Marketing resumen, temas varios.

1. BENCHAMARKETING Es una práctica de negocios popular que implica comparar tu empresa con la competencia directa e indirecta, así como con líderes en otras industrias para
identificar estrategias exitosas que puedas aplicar en tu negocio. Es una herramienta de análisis para identificar prácticas exitosas. Es una práctica que ayuda a las empresas a
mejorar su desempeño al aprender de otras compañías exitosas en su industria. Se basa en la comparación, la investigación y la adopción de mejores prácticas.
Ejemplos de empresas que lo aplicaron: Nobleza Piccardo en Argentina: En 1994, realizó un benchmarking competitivo con Massalin Particulares, dos empresas líderes en la
industria tabacalera. Contrataron a la consultora Booz, Allen & Hamilton para llevar a cabo el proyecto. Investigaron a través de proveedores comunes, ingeniería inversa de
productos y entrevistas dentro de ambas empresas. También se menciona que ex empleados de la competencia que trabajan para la empresa pueden ser una fuente valiosa de
información.
el benchmarking en respuesta a una crisis de competitividad. Descubrieron que un competidor ofrecía fotocopiadoras a un precio mucho más bajo y buscaron entender las
diferencias operativas que causaban esto. Visitando una empresa asociada en Japón, identificaron las prácticas exitosas y mejoraron sus propios procesos. Con el tiempo, el
benchmarking se convirtió en un proceso continuo y sistemático en la empresa.
BENEFICIOS
1. Autoevaluación:
Antes de comenzar,
realiza un análisis FODA
de tu empresa y define
tus objetivos de
investigación y
métodos.
2. Conocimiento de la
competencia: Identifica a tu
competencia directa e indirecta, así
como líderes en tu industria, y
elabora un informe detallado para
seleccionar a las empresas que
investigarás.
3. Identificación de fortalezas:
Investiga a las empresas
seleccionadas visitando sus
instalaciones, examinando su
presencia en línea y contactando a
empleados y proveedores. Identifica
sus fortalezas y debilidades.
4. Aplicación en tu empresa:
Utiliza la información
recopilada para mejorar tu
empresa. Puedes adoptar,
mejorar o adaptar prácticas
exitosas, siempre que sean
legales.
5. Evaluación: Evalúa el
desempeño de las estrategias
implementadas en tu empresa,
centrándote en los indicadores
específicos de cada área, como la
rotación de personal o las ventas,
según corresponda.
KPIS: Es la métrica utilizada para acompañar el desempeño de tu negocio. Cada empresa define sus Kpis y la regla es descubrir que es lo que influye directamente en los objetivos
trazados; puedes decir el 88% de nuestros consumidores dicen que comprarían de nuevo con nosotros, en comparación al 85% del año anterior, y 82% nos recomendaría a otras
personas. ¿Por qué usar Kpis? : prestar atención a sus kpis de forma regular, tienen el doble de posibilidades de alcanzar sus metas.
TIPOS DE KPIS
KPIS Financieros: Miden el balance más
importante para tu negocio: el éxito financiero.
Esto podría ser ingresos, utilidad neta, flujo de
dinero, el estado de tu balance general.
KPI Operacional: Estos se concentran en la
eficiencia de las operaciones de tu empresa. ¿Qué
tan rápido puedes enviar las órdenes de tus
clientes?
KPIS de Clientes: Se enfoca en la satisfacción de
tus clientes ya existentes: usualmente se basan
en encuestas regulares, aunque hay maneras de
medirlos.
Los 7
principales de
KPIs de ventas
1. Número de leads generados: Leads son los potenciales clientes, aquellos que se interesan por la solución que ofrece tu empresa. Estos deben ser captados y
convertidos en clientes. Para controlar este indicador debes buscar datos de los clientes potenciales, sea con el registro en la newsletter, contenidos
descargados, inscripciones en eventos, entre otros. Así tendrás una lista con los datos y el número total de leads generados en un determinado tiempo.
2. Número de leads calificados De esta forma, estarás calificando los leads, o sea, dándoles todo el conocimiento necesario para que tomen la decisión de
compra. Invertir en la nutrición de los leads es fundamental para que el equipo de ventas pueda mantener una buena tasa de conversión. Durante las fases de
descubrimiento, conocimiento y consideración, tendrán acceso a todos los datos necesarios para llegar a la toma de decisión de compra con el equipo de ventas.
3. Tasa de conversión La tasa de conversión es uno de los KPIs de ventas de mayor importancia. Evalúa la eficiencia de tu equipo, relacionando la cantidad de
oportunidades generadas De las que de hecho se convertirán en ventas. Este indicador hace posible identificar las mejores estrategias. Puedes usar pruebas A/B
y evaluar los resultados. Así, defines con números, las acciones que deben ser tomadas por el equipo de ventas. Para calcular la tasa, basta dividir el número de
pedidos entre el número de oportunidades generadas, luego multiplicándolo por 100 para encontrar el resultado como porcentaje.
4. Ticket promedio El ticket promedio es el indicador que demuestra el comportamiento de los clientes con la marca, o sea, muestra el gasto medio por pedido.
Es uno de los principales KPIs de ventas, pues está directamente relacionado con la facturación de la empresa. Puedes trazar estrategias para aumentar el ticket
promedio. Algunos ejemplos son:  ofrecer descuentos progresivos;  entrega gratis a partir de un determinado valor; crear combos de productos.
5. El costo de adquisición de clientes (CAC) es otro importante KPI. Como el propio nombre lo dice, pondera toda la inversión hecha hasta que un consumidor se
convierta en cliente. Para conocer este indicador, es necesario levantar toda la inversión realizada, desde las acciones de mercadotecnia hasta los gastos en la
venta. Con esos datos, debes verificar cuántos clientes fueron generados en el espacio de tiempo estudiado. Divide entonces la inversión total por el número de
nuevos clientes. Este indicador permite analizar si vale la pena o no una determinada estrategia de captación de clientes. Dado que, si el CAC es mayor que el

2. Los 7
principales de
KPIs de ventas
gasto medio, significa que estás invirtiendo más dinero para conseguir un cliente de lo que él realmente está gastando en la compra. O sea, ¡peligro!
6. Número de negocios concretados Es importante conocer la cantidad de negocios concretados en un determinado periodo para la creación de metas. Es válido
destacar que este indicador por sí solo no es tan representativo como cuando es aliado a otros — como el ticket promedio — y puede convertirse más
importante aún para las estrategias de ventas.
7. Ciclo de venta Nuestro último indicador de la lista de los principales KPI es el ciclo de ventas. Determina el tiempo necesario para que una persona haga una
compra en la empresa desde el primer contacto. Su importancia está en el hecho de que mientras menor sea el ciclo, más clientes pueden ser buscados por el
equipo, aumentando el lucro. Si el ciclo de ventas empieza a aumentar mucho, puede significar que el marketing está siendo poco informativo, lo que hace que
sea necesario nutrir los leads para que alcancen la decisión de compra.
Kpis en el retail que podemos medir en una tienda para determinar la eficiencia comercial: El análisis conjunto de estos cuatro KPIs permite sacar
conclusiones sobre el comportamiento del cliente en tienda, detectar problemas y tomar decisiones para adaptarse a las necesidades de cada punto de venta.
El tráfico exterior representa el número de
peatones que pasan por delante de nuestro
punto de venta, y que son susceptibles de entrar,
y es por tanto el flujo peatonal de la ubicación de
nuestro establecimiento. En el retail físico, a
mayor tráfico exterior, mayor es la probabilidad
de encontrar clientes potenciales que entren en
la tienda, y, por tanto, el valor de tráfico exterior
juega un papel central a la hora de encontrar una
buena localización. Este indicador nos permite
medir el ratio de atracción.
El número de entradas representa la
cantidad de personas que entran
dentro del punto de venta físico.
Este KPI permite identificar cuantas
personas han entrado a lo largo de
un día, que, segmentado por horas,
permite conocer con precisión los
momentos con mayor afluencia al
punto de venta. Conocer el número
de entradas en la tienda es necesario
para conocer por un lado el ratio de
atracción y conversión.
El aforo medio representa cómo de
concurrido está el punto de venta en cada
momento. Es la diferencia entre el número
de entradas y número de salidas, y permite
saber cuál es el día de la semana y la hora
del día de mayor presencia de gente en la
tienda. El aforo medio es un KPI muy útil
para tomar decisiones en la gestión de
horarios del personal y detectar problemas
de saturación, que pueden repercutir
negativamente en la experiencia del
cliente.
El tiempo de estancia medio permite
medir cuanto tiempo pasan dentro del
establecimiento físico nuestros
potenciales clientes. Conocer este dato
permite al retailer detectar problemas
en el interior de la tienda: recorrido del
consumidor, falta de personal o incluso
incidencias con el stock. Una variación
de este indicador al alza o a la baja
permite identificar incidencias que de
otra manera se pasarían por alto.
Ratios para medir el rendimiento de tu negocio: Estos indicadores permiten conocer mejor el comportamiento de tus clientes y optimiza la toma decisiones para mejorar los
resultados, diseñar la mejor organización de tu personal y conocer la respuesta inmediata de tus campañas y lanzamientos en cada punto de venta.
Ratio de atracción representa el valor
de las entradas en tienda, dividido
entre el tráfico exterior. Esto
representa la proporción de clientes
que se sienten atraídos por nuestro
punto de venta, y por tanto es un
indicador directo sobre la eficacia de los
escaparates y promociones que
podamos tener visibles.
RA=Nº de entradas/tráfico exterior
x100
Ratio de Conversión  Si el ratio de atracción
representa la proporción de clientes que entran
en el comercio, el ratio de conversión en el
sector retail representa el número de tickets en
función de los consumidores que han entrado en
la tienda. Este KPI permite detectar la eficiencia
comercial y representa un indicar pertinente
para comparar diferentes puntos de venta y la
evolución durante un determinado periodo.
RC= Nº de tickets/Nº de entrada x100
Coste por Cliente potencial (CCP) El emplazamiento de los locales comerciales es
un factor muy relevante para el éxito de un comercio, ya que en el retail físico los
potenciales clientes son aquellos que pasan por delante del establecimiento. El
Coste por Cliente Potencial (CCP) no es un ratio propiamente dicho, si no el coste
marginal que pagamos por cada cliente potencial que pasa por delante de nuestros
escaparates. Este indicador permite comparar el coste por m2 de diferentes lugares
en función del tráfico peatonal, y por tanto no valorar una localización en función
de su coste bruto, si no del potencial del establecimiento para captar clientes. El
CCP es un indicador muy útil para los directores de expansión, responsables
de encontrar una localización para nuevos establecimientos comerciales. CCP=
coste m2/tráfico exterior
KPIS
PRODUCCIÓN:
LOS MÁS
UTILIZADOS
Costo medio de orden de compra. Coste total de aprovisionamiento entre el número de órdenes de compra.
Porcentaje de cumplimiento de plazos. Número de pedidos recibidos dentro del plazo estimado entre el total de pedidos recibidos por 100.
Porcentaje de envíos urgentes o no planificados. Se refiere a la cantidad de envíos urgentes entre el total de envíos por 100.
Rotura de Stock de materias primas no planificadas. Se trata del tiempo de paradas de producción no planificadas a causa de roturas de stock de materias
primas.
Stock medio de materias primas. Para realizar este cálculo se suma el inventario inicial y el final y se divide entre 2.

3. KPIS FINANCIEROS
MÁS UTILIZADOS
POR LAS
EMPRESAS
Margen neto de utilidad. Mide el rendimiento de los ingresos operacionales. Y se calcula según la relación entre la utilidad neta y las ventas totales.
Margen bruto de utilidad. Utilidad bruta / ventas totales. El margen que queda, después de haber descontado el coste de las ventas.
Eficiencia de una empresa para su control de gastos. Es la relación entre el margen de beneficio operativo y el margen de utilidad operativa. Es aconsejable
comparar este indicador con el costo ponderado de capital en el momento de valuar la rentabilidad real de la empresa.
Rentabilidad de la inversión (ROI). Es decir, los ingresos procedentes por una inversión concreta en una de las acciones de la empresa, relación al coste de
dicha inversión. Cada operación realizada en la estrategia del negocio, debe llevar acompañado un ROI.
Rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE). El capital empleado es la suma entre el patrimonio neto de la empresa y la deuda financiera. Por tanto,
este indicador es la relación entre el resultado de explotación y el capital empleado. Tiene en cuenta todos los recursos utilizados, tanto activos de la
empresa como recursos externos.
Ciclo de conversión de efectivo: el tiempo necesario para que el total invertido en la empresa vuelva en forma de ingresos. Se calcula sumando el periodo
de conversión de inventarios (CI) y el de conversión de cuentas por cobrar (CC), menos el periodo de cuentas por pagar diferido (CP).
Crecimiento sostenible. Se calcula para controlar que el incremento de activos y ventas de la empresa sea proporcional al crecimiento de la demanda. Con
el fin de que la empresa pueda aumentar sus ingresos sin pedir préstamos a sus inversionistas o acreedores. • Se calcula, primero, multiplicando los tres
primeros indicadores para obtener la ROE, es decir, la rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa: ▪ Tasa de utilización de activos (Total de ventas
x total de activos). ▪ Tasa de rentabilidad (Ingreso neto / total de ventas). ▪ Tasa de utilización financiera (Deuda total / patrimonio total). • Y después, se
multiplica la tasa de retención de ganancias y la ROE. ▪ Tasa de dividendos (Ingreso neto / total de dividendos). ▪ Tasa de retención de ganancias (100% –
Tasa de dividendos).
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL? se entiende como la combinación
de algoritmos que buscan la creación de máquinas que presenten las
mismas capacidades de un ser humano. En este sentido, los cobots son
un buen ejemplo de cómo la inteligencia artificial puede acelerar los
procesos para lograr la perfección en la producción, ya que son mucho
más que tan solo máquinas que realizan el trabajo más arduo, aburrido o
peligroso
Un cobot o co-robot
es un robot creado
para interactuar
físicamente con
humanos en un
entorno colaborativo
de trabajo.
¿Cuáles son las diferencias entre un cobot y un robot industrial? La principal
diferencia que separa ambos robots reside en que el robot industrial
tradicional trabaja de manera masiva y suele mantenerse en una posición fija.
En cambio, el cobot o robot colaborador es compacto y ocupa poco espacio, lo
que nos permite ubicarlo en distintos lugares con facilidad. Cabe destacar,
además, que los cobots están diseñados para trabajar e, incluso, interactuar
con personas.
APLICACIONES PRÁCTICAS QUE PUEDEN REALIZAR LOS COBOTS DOTADOS DE IA
1. MONITOREO Un cobot controlado por inteligencia artificial puede detectar gracias a esta aplicación de monitoreo condiciones cambiantes de espacio en el lugar de trabajo. De
esta forma podrá monitorear, es decir, recoger, analizar y utilizar la información para optimizar su funcionamiento. Para desarrollar esta aplicación con la máxima eficacia es
fundamental medir y calcular los resultados del cobot a través de los Indicadores clave de rendimiento o KPIs, es decir las métricas que se utilizan para controlar el rendimiento en
una línea de producción. En este sentido, los KPIs son esenciales para monitorear el cobot y guiarle en las decisiones que le ayuden a obtener el máximo rendimiento.
2. VISIÓN ARTIFICIAL Las ventajas y aplicaciones de la visión artificial en los robots colaborativos son tan importantes que les permite realizar tareas impensables hasta ahora. Un
cobot dotado de visión artificial -es un subcampo de la inteligencia artificial- podrá, entre otras acciones, detectar y reconocer la presencia y orientación de un objeto o pieza,
realizar tareas de inspección y selección, así como analizar los resultados de una operación y tomar las decisiones correspondientes.
3. ADAPTACIÓN Un robot colaborativo dotado de inteligencia artificial puede ajustar la orientación de la tarea a medida que el resto de las máquinas se mueven. Además,
también son capaces de controlar la fuerza requerida para una aplicación concreta como puede ser la de pick & place, o detectar una posible colisión y evitarla
consecuentemente. pick & place: La técnica de pick and place en la industria es aquella en la que se debe seleccionar y colocar productos, llevando a cabo procesos de ordenar,
recolocar, empaquetar y paletizar entre otros.
4. APRENDIZAJE racias a los conocimientos adquiridos, un cobot puede predecir y diagnosticar errores en la producción mediante la identificación automática de los patrones de
las tareas que esté realizando. Todo ello con el objetivo de lograr un mejor rendimiento.
5. IMPLEMENTACIÓN Esta es una de las principales ventajas de la inteligencia artificial aplicada a la robótica, y es que un cobot puede comenzar a realizar una primera tarea en
poco más de una hora, sin necesitad de la ayuda de programadores informáticos o personal externo especializado. Además, los robots colaborativos pueden hablar entre ellos
gracias la comunicación inteligente que aumenta su eficiencia permitiendo el intercambio de cualquier flujo de datos.

4. 6. SUPERVISIÓN DE MAQUINARIA Por último, y no menos importante, un brazo robótico dotado de inteligencia artificial puede realizar aplicaciones de supervisión de
maquinaria, controlándolas, organizando tareas y mejorando la eficacia de equipos cercanos. Y es que los cobots de Universal Robots son compatibles con todas las aplicaciones
de supervisión de maquinaria.
¿Cuál es la importancia de la inteligencia artificial y la robótica en la industria de la fabricación?
Control de daños y mantenimiento rápido Con la
ayuda de robots con inteligencia artificial, resulta
más fácil detectar y resolver un fallo, ya que
están programados para ello y aplican soluciones
para reparar el daño.
Control automático Los avances tecnológicos facilitan el control del
funcionamiento completo de un sistema con solo un toque. La
maquinaria de inteligencia artificial están programadas de tal manera
que pueden funcionar automáticamente y manualmente dependiendo
de la situación.
Producción basada en la demanda Cada fase está
monitorizada por sensores que envían datos a un
software basado en inteligencia artificial y la
producción se gestiona de acuerdo a estos datos,
dependiendo de la demanda y la capacidad.
EMPRESAS
QUE LO
APLICAN
Siemens Utilizan una red neuronal para controlar su planta de acero, lo
que les ha ayudado a desarrollar la inteligencia artificial para la
fabricación. Siemens lanzó Mindsphere (en fase beta), una smart cloud
creada para monitorizar las flotas de máquinas para servicios. Su objetivo
principal es monitorizar, grabar y analizar todos los procesos desde el
diseño hasta la recuperación y así encontrar fallos que corregir en el
menor tiempo posible.
General Electric (GE) Con más de 500 fábricas por todo el mundo, su principal
objetivo es convertirlas en unidades inteligentes. Brilliant Manufacturing suite es un
sistema que GE lanzó para rastrear y procesar todo lo que ocurre en el proceso de
fabricación y resolver los problemas e ineficiencias antes de que surjan. El objetivo
del Brilliant Manufacturing Suite de GE es vincular diseño, ingeniería, fabricación,
cadena de suministro, distribución y servicios en un sistema global, escalable e
inteligente.
Automatización y
robótica para la
producción
Automatización: Sistema de fabricación diseñado con el fin de usar la capacidad de las máquinas para llevar a cabo determinadas tareas anteriormente
efectuadas por seres humanos, y para controlar la secuencia de las operaciones sin intervención humana.
Objetivos de la automatización Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la producción y mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos penosos e incrementando la seguridad. Realizar las operaciones imposibles
de controlar intelectual o manualmente. Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades necesarias en el momento preciso.
Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes conocimientos para la manipulación del proceso productivo. Integrar la
gestión y producción.
Tipos de
automatización
La automatización fija se utiliza cuando el volumen de producción es muy alto, y por tanto se puede justificar económicamente el alto costo del diseño de equipo
especializado para procesar el producto, con un rendimiento alto y tasas de producción elevadas. Además de esto, otro inconveniente de la automatización fija es su ciclo
de vida que va de acuerdo a la vigencia del producto en el mercado.
La automatización programable se emplea cuando el volumen de producción es relativamente bajo y hay una diversidad de producción a obtener. En este caso el equipo
de producción es diseñado para adaptarse a la variaciones de configuración del producto; ésta adaptación se realiza por medio de un programa (Software).
La automatización flexible es más adecuada para un rango de producción medio. Estos sistemas flexibles poseen características de la automatización fija y de la
automatización programada. Los sistemas flexibles suelen estar constituidos por una serie de estaciones de trabajo interconectadas entre si por sistemas de
almacenamiento y manipulación de materiales, controlados en su conjunto por una computadora.
Co-Creación Es una práctica aplicable a diversos escenarios dentro de un entorno empresarial y puede ser definida como el ejercicio colaborativo, a través del cual las
marcas trabajan de las anos de sus usuarios con diferentes propósitos desde estrategias de comunicación y marketing, hasta llevar a cabo proyectos de impacto social.

5. VENTAJAS
1. La co-creación permite a las empresas establecer un canal de dialogo con el cliente, éste, a su vez, interactúa y aporta valor a la organización. Además, de esta
forma los clientes se sienten escuchados por las marcas.
2. Al implicar a los consumidores como co-creadores del producto, se afianzan los lazos y vínculos que se crean con ellos a través de su experiencia.
3. A los clientes les gusta crear algo nuevo, conjuntamente con los profesionales Los consumidores se implican mucho más con la marca, tienen una mayor
fidelidad y su experiencia de usuario es mucho más enriquecedora.
4. Se aprovecha mejor el potencial innovador.
5 Surgen productos y servicios que se ajustan mejor a las necesidades de los clientes.
6. No hará falta un gran estudio de mercado para saber lo que quiere el consumidor, ya que te lo van a dar ellos mismos directamente.
7. Reducción de riesgos, y que el producto final se ajustar a las necesidades de los consumidores, ofreciéndoles lo que necesitan exactamente.
8. Se resuelven problemas de forma más rápida y directamente con el cliente final, mejorando a su vez la imagen de marca.
¿Por qué
implantar una
estrategia de
co-creación?
Uno de los grandes objetivos de la co-creación es crear experiencias de marca.
Generar ideas innovadoras (potenciar el pensamiento creativo de tus clientes da lugar a ideas frescas, disruptivas y diferentes a las de los miembros de la
organización)
Aplicación de ideas internas de valor ( da la oportunidad a trabajadores de la compañía de aportar su visión y opiniones.
Mejorar la relación con el usuario/cliente final:( presentarse como una empresa más cercana que tiene en cuenta sus opiniones y refuerza el vínculo con el
cliente.
Imaginar nuevos modelos de negocios o productos (el hecho de poder testear entre potenciales consumidores, diferentes prototipos de productos o servicios
antes de su comercialización puede fomentar o no continuar con el desarrollo del ciclo de vida del producto.
Anticipar tendencias.
El crowdsourcing, por lo tanto, refiere a una colaboración masiva que prestan individuos que no forman parte de una entidad o institución. Se trata de una modalidad abierta de
trabajo conjunto.  La noción se vincula a una convocatoria dirigida a una cantidad indefinida de personas, quienes aportan sus ideas para el desarrollo de un cierto proyecto.
Aquel que realiza la convocatoria, de este modo, externaliza una labor.
Ejemplo de
aplicación
Patagonia-La cerveza Patagonia Lo utilizó para solicitar la opinión a los consumidores sobre tres sabores de cerveza artesanal: Golden Ale, Robust Porter y Rosé.
Starbucks - En su portal My Starbucks Idea, puede proponer ideas, votar y participar en discusiones alrededor de mejoras, cambios o lanzamientos.
Wikipedia - Una enciclopedia creada y editada por personas de todas partes del mundo.
Fiat Mio-La comunidad participa y opina en el diseño del nuevo auto.
OTROS EJEMPLOS Nuevas hamburguesas en McDonald’s La popular marca de hamburguesas decidió crear una campaña de crowdsourcing en el Reino Unido convocando al
público para crear una nueva línea de hamburguesas. Los participantes creaban los nuevos sándwiches con los ingredientes que creían conveniente y le daban un nombre a su
creación. Fueron seleccionadas 5 hamburguesas que se comercializaron por tiempo limitado en los restaurantes de McDonald’s.
Modelos para Marc Jacobs Una de las marcas de Marc Jacobs, Marc, decidió elegir a los modelos para su nueva campaña de una forma bastante diferente. Realizó una
convocatoria a través de las redes sociales, básicamente Twitter e Instagram, para el público que desease participar. Utilizando el hashtag #castmemarc participaron casi 70,000
personas. Al final fueron seleccionadas 30 personas de diferentes partes del mundo para ir a Nueva York. De estas fueron elegidas 9 de ellas para participar efectivamente de la
campaña de la marca.
Ventajas: ♥ Evitamos solicitar presupuestos y recopilamos gran variedad de propuestas en breve tiempo. ♥ Reducción aparente de costes. ♥ Generación de ideas innovadoras. ♥
Permite resolver problemas en proyectos de ONG y en el sector público. ♥ El anonimato de los profesionales puede dar como resultado propuestas más atrevidas e innovadoras.
Desventajas: ♥ En proyectos de cierta complejidad el proceso de decisión puede ser lento y no compensar el ahorro de costes. ♥ Alta probabilidad de fracaso si no hay gran
incentivo económico, concurren pocos participantes o la calidad de los trabajos no cubre las expectativas. ♥ A menudo se ofrecen salarios fuera de mercado. ♥ Inseguridad
jurídica que puede generar desconfianza, problemas de confidencialidad. ♥ Problemas derivados de la protección de la propiedad intelectual en proyectos plagiados.

6. Dimensión Humana de los Proyectos El proyecto alcanza su máximo significado cuando se relaciona con el hombre. • El no considerar a fondo la dimensión humana que
siempre estará presente puede considerar al éxito o fracaso de los proyectos. • La población del proyecto (desde políticos, empresarios, promotores, planificadores, diseñadores,
etc.) • RECURSOS HUMANOS: Para la creación de una empresa o un nuevo producto, se deberá analizar 1- ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de
expansión? (Organigrama óptimo) 2- ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de RRHH a medida que la empresa crezca? 3- ¿Q cantidad de gente se
necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (2 a 5 años) 4- ¿Q puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo? 5- ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?
PROMOTOR O EMPRESARIO: Es el agente social que constituye la plataforma de despegue del proyecto. Establece las reglas de juego para su formulación, evaluación, mediante
los términos de referencia, motivación, finalidad, sistema de valores)  Es el responsable de seleccionar el equipo y de realizar una adecuada evaluación, para evitar problemas en
la puesta del proyecto. PROMOTOR: Es el responsable de seleccionar el equipo y de realizar una adecuada evaluación, para evitar problemas en la puesta del proyecto.
PROYECTISTA: Es el planificador del cambio y el responsable de la elaboración del proyecto definitivo. Requiere de la capacidad de organización y buenas relaciones humanas
para el equipo. El proyectista se encarga del COMO, CUANDO, DONDE, Y PORQUE las actividades van a llevarse a cabo. CONTRASTISTA: Es el grupo ejecutor del proyecto. Debe
poseer la capacidad técnica de interpretar el documento final y plasmarlo a la realidad. BENEFICIARIOS: Son las personas físicas auténticos beneficiarios del proyecto. Es
necesario conocer quiénes son, como, hasta que nivel satisfacen sus necesidades básicas.
Objetivos y
Funciones
de los RRHH
Planificar, organizar, dirigir y controlar los
programas de clasificación y remuneración
de cargos, reclutamiento, selección,
evaluación del desempeño, acciones de
personal, capacitación y desarrollo.
Asesorar a los directivos del más
alto nivel en lo relacionado a
elaboración y formulación de
políticas en materia de
Administración de RRHH.
Propicia la realización de estudios y programa
que conlleven a establecer el ambiente
adecuado, con implementos necesarios para que
el personal de la Institución pueda desarrollar sus
labores de una manera eficaz y satisfactoria.
Recibir y tramitar las
solicitudes de sanciones
disciplinarias relacionadas
con suspensiones y
destituciones.
Recursos
Humanos y
Marketing
Los empleados cada vez son más exigentes con su puesto de trabajo y la cultura corporativa de la compañía a la que optan Por qué deben consumir ese trabajo o
conformarse con el que tienen? Esto supone un cambio organizacional (se buscan empresas más dinámicas y un cambio personal, que genera nuevas tendencias
en la gestión del talento con el fin de hacer una empresa más atractiva.
En las empresas, ¿grupos de personas o equipos? Cuando analizamos el organigrama de una empresa, vemos departamentos completamente diferenciados que
trabajan para conseguir sus propios objetivos. RR HH se encarga de las personas y Marketing de la marca. Dicho así, parece que no hay nada en común, aunque si
rascamos un poco, veremos que son los dos ejes en los que la organización debe fijar su estrategia. Y qué mejor manera que hacerlo con una sola estrategia.
¿Cómo conseguir la alianza perfecta entre Recursos Humanos y Marketing? La estrategia ha de ser una porque si aunamos la de la experiencia del cliente con la experiencia del
empleado obtenemos un enfoque único. Lo q hacemos es entender a la marca y a la persona de la misma manera. Por eso, conectar es más fácil. Eso sí, ten claro que he dicho
que has de segmentar. Gustar sí, pero no a todos ni a cualquier precio. Autoconocimiento RRHH y Mkt deben hacer un trabajo de autoconocimiento primero para saber qué
cultura y valores tenemos. A partir de ahí, escuchar a tus empleados y entender cómo vamos a salir fuera a dejar que nos vean. Y nos ve mucha gente: talento que puede
interesarnos y clientes. Cuando te conoces bien, sabes cómo eres y a quién puedes dirigirte. De otra manera, salimos a ciegas tratando de llamar la atención de todos. Eso puede
desconcertar y perdemos muchas oportunidades reales de aquellos que puedan sintonizar mejor con nosotros. Coherencia Tu objetivo es conectar. Y no se conecta diciendo lo
que crees que quieren escuchar. Recursos Humanos y Marketing han descubierto que se hace cuando haces lo que dices, se coherente. Hoy en día es tan fácil averiguar la verdad
sobre el interior de las organizaciones, que es absurdo tratar de decir que sois la mejor organización del mundo, que vuestro servicio o producto es el mejor. La única manera de
llegar a saber si eso es verdad es escuchando a los empleados y a otros clientes. La web puede decir misa, si las personas dicen lo contrario haremos caso a éstos últimos. Y tu
reputación se va al carajo como no demuestres coherencia. Compromiso Una de las consecuencias de trabajar así es que el equipo trabaja en objetivos alineados, y por eso se
sienten más implicados y comprometidos. Cuando una persona entiende el propósito de algo y conecta con él, automáticamente se transforma en embajador de esa marca.
Aprovecha que tienes dentro a los que mejor que nadie puede difundir la palabra. Nadie mejor que las personas que están dentro de la organización para llevar a cabo la
estrategia común. Experiencia + Estrategia Se trata de enfocar a las personas de la empresa hacia la estrategia común, pero haciéndolo a través de la experiencia que ellos viven.
Por lo tanto, traza una estrategia con ellos, enfocada a cuidar a tus personas haciendo que Recursos Humanos y Marketing se vean como aliados, no como departamentos
aislados. Ambos tienen las dos E’s: la estrategia para hacer que la marca gane (o la marca empleadora) y la experiencia que han de vivir las personas (clientes o empleados).

7. Las mejores técnicas para una evaluación de desempeño exitosa 7 razones por las que debes hacer una evaluación de desempeño a tus empleados
1. Es la única forma de tener una idea clara de lo que está
haciendo cada empleado. Al analizar el desempeño de
cada empleado, conocerás su participación en la visión de
la empresa. Esto te dará una idea de si un empleado está
preparado para la mayor responsabilidad. Por ejemplo,
pueden haber varios candidatos que compiten por una
promoción, pero a través de la evaluación del desempeño,
puedes seleccionar al que tiene logros sobresalientes y
preparación profesional.
2. Ayudan a descubrir las necesidades de capacitación y/o entrenamiento
¿Alguna vez te has preguntado por qué algunos empleados luchan con las
tareas y se quedan atrás de las cuotas? Esto puede ser debido a la calidad
de la capacitación que han recibido. Si descuidas este problema, es
probable que pongas en peligro el logro de sus objetivos por parte de la
empresa. La evaluación del desempeño de los empleados puede revelar
tales necesidades de capacitación. Recuerda, cada jugador en un equipo
debe desempeñarse en las mejores condiciones para ganar y la
evaluación del desempeño es una excelente manera de asegurar eso.
3. La evaluación de desempeño permite
establecer nuevos objetivos Con la
evaluación de desempeño, puedes
establecer nuevos objetivos para tu
empresa. Por ejemplo, si encuentras
que la mayoría de sus empleados no lo
están haciendo bien, puedes trabajar en
su mejora y encontrar una mejor
manera de motivarlos.
4. Permite informar a los empleados
dónde están. Es posible que sus
empleados no tengan idea sobre qué tan
bien o qué tan mal lo están haciendo.
Con la evaluación de desempeño los
empleados pueden conocerse a sí
mismos, enfrentar sus debilidades y
prepararse para superarse cada día.
5. Permite mantener las recompensas justas
Recompensar a los empleados es una
excelente manera de aumentar su moral y la
evaluación del desempeño hace que sea más
fácil decidir cuál es el candidato que lo
merece. Hacer un seguimiento detallado del
desempeño de cada empleado hace que este
proceso sea mucho más fácil e imparcial.
6. Permite dar claridad a los
empleados Cuando tu empresa da
prioridad a la evaluación de
desempeño, los empleados aprenden
exactamente lo que se espera de ellos.
Esto ayuda a los nuevos empleados a
preparar su trabajo y cumplir con las
expectativas descritas de la compañía.
7. La evaluación puede impactar
positivamente y motivar La evaluación del
desempeño no solo es para señalar las
deficiencias de los empleados, sino también
para proporcionar un refuerzo positivo para
un trabajo bien hecho. La retroalimentación
positiva animará al empleado a continuar
con un mejor desempeño.
Marketing
en la gestión
de talentos
Crear Engagement: El objetivo tanto del marketing como de la nueva visión, es influenciar en el comportamiento del consumidor con el fin de generar un
Engagement capaz de captar y fidelizar. En el marketing se trata de un Engagement externo y en los recursos humanos de un Engagement interno.
1 -PEOPLES ANALITYCS: La necesidad de obtener feedback constantemente.2- GIG ECONOMY: La urgencia de reforzar la cultura en un ambiente de promiscuidad
laboral. 3- POSTDIVERSIDAD: Promover y visibilizar la diversidad como herramienta de captación. 4- MICROÑEARNING: La conveniencia de facilitar soluciones de
formación flexibles para empoderar y garantizar carreras personalizadas. 5- EMPLOYEE ADVOCACY: Activar a los profesionales para que sean los principales
constructores de reputación y marca empleadora 6- EMPLOYEE EXPERIENCE: Pulir las interacciones del talento de la empresa. 7-LA HIPERTRASPARENCIA:
Herramienta de atracción y retención. 8- LA IA: La implementación de soluciones que permiten centrarse en el valor añadido.
Poner al empleado en el centro: El experto en recursos humanos debe poner el empleado en el centro y darle el feedback para que esté satisfecho, le interese
desempeñar su labor y así la consecución de sus objetivos serán mejor.
El puesto de trabajo como producto: Si en marketing se piensa en el usuario para generar Engagement en torno a la venta de un producto, (lo que nos permite
hablar de clientes externos), en recursos humanos se puede decir que el producto en venta es el trabajo.
Employer branding: Es la transmisión de los valores de marca mediante las redes sociales de los empleados, con el fin de humanizar el producto.
Segmentar el target: En recursos humanos es importante conocer a los empleados y ofrecerles una experiencia personalizada que les aporte valor y que esto
impacte en su comportamiento de modo positivo.
Fijar KPI: En recursos humanos también se fijan KPI para definir la consecución de nuestras acciones, y con ello la eficacia de la estrategia.
Medir el impacto: En recursos humanos en el momento en que llevamos a cabo estas acciones mediante el big data, se puede hacer un seguimiento del
desempeño de tu equipo y con ello comprobar su customer journey (experiencia del cliente), hasta donde puede llegar éste como cliente interno.
Actualizarse constantemente: El experto en recursos humanos tiene que estar actualizado en aquellas tendencias propias de recursos humanos para darle al
empleado experiencias más atractivas y con ello aumentar la productividad.

8. Balanced Scoread es una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un control
permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas. El BSC se basa en un correcto equilibrio y
alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué
aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
OBJETIVO
Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo.
Cambia la manera
en que se mide y
gerencia un
negocio
Permite guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Es un sistema de aprendizaje que
permite probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo
plazo, en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son: • Describir y comunicar su estrategia. • Medir su estrategia. • Hacer un seguimiento de las acciones que se
están tomando para mejorar sus resultados.
FORTALEZAS Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión. • Estimula la
transformación organizacional a partir de la estrategia. • Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir. • Produce una mejora en los
procesos organizacionales de gestión de la información. • Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su
función con miras al cumplimiento de las metas. • Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas. • Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
DEBILIDADES Requiere un fuerte patrocinio x parte de los líderes p/ tener éxito. •No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo. •Debido a
la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla. •Puede parecer una metodología muy rígida x la estructura lógica q propone.
PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con
los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera
y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias
son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros
objetivos financieros podrían incluir: • Generar ahorro de costos y eficiencia. • Mejorar el margen
de rentabilidad. • Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente Esta perspectiva se centra en los objetivos
estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado. En
otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente
qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)? 
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos
para: • Servicio al cliente y satisfacción. • Participación en el mercado.
• Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos ¿Qué procesos necesita implementar para
cumplir sus objetivos estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esa es la
pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y
objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requieren
actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.  Algunos
ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son: • Mejoras en los
procesos. • Optimización de la calidad. • Aumentar la utilización de la capacidad
instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Mientras que la tercera perspectiva se
centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers
de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta
perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes: • Capital humano:
habilidades, talento y conocimiento. • Capital de información: bases de datos,
sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica. • Capital
organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.
¿Cómo se hace un
Balanced Scorecard?
1. Establecer una visión clara del
futuro.
2. Definir los objetivos estratégicos.
3. Determinar los factores
críticos de éxito.
4. Seleccionar indicadores para medir
y seguir el rendimiento.
¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve? Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización. Describe el proceso de creación de valor
mediante una serie de relaciones de causa y efecto, entre los objetivos de las cuatros perspectivas.
Los beneficios que aporta son: •La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más
claridad y compromiso con la estrategia. •Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación q posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en
acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización. •Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles
aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no. •Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida

9. Project Manager Persona encargada de administrar, gestionar, controlar, supervisar, intervenir y dar sentido a c/u de las acciones y recursos que forman parte de un proyecto.
ACCIONES
ELABORACION DEL PLAN. Algunas veces el Project Manager coincide con la persona que elabora un proyecto. En esos casos actúa en una doble condición de creador y
ejecutor del mismo. (ESTE PLAN ES LA HOJA DE RUTA A SEGUIR EN LAS ETAPAS POSTERIORES)
ESTIMACION DE TIEMPOS, ACCIONES Y RECURSOS: Una vez conocido el plan, lo siguiente es definir las acciones a realizar, los tiempos de ejecución de cada una de ellas y los
recursos que se emplearan.
DEFINIR EL PERFIL DE CADA COLABORADOR: El Project manager se convierte en una gestor de equipos. Debe saber motivar a las personas que tiene a su cargo, sacar lo
mejor de ellas y subrayar la necesidad del trabajo en grupo para la consecución de objetivos.
ESTABLECER METODOS: Además de planificador y gestor de equipos, también le corresponde definir los métodos adecuados para el proyecto que lidera. Esto es muy
importante pues de ello depende en buena medida el fracaso o el éxito del proceso en su conjunto.
CONTROLAR Y MONITORIZAR CADA FASE: Debe ponerse el traje de superviso. .Sobre todo en las últimas fases, su labor será confirmar si los objetivos trazados al inicio se
han cumplido o si por el contrario es preciso implementar soluciones o proponer acciones complementarias.
ETAPAS DE LA GESTION DE PROYECTOS
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD: El
objetivo es determinar si la
empresa obtendría beneficios
económicos y/o estratégicos
PLANIFICACION DEL TRABAJO
Si no se detalla con claridad esta
etapa, se pueden producir
resultados negativos para la
organización
EJECUCION Se
materializa todas las
ideas, planeaciones y
diseños
SEGUIMIIENTO El analista debe comprobar que
todas las partes involucradas estén cumpliendo
con las labores, planificación, objetivo de
administrar y garantizar la calidad del proyecto
CIERRE: Se debe evaluar y verificar
que las expectativas hayan sido
cumplidas y que todo este como se
estableció durante la planificación.
Metodologías que existen en la gestión de proyectos.  SECUENCIAL
TRADICIONAL: Son los proyectos que se ejecutan etapa por etapa, es decir se debe
terminar una fase para empezar con la siguiente. La ventaja es evidente, permite
gestionar de manera sencilla el avance en cada etapa y de cada responsable. 
AGILE: Tiene la particularidad de partir en pedazos las tareas y se establece un
tiempo especifico para cumplir con ella. El objetivo es que puedan realizar
proyectos que cumplan con estándares de calidad muy altos y se respeten las
prioridades de la planificación.  GESTION DE CAMBIO: En ellos es posible
determinar los posibles riesgos fuera del alcance del proyecto y ofrecer técnicas de
gestión de cambio masivo para avanzar hacia la finalización del mismo.
VENTAJAS DE LA GESTION DE PROYECTOS  Optimiza los flujos de trabajo  Mejorar el
trabajo en equipo  Aumenta la comunicación constante con las diferentes áreas
productivas  Incrementa el flujo de datos relevantes entre departamentos.  Reúne datos
para proyectos futuros
La tecnología de la información no es la solución: Es el problema  La tecnología va más allá
de ser una herramienta facilitadora del cambio, ya que se ha constituido en un factor
permanente de fractura de los modelos operativos.  La tecnología se convierte en el
problema, no en la solución, pero no porque no contribuya a la competitividad y a la mayor
eficacia, sino porque obliga a las empresas a incorporar las innovaciones tecnológicas para
no perder posiciones frente a sus competidores o para responder a exigencias del entorno
La tecnología de la información influye en 3 niveles  LA REINGENIERIA DE LOS MODELOS OPERATIVOS: Esta reconvirtiendo con gran celeridad el mundo de las
transformaciones económicas hacia un entorno gobernado por los sistemas de información electrónicos, lo que permite enormes avances en los niveles de eficiencia.  GESTION
DEL DESEMPEÑO: A través de la información me permite medir para mejorar, brindar los elementos que permiten a las empresas evaluar con mayor precisión y objetividad si con
su accionar van logrando avances operacionales y a la vez entender mejor los factores que maximizan su rentabilidad.  LA INTELIGENCIA COMPETITIVA: Se nutre de
conocimientos , el conocimiento convertido en una capacidad crítica en el mundo actual de los negocios, que están siendo puesto a disposición por sistemas de información
electrónicos que operan en dos dimensiones, una externa que brinda conocimientos para entender y proyectar el comportamiento de los clientes, y una interna que permite a los
integrantes de una organización compartir y enriquecer el conocimiento en forma continua y crear así un capital de conocimiento ( KNOWLEDGE CAPITAL)
Proyectos
de
cambios
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Implementación de sistemas que facilitan la
integración transaccional y de información de los
distintos sectores que integran la cadena de valor
(abastecimientos, manufactura, ventas), soporte
(administración, finanzas y RR.HH.)
SCP (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Implementación de
modelos que contribuyen a integrar la cadena logística de
la empresa con sus proveedores de productos y servicios
(ej. Son los modelos de vinculación entre los sistemas de
ventas de los supermercados y los sistemas de
abastecimiento de sus proveedores)
BI (BUSINESS INTELLIGENCE) Implementación
de proyectos que a través de la explotación de
información disponible en las Bases de datos ,
optimizan el proceso de decisiones para la
interrelación de la compañía con sus clientes

10. METODOLOGIAS AGILES Agile es un enfoque generalmente utilizado para el
desarrollo de software en sus inicios, aunque se fue adaptando a muchos otros
sectores, se basa en gran medida en el trabajo en equipo, la colaboración, las tareas
y la flexibilidad para responder al cambio rápido posible.
Las metodologías se sustentan en cuatro valores 1- Mayor enfoque en individuos e
interacción que procesos y herramientas 2- El software funcionando es más importante
que una documentación extensa. 3- La colaboración con el cliente es más importante que
la negociación contractual. 4- Responder al cambio en lugar de seguir ciegamente un plan.
Beneficios de la gestión ágil de
proyectos
♥Se establecen prioridades
flexibles
♥Se empieza a entregar antes
Costos y plazos conocidos 
Mejora la calidad final
♥Mayor transparencia.
DIFERENCIA ENTRE UN ENFOQUE AGIL Y UNO TRADICIONAL
TRADICIONAL
PROCESOS DEFINIDOS: CONTROL Y COORDINACION.
EL TRABAJO SE ORGANIZA ALREDEDOR DEL EQUIPO
PLANEAR TODO POR ADELANTADO
GRAFICOS DE GANTT
APRENDER AL FINAL
ADMINISTRAR TAREAS
AGILE
EMPIRISMO PROCESO DE APRENDIZAJE , INSPECCIONAR Y ADAPTAR
EL TRABAJO SE ORGANIZA ALREDEDOR DEL TRABAJO
PLANEAR A MEDIDA QUE AVANZA
PLAN DE LANZAMIENTO
APRENDER CADA INTERACION
MANEJAR EL EQUPO
CANVAS y Lean- Startup Es una herramienta para definir y crear modelos de negocios innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica en un recuadro de 9 divisiones. Origen del modelo Canvas Este modelo se integra dentro de la metodología LEAN-STARTUP, que basa en encontrar y fomentar nuevas
formas de crear, entregar y captar valor para el cliente mediante el aprendizaje validado. ¿Qué es Lean Startup? Es una metodología pensada para desarrollar tantos negocios
como nuevos productos que se desean lanzar al mercado. Lo que se destaca de esta metodología es que reduce los tiempos de desarrollo de los negocios y de los productos o
servicios que se desean ofrecer. Los pasos son: 1. La experimentación 2. Lanzamiento de productos iterativos (un producto iterativo es aquel que pasa por un proceso de
repetición hasta alcanzar un determinado objetivo). 3. El aprendizaje validado.
Características del Lean Startup ♥La opinión del
cliente siempre es lo mas importante en esta
metodología de desarrollo de negocio. ♥La
medición del rendimiento es clave para poder
implementar mejoras ♥Esta metodología
trabaja con tres técnicas: la técnica de
desarrollo del cliente, la técnica Canvas y
Scrum.
Fases de la metodología Lean- Startup ♥Plantear la hipótesis: ¿Cómo identificar los problemas? Es en este punto donde es vital
realizar una entrevista a los clientes o clientes potenciales para averiguarlos y descubrir también sus principales
preocupaciones. ♥Validar la hipótesis: El principal objetivo en esta fase es saber si los clientes desearan comprarlo o no. Para
ello se puede crear el producto o servicio básico o bien crear un prototipo para ofrecerlo a los primeros usuarios que desean
testearlo. ♥Medir la hipótesis: La mejor forma de conocer las métricas que debemos implementar es identificando cuales son
los pasos a seguir hasta llegar la oferta final. El uso KPI ♥Generar un aprendizaje valido: En esta fase es imprescindible tener en
cuenta las opciones de todos los stakeholders ♥El ciclo repetitivo: Es momento de identificar las oportunidades de mejora que
pueden realizarse en el producto o en el servicio.
¿Por qué usar Canvas? Es útil como apoyo para la gestión, para pensar en el futuro proyectarse a corto y mediano plazo.
VENTAJAS ♥Identifica debilidades y fortaleza de las organizaciones. ♥ Refuerza
o define la identidad de la marca ♥ Aminora los riesgos derivados de la
actividad comercial ♥Define las principales estrategias de cada compañía.
DESVENTAJA ♥No existen líneas ni guías que te permitan saber con certeza que tu diseño está
centrado y ajustado correctamente ♥Muchos de sus diseños son para versión paga ♥A veces se
pausa la aplicación y no guarda los cambios ♥No es compatible con todos los navegadores.
¿Cómo se completa un modelo Canvas, en qué orden y que significa cada apartado?
SEGMENTO DE CLIENTES: Detectar las necesidades del mercado, del cliente. Nuestro foco siempre es el cliente y debemos orientar el producto a sus necesidades y deseos. Para
identificar a nuestro cliente debemos ponernos en su piel y analizar qué es lo que piensa, siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los beneficios que le puede aportar
nuestro producto/servicio. Debemos dar respuesta a:  ¿Para quién estamos creando valor?  ¿Quienes son nuestros clientes más importantes?
PROPUESTA DE VALOR: Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja competitiva es el motivo por el que el cliente nos va comprar y no a otro.
Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a nuestro producto/servicio. Se puede innovar en diferentes aspectos como alianzas empresariales, procesos productivos,
entrega del producto/servicio. Debemos dar respuesta a:  Que valor estamos entregando a nuestros clientes?  ¿Que problema resolvemos?  Cuál es la necesidad que
satisfacemos?  Que tipo de producto ofrecemos?
CANALES: Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de valor que les ofrecemos, tenemos que llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van a comprar. Aquí vamos a
definir los canales de distribución del producto servicio. Debemos dar respuesta a:  ¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?  ¿Qué canales funcionan mejor? 

11. ¿Cuáles de estos canales son los más rentables?
RELACION CON LOS CLIENTES: Debemos comunicarnos correctamente con nuestros clientes y estar pendiente de ellos. Ellos son nuestro eje central, por lo que saber definir la
relación que vamos a tener con cada segmento de clientes, es fundamental para el éxito de un negocio. Debemos dar respuesta a:  ¿Cuál es la relación que tenemos con cada
uno de nuestros segmentos de clientes?  ¿Qué tipo de relación esperan?  ¿Qué costo tiene?
FLUJO DE INGRESOS Para que un negocio sea rentable y podamos sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar ¿ Como monetizarlo?. Es decir ¿De dónde vamos a obtener la
facturación? Debemos dar respuesta a:  ¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?  ¿Cómo pagarán nuestros clientes?  ¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?
RECURSOS CLAVE Conocer con que recursos contamos y con los que debemos contar para llevar a cabo la actividad de nuestro negocio, es clave a la hora de establecer el plan de
negocios. Debemos de ser cautos y prudentes a la hora de definir estos recursos. Siempre debemos pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima
productividad posible al mínimo costo. Debemos dar respuesta a:  ¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?
ACTIVIDADES CLAVES Para llevar a cabo la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes, son necesarias ciertas actividades para preparar el producto antes de
que llegue al mercado. Es decir, aquí pensamos en el corazón de nuestro negocio, lo que haremos en nuestro día a día. Debemos dar respuesta a: ¿Qué actividad básica requiere
nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles son nuestros canales? ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
ALIADOS CLAVE Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser: Una serie de socios/colaborados : una buena red de partner nos pueden
ayudar a llegar más rápido al cliente, avalados por su reputación y experiencia. Los proveedores: Aquellos que nos proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los
servicios/producto final. Debemos dar respuesta a:  ¿Quienes son nuestros socios clave en el mercado?  ¿Quienes son nuestros proveedores?
ESTRUCTURA DE COSTOS: Obviamente toda esta infraestructura tiene unos costos que debemos pagar y optimizar. Debemos definir cuáles son nuestras prioridades y los gastos
fundamentales en el negocio de aquellos que no lo son. Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos de los presupuestos y que el negocio fracase por problemas
de financiación. Debemos dar respuesta a:  ¿Cuáles son los costos más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?  ¿Qué recursos claves son los más costosos?  ¿Qué
actividades clave son las más costosas?
DISTINTOS TIPOS DE PROYECTOS
PROYECTOS DE OUTSOURCING Los proyectos de outsourcing, son los que exhiben un mayor desarrollo en los últimos años dentro de las opciones de inversión en mejora que
buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestión. Entre las principales VENTAJAS se encuentran: 1. Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar las
actividad de su giro principal. 2. Compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo. 3. Liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables.
♥La especialización de actividades generalmente se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados, al permitir reducir la distracción de
recursos en operaciones de procedimientos a veces simples, como algunos mantenimientos de activos y concentrarlos en las actividades principales de la misión corporativa. ♥La
posibilidad de compartir el riesgo de la inversión con terceros es especialmente importante cuando una parte del proceso está inserto en un sector cuya tecnología es altamente
cambiante. Por ej. importantes editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el trabajo editorial ( identificación de requerimientos de textos, búsqueda
del autor mas calificado para emprender el proyecto, distribución y venta) ♥Aunque en muchos casos hacer un outsourcing puede ocasionar mayores costos que los que tendría
la empresa si continua con el desarrollo del proceso internamente, la decisión de externalizar podría justificarse por permitir la liberación de recursos que pueden ser utilizados
en actividades más rentables. ♥El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologías de punta sin exigir la realización de las inversiones permanentes de una modernización.
♥Una administración de outsourcing acelera los beneficios de una reingeniería para mejorar los costos, la calidad, el precio y la velocidad de producción y ventas en el giro central
de la empresa OUTSOURCING (Su aplicación) ♥Permite apoyar las estrategias de crecimiento al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran existir deficiencias e
incapacidades para otorgar las respuestas. DESVENTAJAS ♥Pérdida de control directo sobre la actividad descentralizada. ♥La dependencia de terceros ♥EL traspaso de información
♥ La administración del proceso de compra a terceros. ♥Pérdida en la confiabilidad de la información.
PROYECTOS DE REEMPLAZO La definición de un programa correcto de sustitución de activos representa uno de los elementos fundamentales de la estrategia de desarrollo de
una empresa. Un reemplazo postergado más tiempo de lo razonable puede aumentar los costos de producción, perder competitividad o incumplir con los plazos de entrega.
Causas que generan el reemplazo: ♥Por capacidad insuficiente del equipo existente. ♥Por crecimiento en los costos de operación y mantenimiento de los equipos. ♥Por una
productividad decreciente (mucho mantenimiento). ♥Por la obsolescencia. ♥Por la destrucción física total del equipo.
PROYECTO POR AMPLIACION La diferencia respecto al reemplazo radica en que en una ampliación no necesariamente se considera la liberación de un activo en uso, ya que
solamente involucra un aumento de inversiones. También es posible la ampliación mediante la subcontratación de parte del proceso de producción externamente a la empresa.
Características: ♥Involucran cambios en los niveles de producción. ♥No se puede medir el impacto sobre la empresa. ♥Ver con claridad los costos y beneficios.

12. PROYECTO DE ABANDONO Muchas veces los cambios que se producen en el entorno hacen necesario estudiar la conveniencia de reducir o suprimir la producción de
determinados bienes, para sustituir esa inversión por otra que resulte más atractiva. Una forma es mediante el abandono de todo o parte de aquellas líneas de productos que en
la actualidad podrían no ser rentables. Características: ♥Se busca aumentar la rentabilidad de una empresa en marcha tomando la decisión de reducir su nivel de operación.
♥Posibilidad de cierre de negocio.
PROYECTOS INTERNALIZACION Proyectos que evalúan la conveniencia de hacer internamente algo que es comprado o contratado con terceros. Busca aumentar la productividad
de los recursos humanos y materiales.
OTROS TIPOS DE PROYECTOS ♥Expansión de los productos o mercados existentes. Tiene como objetivo expandir las tiendas o las instalaciones de distribución en los mercados
actualmente atendidos. ♥Expansión hacia nuevos productos o mercados. Se utiliza para evaluar los gastos y beneficios esperados de un nuevo producto o servicio, con el cual se
pretende expandir la empresa dentro de un área geográfica no cubierta actualmente. ♥Proyectos de seguridad o ambientales. Se relacionan con los gastos necesarios para
cumplir las regulaciones del gobierno, con los contratos laborales, con los términos de las pólizas de seguros. Se denominan inversiones obligatorias o proyectos que no producen
ingresos.
STAKEHOLDERS Un stakeholder es el público de interés para una empresa que permite su completo funcionamiento. Con público, me refiero a todas las personas u
organizaciones que se relacionan con las actividades y decisiones de una empresa como: empleados, proveedores, clientes, gobierno, entre otros.
Existen dos categorías fundamentales de stakeholders. ♥Los stakeholders primarios, que son aquellos imprescindibles para el funcionamiento de la organización, es decir, todos
aquellos que tienen una relación económica directa con la empresa, como los accionistas, los clientes o los trabajadores. ♥Los stakeholders secundarios, que son aquellos que no
participan directamente en las actividades de la empresa, pero que, sin embargo, se ven afectados por ella, como, por ejemplo, los competidores o la comunidad, entre otros.
Stakeholders
ejemplos
Los dueños de un negocio. Los inversores suelen tener derecho a recibir información precisa y oportuna, como los estados financieros regulares. También pueden tener el
derecho de aprobar o rechazar decisiones importantes como fusiones y adquisiciones.
Acreedores. Los acreedores de una empresa generalmente tienen derechos como el acceso a información financiera precisa y oportuna.
Comunidades. Las comunidades que se ven afectadas por el negocio a través de, por ejemplo, su impacto en la calidad de vida, el medio ambiente y la economía de una
ciudad.
Los sindicatos pueden ser informados y consultados sobre temas como la seguridad de los trabajadores, entre otros. Son el activo más valioso de la organización, por su
talento y compromiso. Por esta razón, deberían ser ejemplo de stakeholders a tener más en cuenta.
Entidades gubernamentales tales como organismos reguladores y autoridades tributarias pueden tener mucho que ver en el futuro del negocio.
Socios. Pueden ser proveedores y socios de distribución, y forman parte del núcleo central de los grupos de interés de la mayoría de negocios.
Clientes. Son ellos quienes dependen de los productos y servicios de la empresa. Es difícil penar en stakeholder con ejemplos más claros.
Partes interesadas internas. Las partes interesadas internas son grupos que juegan un papel relevante en la organización. Por ejemplo, la junta directiva, gerentes ejecutivos,
auditores, unidades de negocios, clientes internos, equipos de operaciones, expertos en la materia y usuarios.
Coca Cola Argentina Nuestro enfoque de compromiso se basa en un conjunto de principios básicos: • Transparencia: Respeto por la diversidad de puntos de vista y valores
de nuestros stakeholders, y trabajo para involucrarse abiertamente brindando la información que necesitan para que puedan hacer una contribución significativa a nuestros
procesos y toma de decisiones. • Inclusión: incluir una amplia gama de stakeholders, especialmente aquellos que tradicionalmente están marginados. • Consistencia:
mantener una comunicación regular y constante para garantizar la continuidad y el compromiso. • Rendición de cuentas: informar a los stakeholders acerca de cómo sus
recomendaciones influyeron en el resultado de una decisión o estrategia comercial.
STAKEHOLDERS
Socios embotelladores: interacción día a día, proyectos conjuntos, planificación empresarial conjunta, grupos funcionales sobre cuestiones estratégicas, foro superior de
altos directivos, Consejo Mundial del Medio Ambiente.
Consumidores: encuestas a consumidores, recorridos por plantas, investigación, redes sociales, líneas directas de grupos focales.
Clientes: visitas regulares, equipos de cuentas dedicados, planificación comercial conjunta, iniciativas conjuntas de creación de valor, centros de atención al cliente,
participación en redes sociales, encuestas.
Comunidades: reuniones comunitarias, visitas a fábricas, asociaciones sobre problemas comunes, patrocinios, becarios, conferencias en universidades.
Empleados: encuestas, seminarios web, comunicaciones frecuentes de empleados, grupos de recursos empresariales, programas de comunicación de salud y seguridad,
programas de bienestar para la comunidad y empleados, línea telefónica de asuntos éticos.

13. STAKEHOLDERS Gobiernos y autoridades reguladoras: reuniones y participación a través de asociaciones comerciales y cámaras de comercio
Organizaciones no gubernamentales (ONG): diálogo permanente, alianzas con comités directivos y reuniones de rutina, reuniones de partes interesadas, membresías de
asociaciones comerciales e industriales.
Medios: consultas directas, reuniones cara a cara.
Accionistas y analistas: informes trimestrales de resultados de la Junta General y transmisiones por Internet, presentaciones de inversores y reuniones presenciales,
conferencias con inversores, boletín trimestral de accionistas y diálogo continuo con inversores y analistas.
Pares y proveedores: iniciativas conjuntas de creación de valor, conferencias con proveedores, principios rectores de proveedores, principios rectores de agricultura
sostenible, foro de bienes de consumo.
Grupos comerciales e industrias y organizaciones políticas: colaboraciones industriales, iniciativas conjuntas, diálogo continuo, actividades de participación política.
PLANES DE CONTINGENCIA El plan de contingencia empresarial es una inversión a futuro. Un plan de contingencia es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo. Presenta
una estructura estratégica y operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas. El plan de contingencia propone una serie
de procedimientos alternativos al funcionamiento normal de una organización, cuando alguna de sus funciones usuales se ve perjudicada por una contingencia interna o externa.
Esta clase de plan, por lo tanto, intenta garantizar la continuidad del funcionamiento de la organización frente a cualquier eventualidad, ya sean materiales o personales. Un plan
de contingencia incluye cuatro etapas básicas: la evaluación, la planificación, las pruebas de viabilidad y la ejecución.
Control de los riesgos Consiste en la verificación de los riesgos que ocurrieron, los que habíamos previsto y no surgieron, los que sucedieron pero su impacto fue distinto al
planteado, lo que ocurrieron y no los teníamos previsto, y cuánto gastamos del fondo de contingencia planeado. También debemos estimar al momento de hacer el control, todos
los riesgos que prevemos. Podemos ratificar los planeados, modificados, cambiar la estimación de la probabilidad de ocurrencia o del impacto, identificar nuevos, dar de bajo
algunos riesgos previstos que ahora estimamos no van a ocurrir.
OBJETIVOS: Reanudar las funciones de la empresa,
minimizar el impacto, recuperar sistemas y
procesos, conservar los objetivos estratégicos de la
empresa, proteger el personal, minimizar daños,
avaluar los riesgos y costos, optimizar refuerzos y
recursos.
Contenido de un plan: 1. Plan de respaldo: Prevención de una amenaza. Seguridad física. 2. Plan de Amenaza: Como apaliar
una amenaza: contar con los medios necesarios, en el plan de recuperación de desastres q junto con el centro alternativo de
proceso de datos, constituye el plan de contingencia q coordínalas necesidades del negocio y las operaciones de
recuperación.3 Plan de Recuperación: Restaurar lo materializado: evaluación de daños, plan de acción, ejecución de
actividades, evaluación de resultados, retroalimentación de plan de acción, esto será proporcional a la magnitud del caso.
10 PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA TU EMPRESA 1.IDENTIFICA LOS ESCENARIOS DE RIESGO EN TU EMPRESA 2.DETERMINA LAS ACTIVIDADES
CRITICAS Y PRIORITARIAS DE TU EMPRESA E IDENTIFICA CUAN PRONTO DEBES REANUDARLAS. 3. DETERMINA QUE NECESITAS PARA QUE TU NEGOCIO CONTNUE OPERANDO. 4.
SELECCIONA AL LIDER O EQUIPO RESPONSABLE DE LLEVAR A CABO EL PLAN. 5. ESTABLECE LAS ESTRATEGIAS DE PROTECCION ANTES DEL INCIDENTE Y LAS MEDIDAS DE
CONTINGENCIA Y MITIGACION NECESARIAS DESPUES. 6. RESPUESTA AL INCIDENTE: ESTABLEZCA LA SITUACION, ELIMINA PELIGROS Y AMENAZAS, PREVEN DAÑOS ADICIONALES
Y DESASTRES SECUNDARIOS. 7. CONSIDERA DONDE REANUDARAS OPERACIONES LO ANTES POSIBLE ¿DESDE TUS INSTALACIONES O UNA LOCALIDAD ALTERNA? 8. RESERVA EL
EQUIVALENTE A UN MES DE GASTOS ORDINARIOS MINIMO. 9. HAZ SIMULACROS Y CORRIGE ERRORES PARA QUE FUNCIONE BIEN DE SER NECESARIO. 10. REVISA EL PLAN
PERIODICAMENTE Y AJUSTALO SEGÚN SEA NECESARIO.
Pasos para
elaborar un
plan de
contingencias
PLANIFICAR LO QUE SE DEBE HACER (consiste en organizar estrategias, objetivos, metas, participantes, tiempos de acción, herramientas, tipo de
comunicaciones, lideres. Todos los aspectos que impliquen el comienzo del proceso de investigación, recuperación, reparación, regreso a la normalidad.
VER RIESGOS Y BUSCAR SOLUCIONES: Consiste en ver, detectar, analizar y minimizar los riesgos existentes y sus consecuencias negativas. Así como estudiar sus
posibles efectos, internos y externos, a nivel económico, social, legal, humano y financiero
ESTRATEGIAS A DESARROLLAR: Cada área o situación tiene sus acciones y prioridades. Por ello se debe definir en el plan a la hora de un incidente, cuáles son las
que requieren ser atendidas con mayor prioridad para que la empresa vuelva a funcionar.
PRUEBAS Y/O SIMULACROS: Es recomendable realizar pruebas, ensayos, simulacros, ejercicios, maniobras para saber si realmente será efectiva su puesta en
marcha en un momento dado.
REVISION PERIÓDICA: El plan deberá revisarse interna y externamente.