al negociar tratamos con personas. Lo normal es que las
personas se sientan bien consigo mismas y se comporten en forma congruente,
sin embargo…
1. En ocasiones están enfadadas, deprimidas, temerosas, ofendidas
2. Tienen egos que es muy fácil herir
3. Con frecuencia confunden la realidad con su percepción
4. Son, a menudo, impredecibles…. como todos.
Al negociar, hablamos de la “sustancia” de lo negociado mientras mantenemos
una “relación” con la otra persona:
 En ocasiones confundimos la “relación” con la “sustancia”
 Otras veces hacemos deducciones sin fundamento sobre la “relación”
derivadas de comentarios sobre la “sustancia”
Tratar con un problema de la “sustancia” y mantener una buena “relación” no
necesariamente es una meta conflictiva; la clave: ser “duro” con el problema
(sustancia) y “suave” con la persona (relación):

24
 No ceder ante el problema, siendo amigable con la persona
 Evaluar la situación o la conducta, pero NUNCA a la persona
 Orientar la conversación hacia el futuro, nunca hacia el pasado
Es muy recomendable manejar los problemas de relación con la persona en forma
directa, nunca intentar resolverlos con concesiones en la “sustancia”.
2. Céntrese en los intereses
Como vimos en las definiciones, la mayor parte de investigadores coinciden en
que el conflicto se presenta cuando se percibe por las partes la falta de
coincidencia entre los intereses de cada quien.
Sin embargo, la personalidad y valores de las personas definen por lo general la
forma en que enfrentamos un conflicto, de tal manera que hay una tendencia
natural para mostrar “lo que queremos” (nuestra posición), y mantener ocultas las
razones de “por qué queremos lo que pedimos” (nuestros intereses), por ello, una
tarea importante para ganar efectividad en el manejo de conflictos y alcanzar el
acuerdo es ir más allá de las posiciones, identificar nuestros intereses y los de la
otra parte y enfocarnos en ellos.
3. Genere alternativas para beneficio común
En un cuento, dos personas disputaban una naranja. Después de una larga
discusión, llegaron a un acuerdo: Dividieron la naranja en dos mitades y las
repartieron, de tal manera que:
 Una persona comió la fruta y desechó la cáscara (deseaba comer la fruta)
 La otra persona preparó un postre con la cáscara y desechó la fruta
(deseaba sólo la cáscara)
Muchas discusiones terminan con la mitad de la naranja para cada parte, en lugar
de que uno termine con la fruta entera y el otro con la cáscara completa.
En muchas ocasiones, el único pensamiento creativo que se aprecia es el de
sugerir la división de la diferencia.
Una habilidad muy útil de una persona cuando negocia es la de crear opciones: la
capacidad de ampliar el concepto en lugar de dividirlo.
4 Use criterios objetivos
Una vez identificadas las opciones de beneficio mutuo, y para poder llevarlas a
cabo, los autores insisten en la necesidad de descubrir y usar criterios objetivos.
Parten del hecho que decidir basándose en la voluntad de sólo una de las partes

25
no es eficiente, por lo que, dado que “intentar solucionar las diferencias de
intereses basándose sólo en las voluntades tiene costos tan altos, la solución que
se plantea es la de negociar sobre alguna base independiente de cualquiera de
las partes”, o sea, basarse en criterios objetivos, que cubran las siguientes
características: ser independientes de la voluntad de cada una de las partes, ser
legítimos y prácticos y, por último, que puedan aplicarse a ambas partes.
El valor de este método en el contexto de la propuesta integrativa que
ofreceremos podría resumirse en los siguientes puntos:
En primer lugar, este método ofrece y entrega soluciones directas y rápidas,
siendo muy práctica su aplicación; característica muy valiosa en el contexto de la
administración, que busca el uso óptimo de los recursos y del tiempo.
En segundo lugar, se trata de una metodología que, si bien, no hace el énfasis que
se requiere en el plano de la relación, lo cierto es que tiene una gran potencialidad
terapéutica, pues en la medida que se llega a un acuerdo, se da pie a una cierta
mejora de la relación, o al menos busca no deteriorarla más de lo que esté, con la
premisa de “separar a las personas del problema”.
En tercer lugar, la metodología está plena de aspectos de enorme interés que
pueden ser aplicados en sí mismos o como complemento de cualquier método:
 En la fase inicial de separación de problemas y personas se puede evitar un
buen grado de la “culpabilización” o “estigmatización” a los que con tanta
frecuencia se acude en ambientes laborales altamente competitivos.
 En la segunda fase, hay una enorme ventaja al trabajar sobre los intereses,
porque es fundamental que se entienda que la mayoría de las veces no se
está ante la incompatibilidad de valores o prácticas culturales, sino
simplemente ante motivaciones, deseos y necesidades diferentes.
 En la tercera fase, señalaremos que lo que hace falta en prácticamente
cualquier contexto social, es precisamente la acción de investigar
conjuntamente opciones de beneficio mutuo, a partir del convencimiento de
la capacidad de los interlocutores.
 Respecto a la cuarta fase, es clara la importancia capital de iniciar un
acuerdo con una base de coincidencia, y ello se construye con mucha
facilidad al encontrar un criterio de aceptación general como punto de
partida.
Modelo transformativo
En 1994 Robert A. Baruch Bush y Joseph P. Folger publicaron The promise of
mediation, obra que ofrece una metodología centrada en la mejora o

26
transformación de las relaciones humanas y no tanto en la satisfacción de una
determinada necesidad mediante el establecimiento de un acuerdo.
En este modelo el acuerdo no aparece como un objetivo inmediato, esencial y
último, sino como consecuencia de una mejora en la relación. Parte de la
conceptualización del conflicto como una oportunidad de crecimiento moral. Este
crecimiento de la persona se expresa en dos dimensiones: la del fortalecimiento
del yo, y la de la superación de los límites para relacionarnos con los otros: “la
idea es que en el criterio alternativo basado en estas premisas, los conflictos
aparecen como fecundas oportunidades de crecimiento y su manejo representa un
modo de aprovechar cabalmente estas oportunidades”.
El objetivo de este modelo no es resolver un conflicto mediante el logro de un
acuerdo, sino la transformación o mejora de la relación. No es que subestime el
valor de los acuerdos, pero lo primordial es la mejora de la relación. Si, además,
hay un acuerdo, mejor que mejor.
En este modelo se trabaja fundamentalmente para conseguir la “revalorización” y
el “reconocimiento”. Sus autores son conscientes de la necesidad de ser lo más
precisos posible en la manera de comprender y utilizar estos dos elementos que
“no son meros conceptos abstractos, sino efectos muy reales que pueden
reconocerse cuando aparecen en el ámbito del manejo del conflicto y más allá de
sus límites”.
Revalorización:
Este concepto remite a la autoestima de las personas, y a sus capacidades para
afrontar sus vidas: “En los términos más generales, se alcanza la revalorización
cuando las partes en disputa realizan la experiencia de una conciencia más sólida
de su propia valía personal y de su propia capacidad para resolver las dificultades
que afrontan, sean cuales fueren las restricciones internas.” La revalorización es
útil y operativa por cuanto abre la posibilidad de exploración en ámbitos tan
cruciales como la valía y la capacidad de las partes dispuestas a participar en el
proceso de manejo del conflicto, valorizándose a sí mismas, al tiempo que cada
cual reconoce al otro como interlocutor válido (y aprende del proceso con él).
Reconocimiento:
Este concepto se remite a una mutua sensibilidad entre los actores del conflicto,
tanto respecto a la situación, como respecto a sus propias cualidades: “Se alcanza
el reconocimiento cuando, dado cierto grado de revalorización previo, las partes
en disputa son capaces de reconocer y mostrarse mutuamente sensibles a las
situaciones y cualidades humanas comunes del otro.” Es decir, se trata de

27
reconocer al otro como parte del conflicto, es decir, el reconocimiento del co-
protagonismo del otro.
En el modelo de la universidad de Harvard se nos apremia a “separar a las
personas del problema” y a “centrarnos en los intereses”. Como consecuencia de
ello, la relación entre las partes no se aborda como tal. De hecho, Fisher y Ury ven
necesario distinguir y separar los intereses de esencia y de relación, pues “la
relación tiende a entremezclarse con la esencia –el problema-”. En el
planteamiento de Bush y Folger, por el contrario, la relación –y su transformación-
es la clave, y esta idea esencial lo convierte, entre otras cosas, en un referente
muy útil en el manejo de conflictos sociales, dada la dinámica en los procesos
históricos de relaciones económicas, sociales y políticas que estamos viviendo.
Un segundo punto a considerar es lo acertado y necesario de tratar de transformar
la relación existente. Las relaciones que se viven en el ambiente laboral en la
actualidad, entre colegas y entre empleados y empleadores, están llenas de stress
y ansiedad como resultado de la gran competitividad por los mercados y el afán de
mantener los puestos de trabajo –y así asegurar los ingresos para la familia- , por
lo que todas ellas son relaciones mejorables, necesitadas de transformación.
En tercer lugar, y ya en un plano más concreto, centrar la metodología del manejo
del conflicto en las dos categorías complementarias de revalorización y
reconocimiento, es muy estimulante en contextos multiculturales y de amplia
diversidad, en los cuales están siempre presentes –de una u otra forma, y con una
intensidad u otra- procesos de estereotipia, inferiorizar, culpabilizar, etc., por lo
que poner el acento en la valorización del uno y el reconocimiento del otro es algo
no sólo necesario y conveniente, sino posible y muy práctico.
Modelo circular-narrativo
Este modelo está asociado a la obra y práctica de Sara Cobb, psicóloga profesora
de la Universidad de California, quien viene publicando desde inicios de la década
de 1990, fundamentando un sistema de manejo del conflicto que pone énfasis en
la comunicación (principalmente en las categorías de historia y narrativa). El
modelo se denomina “circular” porque parte de una concepción circular, tanto de la
comunicación, como de la causalidad, y se denomina “narrativo” porque la
categoría de narrativa en la comunicación es central, tanto desde el punto de vista
analítico como del propositivo.

28
Como otros modelos, pero muy particularmente en este caso, nos encontramos
ante una síntesis de diversos marcos teóricos. “El modelo circular-narrativo se ha
nutrido con las conceptualizaciones, investigaciones y técnicas provenientes de
otras áreas de las ciencias sociales”.6
La comunicación es concebida como un
todo: las partes más el mensaje. Se tienen en cuenta tanto los elementos verbales
(la comunicación en contenidos) como los elementos para-verbales (la
comunicación analógica –no verbal-). Se parte asimismo del axioma número uno
de Paul Watzlawick7
acerca de la imposibilidad de “no comunicarse” (aún el
silencio es comunicación). En cuanto a la causalidad, el punto de partida es que
no hay una causa única que produce un determinado resultado, sino que se está
ante una retroalimentación constante entre causas y efectos.
El modelo está formado por cuatro elementos esenciales: el aumento de las
diferencias, la legitimación a las personas, los cambios de significado y la creación
de contextos.
Aumento de las diferencias: A diferencia del modelo de la Universidad de
Harvard, en la metodología circular-narrativa se trata de aumentar las diferencias,
no “borrarlas ni disminuirlas, sino permitir que se manifiesten y aumenten hasta un
determinado punto”. En contradicción con el postulado de Harvard, considera que
la gente llega a la situación de manejo del conflicto en una situación de “orden”, de
“equilibrio”, en la que cada una de las partes está en una posición y la mantiene
rígidamente, lo cual le impide encontrar alternativas.
Al introducir caos en ese orden, se desestabiliza el sistema y ello le da flexibilidad,
se da la posibilidad de que aparezcan alternativas que probablemente no hubieran
podido ni siquiera ser previstas, y a partir de ellas se podría generar un nuevo
“orden”.
Conviene puntualizar un hecho: cuando se propone “aumentar las diferencias” se
entienden las diferencias entre las partes, como la disparidad de intereses,
percepciones, etc., no debemos confundirlo con las diferencias como la forma de
ser, de pensar y de sentir del otro.
Legitimación a las personas: Es la tarea de “construir para cada una de las
personas un lugar legítimo dentro de la situación”. Este es uno de los aspectos
más enfatizado y particularmente usado en el modelo, pues la cuestión de la
legitimación es central y polémica, ya que buena parte de los procesos y
situaciones de subordinar, inferiorizar y hacer invisible, de un grupo hacia otro,
6
Marinés Suáres, psicóloga argentina, reconocida en el campo de la mediación de conflictos,1996
7
Paul Watzlawick, teórico y psicólogo austríaco, importante autor de la teoría de la comunicación humana

29
constituyen una negativa de legitimación y reconocimiento de la comunidad o
parte dominante hacia la dominada.
¿Es posible lograr esta legitimación en el proceso de manejo del conflicto? Esta
posibilidad se fundamenta en dos pilares: por una parte, la voluntariedad de las
partes para tomar parte en el proceso de manejo del conflicto y mantenerse en él;
y por otra, en el trabajo para que el reconocimiento del otro avance y se consolide.
Aquí vemos cómo se complementan el método circular-narrativo y el
transformativo, en su énfasis por el reconocimiento.
Cambios de significado: Este tercer elemento, en palabras de M. Suares: “Arduo
trabajo para el cual necesitamos cambiar la historia material que han construido
las partes antes de llegar al proceso de manejo del conflicto”, pues para cada
parte, su “historia” es la historia verdadera. El trabajo fundamental por delante es
construir una historia alternativa, que permita ver el problema por las dos partes,
desde distinto ángulo.
Este punto resulta especialmente útil en las relaciones interpersonales, por cuanto
existen historias y narrativas previas. Cada persona (o grupo) ha ido tejiendo en el
transcurso del tiempo una visión del otro a partir de sus relaciones económicas,
laborales, sociales y políticas. En toda comunidad existen discursos acerca de
cómo es el otro, sus virtudes y defectos, habiéndose fijado prejuicios y
estereotipos, los cuales quedan de manifiesto en cada gesto o acción de las
partes. Esas narrativas están allí, y pesan, influyen. Por ello la metodología de
Cobb, orientada a la de-construcción de las historias particulares y a la co-
construcción de una historia alternativa y consensuada es enormemente atractiva
y, diríamos más, absolutamente necesaria para encontrar caminos para mejorar la
relación.
Creación de nuevos contextos: Finalmente, un cuarto aspecto metodológico
clave en este modelo es la creación de contextos. En todos los casos de manejo
de un conflicto, el establecimiento del contexto es muy importante, es decir, del
conjunto de circunstancias que rodean a la realidad que se está manejando en el
conflicto.
En todos los casos donde se estén valorando las particularidades conductuales,
cognitivas, lingüísticas, éticas y religiosas de dos partes en pugna, la
identificación, análisis y valoración del contexto (es decir, su “establecimiento”) es
algo necesario. Podríamos ir más allá: tener siempre presente el contexto y su
cambio, con sus condicionantes (y oportunidades) normativas, jurídicas, laborales,
etc., con sus estructuras de desigualdad y asimetría, es crucial para poder otorgar

30
su justo peso en los valores culturales, ya que las nuevas historias que se
construirán el protagonismo recaerá en las personas, no en el contexto.
Este modelo fue diseñado para usarse con la participación de una tercera persona
(mediadora, o conciliadora), que ayuda a las partes en disputa a resolver el
conflicto, y trabaja en una secuencia de tres etapas:
Reunión conjunta: La primera etapa es una reunión en la que participan las
partes y el mediador(a). En ella se informa a las partes del proceso que están a
punto de iniciar y se hacen principalmente dos cosas: se establecen las reglas del
juego en las que se va a basar dicho proceso y se invita a cada una de las partes
a exponer su “historia” en un clima de respeto, donde la parte que “escucha” no
interrumpirá a la parte que “expone”, ni podrá expresar desacuerdos a los
argumentos que escuche. Lo que sí podría es preguntar si no entiende
perfectamente alguna parte de la historia.
Entre las reglas destacan las siguientes:
 Se hace hincapié en la participación voluntaria de las partes en el proceso
de mediación, y que en el momento en que deseen pueden decidir dejar de
hacerlo, incluido el mediador,
 El mediador –conciliador- no tomará decisión alguna, su participación
consiste en facilitar la comunicación entre las partes y ayudar a conformar
alternativas de solución. La responsabilidad de crear las opciones y de
decidir por ellas recae en las partes; todo ello con absoluta imparcialidad y
neutralidad.
 La confidencialidad del proceso,
 El mediador no podrá ser testigo en juicio legal alguno,
 Las partes podrán hablar con el mediador tanto en reuniones privadas
como en reuniones conjuntas, en el entendido de que lo que se hable en las
sesiones privadas no será comunicado a la otra parte, salvo autorización
expresa
Reunión privada: En esta etapa el mediador(a) trabaja con cada una de las
partes por separado, abordando las siguientes tareas: Invita a la persona a relatar
su propia historia ya sin la presencia probablemente inhibidora de la otra parte,
guiando a la persona para:
 Relatar la situación de problema como ella lo ve, describiendo,
distinguiendo y puntualizando los hechos más importantes. En esta parte, el
mediador deberá estar alerta para identificar palabras clave que puedan
ayudar más tarde a la exploración conjunta (palabras usadas con mayor
énfasis, o con carga emocional en el relato),

31
 Identificar objetivos, intereses, miedos y necesidades propias de la persona,
 Explorar la existencia de supuestos (juicios de valor) y estereotipos en la
historia,
 Análisis de las soluciones intentadas con anterioridad,
 Identificar las contribuciones propias en la generación del problema y en los
intentos por resolverlo,
 Con ayuda de preguntas circulares, construir la interdependencia. Ello
puede lograrse de dos formas: Ayudar a la persona a visualizar que lo que
se quiere está conectado con lo que pide la otra parte y que no es un
problema independiente, y entender que para lograrlo, es preciso analizar
qué cree que quiere la otra parte y cuáles son sus necesidades,
 Identificar aspectos positivos o de valor en la otra parte,
 Crear nuevas definiciones del problema y construir escenarios posibles de
solución que satisfagan los intereses y necesidades de ambas partes.
Reunión conjunta: En esta tercer y última etapa, las partes se reúnen
nuevamente para compartir las historias alternativas que crearon y para la
construcción de un posible acuerdo.
Durante esta etapa, el mediador(a) guía a ambas partes para que escuchen al
otro(a) lo que tenga que decir al respecto de nuevas opciones y alternativas (los
silencios son de especial importancia, por lo que el mediador no deberá
interrumpirlos), que discutan acerca de las ventajas y desventajas de cada una de
las opciones y que generen una opción común que satisfaga a ambos.
Como puede verse en esta fase final, lo original del modelo circular-narrativo está
en la construcción dialogada de la historia alternativa.
En primer lugar citaremos la gran importancia que Cobb confiere dentro de la
dinámica de su modelo a la comunicación y dentro de ella a la narrativa. Es
claro que cualquier modelo de manejo de conflictos supone que las partes están
relacionadas entre sí, pero el modelo de Cobb plantea que se reflexione y
reconozca por las partes que existe una gran interdependencia entre ellas,
construida en el marco de sus relaciones, y en este marco la comunicación es vital
para la de-construcción de las historias particulares para posibilitar después la co-
construcción de una nueva historia alternativa consensuada.
En segundo lugar es importante observar que durante las sesiones privadas, el
mediador está atento durante el análisis de la situación, tanto del contenido,

32
como de las relaciones, pues por muy importante que pueda ser el contenido del
problema, sólo atendiendo la relación es que podría darse una construcción
conjunta, consensuada, de una historia alternativa común.
Por último, este método hace énfasis en la causalidad circular, y nos sitúa ante
la multiplicidad de factores que inciden en la comunicación intercultural: desde las
actitudes y formas de ser de cada persona, hasta los componentes sociopolíticos
(la ocupación, experiencia laboral), pasando por claves más específicamente
culturales, como pueden ser los valores, las costumbres y creencias, las prácticas
rituales, los modos de identidad y pertenencia étnica, etc.
Formas de aplicar los métodos
Existen tres formas de aplicar los métodos para manejar los conflictos:
Autogestión, mediación (conciliación) y arbitraje.
Autogestión del conflicto: En este caso el conflicto es abordado entre las
propias partes implicadas. Se trataría, por tanto, de que cada parte exprese su
posición, sus necesidades y sus intereses y, a través del diálogo y el consenso, se
alcance una opción satisfactoria para todas las personas. Ejemplos de este tipo de
resolución los tenemos en nuestra vida cotidiana, en la familia, con las amistades,
etc.
Existen muchas probabilidades de éxito en el uso de esta forma si el conflicto se
aborda en sus primeras fases: sea la fase 1 de “incomodidad o tensión”, o sea la
fase 2, de “escalada”. Si se usa durante la fase primera, en que las señales del
conflicto apenas asoman y cuando la relación no ha sufrido deterioro serio,
podríamos estar hablando casi de una “prevención” del conflicto y de un
fortalecimiento de la relación.
Mediación: La mediación –también conocida como conciliación– es un
procedimiento en el que un intermediario neutral, una mediadora o mediador, a
petición de las partes en una controversia, les proporciona apoyo para llegar a una
solución mutuamente satisfactoria. El mediador(a) no tiene autoridad para imponer
una solución a las partes. La mediación es también voluntaria en el sentido de que
cualquiera de las partes, si así lo decide, puede abandonar el proceso en cualquier
etapa anterior a la consecución de una solución concertada.
Esta forma de abordar el conflicto usualmente se utiliza cuando el conflicto está en
su fase 2, de “escalada”, cuando los involucrados saben que hay un conflicto y no
pueden ignorarlo y cuando ya intentaron resolverlo por sus propios medios y no
les fue posible o en la fase 3, de “crisis abierta”, cuando hubo roces personales
que deterioraron la relación y que limitan mucho la posibilidad de éxito en una
reunión a solas entre las partes.

33
Si los involucrados se aplican con determinación y disciplina, pueden lograr, a
través de la mediación, analizar conjuntamente el conflicto, pues la resolución del
mismo es todavía una alternativa viable.
Arbitraje: El arbitraje es un procedimiento mediante el cual, con el acuerdo de las
partes, o sin él, se somete la controversia a la decisión de una persona que se
designa el “árbitro”, que dictará una decisión obligatoria para las partes.
En principio, parece difícil de aceptar que existe la posibilidad de someter un
problema al arbitraje sin el consentimiento de las partes, pero pensemos en dos
colegas que entran en un conflicto y éste se detona hasta su tercera fase: la crisis,
cuando ya el conflicto está fuera de su control, cuando ya no quieren ni pueden
buscar soluciones y el conflicto es evidente para las demás personas. En ese
momento, cuando las partes declinaron tomar una decisión, obligan a que el jefe
común (o los jefes de ambos) tome esa decisión en lugar de ellos, decisión que,
eventualmente, podría significar el fin de la relación laboral de una de las partes.
Gráficamente podríamos relacionar las formas de aplicar los métodos con las
distintas fases del conflicto de la siguiente manera:
Es ampliamente recomendable usar la autogestión en primera instancia, ya que es
la metodología de resolución y aprendizaje que puede ser más satisfactoria para
todas las personas y, sólo si resulta insuficiente, recurrir a la mediación.
Estilo personal para manejar el conflicto
Los estilos personales que se usan para afrontar el conflicto pueden describirse
con base en cuánto trata un individuo de satisfacer sus propios intereses y
preocupaciones, y cuánto trata de satisfacer los intereses y preocupaciones de los
demás. Combinando estas dos variables en intensidades diferentes (mis intereses
y los intereses del otro) podemos establecer cinco diferentes estilos de manejo
del conflicto:

34
Los cinco estilos son necesarios, dependiendo de la situación. No hay un estilo
bueno y los demás malos. Así como tenemos un estilo de aprendizaje, cada uno
de nosotros tiene su propio estilo para manejar los conflictos, con el que nos
sentimos cómodos y es el que utilizamos en la mayoría de las situaciones. Antes
de ponernos a trabajar para definir el estilo más adecuado para la situación,
debemos de asegurarnos de saber más sobre nuestro propio estilo.
Herramienta para identificar el estilo personal de manejo del conflicto:
Ejercicio: Complete el ejercicio “Modo de conflicto de Thomas-Kilmann”
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann desarrollaron en la década de 1970 una
encuesta que sirve como herramienta para conocer la forma primaria que las
personas tienden a usar para manejar los conflictos. Mide los cinco estilos para
manejar los conflictos mencionados y es una de las herramientas mejor conocidas
para identificar el estilo de manejo de conflicto.
Hay que recordar que estos estilos identifican preferencias; no tienen nada que ver
con la habilidad, personalidad, o el rango de habilidades de manejo de conflictos la
persona puede desarrollar. Para cada uno de nosotros el estilo “primario” será el
estilo más natural para abordar el conflicto. No quiere decir que no podamos usar
los otros estilos, sino que nuestro primer impulso será usar ese estilo que nos es
conocido y más cómodo.
Los intereses de los demás
Mis
intereses
- +
+
-
Evasivo Complaciente
Competitivo Colaborativo
Distributivo

35
Estilo evasivo: Este estilo se presenta cuando se evita reconocer y manejar el
conflicto y no se afrontan directamente los problemas. Puede ser interpretado de
dos maneras diferentes:
a. En el fondo, no me importa lo que yo deseo ni lo que desea la otra persona.
Ésta es, por lo general, la respuesta de aquellos jefes que no están
preparados para asumir responsabilidades y manejar el stress que va
asociado con ello. El uso repetido de este estilo por esta causa produce
frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y se evitan, debido a
su alta posibilidad de generar conflictos.
b. En ocasiones, algunos conflictos son tan “espinosos” que cualquier
propuesta de solución da lugar a discusiones interminables. O
determinados aspectos de la personalidad de la otra parte nos predisponen
negativamente y nos dificultan la búsqueda de una solución constructiva.
En estas condiciones lo más conveniente es esperar, reunir información y
trabajar sobre la relación con la otra parte.
El riesgo que implica esta alternativa es la dilación, el perpetuarse en el
tratamiento de aspectos “periféricos”. Por ello, si se aplica, es preciso mantenerse
atento a los cambios (cambios en el contexto, en el problema, en la relación) para
advertir el momento oportuno de “migrar” hacia otra alternativa
Para tener mayores probabilidades de éxito al usar este estilo, se recomienda:
 Conservar la calma,
 Preguntar, explorar, buscar información,
 Conversar sobre “cómo mejorar nuestra forma de comunicarnos con la otra
parte”,
 Escuchar atentamente
 Mostrar apertura en los recursos y límites que tenemos
Estilo competitivo: Cuando existe una gran preocupación por satisfacer nuestros
deseos, cuando sólo pensamos en lo nuestro y no hay preocupación por la otra
parte, se tiene como consecuencia una actitud competitiva. Conseguir lo que se
quiere es el único criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a
reflexionar sobre lo que los demás quieren. Esta posición puede alcanzarse a
través del uso de la autoridad, a través de amenazas físicas o manipulando o
desconociendo los reclamos legítimos de la otra parte.
Visto con otro enfoque, en ocasiones es necesario poner “en stand by” los
intereses de la otra parte y centrar el foco sólo en los propios. Por ejemplo, cuando
están en juego principios, valores, convicciones profundas o pautas de trabajo que
consideramos “no negociables”. En tales casos, no podemos atender lo que el

36
otro/a pide, pues si lo hiciéramos, sacrificaríamos algo que para nosotros es
fundamental, razón por la cual no podríamos sostener en el tiempo lo que
concediéramos hoy.
Los riesgos de esta alternativa son la pelea (que la otra parte nos enfrente), la
disolución del vínculo (que la otra parte no acepte nuestras condiciones y deje de
intentar el acuerdo), o que se nos tache de intransigentes. Si decidimos correr
estos riesgos porque lo que se juega es esencial para nosotros, se sugiere tratar
de persuadir a la otra parte de la siguiente manera:
 Ser firmes, no agresivos; evitar “ir al choque”,
 Evitar ceder por afecto o consideración hacia la otra parte
 Defender nuestros intereses con fundamentos sólidos,
 Explicar las consecuencias de resignar nuestros intereses.
Estilo complaciente: Este estilo se pone en práctica cuando uno no se preocupa
por lo suyo y se busca satisfacer los deseos de la otra parte. No se plantea la
propia posición sino que se cede y acepta lo que los demás quieren, así por dentro
nos sintamos mal. Es todo lo contrario del estilo competitivo. El riesgo que se corre
es que la otra parte tome ventaja y se aproveche de lo que puede ser considerado
como síntoma de debilidad.
Sin embargo, habrá ocasiones en que es necesario “poner en stand by” nuestros
propios intereses y centrar el foco en los de la otra parte. Por ejemplo, cuando
estén en juego valores y convicciones profundas que nuestro interlocutor
considera “no negociables”; en esas situaciones es sumamente importante para la
otra parte que aceptemos su perspectiva.
Si optamos por usar esta alternativa, debemos evitar el riesgo de que la otra parte
malinterprete nuestra actitud como debilidad y que crea que nuestras concesiones
serán permanentes a lo largo de la relación; para conseguirlo se recomienda:
 Cooperar sin esperar nada a cambio,
 Renunciar de buen grado a conseguir nuestros intereses,
 Reconocer las aspiraciones del otro genuinamente
 “Sintonizar” con la otra parte, saber cómo se siente,
 Explicitar las razones que tenemos para ceder
Estilo colaborativo: Este estilo sugiere que es posible preocuparse y perseguir
los deseos e intereses de uno y, al mismo tiempo, satisfacer los de la otra parte.
Comprende el esfuerzo por encontrar una solución que permita que ambas partes
salgan beneficiadas. Más que encontrar culpables o a quién señalar como
responsable, ambas partes deben sentir que ganaron. Esta es realmente la única

37
estrategia ganar-ganar entre las cinco que estamos analizando. Este estilo
funciona muy bien en ambientes organizacionales que apoyan la apertura, la
igualdad y la comunicación directa y franca de los problemas.
Hacer coincidir nuestros intereses y los de la otra parte supone un esfuerzo
importante de creación, una invención entre ambos de propuestas nuevas y
eficaces. De lo que se trata es que nadie ceda nada, por eso se requiere que
ambas partes inventen en conjunto, que exploren posibilidades que vayan más
allá de lo obvio. Para conseguirlo es recomendable:
 Mantenernos flexibles ante cualquier idea nueva
 Escuchar y aprender del otro
 Evitar posturas en beneficio propio que no beneficien a la otra parte
Estilo distributivo: Este estilo supone que uno no deja de preocuparse por lo
suyo, pero reduce el deseo propio cuando considera lo que la otra parte quiere. Es
un estilo que considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos
posturas, es decir, “repartir el pastel en partes iguales”. Para llegar a una solución,
es preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio. Se trata de
un intento por obtener satisfacción parcial para ambas partes. Para ello, cada
parte está dispuesta a hacer un sacrificio en favor del interés del otro.
Si se usa con demasiada frecuencia, este método puede resultar
contraproducente, pues si ambas personas saben que terminarán por partir la
diferencia, pueden concluir que es más importante resolver la disputa que
encontrar soluciones efectivas a los problemas. Esto puede generar climas
artificiales de negociación en los que las personas saben de antemano que deben
pedir el doble de lo que realmente desean para poder, al final, partir las
diferencias.
Si decidimos usar este estilo, es recomendable:
 Asegurarnos de que no hay una mejor alternativa
 Cuidar la equidad del acuerdo

38
Habilidades para el manejo eficaz del conflicto
Las destrezas y las actitudes son habilidades y posturas ante la vida sobre las que
podemos trabajar durante toda nuestra existencia. A lo largo de la vida, las
personas, –condicionadas siempre por nuestros propios aprendizajes vitales–
desarrollamos y potenciamos ciertas actitudes y habilidades. Cuando una
determinada actitud o habilidad nos ha resultado “satisfactoria” para el manejo de
conflictos se convierte en recurso fundamental de la persona. Así, por ejemplo, el
hecho de que un profesor resuelva un conflicto de autoridad –y crea que la
respuesta es satisfactoria– echando a una alumna de clase, hará que,
probablemente, repita esta solución en cualquier otro momento. Por el contrario,
acordar una solución consensuada en el interior de una familia sobre el reparto de
tareas domésticas puede constituir una alternativa posible en otros conflictos en
los que se participe.
Con todo ello queremos decir que es posible aprender y desarrollar ciertas
actitudes y habilidades que nos ayudan a convertir el conflicto en una oportunidad.
Conviene señalar, asimismo, que el mejor procedimiento para conseguir este
aprendizaje es su puesta en práctica en la vida cotidiana.
Existe mucha bibliografía sobre estas habilidades y actitudes que va desde
aquellos libros y artículos enfocados en el tema de autoayuda, al conocimiento de
uno(a) mismo(a), el trabajo en grupos, etc., así como a conflictos de carácter más
amplio (conflictos regionales, nacionales, mundiales) y a conflictos temáticos
específicos (medio-ambientales, culturales, políticos, económicos).
De una amplia bibliografía recogemos brevemente aquellas destrezas y actitudes
que nos parecen fundamentales para un manejo eficaz del conflicto (muchas de
ellas son habilidades vinculadas a la comunicación):
 Percepción,
 Asertividad,
 Empatía,
 Manejo de las emociones,
 Actitud (disposición para resolver),
 Crear una nueva narrativa,
 Revalorización propia,
 Reconocimiento de la “otra parte”,
 Identificar los intereses subyacentes,
 Manejo del poder cooperativamente,
 Desarrollo creativo de opciones y
 Apoyo en criterios objetivos.

39
Percepción
Cada persona aprecia la realidad de diferente manera, lo que a menudo genera
problemas; es por ello que en una situación conflictiva las partes desarrollan una
serie de procesos que distorsionan la imagen de la realidad y asumen posiciones
de víctima una frente a la otra. Cada una de las partes a menudo piensa:
 Que tiene la razón,
 Que sus actos son razonables,
 Que está siendo víctima de la otra parte,
 Que la otra parte no vale nada,
 Que la otra parte es su enemiga,
 Que la otra parte siempre es así y que no va a cambiar.
Podremos entender la razón por la que pensamos así si comprendemos el
concepto de percepción y condicionamiento:
Nuestro cerebro percibe al mundo que nos rodea a través de modelos o marcos
de referencia que definen la manera en que nosotros interpretamos la realidad.
Una forma de pensar en estos modelos es interpretarlos como “mapas mentales”,
mapas que tratan de explicar ciertos aspectos de la realidad en la que vivimos. Sin
embargo, nuestro cerebro maneja, además de los mapas que explican el “cómo
son las cosas” (la realidad), también maneja mapas de “cómo deberían ser las
cosas” (con base en valores que asignamos a la realidad conforme a nuestra
formación académica, experiencia, inclusive nuestro estado de ánimo).
Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que experimentamos. Pocas
veces cuestionamos su exactitud, por lo general ni siquiera tenemos conciencia de
que existen. Damos por sentado que el modo en que vemos las cosas
corresponde a lo que realmente son, o a lo que deberían ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta; es decir, la
manera en que vemos las cosas es la fuente de la manera en que pensamos y de
la manera en que actuamos.
Hagamos un sencillo experimento para intentar demostrar los efectos del
condicionamiento en la percepción:
a. Observe durante 10 segundos el dibujo que aparece a continuación (pag.
40).
b. Después observe el dibujo en la página 45 y describa qué es lo que
observa.

40
¿Ve una mujer?, ¿aproximadamente cuántos años tiene?, ¿cómo es?, ¿qué lleva
puesto?
__________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
c. Ahora pida a un compañero que observe durante 10 segundos el dibujo que
aparece en la página 49. Después, que observe también el dibujo de la
página 45 y describa qué es lo que observa.
¿Ve una mujer?, ¿aproximadamente cuántos años tiene?, ¿cómo es?, ¿qué lleva
puesto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

41
Es muy probable que usted (inciso a.), condicionado por la visión durante 10
segundos de la imagen de una mujer joven de la página anterior (40), cuando
observa el dibujo de la página 45, observe la mujer joven, muy atractiva, nariz
pequeña y vestida formalmente. Al igual que su compañero (inciso c.),
condicionado por la visión durante 10 segundos de la imagen de una anciana en la
página 49, muy probablemente observará en el dibujo de la página 45 una mujer
de aproximadamente 70 u 80 años, desdentada y de nariz prominente.
Seguramente, si estuvieran usted y su amigo hablando frente a frente, podrían
discutir el dibujo; usted describiría lo que ve y su amigo podría hablarle de lo que
él, a su vez, también observa. Se comunicarían hasta que ambos lograran mostrar
con claridad lo que ven. Sin duda, después de que se entendieran mutuamente,
ambos lograrán ver en el dibujo de la página 45 a la mujer joven y a la anciana.
Sin embargo, es importante observar que usted, a pesar de entender que también
hay una anciana en el dibujo, siempre verá, en primera instancia, a la mujer joven,
pues su percepción está afectada por la experiencia del condicionamiento de
haber observado el dibujo de la página 40.
Este sencillo experimento demuestra cuán poderoso es el efecto del
condicionamiento sobre nuestras percepciones, sobre nuestros paradigmas. Si 10
segundos pueden tener semejante efecto en la manera en que vemos las cosas,
¿qué podríamos decir del condicionamiento de varios años en nuestra vida? Las
influencias que obran en nuestras vidas (la familia, la escuela, la iglesia, el trabajo,
los amigos y los paradigmas sociales de nuestra cultura) tienen un efecto
silencioso e inconsciente en nosotros y contribuyen a dar forma a nuestro marco
de referencia, a nuestros paradigmas, a nuestros mapas mentales.
El experimento también demuestra que tales paradigmas son la fuente de
nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos conservarnos
íntegros si hablamos de cierta forma, mientras que en realidad vemos de otra
manera. Ello plantea el principal defecto básico de la ética de la personalidad:
tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es prácticamente inútil en el largo
plazo si no examinamos antes los paradigmas básicos, de los que surgen esas
actitudes y conductas.
Este sencillo experimento también muestra cuán poderoso es el efecto de
nuestros paradigmas sobre la manera en que interactuamos con las demás
personas. Cuando entendemos que “ver las cosas de manera clara y objetiva”

42
equivale realmente a verlas desde nuestra percepción, empezamos a comprender
que los demás las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista, en
apariencia igual de claros y objetivos.
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas “tal y como son”, que somos
objetivos. Pero no es así, vemos al mundo, no como es, sino como somos
nosotros, o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando abrimos la
boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos,
a nuestras percepciones, a nuestros paradigmas. Cuando otras personas
disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo raro les ocurre, pero,
como recién lo acabamos de ver, personas sinceras e inteligentes ven las cosas
de un modo distinto, pues cada una mira a través del cristal de su experiencia.
Esto no significa que no existen los “hechos”. En nuestro experimento dos
individuos inicialmente influidos por distintas imágenes “condicionadoras” miraban
juntos la misma figura. Miraban los mismos hechos: líneas negras y espacios
blancos y los reconocían como tales. Sin embargo, la interpretación que cada uno
de ellos daba a esos hechos carece de significado, al margen de su propia
interpretación.
Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos
básicos, y de la medida en que ha influido en nosotros nuestra experiencia, en
mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas para
examinarlos y someterlos a la prueba de la realidad, para poder escuchar a los
demás y estar abiertos a sus percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más
amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
Desarrollar la percepción:
Los cambios en la percepción de la realidad son fundamentales para el ser
creativo. Edward De Bono plantea en su descripción del “pensamiento lateral”
(pensamiento creativo) la necesidad de mirar a un mismo objeto desde distintos
puntos de vista, tener la capacidad de observar distintas realidades.
Paul Watzlawick propone8
: “Nuestra idea cotidiana, convencional, de la realidad es
una ilusión, que realimentamos y apoyamos a lo largo de una parte sustancial de
nuestra vida, con el riesgo de someter los hechos a nuestra definición de lo real,
en lugar de hacerlo a la inversa. De todas las ilusiones, la más peligrosa consiste
en pensar que solo existe una realidad. De hecho, lo que existe son sólo
diferentes versiones de la realidad, algunas de las cuales pueden ser
8
Cambio. Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch

43
contradictorias y, todas ellas, efecto de la comunicación, no el reflejo de verdades
objetivas y eternas”
En cierto modo, nosotros construimos nuestra realidad en la más perfecta
subjetividad, sin ser siempre conscientes de que nuestras percepciones nos
pueden inducir a error.
Volvamos a la figura del experimento anterior:
En general, quien lo ve por primera vez solo observa una sola figura, la de la mujer
joven o la de una anciana. No es fácil pasar de una figura a otra, pues es un
ejercicio que exige una reorganización completa de la percepción, una disposición
mental de los mismos rasgos, de manera totalmente diferente. Las dos visiones
simultáneas son inconcebibles y, sin embargo, después de un rato se puede pasar
de la una a la otra de forma instantánea.
La lección que se extrae es que: “el todo no es, necesariamente, la suma de sus
partes, el todo depende también de la disposición que se hace de las partes”.
Cuando estamos frente a otra persona manejando un conflicto, podemos sacar la
lección práctica al considerar que el objeto de la discusión o problema se nos
puede aparecer de manera polimorfa, al igual que a la persona que tiene enfrente.
Puede ser atractivo como la mujer joven, o repulsivo como la anciana. Puede verlo
como la una o como la otra, lo que abre perspectivas donde, a priori, parecía no
haberlas.
En efecto, si las dos partes encuentran el mismo atractivo en el objeto de la
discusión, ¿cómo encontrar un terreno de acuerdo satisfactorio?, en cambio, si el
objeto es atractivo para uno y repulsivo para el otro, la transacción será más fácil.

44
Asertividad
Ejercicio: Complete la “encuesta de asertividad”
Comportamientos pasivo y agresivo y su impacto en la negociación
Una persona tiene un comportamiento pasivo cuando no intenta que se sepan sus
opiniones y deseos, cuando se guarda sus sentimientos y no enfrenta los
conflictos. Evitar sistemáticamente el conflicto interpersonal y evadir su manejo
son característicos de este comportamiento.
La agresividad se presenta en dos maneras: pasiva y hostil. El comportamiento
agresivo–pasivo se tiene cuando la persona no se ocupa de o no hace saber sus
opiniones y deseos; sin embargo, a diferencia del pasivo, en vez de guardarse sus
sentimientos para sí mismo, actúa. Los miedos, la frustración y la ira que la
persona siente se expresan en acciones indirectas como el sarcasmo y otras
señales cuyo objetivo es manifestar expresiones sutiles de conflicto, disgusto, falta
de respeto o desaprobación. Tener la costumbre de eludir o llegar tarde a las
juntas y citas, por ejemplo, es parte de un comportamiento agresivo–pasivo.
El comportamiento agresivo–hostil no es sutil. Consiste en atacar con comentarios
descorteses o denigrantes en forma directa. Es dirigir las observaciones a la
persona, y no a la esencia del asunto que se está tratando. Puede presentarse en
niveles de moderado a severo.
Impacto en el manejo del conflicto
El comportamiento agresivo-pasivo es, en el mejor de los casos, ruido en el canal
de comunicación. Impide el entendimiento indispensable para encontrar puntos de
común y una resolución. Se puede percibir, consciente o inconscientemente, como
insultante.
En el peor de los casos, la agresión pasiva conduce a la hostil y a una escalada de
interacción negativa continua. La agresión, aún en su modalidad pasiva, inhibe
nuestras habilidades cognitivas porque los sentimientos del temor o la ira
controlan nuestra forma de pensar. En ocasiones cuando nos involucramos en
este comportamiento ¡esperamos que la otra persona lea nuestra mente! (¿alguna
vez ha dicho usted para sí mismo, después de una interacción: “por supuesto,
debió saber que no era mi intención hacerlo”?). Si no expresa o solicita lo que
desea, es muy probable que no lo consiga.
El comportamiento agresivo-hostil es un ataque. Mientras que la agresión pasiva
puede no dar en el blanco o pasar conscientemente inadvertida, ¡la agresión hostil
sí se notará!; cuando se siente usted atacado, ¿cómo reacciona?, nuestros

45
instintos pueden provocar que contra-ataquemos o busquemos venganza. Casi
nada positivo o constructivo puede resultar de la agresión.
Cuando una negociación se vuelve hostil, las partes dejan de comunicarse. Así, en
el mejor de los casos, la agresión hostil no conducirá a un acuerdo; en el peor
producirá un mal convenio o, quizá, violencia física. Donde hay agresión hostil
predomina la ira y ella provoca que nuestras habilidades intelectuales y creativas
(justo las necesarias para negociar) se apaguen.
El temor y la ira
Es interesante que los tres comportamientos discutidos (pasivo, agresivo-pasivo y
agresivo-hostil) tienen una fuente común: el temor.
El temor nos hace sentir vulnerables, desata nuestros instintos de enfrentamiento
o huida. Podemos responder al temor conteniéndonos (pasividad) o atacando (ira,
enojo).
Los temores involucrados en el proceso de manejo del conflicto pueden estar
relacionados con no obtener lo que deseamos, no ganar, no ser del agrado de
otros, no ser respetados o comprendidos, no saber suficiente, no ser competentes,

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