Material de gestion

Espacio Curricular: Tecnología de Gestión Profesora: Espíndola, Norma Gladys

Tecnologías de Gestión

Ciencia, Técnica, Tecnología: Definiciones. Particularidades que las diferencian.
Como señaláramos, vivimos en un mundo en el que la tecnología marca el ritmo del progreso y las pautas de
vida, o, en otras palabras, vivimos en un mundo modelado por la tecnología. En el concepto de tecnología está
implícito el de ciencia y el de técnica, y estas tres palabras clave -ciencia, técnica y tecnología- están
vinculadas a actividades específicas del hombre e indisolublemente ligadas al desarrollo de la civilización.
Trataremos de aclarar los conceptos relativos a ciencia, técnica y tecnología, términos que abarcan tanto la
actividad (investigación, desarrollo, ejecución, etc.), como el producto resultante (conocimientos, bienes,
servicios, etc.) y que son consecuencia de respuestas a inquietudes y necesidades del hombre.
Frente al mundo natural, el hombre siente el deseo, o la necesidad, de conocerlo, a fin de lograr mayor
seguridad y no sentirse como flotando a la deriva, como así también, experimenta la necesidad de actuar sobre
él, tratando de adaptarlo a sus requerimientos, para hacer su vida más confortable y segura.
Como consecuencia de estas actitudes, el hombre se plantea tanto la necesidad de conocer y comprender a la
naturaleza y a los fenómenos relativos a ella, como la de controlarla y modificarla o, por lo menos, transformar
el entorno que lo rodea. Es decir que, para el hombre, el mundo es objeto de indagación y de acción.
Teniendo en cuenta estos hechos, podemos definir dos grandes campos vinculados al quehacer humano, muy
ligados entre sí pero sustancialmente diferentes: el campo de la ciencia (la indagación) y el campo de la técnica
y de la tecnología (la acción).

El campo de la ciencia
El campo de la ciencia responde al deseo del hombre de conocer y buscar comprender racionalmente el mundo
que lo rodea y los fenómenos relacionados con él. El deseo de conocer lo lleva a investigar (científicamente).
Normalmente, el resultado de las investigaciones científicas incrementa el cuerpo de conocimientos,
metódicamente formado y sistematizado.
Esta actividad humana (la investigación científica) y su producto resultante (el conocimiento
científico), es lo que llamamos ciencia.
En este campo, la motivación es el ansia de conocimientos, la actividad es la investigación
y el producto resultante es el conocimiento científico.

Motivación Actividad Producto

Ansia de conocimientos Investigación Científica Conocimiento Científico

En este proceso se va de lo particular a lo general, pues, como dijera Bertrand Russell:
“La ciencia, aunque arranca de la observación de lo particular, no está ligada esencialmente a lo particular sino
a lo general. Un hecho en ciencia no es un mero hecho, sino un caso”.
También, al respecto, Mario Bunge dice: “El conocimiento científico es general: ubica los hechos singulares en
pautas generales, los enunciados particulares en esquemas amplios”.

El campo de la técnica y el de la tecnología
El campo de la técnica y de la tecnología responde al interés y a la voluntad del hombre de transformar su
entorno, es decir el mundo que lo rodea, buscando nuevas y mejores formas de satisfacer sus necesidades o
deseos. En este campo prima la voluntad de hacer (construir, crear, fabricar, etc.).
Esta actividad humana y su producto resultante, es lo que llamamos técnica o tecnología, según sea el caso.
En este campo, la motivación es la satisfacción de necesidades o deseos, la actividad es el desarrollo, el diseño
y/o la ejecución, y el producto resultante son los bienes y servicios o los métodos y procesos.

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MOTIVACIÓN ACTIVIDAD PRODUCTO

Satisfacción de necesidades Desarrollo Bienes y servicios
o deseos Diseño Métodos y procesos
Ejecución

En este campo se va de lo general a lo particular.
Resumiendo, podemos decir que la ciencia está asociada al deseo del hombre de conocer (conocer y
comprender el mundo que lo rodea), mientras que la técnica y la tecnología lo están a la voluntad del hombre
de hacer (hacer cosas para satisfacer sus necesidades o deseos).
Pasaremos a continuación a definir los conceptos referidos a ciencia, técnica y tecnología.

Ciencia
El término ciencia cubre un campo de actividades y conocimientos tan amplio, que cualquier definición corre
el riesgo de ser incompleta, por lo que plantearemos su objeto de estudio, que es el conocimiento de las cosas
por sus principios y causas.
La ciencia aparece cuando el hombre busca descubrir y conocer, por la observación y el razonamiento, la
estructura de la naturaleza.
Si bien la observación de la naturaleza y de los fenómenos naturales se remonta a los orígenes mismos del
hombre, ciencia es algo más que la mera observación, pues es, además y fundamentalmente, razonamiento;
nace cuando se abandona una concepción mítica de la realidad y se enfoca la misma con una visión objetiva y
reflexiva.
En Occidente, la ciencia comienza con los griegos, que fueron los primeros en desarrollarla en forma racional.
Pero éstos se abocaron, fundamentalmente, a una ciencia pura, de carácter especulativo, al saber por el saber
mismo, coincidente con el ideal de la época que era el conocimiento desinteresado.
La concepción actual de la ciencia se remonta a los siglos XVI y XVII, pues, aunque tiene raíces profundas en
el tiempo, fueron Galileo Galilei, Francis Bacon, René Descartes, Isaac Newton, entre otros, quienes sentaron
los fundamentos de la ciencia moderna.
La nueva concepción de la ciencia, fue esbozada por Galileo (1564-1642) y completada por Newton (1642-
1727). Con Galileo y Newton se inician la investigación objetiva y experimental de la naturaleza, y la búsqueda
de la cuantificación y expresión matemática de los fenómenos naturales.
Galileo estableció el principio de la objetividad del conocimiento científico y basó sus conclusiones en la
observación y la experimentación. Aunque, posiblemente, buscó hacer una ciencia más demostrativa que
experimental, sus trabajos dieron nacimiento al método experimental en las ciencias. Planteó la observación
empírica como método básico de la investigación, así como la expresión de las leyes físicas con fórmulas
matemáticas.
El método científico, que nace en la época de Galileo (aplicable a las ciencias fácticas), se puede esquematizar
planteando tres etapas básicas:
• Primera: la observación de ciertos hechos, para descubrir la(s) ley(es) principal(es) que lo(s) rige(n).
• Segunda: la formulación de la hipótesis, entendiendo por hipótesis a una respuesta tentativa que permita
explicar los hechos observados.
• Tercera: la comprobación de la hipótesis, mediante la experimentación y el análisis.
Si la comprobación confirma la hipótesis, ésta pasa a ser ley válida hasta el momento en que el descubrimiento
de nuevos hechos pueda plantear la necesidad de introducir modificaciones en su formulación.
En el lenguaje de la ciencia, una ley es una proposición general, vinculada al conocimiento de algún sector del
universo y cuya veracidad ha sido suficientemente comprobada.
Podemos decir que con Galileo comienza una profunda transformación en la forma de pensar y de actuar del
hombre. Se despierta lo que podríamos llamar la mentalidad científica, que presupone aceptar como cierto sólo
aquello que sea empíricamente verificable. La ciencia de la época estaba encuadrada en un modelo meramente
especulativo, y, con el aporte de Galileo, se produce un cambio sustancial, hacia un contacto con la realidad,
hacia la tecnificación de la ciencia, es decir, hacia la determinación de técnicas precisas para analizar los

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fenómenos naturales y medirlos con exactitud matemática, y hacia la introducción de elementos de la técnica
en el proceso de investigación científica.
Este hecho marca el comienzo de una nueva etapa en el desarrollo de la ciencia, etapa signada por la
complementariedad entre la ciencia y la técnica y, en la actualidad, entre la ciencia y la tecnología. Además, se
inicia en esa época la cientifización de todos los conocimientos.

Técnica
Desde un punto de vista general, podemos decir que técnica es el procedimiento o el conjunto de
procedimientos que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia,
de la tecnología, de las artesanías o en otra actividad.
Asimismo, podemos definir a la técnica como el o los procedimientos puestos en práctica al realizar una
actividad (construir un objeto, efectuar una medición o un análisis, conducir un auto, tocar el piano, efectuar
una venta, nadar, etc.), así como también la pericia o capacidad que se pone de manifiesto cuando se realiza
una actividad. Estos procedimientos no excluyen la creatividad como factor importante de la técnica.
Como se puede observar, el término técnica tiene un campo de aplicación bastante amplio.
La técnica implica tanto el conocimiento de las operaciones como el manejo de habilidades, tanto las
herramientas como los conocimientos técnicos y la capacidad inventiva.
Técnica es el o los procedimientos que tienen como objetivo la fabricación de bienes (transformación
consciente de la materia) o la provisión de servicios.
Históricamente, las técnicas se han basado en conocimientos empíricos transmitidos, como así también en la
experiencia o en la intuición; últimamente, bajo el influjo de la ciencia, muchas han perdido su carácter
fundamentalmente empírico.
La técnica no es privativa del hombre, pues también se manifiesta en la actividad de todo ser viviente y
responde a una necesidad determinada por la supervivencia. En el animal, la técnica es instintiva y
característica de la especie: por ejemplo, todos los horneros (aves también conocidas en distintas regiones de
nuestro país por los nombres de alonso o casero) utilizan la misma técnica para construir sus nidos, y todas las
abejas construyen sus panales en la misma forma.
En el ser humano, la técnica surge de su relación con el medio y se caracteriza por ser consciente, reflexiva,
inventiva y, fundamentalmente, individual. El individuo la aprende y la hace progresar. Sólo los humanos son
capaces de construir con la imaginación algo que luego pueden concretar en la realidad.
En este curso consideraremos a la palabra técnica implícitamente referida a la técnica humana, es decir que
excluiremos del concepto de técnica a todo lo que implique acciones instintivas.
La técnica, si bien implica seguir una secuencia ordenada, es creativa, pues el hombre no se limita simplemente
a repetir procedimientos conocidos, sino que busca desarrollar otros nuevos. La técnica le ha permitido
expandirse por todo el planeta y vivir en climas y condiciones muy diferentes, sin necesidad de una adaptación
biológica.
Desde un punto de vista biológico, evolución es adaptación del organismo al medio ambiente; mientras que,
desde un punto de vista técnico-tecnológico, evolución es adaptación del medio ambiente al organismo.
Cuando la técnica sobrepasa la satisfacción de las necesidades elementales del hombre, pasa a pertenecer al
orden de la cultura, e integra, junto con la tecnología, un sector de la cultura denominado cultura material.
Si hacemos un somero análisis de la historia, en cuanto a los orígenes de la técnica, vemos que, a partir del
Renacimiento, en nuestro mundo occidental, la técnica se ha desarrollado en forma acelerada, contribuyendo a
cambiar la vida del ser humano.
La expansión geográfica de la civilización occidental, se produjo desde Europa, su cuna, hacia prácticamente
todo el planeta. Si bien esta expansión respondió a consideraciones de orden político, social, económico, entre
otras, fue factible gracias a los adelantos técnicos que permitieron el gran despliegue de poder y eficacia que le
posibilitó a Europa imponer su poderío y su cultura en todo el mundo.
Es de señalar que en la Edad Media, y desde muchos siglos antes, China y los países árabes mostraban un
nivel técnico comparable y, en muchos casos, superior al de los países europeos. Sin embargo, a partir de los
siglos XIV y XV todo empieza a cambiar.
El desarrollo técnico adquiere en Europa una fuerza incontenible. Las razones de este desarrollo han sido
muchas y complejas (algunas de ellas las analizaremos más adelante), pero lo que interesa destacar son las

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consecuencias de este progreso técnico: unido al avance científico, condujo a Europa a la Revolución
Industrial, al nacimiento de la industria y de la tecnología moderna.

Tecnología
La palabra tecnología data del siglo XVIII, cuando la técnica, históricamente empírica, comienza a vincularse
con la ciencia y se empiezan a sistematizar los métodos de producción. Si quisiéramos hacer extensivo el
alcance del término a épocas anteriores, tendríamos que referirnos a tecnologías primitivas.
La tecnología surge al enfocar determinados problemas técnicos sociales con una concepción científica y
dentro de un cierto marco económico y socio-cultural; está íntimamente vinculada con la ciencia, y la
complementariedad entre ambas se acrecienta cada vez más.
En el pasado, la ciencia y la técnica, en general, marcharon separadamente, sin complementarse. Por ejemplo,
en la Grecia clásica, la ciencia no estuvo vinculada con aplicaciones técnicas; en la ingeniería romana o del
medioevo, había una técnica sin ciencia subyacente. En cambio, en la actualidad, la tecnología y la ciencia
marchan indisolublemente ligadas.
La tecnología utiliza el método científico, comprende un saber sistematizado y en su accionar se maneja tanto a
nivel práctico como conceptual, es decir, que abarca el hacer técnico y su reflexión teórica.
Actualmente, se utiliza la palabra tecnología en campos de actividades muy diversos; sin entrar a plantear la
corrección de su uso en determinados contextos, en este análisis la vincularemos específicamente a la
concepción y elaboración de bienes, procesos o servicios, es decir, que tomaremos a esta palabra con un
sentido restringido.
Teniendo en cuenta esta premisa, podemos considerar a la tecnología como el conjunto ordenado de
conocimientos, y los correspondientes procesos, que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios,
teniendo en cuenta la técnica, la ciencia y los aspectos económicos, sociales y culturales involucrados; el
alcance del término se extiende a los productos resultantes de esos procesos, los que deben responder a
necesidades o deseos de la sociedad y tener como propósito contribuir a mejorar la calidad de vida.
Desde un punto de vista más estructural, podemos plantear la siguiente definición: tecnología es el resultado de
relacionar la técnica con la ciencia y con la estructura económica y sociocultural, a fin de solucionar problemas
concretos.
Desde un punto de vista abstracto, podemos decir que la tecnología es la concurrencia sinérgica de un conjunto
de conocimientos y habilidades en una unidad conceptual diferente.
Podemos afirmar también, que la tecnología proviene de analizar determinados problemas que se plantea la
sociedad y de buscar su solución, relacionando la técnica (sus conocimientos, herramientas y capacidad
inventiva) con la ciencia (el campo de los conocimientos científicos) y con la estructura económica y
sociocultural del medio (las relaciones sociales, las formas organizativas, los modos de producción, los
aspectos económicos, la estructura cognoscitiva, el marco cultural, etc.).

TÉCNICA
CIENCIA

TECNOLOGÍA

ESTRUCTURA ECONÓMICA Y
SOCIOCULTURAL

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En los Contenidos Básicos Comunes podemos leer:
“A los fines de su clasificación, en lo que respecta a los métodos de producción utilizados, se puede hablar de
dos grandes ramas de la tecnología: las llamadas duras y las denominadas blandas.
Las tecnologías duras son las que tienen como propósito la transformación de elementos materiales, con el fin
de producir bienes y servicios. Entre ellas pueden distinguirse dos grandes grupos: las que producen objetos
sobre la base de acciones físicas sobre la materia y las que basan su acción en procesos químicos y/o
biológicos.”
Entre las tecnologías duras podemos mencionar la mecánica, la electrónica, la biotecnología, etc.
Las tecnologías blandas, llamadas también gestionales, se ocupan de la transformación de elementos
simbólicos en bienes y servicios; su producto, que no es un elemento tangible, permite mejorar el
funcionamiento de las instituciones y organizaciones para el logro de sus objetivos.
Entre las ramas de las tecnologías blandas, se destacan, entre otras, las relacionadas con la educación (en lo que
respecta al proceso de enseñanza), la organización, el marketing y la estadística, relaciones humanas en
ámbitos laborales, desarrollo de software.
Teniendo en cuenta que la tecnología está íntimamente vinculada a la estructura sociocultural, lleva implícitos
ciertos valores, no es ni social ni políticamente neutra, ni se puede plantear desde un punto de vista puramente
técnico-científico, pues los problemas asociados a ella son también socioculturales. Esto se advierte claramente
en el tema de la transferencia de tecnología.
La tecnología integra a las técnicas con los conocimientos científicos, los valores culturales y las formas
organizativas de la sociedad.
Como hemos visto, los problemas vinculados a la tecnología no son meramente técnico-científicos, sino
también sociales. El objeto de la tecnología es la satisfacción de necesidades sociales concretas.
La tecnología es la suma total de nuestros conocimientos acerca de la solución de problemas técnico-sociales.
La tecnología abarca todos los medios de que dispone el hombre para controlar y transformar su entorno físico,
así como para convertir los materiales que le ofrece la naturaleza en elementos capaces de satisfacer sus
necesidades.
Es un proceso intelectual que, partiendo de la detección de una necesidad, se aboca al diseño y la construcción
de un objeto o producto determinado, y culmina con su uso. En la tecnología confluyen la teoría y la práctica
(la ciencia y la técnica).
En el concepto de tecnología están implícitos aspectos vinculados tanto a la concepción y a la fabricación como
a la comercialización y al uso de los productos tecnológicos.
Los tres ejes del quehacer tecnológico son: la fiabilidad, la economía y la aceptabilidad.
Diversos estudiosos del tema han concebido diferentes definiciones sobre tecnología.
A continuación mencionamos algunas:
Mario Bunge: “Un cuerpo de conocimientos es una tecnología si y solamente si:
• es compatible con la ciencia coetánea y controlable por el método científico, y
• se lo emplea para controlar, transformar o crear cosas o procesos, naturales o sociales”.
John K. Galbraith: “Tecnología significa aplicación sistemática del conocimiento científico
(u otro conocimiento organizado) a tareas prácticas”
S.Bowles y R.Edwards: “Tecnología es la relación entre los factores de la producción y los bienes producidos
(la entrada y la salida) en un proceso de trabajo. Un proceso de trabajo es una transformación de nuestro
entorno natural, con la intención de producir algo útil (o que se piensa que es útil)”. N.del A.: Los factores de la
producción son: capital, trabajo y recursos naturales.
Lynn White: “Tecnología es la modificación sistemática del entorno físico con fines humanos”.
Louis-Marie Morfaux: “Tecnología: Reflexión filosófica sobre las técnicas, sus relaciones con las ciencias y
las consecuencias políticas, económicas, sociales y morales de su desarrollo”.
Webster’s New Collegiate Dictionary, 1977: “Tecnología es la totalidad de los medios empleados para
proporcionar los objetos necesarios a la subsistencia y al bienestar humano”.

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Actividad
Usted ya ha avanzado mucho en la lectura y, seguramente, ha tenido ocasión de tomar conciencia de nuevas
dimensiones de análisis del concepto de tecnología.
Diferencias entre técnica y tecnología
Es conveniente establecer las diferencias existentes entre técnica y tecnología, pues aunque estas expresiones
están vinculadas a la resolución de problemas concretos dentro de un campo específico de la actividad humana
(el campo del hacer), hemos visto que son distintas.
Intente establecer los puntos de contacto entre técnica y tecnología y las especificidades de cada concepto,
antes de avanzar con la lectura.

Fundamentalmente, la técnica abarca los conocimientos relativos a los procedimientos, y las herramientas,
mientras que la tecnología tiene en cuenta, además, los conocimientos científicos, la estructura sociocultural, la
infraestructura productiva y las relaciones mutuas que pueden surgir. En la técnica está el cómo hacer; en la
tecnología están, además, los fundamentos del por qué hacerlo así.
Históricamente, la técnica se basó en conocimientos corrientes (experiencias comunicadas, resultados del
método de prueba y error, aplicación del sentido común, de la intuición, etc.) pero, actualmente, muchas veces,
utiliza también conocimientos científicos; en cambio, la tecnología se basa en conocimientos científicos,
aunque utiliza también conocimientos empíricos.
En la técnica se habla de procedimientos (los procedimientos puestos en práctica al realizar una actividad),
mientras que en la tecnología se habla de procesos, los que involucran técnicas, conocimientos científicos y
también empíricos, aspectos económicos y un determinado marco sociocultural. Refiriéndonos a la tecnología,
podemos hablar de teorías tecnológicas; refiriéndonos a la técnica, hablamos de concepciones técnicas.
Se puede decir que, en general, la técnica es unidisciplinaria y la tecnología interdisciplinaria. Cuando nos
referimos a la fabricación artesanal, hablamos de técnica; cuando nos referimos a la producción industrial,
hablamos de tecnología.
Diferencias entre ciencia y tecnología
Ciencia y Tecnología constituyen dos grandes campos del quehacer humano. Analizaremos las diferencias
entre ambas, para lo cual comenzaremos transcribiendo comentarios sobre el tema. En ellos, algunas veces, se
habla de la ingeniería, pero, en estos casos, en la palabra ingeniería está implícito el concepto de tecnología.
Thomas S. Kuhn: “Parte de nuestra dificultad para ver las diferencias profundas entre la ciencia y la
tecnología, debe relacionarse con el hecho de que el progreso es un atributo evidente de ambos campos. Sin
embargo, sólo puede aclarar, pero no resolver, nuestras dificultades presentes en reconocer que tenemos
tendencia a ver como ciencia a cualquier campo en donde el progreso sea notable”.
George Basalla: “Aunque la ciencia y la tecnología supongan procesos cognitivos, su resultado final no es el
mismo. El producto final de la actividad científica innovadora suele ser una formulación escrita, el artículo
científico, que anuncia un hallazgo experimental o una nueva posición teórica. Como contrapartida, el producto
final de la actividad tecnológica innovadora es típicamente una adición al mundo artificial: un martillo de
piedra, un reloj, un motor eléctrico”.
John J. Sparkes: “Se piensa, a menudo, -y quizás también lo pensó, en un principio, el comité de planificación
de la Open University-, que la tecnología es una especie de ciencia aplicada o de matemática aplicada. Pero los
primeros profesores de la materia (tecnología) que ingresaron en la Open University, hicieron saber muy
pronto que ésa no era su concepción de la tecnología. No sólo se trataba de una inexactitud, sino de un
verdadero error”.
J. Rey Pastor y N. Drewes: “Considerar, según se acostumbra, a la técnica como ciencia aplicada y, por lo
tanto, posterior a la ciencia pura, es una concepción que contradice a la realidad histórica. Más bien, las
ciencias puras han nacido de una previa y no siempre sistemática acumulación de conocimientos técnicos. Del
valioso saber astronómico de los caldeos y de su técnica astrológica, se elevaron Hisparco, Aristarco y
Ptolomeo a la teoría astronómica, así como, las dificultades y complicaciones técnicas con que se tropezó al
aplicar la teoría geocéntrica durante catorce siglos, incitaron a Copérnico a buscar una teoría mejor”.

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Jorge A. Sábato y Michael Mackenzie: “Es particularmente perjudicial la creencia generalizada de que la
tecnología no es otra cosa que ciencia aplicada, y que, por lo tanto, para obtener aquélla es suficiente producir
esta última”.
Es bastante corriente confundir tecnología con ciencia aplicada; pero es un error, pues la tecnología no es
solamente ciencia aplicada: si bien es cierto que se basa en conocimientos científicos, también se basa en la
experiencia, utiliza, muchas veces, conocimientos empíricos y tiene en cuenta muchos otros factores (algunos
ajenos a la específica aplicación de determinados conocimientos científicos), como ser los aspectos prácticos
de la construcción o de la producción industrial, los modos y medios de producción, la factibilidad económica,
la adaptación del producto a las costumbres del usuario, la aceptación que el producto pueda o no tener en el
público, etc.
Con el objeto de marcar claramente la diferencia entre ciencia y tecnología, podemos decir que la ciencia se
ocupa del conocimiento, mientras que la tecnología, fundamentalmente, del hacer (de la acción eficaz); pero,
evidentemente, para hacer hay que conocer, por lo que el tecnólogo busca informarse, conocer, pero no por el
conocimiento en sí mismo, sino para saber cómo hacer.
En Tecnología: un enfoque filosófico, Miguel A.Quintanilla escribe: “A diferencia de las ciencias, que son
sistemas de conocimientos, las técnicas son sistemas de acciones de determinado tipo que se caracterizan,
desde luego, por estar basadas en el conocimiento, pero también por otros criterios, como el ejercerse sobre
objetos y procesos concretos y el guiarse por criterios pragmáticos de eficiencia, utilidad, etc. las acciones
técnicas son la forma más valiosa de intervenir o modificar la realidad para adaptarla a los deseos o
necesidades humanas”.
Resumiendo: la ciencia busca entender la naturaleza de las cosas, mientras que la tecnología busca hacer cosas,
en forma óptima y eficiente (lo mejor posible, dentro de las condiciones impuestas).
En la ciencia, podemos ver un intento racional ordenado del hombre por conocer y comprender el mundo
físico; en la tecnología, en cambio, se observa un intento, también racional y ordenado del hombre, para
controlar el mundo físico. Esta distinción se puede plantear como la diferencia entre la búsqueda del cómo y el
porqué de las cosas y el saber qué hacer cuando se debe solucionar un problema.
La tecnología tiene un carácter social y está enmarcada dentro de pautas culturales. La tecnología no está
vinculada solamente al sector de la producción, sino también al del consumo.
Ya en la antigüedad se planteaba la diferencia entre ciencia y técnica: “La ciencia era filosofía y la técnica era
el arte del artesano”, decían los maestros constructores de la Catedral de Milán en 1392.
La ciencia estaba alejada de los asuntos técnicos, y los progresos técnicos eran más bien el resultado del trabajo
de los artesanos.
A lo largo de su historia, la técnica no ha tenido mucha vinculación con la ciencia. El hombre realizó objetos
de hierro sin conocer su composición química ni la naturaleza de los procesos metalúrgicos, así como también,
muchas veces, construyó máquinas y aparatos sin profundizar demasiado en los principios de la mecánica. Con
referencia a este tema, en el libro de André-Yves Portnoff y Thierry Gaudin La revolución de la inteligencia,
podemos leer:
“Basta, sin embargo, examinar la realidad para comprobar que el conocimiento científico es útil, pero que no
siempre es el que origina las innovaciones (...). Se ha vuelto trivial recordar que la máquina de vapor precedió a
la termodinámica, que la metalurgia fue puesta en práctica antes que una ciencia de los metales ayudara a
concebir aleaciones”.
Con el correr del tiempo, se fue estableciendo una relación entre la ciencia y la técnica cada vez mayor; la
aplicación de la ciencia a la técnica ha permitido el pasaje de las técnicas de tipo artesanal a lo que hoy
llamamos tecnología.
Cada día más, la tecnología se basa en los conocimientos científicos y, por su parte, la ciencia utiliza cada vez
más los desarrollos tecnológicos. Actualmente no es posible pensar en un desarrollo tecnológico de avanzada,
sin contar con el inapreciable aporte de los conocimientos científicos; como no es posible hacer ciencia sin
contar con el apoyo de la tecnología, que suministra los sofisticados aparatos y equipos necesarios para la
investigación. En el mundo moderno, sin ciencia no hay tecnología, así como sin tecnología no se podría hacer
ciencia. Estos dos campos, ciencia y tecnología, están ligados por una relación de interdependencia muy
grande, pero las actividades vinculadas a uno u otro son sustancialmente diferentes.

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Como referencia, se transcribe a continuación un párrafo del libro de E. de Gortari Indagación crítica de la
ciencia y la tecnología:
“La tecnología no solamente es mucho más antigua que la ciencia, sino que su desenvolvimiento
a lo largo de la historia ha tenido una influencia mucho mayor sobre el avance científico, que la ejercida por
éste en las innovaciones tecnológicas. Todavía durante los primeros doscientos años de su desarrollo, la ciencia
moderna tuvo mucho que aprender de la tecnología y, en cambio, fue relativamente poco lo que pudo
enseñarle. En realidad, no fue hasta el último tercio del siglo XVIII, con la iniciación de la Revolución
Industrial, cuando el impacto de la ciencia sobre la tecnología empezó a tener una importancia decisiva. Luego,
los resultados de la investigación científica sirvieron de base para la creación y el desarrollo de ramas
industriales enteramente nuevas, como la industria química y la eléctrica, por ejemplo. Al mismo tiempo, la
ciencia seguía progresando bajo el impulso de las necesidades tecnológicas y aprovechando los aparatos e
instrumentos puestos a su disposición por el avance de la técnica. Finalmente, en el transcurso del presente
siglo, el desarrollo del conocimiento científico y el progreso de las realizaciones tecnológicas, que han
alcanzado ya niveles prodigiosos y prosiguen avanzando de manera incesante, a pasos astronómicos, tanto
literal como metafóricamente, se vienen realizando dentro de la más estrecha vinculación y a través de una
influencia recíproca, cada vez mayor, entre la tecnología y la ciencia”.
También, con respecto a este tema, Carl Mitcham dice: “Se puede argumentar razonablemente,
que el uso de la mecánica en la ciencia (como en la mecánica celeste de Newton), deriva de las primeras
tecnologías modernas (especialmente la de relojes). Así, en cierto sentido, esa ciencia podría ser descrita con
precisión como tecnología teórica”.
Refiriéndose a la relación entre la ciencia y la tecnología, H. L. Nieburg expresa: “La ciencia y la tecnología no
son autónomas, sino aspectos estrechamente unidos e inseparables. La deuda que los conocimientos teóricos
tienen contraída con la tecnología, resulta clara en todos los terrenos. (...) El desarrollo de las matemáticas
llevado a cabo por Copérnico, Kepler y Galileo dependió de los notables progresos de la ingeniería mecánica
en el siglo XV y, en especial, de la creación de mecanismos de relojería y de juguetes mecánicos de gran
ingenio”.
La ciencia está guiada por la razón teórica. La tecnología, si bien se fundamenta en conocimientos científicos,
está guiada por la razón práctica. La ciencia está vinculada al conocimiento; la tecnología, al desarrollo socio-
económico y al poder. Hoy la tecnología es poder; poder a una escala jamás imaginada antes por el ser
humano, poder que puede utilizarse tanto para construir un mundo mejor como para destruirlo.
La ciencia tiene un carácter universal, no hay ciencia regional o local; la tecnología, en cambio, puede ser
local: determinadas tecnologías son útiles en determinadas regiones y no en otras, o para determinados
sistemas sociales y no para otros.
Al señalar las diferencias entre ciencia y tecnología, Jorge A. Sábato y Michael Mackenzie dicen: “Mientras
que la ciencia emplea exclusivamente el método científico, que es el único que acepta como legítimo, la
tecnología usa cualquier método (científico o no) y su legitimidad es evaluada en relación con el éxito que con
él se obtiene”.
La tecnología se fundamenta en conocimientos científicos (tanto de las ciencias básicas como de las aplicadas),
pero también utiliza conocimientos empíricos y tiene en cuenta muchos otros aspectos, como pueden ser los
teóricos y prácticos vinculados a la producción industrial.

Tecnología
La tecnología está regida por un pensamiento de estructura interdisciplinaria, se maneja con una lógica
sintética y destaca abiertamente su carácter utilitario. Toda solución de un problema tecnológico está orientada
a satisfacer una necesidad. Mientras que el pensamiento de la ciencia posee más bien una lógica analítica, una
estructura unidisciplinaria y destaca, por lo menos como
tendencia, su carácter desinteresado. Su objeto principal de estudio es la relación entre causa y efecto.
Los datos y conocimientos científicos en que se fundamenta la tecnología, son, generalmente,
de libre disponibilidad, cualquiera puede obtenerlos y utilizarlos (normalmente, el resultado de las
investigaciones científicas se publica); mientras que la tecnología, como cuerpo de conocimientos, muchas
veces, está protegida por patentes o es conocida por un grupo limitado de personas y forma parte de ese “saber
cómo hacer” que en inglés recibe el nombre de “know how” (el resultado de las

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investigaciones o desarrollos tecnológicos no se publica sino que se patenta); desde este punto de vista, la
tecnología es un bien comercializable, es decir que, además de su valor de uso, tiene un valor de cambio. He
aquí otra diferencia fundamental entre ciencia y tecnología.
Como lo observa Derek J. de Solla Price: “El científico publica (es papirófilo), el tecnólogo oculta sus
hallazgos (es papirófobo); en general, no existen documentos tecnológicos (de investigación y desarrollo) de
acceso público, porque el tecnólogo no comunica abiertamente sus conocimientos sino que, a menudo, los
oculta para obtener ventaja comercial frente a sus competidores”. Price define a la tecnología como “la
investigación en la que el producto principal no es un documento sino una máquina, un medicamento, un
producto o un proceso de cualquier tipo”.
Si quisiéramos plantear un ejemplo de lo dicho precedentemente, podríamos referirnos al siguiente hecho:
mientras que las teorías científicas en que se basan numerosos dispositivos o máquinas son de público
conocimiento, las tecnologías que son necesarias para su fabricación, muchas veces, están protegidas por
patentes o son del conocimiento de un limitado número de personas, es decir que no son de libre
disponibilidad.
Buscando marcar las diferencias entre la actividad del científico y la del tecnólogo, a continuación
reproducimos un pasaje del libro La investigación científica, de Mario Bunge, donde plantea el tema de la
predicción científica y de la previsión tecnológica y muestra un ejemplo muy claro, que nos permite decir que
predecir la órbita de un cometa es tarea del científico, mientras que planear y prever la órbita de un satélite
artificial es tarea del tecnólogo: “La previsión tecnológica: Para la tecnología, el conocimiento es
principalmente un medio que hay que aplicar para alcanzar ciertos
fines prácticos. El objetivo de la tecnología es la acción con éxito, no el conocimiento puro y,
consiguientemente, toda la actitud del tecnólogo cuando aplica su conocimiento tecnológico es activa en el
sentido de que, lejos de ser un mero espectador, aunque inquisitivo, o un diligente registrador, es un
participante directo en los acontecimientos. Esta diferencia de actitud entre el tecnólogo en acción y el
investigador -de especialidades puras o aplicadas- introduce algunas diferencias también entre la previsión
tecnológica y la predicción científica. En primer lugar, mientras que la predicción científica dice lo que
ocurrirá o puede ocurrir si se cumplen determinadas circunstancias, la previsión tecnológica sugiere cómo
influir en las circunstancias para poder producir ciertos hechos, o evitarlos, cuando una u otra cosa no ocurrirán
por sí mismas normalmente: una cosa es predecir la órbita de un cometa y otra completamente distinta planear
y prever la trayectoria de un satélite artificial. Esto último presupone una elección entre objetivos posibles y
una tal elección presupone, a su vez, cierta previsión de las posibilidades y su estimación a la luz de un
conjunto de desiderata. La predicción de un hecho o proceso situado fuera de nuestro control no cambiará el
hecho o proceso mismo. Así, por ejemplo, por muy precisamente que prediga un astrónomo el choque de dos
astros, este acontecimiento se producirá según su propio curso. Pero si un geólogo aplicado consigue predecir
un deslizamiento de tierras, podrán evitarse algunas de sus consecuencias. Aún más: proyectando y
supervisando las adecuadas obras de defensa, el ingeniero puede hasta evitar el deslizamiento de tierras, es
decir, puede trazar la secuencia de acciones capaz de refutar la predicción inicial”.

Hemos aportado una serie de datos para realizar el análisis de las diferencias y semejanzas de algunas
actividades del ser humano cuando busca satisfacer sus necesidades, deseos, inquietudes, etc. Entendemos
necesario, no obstante, extendernos un poco más sobre
el significado de algunos términos que en algunas oportunidades se utilizan sin una distinción acabada y,
además, ofrecer algunos datos para verificar la evolución lenta y acumulativa que realiza la tecnología a pesar
que la percepción general considera los inventos como una ruptura total con todo lo anterior.
22 Bunge M. 1983. La investigación científica. Ariel. Barcelona.
Buscando aclarar más los conceptos de ciencia, de técnica y de tecnología, es interesante señalar que la ciencia
avanza con el descubrimiento de hechos o leyes que
explican los fenómenos, mientras que la tecnología lo hace mediante la invención o la innovación, en el campo
de los objetos, productos o procesos.
Trataremos de explicar, en pocas palabras, la diferencia entre descubrimiento, invención e innovación; el
descubrimiento está siempre relacionado con algo que ya existía, pese a que no se lo conocía, mientras que la
invención es algo nuevo, es una creación.

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• Descubrimiento es el hallazgo de algo que era desconocido, pero que existía.
En nuestro campo de análisis, podemos decir que es la puesta en evidencia de una estructura (una ley) de la
naturaleza. Como ejemplos, se pueden mencionar el descubrimiento por parte de Newton de la gravitación
universal o el de Copérnico sobre el girar de la Tierra alrededor del Sol. La ciencia progresa gracias a los
descubrimientos.
• Invención es todo nuevo dispositivo, mecanismo o procedimiento concebido por el espíritu humano; en otras
palabras, es la acción y el efecto de encontrar la idea de un nuevo producto o procedimiento. Podemos decir
también, que la invención es la propuesta de un nuevo medio técnico para obtener un resultado práctico.
Una invención pasa a ser socialmente útil cuando las condiciones económicas y sociales posibilitan su
producción, uso y difusión; en estos casos, se puede expresar que se ha logrado una innovación.
• Innovación (en el campo técnico-tecnológico) “es la incorporación de un invento al proceso productivo. Sin
embargo, no todas las invenciones llevan innovaciones y no todas las innovaciones tienen éxito. En realidad, la
mayor parte de las ideas y de las invenciones nunca se aplican, o puedan sin desarrollar por largo tiempo, hasta
que surgen las condiciones apropiadas para que
se produzca la innovación”.
La idea o invención que se transforma en innovación, puede ser la propuesta de un nuevo producto o proceso o,
también, una mejora en un producto o en un proceso ya existente. Podemos hablar de innovación cuando la
idea propuesta corresponde a algo que es técnicamente posible y que, por otro lado, el medio ambiente requiere
y/o acepta.
Al hablar del medio ambiente, tenemos que tener en cuenta las expectativas del consumidor así como las
condiciones financieras, administrativas, políticas, culturales, etc. Es decir, que la innovación tecnológica no es
solamente un hecho técnico, sino algo que, además de ser técnicamente realizable y económicamente factible,
es deseado o aceptado por el medio ambiente económico y humano. Por ejemplo, la innovación fundamental
que trajo consigo la Revolución Industrial, fue la introducción de la máquina de vapor para accionar las
máquinas de tejer.
La innovación es el resultado de lo técnicamente posible con lo socioeconómicamente deseado o aceptado y,
desde el punto de vista de la sociedad o de la producción, puede ser relativamente insignificante tanto como
potencialmente revolucionaria. La innovación es un hecho tecnológico.
La innovación en sí misma puede no tener mucha importancia social; para que el impacto sea significativo,
tiene que tener gran aceptación, es decir, tiene que tener difusión. La difusión es lo que transforma a la
innovación en un hecho económico social.
La difusión, así como la invención y la innovación, son procesos estrechamente vinculados al contexto
económico, social y político del medio en el que tienen lugar.
J.H.Hollomon, del Departamento de Comercio de Estados Unidos, dice: “La secuencia necesidad percibida-
invento-innovación (limitada por factores políticos, sociales o económicos) difusión/adaptación (determinada
por el carácter organizativo y por el incentivo de la industria) es una de las que encontramos más
frecuentemente en la economía civil o regular”.

Tecnologías Blandas o Gestionales
Tradicionalmente se ha asociado a la tecnología a las tecnologías duras. Se trata de aquellas tecnologías
basadas en la transformación de materiales por medios técnicos.
Sin embargo existen otros tipos de tecnologías, denominadas blandas por ejemplo cuando nos referimos a
cuestiones como:
Los sistemas de administración de una empresa
Los modelos de organización del trabajo
Los sistemas de distribución de mercaderías o productos
Los modos de publicitar los productos
No es posible desarrollar productos tecnológicos propios de las tecnologías duras sin contar con
conocimientos y desarrollo de tecnologías blandas.
Siempre que realizamos actividades de producción o análisis en tecnología, recurrimos a ambas.
Las tecnologías blandas o gestionales en las que su producto no es un objeto tangible, pretenden mejorar
el funcionamiento de las instituciones u organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos.

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Dichas organizaciones pueden ser empresas industriales, comerciales o de servicios, instituciones con o
sin fines de lucro.
Estas tecnologías contribuyen a desarrollar conocimientos y habilidades profesionales vinculados con el
desarrollo de destrezas mentales asociadas a la intuición, la creatividad y la innovación, en el marco de
una fuerte interacción socio- institucional.
Entre las ramas de las tecnologías llamadas blandas se destacan las relacionadas con la educación (en lo
que respecta al proceso de enseñanza), la organización, la administración, la contabilidad y las
operaciones, la logística de producción, el marketing, la estadística, la Psicología de las relaciones
humanas y del trabajo.

Características de las Tecnologías Blandas
No producen objetos tangibles.
Están al servicio de un adecuado y mejor funcionamiento de las organizaciones que producen
bienes o brindan servicios. Así como existen profesionales y técnicos que se ocupan de diseñar
productos tecnológicos duros, existen otros que diseñan productos tecnológicos blandos y se
ocupan por ejemplo de:
 Diseñar nuevos sistemas de administración adecuándolos a las necesidades
puntuales de una empresa u organización.
 Diseñar nuevas herramientas informáticas que permiten procesar mas datos mas
rápidamente y a menor costo.
 Diseñar una campaña publicitaria que permita introducir exitosamente una
determinada marca en el mercado.
 Diseñar un conjunto de instrumentos de investigación de mercados con el fin de
conocer las necesidades, gustos y preferencias de los potenciales usuarios de un
producto. Las conclusiones que se obtienen en estas investigaciones serán de suma
utilidad para los diseñadores del producto.
 Diseñar un nuevo organigrama de roles, jerarquías y funcionamiento para todos los
empleados de la organización con el fin de hacerla mas eficiente.
Aunque diferentes en cuanto al producto, las tecnologías blandas tienen en común con las duras,
precisamente que son también tecnologías. Si nos atenemos a la definición de tecnología comprobamos
que las tecnologías blandas también son actividades sociales, centradas en el saber hacer, que usan
racional, organizada, planificada y creativamente recursos materiales e información y brindan respuestas
a demandas sociales.

Origen:
La gestión tecnológica se origina en las necesidades humanas. El hombre desde el momento en que es
concebido, es una persona que tiene indigencias que debe satisfacer a efectos de llevar una vida digna que
conduzca a su realización personal. El hombre es un ser social, que además de vivir y desarrollarse tiene
otras necesidades que emanan de sus deseos de crecer espiritualmente y tratar de realizarse de acuerdo a
su vocación y concepción de la vida.

Objeto: El objeto de la gestión tecnológica es satisfacer las diferentes necesidades humanas con los
productos y servicios que pueden obtenerse de acuerdo a sus recursos disponibles en la comunidad donde
se desarrolla, procurando preservar el equilibrio ecológico.

Los recursos básicos con los que cuenta para elaborar los distintos productos son:
Recursos Naturales: Son los que proporciona el medio
Recursos Humanos: Son los que aporta la persona a través de su trabajo, extrayendo los recursos
naturales, transformándolos o prestando servicios.
Recursos de Capital: Son aquellos que sirven para elaborar otros bienes y servicios que han sido
producidos mediante el trabajo.

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Alcances: La gestión tecnológica evoluciona permanentemente, pero su desarrollo no es parejo en todas
las partes del mundo, debido a las distintas limitaciones como pueden ser: problemas de infraestructura,
disponibilidad de recursos, disponibilidad de tecnología de avanzada.
Al desarrollo económico, fruto entre otras cosas de la gestión tecnológica, se lo considera como sinónimo
de crecimiento económico, es decir el incremento de la producción de bienes y servicios en cantidad y
calidad.
Este aumento se lo mide a través del P.B.I , el que representa el valor de la producción de bienes y
servicios de un país durante un año.

Organizaciones:
Una organización es un ente, con características de persona jurídica, que cuenta con:
Un número de participantes
Uno o mas objetivos
Metas específicas que derivan de sus objetivos básicos
Una actividad ejercida para lograr la consecución de las metas y objetivos propuestos, la cual
puede estar a cargo de participantes de la organización o de terceros.
Recursos necesarios para la consecución de sus fines.
Las organizaciones surgen entonces como resultado de ese agrupamiento de individuos y sus objetivos
son en definitiva la resultante de los objetivos particulares de cada uno.

Definiciones:
Conjunto de personas organizadas para alguna actividad.
Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Es un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtienen deliberadamente
características que no se encuentran en los elementos que la componen.

Las organizaciones son sistemas sociales, universales y trascendentes en el tiempo, que influyen sobre sus
componentes y que actuando como personas de existencia ideal, son representadas por sus directivos, de
estructura dinámica y compleja, aplican la división del trabajo en forma sinergética, para utilizar el efecto
multiplicador del mismo.
Podemos decir que organización implica una estructura intencional de roles y puestos y que la estructura
se debe diseñar para saber quien tiene que hacer cada tarea y quien tiene la responsabilidad de los
resultados.

Tipos:
Estructura Formal: Es el patrón a seguir por toda organización en lo atinente a responsabilidades y
funciones, la que se plasma en organigramas y es la que rige a todo el personal tanto directivo como
subalterno.
Estructura Informal: Red de relaciones personales y sociales no establecidos por una organización
formal, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre si y no aparecen en el
organigrama de la organización.
Diferencia: La organización formal necesita la presencia de un sistema de dirección y administración
representado por uno o mas jefes dentro de la organización.

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Clasificación de las Organizaciones

Públicas: Son organizaciones del Estado Nacional,
Provincial o Municipal
Según el interés que representan
Privadas: Organizaciones de particulares creadas
con distintos objetivos.
Sociedades y Asociaciones: Formada por dos o
mas personas y reglamentadas particularmente por
estatutos o contratos sociales.
Según la Identidad de sus titulares Personales: Organizaciones fundadas por una sola
persona, contratando dependientes, asesores o a
otras organizaciones para la consecución de sus
objetivos.
Con fines de lucro: Entidades dedicadas a
explotación de cualquier tipo de actividad
económica, con la principal finalidad de obtener
Según el fin que persiguen ganancias.
Sin fines de lucro: Organizaciones cuya principal
finalidad es brindar servicios a sus asociados o al
público en general
Abiertas: Son aquellas que interactúan con el
medio en donde desarrollan sus actividades.
Según su relación con el medio Cerradas: Son aquellas que no tienen relaciones
con el medio en donde desarrollan sus actividades,
lo cual es prácticamente imposible.
Lícitas: Las que realizan actividades legales,
adecuando sus contratos, estatutos y/o reglamentos
Según su legalidad a las disposiciones vigentes.
Ilícitas: Organizaciones clandestinas destinadas a
explotar objetos no lícitos.

Elementos que componen el Sistema Organizacional
Las organizaciones son creadas para cumplir un fin determinado, el que obviamente constituye su
objetivo, para alcanzar tal objetivo toda entidad debe efectuar una planificación de las tareas a desarrollar.
Esa planificación debe ser luego ejecutada por sus miembros, lo que exige una coordinación tal que
permita una comunicación fluida, permanente y documentada, a efecto de que quede constancia del
emisor y el receptor de cada orden.
En base a los objetivos prefijados, la planificación efectuada, la información de la marcha del sistema a
través de los canales de comunicación, y asumiendo una determinada estrategia, los ejecutivos (actividad
gerencial) son los que toman las decisiones que corresponden para lograr un buen desenvolvimiento
organizacional.
Objetivos, planificación, comunicación, estrategia y toma de decisiones son algunos de los elementos que
fundamentales de toda organización.
Objetivos:
Podemos decir que objetivo es la finalidad a la que tiende una organización y que meta es la finalidad a la
que tienden las acciones, deseos de los integrantes de esas organizaciones.
Los objetivos de las organizaciones varían según la finalidad para la cual fueron creadas. Así:
Las organizaciones comerciales tendrán por objetivo la explotación de alguna actividad
económica.
Las Cooperativas, la prestación de servicios a sus asociados.
Las organizaciones deportivas, la participación en competiciones

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Las organizaciones religiosas, la divulgación de su fe, etc.
Una organización tiene objetivos particulares y generales. Una Empresa industrial, por ejemplo puede
tener como objetivo general la fabricación de vehículos y como objetivos particulares la elaboración de
distintos modelos.
Planificación:
Después de fijado los objetivos en toda organización se planificar la actividad, es decir establecer planes
coordinados para una acción futura.
La planificación es un elemento esencial ya que puede decirse que sin ella no hay organización. En una
Empresa comercial por ejemplo, la planificación debe determinar:
Líneas de productos a comercializar
Obtención de fondos operativos y/o financiación de proveedores
Formas de comercialización: venta únicamente a mayoristas, a través de vendedores a domicilio,
utilizando la televisión, etc.
Perfil de los probables clientes.
Lugares en donde establecer sucursales.
Formas de controlar los stocks.
Medidas de seguridad, etc.
Las planificaciones difieren según la tarea a proyectar. Así tendremos planificaciones relacionadas con
lugar o tiempo:
Planificación por departamentos o sectores: Cuando la organización adquiere una envergadura
mayor, las tareas generalmente se dividen en departamentos y secciones, por lo que debe
planificarse para cada uno de ellos. Por ejemplo una organización deportiva tendrá que proyectar
las instalaciones para practicar los distintos juegos y los lugares a ocupar por los espectadores.
Planificación a largo plazo: es una planificación mas global y se puede referir a muchos años de
vida de una organización, por ejemplo las instalaciones para 10 años.
Planificación a mediano plazo: puede abarcar períodos de mas de un año, por ejemplo los deportes
que se practicarán en los próximos tres años.
Planificación a corto plazo: períodos de hasta un año, por ejemplo, los jugadores que contratarán
para el próximo campeonato.
Comunicación:
La comunicación es otro elemento esencial de toda organización, la que debe ser fluida y permanente
desde su constitución y durante su evolución y crecimiento.
Los medios de comunicación organizacionales pueden clasificarse en:
Medios de comunicación internos
Medios de comunicación externos
La comunicación interna es la que se desarrolla entre los miembros de la organización sirve
principalmente para:
Comunicar los objetivos de la empresa
Hacer conocer la cadena de mandos
Impartir ordenes
Solicitar materiales
Informar sobre los sistemas operativos
En general, la comunicación interna es útil para las tareas de planificación, coordinación, mando y / o
control de todas las actividades que tienen lugar en la organización.
Un correcto desenvolvimiento de este tipo de comunicación permite optimizar la utilización de los
recursos para poder cumplimentar mejor los objetivos.
Es importante que quede documentada a efectos de deslindar responsabilidades futuras.
La comunicación externa es la que se realiza entre la organización y el medio donde se desarrolla y
tiene por finalidad, entre otras:
Hacer conocer su actividad en el medio: Las empresas comerciales donde difunden sus productos
por medio de la promoción y la publicidad con el objeto de incrementar sus ventas. Las

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organizaciones culturales, deportivas y sociales publicitan sus eventos a fin de llegar a un mayor
número de personas.
Mantener una fluida comunicación con terceros: proveedores, para obtener un suministro en
tiempo de los insumos, mejor selección de materiales, mejores precios, mayor financiamiento, etc.
Clientes, para una mejor colocación de sus productos, a fin de conocer defectos de producción,
detectar necesidades insatisfechas, indagar sobre hábitos de consumo, etc. Público en general (en
caso de actividades deportivas, culturales, etc), para publicitar eventos, indagar sobre otros
requerimientos, tomar conocimiento de las críticas, etc. Transmitir una imagen favorables de la
organización hacia la comunidad en donde desarrolla sus actividades.
Estrategia:
La palabra estrategia se refiere al arte de dirigir. La estrategia aplicada a las organizaciones tiene relación
con las actitudes que sus dirigentes adoptan con el objeto de lograr una mayor eficiencia en las
operaciones, pudiendo aplicarse en cualquier ámbito de la entidad.
La estrategia de “justo a tiempo” en la faz productiva, por ejemplo, determina que los proveedores deben
entregar los insumos en el momento en que son necesarios para la elaboración del producto.
De esta forma, se eliminan los depósitos y se reducen necesidades de financiamiento.
Una estrategia diferente de ventas, es la que realizan algunas empresas llegando directamente al
consumidor mediante demostraciones personales y en su domicilio.
Toma de Decisiones:
Un modelo racional para la toma de decisiones, consta de varias etapas:
Observar la realidad: Los dirigentes de una empresa que ha visto disminuir sus ganancias al
estudiar esta situación, advierten que se ha dado una retracción en las ventas.
Efectuar un Diagnóstico: Al averiguar las causas de esta caída de ventas se llega a la conclusión
de que es consecuencia de una disminución de los ingresos de los clientes.
Desarrollar alternativas válidas: Con el objeto de tratar de aumentar nuevamente las ventas se
determina que puede ofrecerse la alternativa de bajar los precios o aumentar la financiación.
Elegir la mejor alternativa: De la comparación entre el aumento de costo que significa la
obtención de nuevos recursos financieros para aumentar la producción o la disminución de los
ingresos por rebaja en el precio de venta, se determina que es mas conveniente la puesta en
práctica de la segunda opción.
Implementar la Decisión: De acuerdo con los estudios realizados se aplica una rebaja de un diez
por ciento en los precios de venta.
Monitorear su Aplicación: Deberá controlarse para determinar si la decisión adoptada fue la
correcta, que los menores ingresos percibidos por la disminución del precio de venta se
compensen (y proporcionen mayores beneficios) con el aumento de las ventas concretado.

Las Tecnologías de Organización y Gestión
Hasta aquí, hemos visto algunas características de las organizaciones y de sus componentes básicos.
Cuando nos encontramos con la necesidad de desarrollar alternativas para la solución de problemas
complejos en las organizaciones, cuando es necesario construir en forma explícita una serie de prácticas
de gestión, cuando debe mejorarse su eficiencia, cuando se produce un cambio de escala, surge como
inevitable el desarrollo de modelos de organización y de gestión que puedan ser aplicados a la
organización.
Los productos de las TOG son esos artefactos simbólicos que se denominan modelos de organización y
de gestión.
En estos modelos, que son productos tecnológicos, se desarrollan las formas específicas de actuar ante
problemas concretos de las organizaciones.
Las TOG se generan a partir de un esfuerzo deliberado por dar un mejor uso a los recursos e incrementar
la productividad total de la organización, atendiendo aquellos problemas vinculados con las formas en
que se organizan los servicios o la producción de bienes, y su dinámica de funcionamiento, diseñando
estructuras, normas, funciones, comunicaciones, planeamiento estratégico, sistemas de información,

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diseño de procesos y procedimientos, políticas de personal y marketing, desarrollo de personal, y otros
rubros.
Las visiones más funcionalistas encuentran en la búsqueda de eficiencia la base movilizadora, tanto de las
innovaciones de organización y de gestión, como de las innovaciones de producción. Otras visiones
críticas, encuentran en las TOG las herramientas para superar los conflictos que se dan en el seno de la
producción y, en última instancia, para mantener o mejorar la productividad.
La organización y la gestión como cuestión tecnológica
El ambiente sociocultural, del que formamos parte, está integrado por organizaciones, que son creaciones
de los hombres para transformar la realidad. Como tales, constituyen productos tecnológicos en sentido
estricto, e involucran el diseño de distintos aspectos de la actividad humana en relación con el proceso
productivo, en sentido amplio. Tanto para su diseño como para su desarrollo y puesta en funcionamiento,
requieren de saberes o conocimientos específicos.
La tecnología, entendida como actividad humana realizada en forma intencional, que basándose en
conocimientos diseña y crea artefactos que transforman aspectos de la realidad, se maneja con elementos
que pueden ser tanto materiales como simbólicos.
En función de esto se pueden distinguir dos tipos de tecnologías:
• tecnologías duras y
• tecnologías blandas o de gestión.
En términos generales, se considera que las tecnologías duras hacen a la actividad específica de
producción de bienes materiales y al soporte de los servicios; un ejemplo de ello son los telares y la
producción de tela en la industria textil, o las máquinas herramienta y la producción de piezas en la
industria metalmecánica, o los equipos electrónicos en las telecomunicaciones.
Las tecnologías de gestión, en cambio, pueden ser consideradas como el conjunto de conocimientos,
métodos, técnicas, que son utilizados para la transformación de determinados símbolos –o datos– en
otros, a fin de llevar a cabo los procesos básicos de la gestión. A diferencia de las tecnologías duras, las
TOG tienen un producto intangible, que son “formas de hacer”, pero siempre en función de un fin
concreto que es optimizar el funcionamiento de las organizaciones para lograr el cumplimiento de sus
objetivos.
Prácticamente cualquier actividad que establezca una pauta de conducta podría ser considerada una TOG
o un producto de las TOG, sin embargo no es así: Las TOG atienden, específicamente, aquellos
problemas vinculados con las formas en que se organiza la producción de bienes o servicios, y su
dinámica de funcionamiento.
Pero, las TOG involucran, no sólo cuestiones exclusivamente tecnológicas, sino también problemáticas
marcadamente sociales.

La organización y la gestión como cuestión social
En general, las concepciones “funcionales” o “naturales” de las organizaciones tienden a despersonalizar
los procesos sociales, políticos y culturales que se dan en el seno de las organizaciones, adoptando un
criterio de racionalidad aparentemente objetivo. Las TOG se diseñan, entonces, en pos de la eficiencia
productiva, planteando los medios y las técnicas más eficaces para la consecución de los objetivos.
Obviamente, el desarrollo y aplicación de innovaciones –tanto duras como blandas en el campo de la
producción desempeñan un papel primordial en la búsqueda de esa eficiencia. Pero, desde estas
concepciones, se soslayan cuestiones fundamentales:
¿Quién define estos objetivos? ¿Cómo se definen? ¿Qué necesidades o demandas satisfacen? Las
respuestas a estas preguntas nos sirven para desmentir el carácter impersonal y aséptico que suele
atribuirse no sólo a la noción de racionalidad sino también a las tecnologías.
Desde esta perspectiva impersonal y aséptica, se sostiene que las TOG evolucionan de acuerdo con las
leyes de desarrollo que les son propias y que éstas determinan los tipos de actividades organizacionales y
su forma de estructuración. Así, ciertas tareas rutinarias que se realizan, por ejemplo en cadenas de
montaje, se presentan como un orden natural, como el producto inevitable del desarrollo tecnológico.

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Postulamos una concepción distinta: concebir a las TOG como el resultado de una fuerte tensión entre los
aspectos materiales –los medios y las técnicas disponibles– y los sociales, como encuentro de intereses y
espacio de conflictos.
Esto puede ser visualizado con la primera imagen que solemos tener de una organización.
A primera vista, podría parecer que lo que una organización hace está determinado por los medios y las
técnicas de que dispone, y que las personas se adecuan a ellos. Sin embargo, la experiencia nos ha
mostrado en múltiples ejemplos cómo distintas personas han logrado resultados mejores o peores a los
esperados, en función del componente social.
Las TOG son construcciones sociales configuradas por los miembros de la organización:
Los miembros de la organización deben apropiarse de la tecnología para su utilización y esta apropiación
es particular en cada circunstancia. Las TOG no pueden ser adquiridas mecánicamente sino que se
instalan, se desarrollan a partir de ciertos instrumentos; pero, cada organización desarrolla su
configuración particular; son apropiadas por la gente de una forma específica, de acuerdo a las
características del sistema organizacional al que se integran y siempre generando situaciones o respuestas
particulares y diferentes, distanciándose de patrones universales, recreándose en función de los actores y
de los sistemas de los que forman parte.
Son, asimismo, productos históricos. Los criterios según los cuales se han desarrollado las TOG
(especialmente sobre la base de la división del trabajo) han variado a lo largo del tiempo y del espacio.
Los distintos componentes del proceso productivo se han ido articulando de una manera diferente en el
desarrollo de la historia. El artesano medieval elaboraba la totalidad del producto porque dominaba un
saber experto que se traducía en el oficio. A partir de la Primera Revolución Industrial –con la producción
en serie–, el proceso productivo se dividió en etapas y el conocimiento necesario para la producción se
parcializó. Las tecnologías de organización y gestión dieron cuenta de ese devenir a través de distintas
escuelas que crearon y difundieron formas diferenciadas de organización del trabajo.
Respecto al qué hacer, la administración, la economía y las ingenierías han aportado a las TOG una gran
cantidad de herramientas, desarrollando técnicas que permiten describir, analizar y dar respuestas a
problemas de gestión. Dado que el producto de la organización en sí mismo es su forma de actuar, lo
fundamental es el establecimiento de los comportamientos –ya sea a través de la prescripción de lo que
deben hacer las personas en su trabajo o lo que deben obtener del mismo, según el encuadre que sustente
el desarrollo de las TOG–; las distintas formas de representación resultan insumos de máxima
importancia.
Para la gestión no basta con definir qué hacer. Un aspecto central es la programación de las distintas
tareas, y el análisis y control de su cumplimiento –el cómo, el cuándo y el con qué hacer– Las TOG han
desarrollado distintas herramientas centradas en dar respuesta a la necesidad de planeamiento, gestión y
control de proyectos, procesos que se dan en todo sector productivo.
Sin embargo, una de las principales preocupaciones de la gestión radica en la capacidad de integrar a las
personas para lograr los fines previstos –quién hace–. Algunas estrategias provenientes inicialmente de
las ciencias sociales, de la educación, de la psicología y de la antropología son pertinentes para el trabajo
con los grupos dentro de las organizaciones: resolución de conflictos, desarrollos creativos, desarrollo de
competencias, por ejemplo, son utilizadas habitualmente como TOG.
Las herramientas nos ayudan a pensar o a identificar situaciones problemáticas y a esquematizar
posibles soluciones. Sin embargo, la complejidad de los problemas organizacionales hace que cada
estrategia deba utilizarse de acuerdo a las necesidades específicas, adaptándola a las problemáticas
concretas e implementándola de un modo flexible. Para su desarrollo, las TOG reciben la contribución de
distintas disciplinas: la psicología aporta conocimientos relativos al comportamiento individual, a los
modos particulares de aprendizaje, a la motivación, a las necesidades y sus formas de satisfacción, a los
procesos grupales, por ejemplo; la sociología contribuye con perspectivas vinculadas al comportamiento
humano en grandes grupos, a resolver situaciones de comunicación, conflicto y poder en las
organizaciones, a comprender y actuar en procesos de liderazgo y frente a componentes específicos de la
cultura organizacional; la administración describe y proporciona instrumentos de aplicación para que las
organizaciones logren cumplir su misión; la economía permite realizar análisis de viabilidad de los
proyectos organizacionales; las ingenierías aportan a las TOG dispositivos técnicos de actuación; la

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ciencia política, conocimientos sobre los mecanismos de influencia en el comportamiento de las personas
y de los grupos dentro de un ambiente político.
Ejemplo
Para el desarrollo de una fábrica de sillas, los hermanos Luchetti utilizaron las TOG para:
Definir la misión de su negocio; es decir, decidir que iban a producir y a vender sillas.
Caracterizar su producto –de madera, cómodas, de larga vida, etc.– y desechar aspectos que lo
hubieran hecho diferente.
Fijar el precio de venta.
Estipular una ganancia a obtener por la venta de cada silla
Analizar preguntas tales como: ¿Qué vamos a hacer con la fábrica si mañana todos quieren sentarse
en sillones? ¿Qué pasa si el costo de la madera aumenta de modo tal que nuestro negocio se hace
poco rentable?
Precisar las actividades no directamente vinculadas con la producción y sus características: comprar,
almacenar, vender, entregar, cobrar, pagar, etc.
Pautar las características de una organización que produce cincuenta sillas en un mes y diseñar los
cambios que deben introducirse frente a un incremento significativo del nivel de producción
Delinear las tareas especializadas y su coordinación.
Transparentar los mecanismos que van a indicarle a la fábrica qué, cómo y cuánto producir.
Definir con qué características debe producir.
Identificar qué información necesita para fabricar las sillas.
Identificar quién tiene que darle información a quién, para hacer las sillas.
Gestionar el conocimiento de las personas que tendrán a su cargo las distintas funciones.
Organizar la planta de producción.
Precisar estándares que permitan garantizar que la madera sea de primera calidad y que las sillas no
tendrán fallas.
Puntualizar convenios con los proveedores.
Detrás de cada uno de estos ítems (y de cientos más que están presentes en el diseño organizacional) hay
un conjunto de conceptos, métodos y técnicas. Cada uno de los puntos hace referencia a uno o varios
aspectos que atienden las tecnologías de organización y de gestión; cada uno implica elecciones,
decisiones que deben tomarse: cómo se distribuyen las tareas, quiénes asumen qué roles, cómo se
distribuye el espacio físico, qué insumos se utilizan, cómo se compran los insumos, qué máquinas y
herramientas son necesarias, etc.
Se ponen en juego, aquí, un conjunto de conocimientos estrechamente vinculados con el proceso de
producción específico, pero que lo exceden, ya que están relacionados con el saber hacer necesario para
disponer de una organización y ponerla en movimiento, campo de intervención de las TOG.

El Proceso de analizar las TOG
En esta parte de ¿Qué son las TOG? nos dedicaremos a considerar el proceso de análisis organizacional,
intentando dar respuesta a interrogantes como: cuándo surge la necesidad de realizar este proceso; qué
significa y cómo se realiza; cuáles son las distintas visiones respecto del mismo.
Y en la próxima, la cuarta, nos ocuparemos de un proceso complementario al de análisis, que es el
proceso de proyecto; plantearemos los distintos pasos que lo conforman, haciendo hincapié en las
técnicas de diseño, de gestión y de organización, en especial, relacionándolas con el proceso de
planeamiento organizacional.

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Por qué y cuándo es necesario el proceso de análisis
Cuando se presentan problemas gestionales que la tecnología puede resolver o cuando, existiendo alguna
solución tecnológica, surgen problemas propios o derivados de esas soluciones tecnológicas, resulta
imprescindible un análisis de la situación de la organización, que permita diseñar alguna alternativa de
solución.
Dar una solución gestional a un problema del ámbito productivo implica un cambio en una determinada
realidad; y para cambiar esa realidad, que involucra un “hacer”, es preciso conocerla, comprender cuáles
son las reglas de comportamiento, cómo actúan sus distintos componentes y cómo se vinculan en
conjunto. Si no llevamos adelante este proceso de análisis, nuestras acciones pueden resultar
completamente erráticas.
IDENTIFIQUEMOS
Para introducirnos en el análisis multidimensional de los problemas organizacionales y de gestión, le
proponemos identificar problemas, dificultades o deficiencias vinculados con las TOG.
Para esto, revise su cuaderno de trabajo y retome la actividad en la que usted identificó una organización
y analizó sus componentes. A partir de ella:
• Detecte los principales problemas, dificultades o déficit que esa organización presenta.
Es probable que la gran mayoría de los que usted señale se relacionen con las TOG.
Puede facilitarle la tarea, trabajar del siguiente modo:

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Considere que para cada aspecto puede identificar muchos problemas o deficiencias.
Habitualmente, se entiende por análisis al procedimiento por el cual se descompone una totalidad en
partes, para poder comprender el funcionamiento de cada una de ellas, y la interacción de cada
componente con el todo. Sin embargo, consideramos que esta concepción de análisis es insuficiente para
dar cuenta de todas las dimensiones que queremos abarcar con el análisis de las TOG, por lo que
optaremos por un encuadre más amplio.
Desde el enfoque que promovemos, el análisis tiene por objeto comprender las TOG, conocer su
funcionamiento, identificar los componentes y funciones, evaluar su comportamiento, brindar evidencias
sobre sus reglas de acción; intentar el desarrollo de una forma de acercamiento que permita llegar a un
conocimiento profundo, para así poder diseñar nuevas soluciones tecnológicas.
El proceso de análisis de las TOG no se limita, entonces, a realizar una descomposición para comprender
el funcionamiento de cada una de las partes de una organización, sino que las estudia desde la totalidad
del proceso organizacional, en sus relaciones con otros ámbitos y evaluando su comportamiento; es decir,
desde una concepción sistémica.
Encarar los procesos de análisis desde esta óptica, permite identificar e investigar las partes o
componentes, pero dentro de un contexto de interrelaciones, considerando sus características de
comportamiento y calidad, sus relaciones de dependencia, sus jerarquías y el flujo de los procesos. Sin
esta perspectiva, el proceso de análisis podría conducir a una parcialización de la realidad organizacional
y en una canalización de las tecnologías incluidas en ella.
El enfoque sistémico nos conduce a dejar de pensar sólo en productos, para pensar también en procesos; a
dejar de concebir a las TOG en función de un momento dado, para encuadrarlas en una continuidad.

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Etapas del análisis organizacional y gestional
El análisis es, entonces, el procedimiento de acercamiento al sistema-organización, para conocerlo.
No existe una única metodología para encarar este análisis. Distintos especialistas definen el proceso de
forma diferente, en base a su visión de la tecnología, por lo que vamos a considerar tres aportes teóricos
que pueden complementarse.
Pérez, Berlatzky y Cwi12 por ejemplo, definen el proceso de análisis como “el conjunto de operaciones
intelectuales que permiten obtener respuestas a preguntas más generales. Estas preguntas pueden estar
relacionadas con aspectos muy variados del objeto de análisis, de manera que, por ejemplo, puede tratarse
de aspectos económicos (determinación de costos, amortizaciones, etc.), históricos (aspectos evolutivos),
sociales (impactos en las organizaciones, en la cultura, etc.), relacionales (cuando se examina la
vinculación con otros sistemas u objetos) o comparativos (si se confronta con otros elementos que son
objeto del mismo análisis)”.
Así entendido, el proceso de análisis construye conocimiento, un saber determinado sobre un objeto.
Siguiendo este esquema, presentamos a continuación un ejemplo de este tipo de proceso de análisis.
Consideremos el caso de una empresa agrícola que se dedica al cultivo de tomates.
El dueño de la empresa cree que, en la última cosecha, no obtuvo ninguna ganancia sino pérdidas, sin
ninguna posibilidad de recuperar los gastos. Nos ha solicitado ayuda, dado que no entiende por qué le ha
pasado esto.
Para comprender lo que le sucede a este productor, vamos a utilizar el proceso de análisis, desde el punto
de vista planteado por estos autores.
Primero, nos preguntamos por el problema: El problema planteado por el productor es la baja rentabilidad
de su inversión, o sea de la totalidad de recursos que dispuso para poder cultivar los tomates, entre los que
se encuentra el campo, los fertilizantes utilizados, los plaguicidas, el costo de la acción, etc.
La pregunta siguiente es: ¿Por qué tiene baja rentabilidad? Aquí comenzamos a analizar los aspectos
económicos y a interrogarnos frente a los datos sobre la inversión, los costos y gastos, y el monto de las
ventas.
Pero, nos encontramos con una dificultad: Nuestro productor no tiene claramente identificados cuáles han
sido sus costos durante la campaña; sus registros no permiten hacer un buen análisis de los gastos por los
distintos tipos de tomates plantados ni por las operaciones de venta realizadas.
Detectamos una dificultad que se relaciona con la gestión de la información.
No obstante, con los datos parciales que tenemos, podemos hacer un cálculo aproximado de costo-
beneficio.
Separamos lo que se cobró por ventas y lo que se gastó para poder realizar esa venta: lo que costó la
semilla, los gastos para la preparación del suelo para poder plantar, los fertilizantes, los sistemas de riego,
las cubiertas plásticas, el costo del trabajo para sembrar, mantener y recolectar; también los gastos
relacionados con la cosecha, la clasificación de los tomates, y los relativos a la distribución
y a la venta efectiva.
Analizando la información, detectamos que el margen de utilidad bruta (la diferencia entre la venta y los
costos) fue muy bajo. Tenemos que analizar por qué.
Comenzamos a indagar qué ha pasado históricamente con la producción de tomates... ¿Siempre fue así?
¿Ha cambiado algo últimamente? Nuestro productor nos comenta que hasta hace unos tres o cuatro años,
el precio al cual lograba vender cada cajón de tomates era el doble de lo recibido hoy, debido a que en la
zona se ha comenzado a plantar tomates y, ante una mayor oferta, con una demanda estable, los precios
han bajado. Esto, obviamente, afecta la rentabilidad.
¿Por qué no se han tomado algunas medidas para revertir esta situación de baja de precios?
Surgen, así, ciertos aspectos sociales que nos muestran resistencia a los cambios, a las innovaciones y a la
diversificación.
A partir de esto, encaramos el problema de la eficiencia y calidad: cuál fue el rendimiento por hectárea,
cuál fue la calidad de lo que se obtuvo... Evaluamos si ese nivel de rendimiento resulta bueno o no y si los
tomates que se cosechan responden o no a algún parámetro de calidad.
Nuestro productor, sobre la base de parámetros de expertos, nos señala que el rendimiento no es bueno
pero que, introduciendo cambios, sería posible duplicarlo.

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Lo mismo, respecto de la calidad: la producción no puede diferenciarse por una excelente calidad.
Cuando cosecha los tomates, éstos tienen distinta maduración y tamaño, y no puede asegurar un sabor
atractivo y homogéneo.
Entonces, comenzamos a preguntarnos por el proceso productivo, analizando cada una de las etapas en sí
mismas y en relación con todas las otras: cómo es la preparación del suelo, qué requerimientos tiene, qué
semillas se utilizan, cómo se siembran, qué problemas se detectaron durante la siembra y a lo largo del
crecimiento de las plantas, qué cuidados reciben las plantas, qué resultados tienen esos cuidados, qué
fertilizantes o agroquímicos se utilizan, cómo se comprueba su rendimiento, cómo se realiza la cosecha,
qué se hace desde el momento en que se corta el tomate de la planta hasta que llega al cliente...
Así, analizando cada uno de los pasos del proceso, rememorando cada situación fuera de lo común –por
ejemplo, la utilización y los resultados que ha tenido la aplicación de los agroquímicos–, detectamos
algunas deficiencias que, replanteadas a partir de un nuevo diseño tecnológico, podrían resolver el
problema de la baja rentabilidad.
Entre estas deficiencias es posible puntualizar dos: Por un lado, el productor recuerda que durante la
campaña hubo dos tormentas de granizo que “rompieron” el tomate.
Esto hizo que disminuyera el rendimiento por hectárea y, sobre todo, la calidad de los productos. (En el
momento del diseño –que nos ocupará en la última parte de este material– vamos a poder identificar
algunas alternativas de solución al problema detectado, como podría ser el armado de carpas de distintos
tipos o cubiertas plásticas para evitar que el granizo afecte el fruto).
Por otro lado, sabemos que se usó un plaguicida nuevo que no dio un buen resultado; a tal punto que fue
necesario realizar una segunda aplicación con otro agroquímico que ya conocían.
En este caso, el productor reconoce que quiso hacer una innovación pero que no contó con la información
suficiente antes de la aplicación, por lo que no resultó una buena decisión. (En relación con las TOG, esta
situación tiene varias lecturas: nos remite, inicialmente, a la administración de la información, ya que el
productor no tenía datos suficientes del producto comprado; y también deja entrever una situación de
alerta respecto de la escasa especificación del proceso productivo encarado en esta finca y de la falta de
estrategias de evaluación previa para cualquier acción que se introduzca en este proceso evolutivo)
Cuando llegamos a analizar la última parte del proceso productivo, nos encontramos con una deficiencia
significativa: nuestro productor no tiene desarrollado ningún proceso para brindar mayor valor a su
producción posterior a la cosecha. De hecho, recolecta los tomates y, a granel, sólo los vende a clientes
que solicitan por vía directa producción a su campo y a los campos vecinos.
Hacemos, entonces, algunas comparaciones con estrategias usadas por otros productores, y encontramos
que el valor de un cajón de tomate se quintuplica si el productor lleva su cosecha al mercado, en lugar de
venderla directamente al comprador que llega a su finca a retirar el producto.
Paralelamente, otros productores obtienen mucho mayor precio cuando clasifican los distintos tipos de
tomates según su calidad, diferenciando tipos de clientes, y vendiendo, por ejemplo, los tomates de menor
calidad a las fábricas de conservas o de dulces.
Quedaba claro que, para mejorar la rentabilidad, era necesario rediseñar algunos procesos de gestión y de
producción.
Planteábamos páginas atrás que retomaríamos tres líneas de análisis de las TOG. El segundo
procedimiento al que nos referiremos es el presentado por Gay13, a través de la identificación de distintos
niveles de acercamiento analítico. El trabajo que tomamos como referencia no se refiere específicamente
al análisis de organizaciones –que es el que nos ocupa aquí– sino al análisis tecnológico de productos
tangibles; no obstante, consideramos que su sistematización en distintos niveles de análisis puede
resultarnos útil también para la comprensión de sistemas organizacionales,
por lo que lo sintetizamos a continuación:
Este primer nivel se concentra en la forma que se aprehende perceptualmente el objeto de análisis;
constituye un primer acercamiento bastante global.
Pensemos en el caso de una empresa de aeronavegación. ¿Cuál es su forma? Habitualmente, se habla de
forma de una organización con referencia al criterio de organización que ha adoptado: si cuenta con un
directorio, un gerente general o un director, si se han dividido las tareas para llevar a cabo el objetivo (por

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ejemplo, si tiene oficinas de ventas en todas las capitales de provincias, si tiene un área de producción,
etc.)
En este nivel se analiza el sistema-organización en sus unidades significantes, considerando cada uno de
sus componentes, sus conexiones y cómo éstas determinan la estructura del producto organizacional.
El nivel contextual es el que permite analizar los requerimientos y condicionantes que motivan la elección
de las características morfológicas del contexto, consecuencia de los aspectos funcionales, de
funcionamiento y tecnológicos.
Análisis funcional: Se consideran, aquí, las funciones que el sistema-organización debe cumplir; se le
otorga sentido a la estructura, en tanto cada una de sus áreas debe cumplir con una función que da
respuesta a un requisito contextual.
En este nivel de análisis se considera la pertinencia de las funciones de la organización.
Pensemos, por ejemplo, en el caso de un hospital. Una de las funciones que debe cumplir es la de operar a
pacientes cuya dolencia exija una intervención quirúrgica. En su estructura debe existir, entonces, un área
de quirófanos o de cirugía que se justifica por la pertinencia de esta función.
Análisis de funcionamiento: Indaga los principios de funcionamiento (entendiendo por funcionamiento
la forma en que funciona, es decir cómo cumple su función); cómo interactúan las partes que conforman
la estructura; cómo funciona la organización.
Análisis tecnológico: Es el análisis tanto de la tecnología de producción como la de gestión: qué
materiales, qué equipamiento, qué infraestructura requiere una organización para su funcionamiento, por
ejemplo, en lo que hace a tecnologías duras; y qué conocimientos, qué procedimientos, qué mecanismos
de capacitación o de control, en lo referido a las blandas.
Consiste en analizar los aspectos económicos, establecer relaciones entre los costos y los gastos, la
conveniencia o no del sistema organizacional. Involucra variables como:
costo-beneficio, amortización, rentabilidad, costo de operación, etc.
Implica la vinculación de la organización que se está considerando con otras que cumplen la misma
función.
Este tipo de análisis brinda mucha información sobre la pertinencia, la calidad y la eficiencia de las
tecnologías de organización y de gestión. Consiste en analizar cómo funcionan otras organizaciones que
se dedican a lo mismo o a algo parecido que la que tenemos como objeto de análisis.
Este punto está vinculado con el momento histórico de vigencia del sistema organizacional que se está
considerando.
A través de la historia, la tecnología organizacional ha ido encontrando distintas respuestas a los
problemas que se le han presentado. Estas respuestas han tenido relación directa con el desarrollo de las
ciencias y con los contextos culturales, sociopolíticos y económicos, por lo que en un proceso de análisis
no deberíamos soslayar este sector de conocimientos.
La tercera metodología de análisis que vamos a presentarle está diseñada desde una perspectiva sistémica
que considera como objeto de estudio, tanto a la organización como a las TOG.
El procedimiento de análisis es pertinente en cualquier momento del ciclo de la vida de un producto
tecnológico, aunque presentará objetivos y características diferentes según la etapa en que se realice.
El ciclo de vida de un producto tecnológico presenta la siguiente onda:

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Decíamos que es posible utilizar el proceso de análisis tanto en el momento de diseño, como en el
momento de la producción y de uso. Incluso, cuando una tecnología entra en el momento de
desafectación, es útil realizar un proceso de análisis para evaluar sus resultados.
En cada momento, el proceso de análisis de las TOG asume características y objetivos diferentes:

Análisis del problema a resolver.
Análisis de las especificaciones o requerimientos de la tecnología.
Análisis de las condiciones de producción y uso.
Análisis de la funcionalidad de la tecnología.
Análisis de la estructura que deberá adoptar.
Análisis económico.
Análisis de factibilidad (técnica, económica, política, social).

Análisis de la capacidad de responder a los requerimientos.
Análisis de la eficiencia y eficacia de los procesos.
Análisis contextual.
Análisis de los resultados.
Análisis del impacto.

Evaluación de resultados de esa tecnología.
Aprendizaje de la experiencia.

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Dimensiones del análisis
A lo largo de este material, hemos presentado a las organizaciones como sistemas en los que intervienen
distintos tipos de categorías de variables o aspectos interdependientes.
Manteniendo este enfoque e integrando los procedimientos que distintos autores nos han acercado para
encarar su análisis, hemos considerado las siguientes categorías de análisis (clasificación que, por
supuesto, no es taxativa, pero que constituye un buen encuadre de acercamiento al conocimiento
organizacional):
1. análisis contextual y normativo,
2. análisis estratégico,
3. análisis estructural,
4. análisis funcional,
5. análisis económico y material,
6. análisis humano, cultural y comportamental,
7. análisis técnico,
8. análisis de información y de comunicación.
Consideremos cómo se ponen en juego en el ejemplo de la fabrica de sillas.
En un momento determinado, los registros de los señores Luchetti señalaron que sus ventas decaían
(información y comunicación). Detectaron que otras fábricas de sillas vendían más porque habían
incorporado asientos de tela, que resultaban más cómodos (contexto e información). Para mejorar su
posición (económico), decidieron incorporar una nueva línea de productos (estrategia), para lo cual
montaron una nueva planta (recursos materiales y financieros), diseñaron nuevos procesos productivos
(técnico) y un sistema de información que lo sustentara (técnico, información y comunicación).
Esto derivó en la creación de un nuevo departamento en la planta (estructura) que debió incorporar
nuevos operarios con competencias específicas y, asimismo, capacitar al personal para llevar adelante los
nuevos procesos (humanos).
Como usted puede observar en el ejemplo, cada decisión que se toma en una parte de la organización
tiene impacto en todas los demás, ligadas por tramas invisibles que las relacionan fuertemente y que
hacen que el sistema no sea una foto que podemos tomar en un momento determinado para mostrarla en
un organigrama, sino una construcción cotidiana que abarca todos esos aspectos y en la que se juegan las
relaciones entre las personas, se conforman, actualizan y cristalizan rutinas de trabajo (que pueden decirse
procesos), se instituyen formas de comunicación, orientaciones de acción, etc.
Consideremos qué nos proponemos al considerar todos estos aspectos en un análisis organizacional.

En general, se considera que el contexto presenta aspectos institucionales, económicos, políticos,
tecnológicos, socioculturales y normativos, que afectan los modelos de organización y gestión. Las
organizaciones forman parte de ese contexto con el cual interactúan, configurando redes de influencia
recíproca.

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Un análisis contextual, entonces, comprende a todos los actores que de una u otra forma pueden afectar a
la gestión de la organización: los proveedores de insumos, los clientes, los competidores, el Estado que
establece parámetros de funcionamiento, y el marco institucional y normativo que regula la operación de
la organización.
Los últimos desarrollos en teoría de la organización coinciden en señalar la importante incidencia del
contexto en la dinámica interna: el contexto condiciona no sólo la forma en que se llevan a cabo las tareas
sino, también, la propia existencia organizacional.

Un análisis estratégico refiere a la definición de los objetivos primordiales, a la razón de ser de la
organización, a las orientaciones básicas.
Se trata de considerar el sistema de objetivos y de criterios –metas, políticas, planes que orientan la
actividad del sistema y de las TOG puestas en juego en él.
Hay un dicho que sostiene: “Si no sabemos a dónde vamos, cualquier camino es bueno”. Cuando nos
adentramos en el análisis de la estrategia de una organización, estamos encarando la definición de ese
“hacia dónde va”.
La estrategia es la guía de la gestión que influye sobre todas las dimensiones organizacionales: la
estructura, los procesos, la cultura, los valores, la política de recursos humanos, etc.; integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar; adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asigna los recursos con el fin de
crear cierta viabilidad al proyecto y anticipar los posibles cambios en el contexto.
La estrategia se expresa en los objetivos y metas, políticas y programas organizacionales.
las metas y objetivos –que expresan logros en distinto nivel de generalidad establecen qué es lo que se
va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no pautan cómo serán logrados;
las políticas, en cambio, plantean los principios generales en los límites de los cuales debe ocurrir la
acción de los miembros de la organización;
los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos; ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los
objetivos; aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y
proporcionan una base dinámica que permite medir el progreso de tales logros.
Un análisis de estos componentes –y de las TOG mediante los que se operativizan nos permite contar con
una visión organizacional que trata de avanzar sobre la concepción tradicional de la mera formulación de
objetivos organizacionales.
La visión organizacional implica la construcción de una mirada que dé sentido a la acción de la
organización y, a su vez, permita comprender la proyección de la empresa en un futuro no muy lejano;
indica el propósito principal de la organización, el “porqué existe” y el “cómo quiere actuar”. Según Peter
Senge1 , “no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”, haciendo referencia al fuerte
contenido orientador para toda la organización social que conforma la visión organizacional en relación
con su disposición y con una alineación para la acción.
Es claro que objetivo, misión o visión organizacional no son elementos inherentes a la organización
misma (la organización no tiene voluntad; es una ficción suponerlo), sino a los hombres que la
construyen.

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Los objetivos organizacionales que a nivel operativo se definen como objetivos de producción, modos de
funcionamiento y características de los productos o servicios se diseñan a partir de los consensos que se
puedan establecer en la organización, con la inclusión de grupos diferentes, que tienen sus propios
intereses y objetivos, y capacidades diferenciales de influir sobre los demás y de llegar a acuerdos viables.
De esta forma, distintos grupos, con intereses, valores, opiniones, percepciones generales y percepciones
distintivas acerca de su rol y de los de los demás, tratan de hacer prevalecer sus puntos de vista dando
lugar, en general, a un espacio de acuerdos. Normalmente, el comportamiento organizacional surge de
estos acuerdos.

Habitualmente, se considera estructura a la organización, división y distribución de funciones y
responsabilidades entre los miembros de la organización, que incluye la coordinación de los recursos
utilizados por la organización para el cumplimiento de sus objetivos.
En general, éstos son aspectos de baja variabilidad, dado que se mantienen por períodos más o menos
prolongados en el tiempo, siendo su sentido el de crear las condiciones de organización del trabajo y
definición de cargos, roles, normas que permitan la implementación de los procesos, en función de las
TOG adoptadas por la organización.
La estructura de una organización suele representarse en el organigrama. Sin embargo, no deberíamos
confundir el organigrama con la estructura. En el pensamiento sistémico, la estructura plantea la
interrelación entre los componentes claves del sistema e incluye no sólo la jerarquía y el flujo de los
procesos sino también aptitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman
las decisiones y cientos de factores más.

Complementando el análisis de la estructura de una organización, el análisis de las funciones nos permite
adentrarnos en los conjuntos de actividades y tareas de similar naturaleza que pueden agruparse en torno a
objetivos o procesos de trabajo específicos.
Se utiliza para indicar qué cosas debe hacer cada persona o grupo de personas en el trabajo, especifica los
aspectos dinámicos de la organización, con lo que complementa el análisis estructural.
Las organizaciones sólo pueden ser comprendidas a través de un encuadre totalizador de su dinámica
administrativa, que comprenda tanto su estructura como sus procesos especificados a través de las
funciones.
En las organizaciones de producción tradicionales se presentan, al menos, las siguientes cuatro funciones
centrales: producción, comercialización, administración y finanzas, y personal, independientemente de la

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forma estructural que adopten (si en el organigrama las cuatro se encuentran separadas o si se agrupan de
distinta manera).

Estas grandes funciones se cruzan con otras que establecen un determinado modelo de gestión, y que
pueden clasificarse, en términos generales, en: planeamiento, gestión y control.

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Como desagregación de cada función, podemos analizar procesos, que son una serie de actividades con
una determinada secuencia y objetivos de cumplimiento que producen una particular transformación y un
resultado concreto.

Los aspectos económicos y materiales atienden a la gestión de los recursos que toda organización requiere
para funcionar.
Las organizaciones privadas tienen, dentro de sus objetivos principales, un fin de lucro: Se trata de
negocios que utilizan recursos financieros para, a través de una transformación productiva, generar otros
recursos financieros.
Pero, aún tratándose de organizaciones sin fines de lucro, no podrían operar si no cuentan con tales
recursos; su capacidad de supervivencia estaría puesta en duda si no los administran adecuadamente o si
no logran con ellos un impacto social determinado.
Tal como sucedía con las dimensiones del análisis funcional, los recursos económicos y materiales que
estamos enfocando aquí, también se planifican, se gestionan y se controlan.

Las organizaciones están conformadas por personas que interactúan en función de ciertos patrones de
conducta orientados a obtener un resultado específico. Considerar el aspecto humano y cultural es
analizar las distintas formas de vínculo que pueden establecerse entre las personas que comparten una
organización, por lo que los procesos más clarificadores que es necesario considerar son:
las instancias de comunicación (a las que, dada su relevancia, les destinamos un tratamiento especial
en nuestra octava dimensión de análisis, la de información y comunicación),
los procesos de poder, y
los que definen una cultura organizacional.
Toda organización supone un sistema de poder constituido y expresado a través de liderazgos formales e
informales, cuyo propósito es inducir a un grupo a realizar algo determinado que, probablemente, de otra
forma no realizaría. Max Weber hace una distinción entre poder y autoridad; poder es la aptitud para

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forzar a la obediencia, mientras que autoridad es la aptitud para hacer observar voluntariamente las
órdenes.
Etzioni, por su parte, afirma que el éxito de una organización depende, en gran medida, de su capacidad
para controlar a sus participantes.
Todos aquellos teóricos que analizan las organizaciones desde la óptica del poder, sostienen que en la
relación de poder hay dos posiciones básicas: los que dan las órdenes y los que obedecen. El aspecto
central del poder radica en ser una relación de dependencia. Cuanto más grande sea la dependencia de B
respecto de A, mayor poder tendrá A sobre B.
Otra relación a tener en cuenta es la de dependencia-insustituibilidad; esto es, que cuanto menos sustituto
tenga un recurso, mayor poder tendrá quien lo detenta. Por ejemplo, si un empleado cree tener muchas
oportunidades de empleo fuera de la empresa, el miedo a ser despedido tendrá una débil influencia sobre
él; si, en cambio, por su edad, por su grado de instrucción, por su falta de relaciones tiene pocas
oportunidades fuera de la empresa, el poder de su jefe aumentará.
Otro de los aspectos a considerar es la cultura organizacional. Habitualmente, se entiende por cultura
organizacional al conjunto de valores, creencias, ideología, actitudes, motivaciones y deseos que tienen
un significado común para los miembros de una organización, que se traduce como “la forma de hacer las
cosas aquí”. Lo importante de analizar una cultura organizacional es establecer cuáles son los códigos
comunes, cuáles los supuestos y los valores que los miembros de la organización comparten, y que hacen
que ésta funcione a partir de ellos.

Enfocamos aquí a la vinculación que, en una organización, se establece entre las TOG y las tecnologías
duras que estructuran el proceso productivo principal de ese sistema. Cuando pensamos en un análisis
técnico, podemos correr el riesgo de enfocarlo desde una perspectiva sesgada, compuesta exclusivamente
por las máquinas, los aparatos y las herramientas utilizados en la producción; por lo que resultaría
conveniente completarlo con la consideración de que la maquinaria no es independiente de la actividad de
los hombres, por lo que se deben planificar, gestionar y controlar los aspectos organizacionales de esta
tecnología dura.
Las organizaciones pueden diferenciarse unas de otras por el tipo de tecnología que caracteriza a sus
procesos de transformación. Así, por ejemplo, una fábrica en la que se elaboran productos estandarizados
tales como sillas, integra TOG muy distintas a las de una fábrica que produce motores eléctricos de
acuerdo con las exigencias de los clientes. Uno y otro sistema organizacional difieren, entre otros
componentes gestionales, en la variedad de problemas que se les presentan, que parecería ser menor en la
fábrica de sillas que en la fábrica de motores; sin embargo, en una y en otra, los cambios están
determinados por las exigencias variables de los clientes.
El tipo de tecnología básica utilizada obliga a adecuar las estructuras organizativas:
la centralización o descentralización de la toma de decisiones, la autonomía de las unidades de gestión,
los mecanismos de coordinación entre estas unidades, deben ajustarse a las tecnologías básicas utilizadas.
Así, por ejemplo, una estructura burocrática resultaría inadecuada para atender problemas que requieran
soluciones creativas.

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Si retomamos el concepto de organización como formación social organizada y coordinada para la
realización de determinadas actividades, estamos suponiendo personas que interactúan a través de la
comunicación. Este proceso altamente complejo y fundamental constituye el eje a partir del cual se
desarrolla el resto de los procesos organizacionales.
En toda organización, las comunicaciones y la información son el elemento central para el desarrollo de
sus procesos. Haciendo una analogía, podríamos decir que la información es a la organización, como “la
savia al árbol”. Los datos representan la realidad organizacional sin ser la realidad misma; con ellos opera
cada uno de los miembros; la información atraviesa toda la organización y es lo que le da soporte a su
funcionamiento que, sin datos no podría desarrollar sus procesos.
En términos concretos, la persona que coordina las compras de insumos se basa en información sobre
cuáles son sus especificaciones, a quién puede comprarlos, en cuánto tiempo serán requeridos, cuándo
serán requeridos; la persona que coordina la producción, se basa en datos acerca de qué tiene que
producir, con qué características, para qué clientes, en qué lugar tiene que entregar lo hecho; el
responsable de la administración está informado acerca de quién trabajó, para poder preparar los salarios,
etc. Así podríamos dar infinidad de ejemplos.
Lo cierto es que todas las acciones que se realizan en una organización son operaciones que demandan
datos. Los sistemas de información atraviesan toda la organización en función de los procesos que se
producen en su interior y se constituyen en el soporte de su dinámica; son la base privilegiada que tiene la
organización para establecer su vínculo con otras organizaciones y el contexto.
Para las TOG, uno de los problemas fundamentales es el del tratamiento de la información, cómo
convertir cada hecho en un dato que pueda ser procesado para obtener información que, a su vez, permita
tomar decisiones; cómo transmitir cada una de estas decisiones para convertirlas en un insumo-
información que, por diversos mecanismos de comunicación, puedan ser trasmitidas a los integrantes de
la organización para que actúen de determinada forma.
En este ámbito, los sistemas de información de la organización responden simultáneamente a, al menos,
dos objetivos:
por un lado, a las necesidades de la gestión (aspecto operativo); y,
por otro, a la toma de decisiones (aspecto estratégico).
La información para la gestión es un instrumento de lectura de la realidad que permite orientar las
acciones en la dirección correcta y operar sobre la realidad misma, abarcando las distintas áreas de la
gestión –producción, marketing, innovaciones, gestión de recursos, etc.
La información para la toma de decisiones es la base para el funcionamiento de la organización, que se
va construyendo a partir de las alternativas por las que va optándose.

El proceso de análisis en acción
A continuación, le presentamos un instrumento de análisis de las TOG específicamente diseñado para
indagar en los componentes organizacionales y gestionales de una escuela.
En este instrumento de análisis hemos integrado muchos de los componentes detectados hasta aquí,
adaptándolos al sistema-organización específico que se intenta conocer.
Los marcos de trabajo de la escuela:
¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la escuela.? ¿Quiénes participan en reuniones de definición
de las responsabilidades de la escuela?

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Estos objetivos, ¿son públicos? ¿Son conocidos? ¿Son compartidos por los miembros de la
comunidad educativa?
¿Existen líneas operativas –por ejemplo, relativas a la calidad del proceso de aprendizaje, a los
contenidos, a los modos de evaluación? ¿Están incluidas en algún documento oficial de la escuela?
Si no se han especificado líneas operativas de acción para la institución, ¿existe una normativa que
establezca condiciones de base –por ejemplo, la Ley Federal de Educación, la Ley de Educación
Superior, normativa provincial? ¿Qué aspectos de los objetivos establecidos se exponen en esta
legislación? ¿Es posible construir objetivos operativos con dicho respaldo legal?
¿Cómo se transforman los objetivos en líneas específicas?
¿Qué fortalezas y debilidades encuentra en la comunidad de la que la escuela forma parte? ¿Qué
fortalezas y debilidades encuentra en la escuela misma? Recuerde que las fortalezas son los aspectos
positivos que tiene el ámbito analizado o aquellos sobre los que se puede partir para mejorar, que
pueden ser organizativos, culturales, sociales, económicos, etc. Las debilidades son los aspectos
negativos o aquellos que empobrecen la situación. Si le resulta útil, puede utilizar un cuadro como
éste:

Los modos de trabajo de la escuela:
¿Existe un organigrama de la institución? ¿Cuál es el criterio que se ha utilizado para estructurar las
tareas y que ha quedado reflejado en el organigrama? Ese criterio, ¿qué aspectos facilita y qué
aspectos obstaculiza en la gestión?
¿Así es como funciona la organización, en la realidad? Trate de diseñar un organigrama de su escuela
que represente la organización real. ¿En qué rasgos coincide y difiere con el organigrama formal?
Los procesos que se desarrollan en la escuela:
¿Cuáles son los procesos que se desarrollan en la escuela? (Recuerde que los definimos como
conjuntos de tareas implementados permanentemente por distintas unidades pertenecientes a la
organización, que guardan secuencias determinadas y que son necesarios para obtener el producto
específico de la organización.).
¿Qué características presentan los distintos procesos?
¿Cuál es el producto de cada uno de los procesos?
¿Cuáles son las tareas involucradas en cada proceso?
¿Cuál es la secuencia de estas tareas?
¿Cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo dichas tareas? (Recuerde considerar los
recursos de información, materiales y energía)
Los roles y su desempeño:
¿Quiénes se hacen cargo de las tareas señaladas?
¿Existe colaboración?

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¿Cómo se planifican las tareas? ¿Cómo se gestionan? ¿Cómo se controlan?
¿Considera que hay procesos que no se cumplen correctamente? ¿Cuáles son?
¿A qué lo atribuye? ¿A un problema de capacidad de quien lo realiza? ¿A un problema de secuencia
de actividades? ¿A un escaso desarrollo de tecnología?
Los recursos involucrados:
¿Con qué recursos cuenta el establecimiento? Considere infraestructura, equipamiento, materiales y
recursos didácticos, e información.
¿Quién es el responsable de estos recursos?
¿Cómo calificaría los recursos? ¿Adecuados? ¿Insuficientes? ¿Obsoletos?
¿Cómo se administran esos recursos?
¿Qué cambios haría en la gestión de dichos recursos?
Las personas y los saberes:
¿Qué cargos puede diferenciar en la escuela?
¿En qué procesos interviene quien ocupa ese cargo? ¿Cuáles son las tareas que tiene que realizar?
¿Qué conocimientos y competencias tiene que tener la persona para realizar la tarea?
La persona que actualmente ocupa el cargo, ¿tiene esos conocimientos y competencias?
La distancia entre el requerimiento y las competencias en relación con el puesto, ¿pueden ser
subsanadas por capacitación?
El curriculum como tecnología de gestión:
El curriculum es el principal organizador de las actividades en el proceso de enseñanza. En este
sentido, puede ser considerado como TOG.
¿Cómo es el proceso de trabajo curricular que se lleva adelante en la escuela?
¿Cómo intervienen en él la información, la materia y la energía?
La información y las comunicaciones:
¿Cuáles son las principales decisiones que se adoptan en la escuela?
¿Qué información es imprescindible disponer para adoptar esas decisiones?
¿Qué información circula? ¿Cómo se administra la información? ¿Es compartida?
¿Cómo es la red de comunicaciones?

El Proceso de Proyectar TOG
Es posible analizar las TOG que están implementándose en el ámbito de una organización que ya existe
que es lo que hicimos hasta aquí y también es posible proyectar TOG.
El proyecto es la fase creativa de la Tecnología en general y de las TOG en particular, en el que se ponen
en juego conocimientos, saberes, capacidad analítica, imaginación, para encontrar una solución creativa y
eficaz a un problema determinado.
Basándose en la identificación, formulación y análisis de un problema de gestión, proyectar TOG implica
procesos de búsqueda de alternativas de solución que van a estar vinculadas con el diseño del sistema de
producción, con la evaluación y selección de la alternativa más adecuada, y con la implementación y el
seguimiento de la alternativa seleccionada.
Se trata del diseño, la gestión y el control de una determinada solución tecnológica, sustentada en
procesos de análisis –como los que le acercamos en el título anterior, solución que no incluye sólo los
aspectos técnicos básicos, sino también las potencialidades y restricciones respecto de la organización que
debe “soportar” dicho sistema de producción.
En esta búsqueda de alternativas podemos identificar actividades de:
• Diseño de procesos gestionales acordes con el proceso de producción que la organización va a
desarrollar.
• Diseño del sistema organizacional y de gestión que dé soporte al sistema de producción, con
identificación del conjunto de actividades necesarias, especialización, división y asignación de tareas y
actividades a las distintas áreas.
• Diseño de los mecanismos de coordinación.
• Diseño de los sistemas de evaluación y control.

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El diseño de procesos implica la discriminación de una secuencia determinada de actividades, que se
organizan en función del logro de un objetivo que se plasma en la obtención de un resultado.
Un proceso organizacional se grafica del siguiente modo:

Cada uno de los rectángulos es una actividad o un conjunto de actividades donde se aplica un conjunto de
insumos energía, trabajo, información, materia, realizando una transformación determinada, con el objeto
de obtener algún resultado que implique un cambio sustantivo y cualitativo respecto del paso anterior.
En los procesos debe respetarse la secuencia de actividades porque, normalmente, el resultado de una
produce un insumo necesario para la siguiente. No obstante, ciertas actividades dentro de un proceso
pueden ser realizadas en paralelo, lo cual disminuye el tiempo total necesario para la obtención de un
resultado.
El diseño del sistema organizacional y de gestión se realiza en conexión directa con el diseño de los
procesos de producción e implica la definición de • las políticas y estrategias de la organización;
la estructura de la organización o sea la cantidad de unidades de organización que se proyectan y las
responsabilidades de cada una; • los recursos humanos, su cantidad y características, sus
competencias.
El diseño de los mecanismos de coordinación implica determinar cómo se debe realizar la vinculación
entre las unidades organizacionales. Cuando se diseñan los procesos se definen los nexos necesarios, los
que se concretan a través de un sistema de información fluido.
La búsqueda de alternativas se completa con el diseño de un sistema de evaluación y control, con el
objeto de determinar si lo que se ha realizado cumple con lo que se esperaba. El proceso de monitoreo y
evaluación de la gestión cierra el ciclo de los procesos principales a ser diseñados.
DISEÑAMOS
Suponga que usted se enfrenta al proyecto de diseñar una Feria de Tecnología en su escuela.
Para avanzar en su proyecto le convendrá:
Analizar los componentes estratégicos:
¿Cuáles son los objetivos que se fijan para la Feria de Tecnología?
¿Quién los debería fijar?
¿Cómo es el proceso para fijarlos?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué relación tiene la Feria con las actividades cotidianas de la escuela?
¿Qué espacio en el currículo?
¿Cuál es el posicionamiento de la escuela respecto de la Feria?
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Proceso Gerencial de la Organización:
Una organización es un patrón de relaciones, muchas relaciones simultáneas, entrelazadas, por medio de
las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes de largo alcance y sin
final fijo.
Se dice con frecuencia que con un buen personal, cualquier organización funciona. Se ha dicho también,
que incluso es conveniente mantener cierto grado de vaguedad en la organización, pues de esta manera las
personas se ven obligadas a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo es obvio que incluso los
individuos capaces que deseen cooperar entre si, trabajarán con mayor efectividad si todos conocen el
papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Los gerentes quieren estar seguros de que sus empresas u organizaciones podrán aguantar durante mucho
tiempo. Los miembros de la organización necesitan un marco estable en el cual puedan trabajar unidos
para alcanzar las metas de la organización.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Los gerentes
deben tener en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. Primero deben definir las metas de la
organización, sus planes estratégicos para alcanzar dichas metas y la capacidad de las organizaciones para
poder poner en marcha dichos planes estratégicos. Al mismo tiempo los gerentes deben considerar lo que
esta ocurriendo y lo que podría ocurrir en el futuro en el entorno de la organización.
El primer paso crucial para organizar, es el proceso de diseño organizacional. El patrón específico creado
en este proceso se llama estructura organizacional. Esta estructura organizacional es un marco que
preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organización.
Organizar una empresa es un proceso gerencial permanente. La eficacia y la eficiencia de una empresa no
están siempre en los niveles que el gerente desea, el entorno puede cambiar, las estrategias se pueden
modificar, es por eso que existen cuatro puntos básicos para empezar a tomar decisiones para organizar.
1. División de trabajo: Dividir el trabajo en varias tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica
y cómoda, ya sea por una persona o por varias.
2. Departamentalización: Agrupación de empleados y tareas.
3. Jerarquía: Vinculación entre departamentos, especificando quien depende de quien.
4. Coordinación: Establecer mecanismo para que se puedan integrar las actividades de los distintos
departamentos.
División del trabajo
La gran ventaja que existe al poder dividir el trabajo es que al descomponer este en pequeños trabajos
simples y separados, en los que cada trabajador se pueda especializar, la productividad total se
multiplicará.
Como ventaja al hecho de dividir el trabajo, tenemos las creación de tareas simples que se pueden
aprender y realizar con cierta rapidez, por consiguiente esto fomenta lo que comúnmente llamamos
especialización, donde cada persona se vuelve experta en ciertas tareas, además como crea una serie de
tareas distintas, las personas pueden elegir los puestos que mas les interese o que estén mas de acuerdo
con sus talentos.
Esta especialización que surge como respuesta a la división del trabajo puede traer ciertos inconvenientes
a la organización, ya que estas tareas especializadas pueden ser repetitivas y en consecuencia se tornan
aburridas y poco gratificantes en los personal. Algunos investigadores han demostrado que el absentismo
de trabajadores en las distintas empresas puede estar vinculado con este aburrimiento causado por la
división del trabajo. Es por eso que se han creado ciertas técnicas para la ampliación del trabajo y del
enriquecimiento del mismo.
Departamentalización
La Departamentalización ayuda a los gerentes a seguir las relaciones de una organización, preparando
organigramas, donde se describe la forma en que se esta dividiendo el trabajo. Así pues la
Departamentalización consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tienen una relación lógica.

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Jerarquía
Cuando se ha dividido el trabajo creado los departamentos necesarios y la cantidad de personas que se
pueden manejar con eficacia, los gerentes seleccionan una cadena de mando; es decir un plan donde se
especifica quien depende de quien. El resultado de esta cadena de mando se conoce como jerarquía.
En la cima de esta jerarquía se encuentra el director o directores de mayor rango, responsables de las
operaciones de toda organización. Cuando una empresa persigue la calidad, las consecuencias pueden ser
enormes para la estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad
eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos significa de que en lugar de que la toma de
decisiones sea exclusiva de los gerentes, los trabajadores también tienen facultades para tomar decisiones
y asumir responsabilidades. En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos
de los empleados suele ser un recurso sin explotar. Por tanto en una organización con una estructura con
base en equipos, el aprovechamiento de la capacidad de todos y cada uno de los empleados se convierte
así en una ventaja competitiva. Pero, estos equipos autodirigidos necesitan un compromiso sólido de los
gerentes superiores, una disposición para cambiar la estructura de los procesos de trabajo y un cambio de
cultura. Se ha demostrado que cuando esta autodirección esta en funcionamiento, es prácticamente
imposible volver a una jerarquía tradicional.

Coordinación
Proceso que consiste en integrar las diferentes actividades de los departamentos con el objeto de alcanzar
las metas de la organización. Sin esta coordinación, los empleados perderían de vista sus papeles dentro
de la organización y se enfrentarían a la tentación de conseguir aquello que solo le interesa a su
departamento y como consecuencia de esto, no se lograría alcanzar las metas de la organización.
La comunicación es un factor fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la trasmisión, el procesamiento de información y de la adquisición. Para lograr una
coordinación efectiva, existen tres enfoques básicos:
Administrar por paseo. Interacción personal entre el gerente y el personal de taller, es decir un
gerente deja su oficina para recorrer el taller y estar en contacto con lo que ocurre, esto tiene
muchas ventajas.
Ampliar las fronteras: Tarea en que una persona hace las veces de vínculo entre los distintos
departamentos que tienen contacto frecuente.
Reducir la necesidad de coordinación: Cuando es necesaria tanta coordinación, que los métodos
anteriores son ineficaces, el mejor enfoque entonces sería reducir la necesidad de una
coordinación estricta. Existen dos formas, según Jay Galbraith, para poder reducir la necesidad de
coordinación: crear recursos escasos y crear unidades independientes.
En el caso de la creación de recursos escasos, suponga que los gerentes de Daewoo esperan que se vendan
5000 coches en una zona dada de España, en período de tres meses, a partir del 1 de septiembre. Los
gerentes podrían fijar una cuota de producción de 7000 coches, por si la demanda es superior a la
pensada, y una fecha límite de producción para el 1 de Junio del mismo año, para así poder darse un
margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas en la producción o el transporte. Sin este
margen de seguridad (2000 coches y tres meses), para contar con suficientes coches, en el momento
oportuno se requeriría una mas estrecha coordinación entre producción y ventas para abastecer la
demanda.
La otra forma de reducir la necesidad de coordinación, es decir, la creación de unidades independientes,
se da cuando sus miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismo, sin
depender de otro departamento.
Diseño Organizacional
El diseño organizacional, es un proceso en cual los gerentes de las empresas, toman decisiones para poder
elegir la estructura organizacional mas adecuada para la estrategia de la organización. Por lo tanto, el
diseño organizacional hace que los gerentes miren en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el
exterior de la organización.

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Tipos de Enfoques
a) Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración (Max Weber, Frederick
Taylor y Henry fayol), pensaban que las organizaciones mas eficaces y eficientes debían tener una
estructura jerárquica donde los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales. Según Max Weber, cuando estas
organizaciones se habían desarrollado por completo, se caracterizaban por los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros pudieran hacer carrera, por la
especialización de tareas, la rutinización de actividades y en clima impersonal y racional en la
organización. A esto Weber lo llamó Burocracia. A Weber la gustaba la burocracia porque
establecía ciertas reglas para tomar decisiones, una cadena de mando muy clara y la promoción de
las personas con base a la capacidad y a la experiencia de cada uno y no en base al favoritismo o
al capricho. Así mismo admiraba que la burocracia especificaba la autoridad con claridad y la
responsabilidad, lo cual facilitaba la evaluación de los resultados. Tanto el como otros autores
clásicos, vivieron en una época donde este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba
en el precedente de los servicios civiles del gobierno. Entonces el término burocracia no siempre
ha tenido la connotación negativa moderna, es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente
y sin imaginación.
b) Enfoque Tecnológico: Este enfoque surgió en los años sesenta e intervienen una serie de
variables internas que son muy importantes. Tecnología de tareas se refiere a los diferentes tipos
de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los
diferentes estudios realizados en los años sesenta, arrojaron que la tecnología de las tareas de una
organización afectaba tanto a su estructura como su éxito. Esta tecnología de tareas tenía algunas
consecuencias resaltantes, en primer lugar cuando mas compleja la tecnología, tanto mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas
conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren mas supervisión y coordinación.
En segundo lugar conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el
trabajo no relacionado con la producción, para así poder concentrarse en tareas especializadas.
Además el equipo complejo requiere de mas mantenimiento y programación. El impacto de la
tecnología en la estructura es mayor en el caso de la empresas pequeñas. En el caso de las grandes
empresas, parece que este impacto se siente, principalmente, en los niveles mas bajos de la
organización.
c) Enfoque Ambiental: De acuerdo l ambiente que se vive en la empresa se puede dar dos tipos de
sistemas.
Sistema Mecanicista: Aquel que se caracteriza por una organización burocrática y es mas
conveniente en un ambiente estable, donde es probable que cada miembro de la organización
siempre realice la misma tareas. Por tanto la especialización es conveniente.
Sistema Orgánico: Aquel que se caracteriza por su informalidad, trabajo en equipo y
comunicación abierta y mas conveniente en un ambiente turbulento, donde los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto todos los
miembros de la organización deben de tener la habilidad para resolver diversos problemas y no
para realizar de manera repetitiva, una determinada actividad.
Estructura Organizativa
La estructura organizativa no es la organización, no coincide ni se identifica con ella, es solo un
instrumento a través del cual la organización puede alcanzar sus objetivos. Existen algunos casos en que
la estructura organizativa no hace otra cosa que perjudicar la eficiencia de la organización, en vez de
favorecerla y como consecuencia no se alcanzan los objetivos planteados. La estructura organizativa se
crea siguiendo un proceso lógico, tal proceso lleva a definir lo siguiente.
Actividades que se deben desarrollar para lograr los objetivos.
Las personas que deben realizar las actividades para lograr los objetivos.
Recursos y medios que se emplean.
Las relaciones entre personas.

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Puestos de trabajo.
Sistemas y procedimientos para el mejor desarrollo de las actividades.
Mejor empleo de los recursos.
La primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas todo el trabajo necesario para alcanzar los
objetivos. Luego las tareas se agrupan en puestos de trabajo, es decir en un conjunto de tareas
desarrolladas por una persona, y estos a su vez en unidades, todo esto siempre sobre una base lógica, en la
que hay que tener en cuenta las capacidades individuales, la homogeneidad de la distintas operaciones y
los medios necesarios para realizarlas.
Para poder determinar estos medios y recursos debe tenerse en cuenta:
La naturaleza del trabajo.
Los equipos.
Los materiales.
Las máquinas a utilizar.
El local.
Por último están las relaciones, para cada persona, puesto de trabajo y unidad se necesitan lazos y
conexiones con las restantes partes de la estructura. El resultado de este proceso es la estructura
organizativa. La estructura organizativa además de ordenar las distintas unidades y las actividades a ella
atribuidas, también debe tener un aspecto dinámico, de red de relaciones y comunicaciones entre personas
y entre grupos y además debe comprender los procedimientos, los sistemas, los flujos de trabajo y los
procedimientos de decisión.
Desarrollo de la Estructura Organizativa
Proceso de desarrollo
Lo que determina y configura una estructura organizativa es la necesidad de adaptarse a las situaciones
específicas de la organización, expresadas en términos de recursos humanos y materiales, de necesidades
técnicas, económicas y sociales, de objetivos.
Cuando es una sola persona la que desarrolla todas las funciones, el problema de estructura no se plantea.
Esta estructura se denomina estructura organizativa en embrión, donde están encerradas alrededor del
núcleo central todas las otras funciones.
A medida que la actividad de la persona aumenta se ve obligada a valerse de la ayuda de otras personas.
A estas personas se confían dentro de cada función, deberes ejecutivos genéricos, mientras que el dueño
se reserva para las funciones de dirección y las funciones ejecutivas mas importantes.
En todos los sectores que han sido admitidas otras personas, se separan del núcleo central las funciones
ejecutivas genéricas, mientras que permanecen las funciones directivas y ejecutivas especializadas.
Este proceso de separación de tareas ejecutivas aumenta cuando se expande y complica la actividad de la
empresa e incluso dentro del mismo núcleo se advierte la necesidad de aislar determinadas funciones
ejecutivas, vinculándolas a un órgano apropiado (la secretaría). Este es el grado máximo al que puede
llegar una estructura de tipo individual o estructura simple, en la que el dueño de la empresa concentra
todas las funciones directivas y deja a los otros solo las funciones ejecutivas. A partir de este momento la
estructura tiende a obstaculizar la expansión de la empresa debido a su rigidez y es necesario la búsqueda
de nuevas soluciones estructurales para que permitan el desarrollo de un mayor volumen de actividad.
Desarrollo en Sentido Vertical
Subdivisión de tareas en el ámbito del grupo, según el tipo, la naturaleza y la importancia que implican.
Se realiza una progresiva distribución de las funciones ejecutivas entre un número creciente de puestos de
trabajo y unidades, esta responde a la necesidad de que los puestos de trabajo sean ordenados de tal forma
que quien los ocupa tenga la autoridad sobre las personas subordinadas que cooperan con el para el logro
de un objetivo común. Es la idea de una pirámide, las funciones directivas en la parte superior, donde
reside la autoridad final de mando y decisión son mayores que en la base de la pirámide, donde residen
los puestos de trabajo meramente ejecutivos.

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Funciones directivas:
Alta dirección: Es la dirección de la empresa, a medida que aumenta la complejidad de la empresa se
subdivide a su vez en tres grupos.
Dirección suprema o alta dirección: Las funciones directivas se refieren a la determinación de
los objetivos y políticas generales de la empresa con la finalidad de defender el patrimonio de la
misma.
Dirección General: Este nivel esta caracterizado por la programación, la dirección, la
coordinación y el control de las actividades de la empresa, dentro de los límites fijados por la alta
dirección.
Dirección de Decisión: En este nivel el contenido de las funciones es parecido al de la dirección
general pero reducido al ámbito del sector o departamento y dentro de los límites fijados por la
dirección general.
Dirección Intermedia: Secciones y departamentos directivos.
Dirección ejecutiva: Secciones y departamentos subalternos.
Desarrollo en Sentido Horizontal
A diferencia de lo que sucede con la especialización vertical, el proceso de especialización vertical, nos
lleva a subdividir el grupo según el tipo de trabajo desarrollado. En cada nivel las unidades y puestos de
trabajo se diferencian estructuralmente a lo largo del eje horizontal. Las unidades organizativas son
ordenadas según la función desarrollada, el tipo de producto o servicio, el tipo de proceso o tecnología, la
situación geográfica, el mercado o la clientela, el equipo empleado.
La actividad total de la empresa, en definitiva resulta subdividida en una serie de segmentos operativos,
responsables cada uno en su propia área, los cuales combinados entre si permiten alcanzar el objetivo
final de la empresa.
Funciones
Es una actividad o actividades con características similares y relacionadas que deben ser realizadas para
que la organización alcance sus objetivos.
Cada tipo distinto de trabajo, cada fase de los procesos, cada aspecto de la ejecución o dirección, da lugar
a una función. Una misma función puede ser desarrollada por personas o por órganos distintos.
Función explícita e implícita: Una función es explícita cuando en una estructura existen una o
varias personas para llevar a cabo una determinada función y está plasmado en el organigrama de
la organización. Por ejemplo (departamento personal). Por otro lado la función es implícita cuando
aun siendo ejercida por alguna persona o personas, no está localizada en un punto específico de la
estructura. Por ejemplo sin que exista un departamento personal es desarrollada por los distintos
jefes de las unidades.
Funciones Principales y Complementarias: Son funciones principales aquellas actividades
directamente orientadas a la obtención de los objetivos principales de la organización, son de
mucha importancia porque de su correcto cumplimiento depende la subsistencia de la
organización por ejemplo (Empresa de transporte: brindar servicio de movilidad). Las funciones
complementarias son aquellas cuyo desarrollo lleva a alcanzar los objetivos secundarios de la
organización y que participan solo indirectamente en la obtención de los objetivos principales
(empresa de transporte: aprovisionamiento de materiales), tiene carácter complementario respecto
del objetivo principal de la empresa.
Funciones Directivas y Ejecutivas: Los aspectos directivos son aquellos que se refieren a la
formulación de objetivos, la programación de los resultados a alcanzar, la coordinación de los
recursos, la coordinación de las actividades, la asignación de tareas, el control sobre el trabajo de
los ejecutores y el control sobre las responsabilidades. Por ejemplo depto personal (política de la
empresa hacia el personal en materia de relaciones de trabajo, servicios sociales, retribuciones,
ascensos, etc). Los aspectos ejecutivos de una función son los que se refieren al desarrollo de las
operaciones necesarias para obtener resultados del empleo de materiales, equipos, hombres,
energía, equipos, informaciones y datos. Por ejemplo depto personal (reclutamiento, selección,
adiestramiento, admisión, etc). Si en una organización existe insuficiencia de desarrollo de una
función ejecutiva, esto lleva a la parálisis de la organización, pero por el contrario, esta puede

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seguir funcionando a pesar de carecer del desarrollo de una función directiva. Es por eso que
algunas organizaciones se preocupan mas por los aspectos ejecutivos, descuidando los aspectos
directivos. En estos casos en donde los aspectos directivos de las funciones son descuidados, la
crisis sobreviene igualmente, aunque a largo plazo, y con consecuencias muchos mas graves.
Funciones Generales: Es cuando interesa no solamente a un grupo de personas, sino a todas ellas.
Por ejemplo la función Personal, es general, pues se halla difundida en todas las unidades
organizativas. Por el contrario la función Ventas no es general porque no atañe a todos los
miembros de la organización.
Relaciones
Las relaciones son los lazos que unen a los diferentes elementos de una organización. Según la forma en
que se dispongan, la estructura asume una forma en vez de otra y puede ser mas o menos eficiente.
Relaciones Jerárquicas: Son las que median entre un jefe y sus subordinados. Tal autoridad se
manifiesta en el mando, la emisión de órdenes, disposiciones o normas y control sobre su
aplicación.
Relaciones Consultivas: Son las que median entre una persona y otra que no posee autoridad
sobre ella, con el fin de requerir o suministrar asistencia, consejos u opiniones especializadas. Es
la relación que se crea entre el jefe de una unidad operativa y un especialista requerido para dar
una opinión técnica sobre un determinado asunto.
Relaciones Funcionales: Son las que median entre un puesto de trabajo y otro que no depende
jerárquicamente de el, pero sobre el que el primero tiene autoridad de decisión limitada al ámbito
de la misma función.
Relaciones Auxiliares: Son aquellas entre una persona que ofrece la ejecución de los trabajos de
rutina especializados (mecanografía, traducción, etc) y la persona que requiere o utiliza tales
trabajos, al margen de cualquier vínculo jerárquico.
Relaciones de Conexión y Colaboración: Existe esta relación cuando dos o mas personas entran
en relación para resolver en estrecho acuerdo problemas de interés común. Por ejemplo el director
comercial, el director técnico y el director de compras, que se juntan para estudiar la forma de
poder eliminar los retrasos en las entregas. Estas relaciones son informales.
Relaciones Laterales: Son las relaciones entre personas que se producen necesariamente y que
están fuera de ser relaciones jerárquicas, funcionales, consultivas o auxiliares en la ejecución del
trabajo. Por ejemplo tenemos al encargado de transporte interno de materiales que retira material
del almacén para llevarlo a los obreros.
Organigramas
Son representaciones gráficas de las estructuras organizativas, dan una visión rápida y resumida de la
estructura de una organización o parte de ella.
Un organigrama debe suministrar un cuadro donde se puedan ver:
La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.
Los puestos de trabajos y las unidades existentes y su posición dentro de la estructura.
Las relaciones formales.
Las líneas de comunicación.
Las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.
En suma los organigramas se refieren a la forma en que se dividen, agrupan o coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes
y entre empleados y empleados.
Ventajas de los Organigramas:
Definen con claridad las funciones y las tareas de los distintos titulares de los puestos, además
delimitan claramente las tareas y las áreas de intervención de cada persona y de cada unidad
organizativa.
Evitan malentendidos y conflictos de atribuciones entre las relaciones de los distintos órganos,
aclarando así sus relaciones.

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Obligan a aquellos que crean estos organigramas a entender la propia estructura organizativa de la
empresa, favoreciendo así la búsqueda de nuevas y mejores soluciones.
Salen a relucir los defectos, desequilibrios e imperfecciones que existen en los distintos sectores
de la empresa u organización.
Facilitan la orientación a los que recién se integran a la empresa, permitiendo un adiestramiento
mas eficaz y un mejor entendimiento de cómo su trabajo contribuye al funcionamiento de la
empresa.
Permiten programar las líneas de promoción y asegurar la continuidad en los puestos
fundamentales.
Suministran a las personas que están fuera de la empresa una visión general de su estructura.
Desventajas de los Organigramas
Simplifican la realidad de las relaciones, por lo que el cuadro resulta incompleto.
Descuidan las relaciones inferiores, dando mas importancia a las relaciones jerárquicas.
Descuidan las relaciones informales que suelen ser mas importantes y numerosas que las formales.
No permiten una exacta representación de las relaciones entre personas, aun cuando estén
definidas.
Muestran la relación al momento de su elaboración, por lo que en el momento de su publicación
no corresponde a la realidad.
Requieren de una continua actualización y son mas difíciles de actualizar cuando mas compleja es
la organización y por lo tanto mas frecuentes son los cambios.
Si están realizados en forma inexacta, ofrecen una visión de la organización alejada de la realidad
y frecuentemente indican las relaciones que se desea existan y no las que realmente existen.
Pueden causar descontentos a las personas que son susceptibles en cuestión de status, por el
hecho de que se conozca públicamente su rango.
Favorecen a la rigidez, el inmovilismo, la difusión de una mentalidad sectorial, la tendencia a
tenerse tercamente a las relaciones establecidas y desaniman la colaboración informal entre los
distintos puestos.
Como se procede a preparar un organigrama
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar como se desarrollan en la práctica las distintas
funciones de la empresa, para cada grupo principal de funciones o bien de bienes y servicios, o para cada
centro de trabajo, se procede a entrevistar a los jefes, para que nos puedan indicar sus tareas, las personas
que el supervisa, las personas de las que depende, las relaciones con otras personas y unidades, así como
los motivos, frecuencias y el contenido de estas relaciones. Comparando todos los datos recogidos en las
distintas entrevistas, se redacta un borrador del posible organigrama. El borrador se entrega a los distintos
jefes para que expresen sus observaciones y aporten si es necesario, correcciones. Posteriormente es
presentado a la dirección para que haga las modificaciones que considere necesarias y de la aprobación
definitiva. Una vez obtenida esta aprobación, el organigrama es redactado en su forma definitiva.
Clases de Organigramas
Verticales:
Es la forma mas común y difundida, también se llama de árbol, por su semejanza con un árbol
genealógico. El puesto de dirección mas elevado se encuentra en la parte superior de la hoja y las otras
unidades y puestos siguen hacia abajo en el orden decreciente de autoridad.
Hay que tener en cuenta que no se quiere decir que los puestos colocados a la misma altura sean del
mismo nivel y tengan la misma importancia, lo que cuenta es ver con claridad las funciones que se
desarrollan, quien constituye cada unidad, que otras unidades dependen de ella, etc.
Siempre por exigencias de espacio, se ha estudiado una solución para lograr trazar un organigrama amplio
y complejo sobre una hoja normal. Así aun conservando el tradicional desarrollo vertical, prevé que las
unidades y puestos se sitúen paralelamente al igual que transversalmente respecto de la línea de autoridad.
Horizontales:
Tienden a un desarrollo de izquierda (donde esta colocado el puesto directivo mas alto) a derecha. Con
respecto al organigrama vertical, estos organigramas horizontales tienen una ventaja psicológica, de diluir

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el matiz de nivel y de sujeción jerárquica, además son mucho mas fáciles de interpretar, mas fáciles de
consultar y de dibujar, además requieren menos espacio.
Son de dos tipos: el mas común, indica las líneas de autoridad y los niveles. El otro no lo comprende y
evita así, en la presentación de la estructura, cualquier idea de subordinación jerárquica.
Circulares o Radiales
Este tipo de organigramas es difícil de leer, las líneas de autoridad no se visualizan de forma inmediata,
además no es fácil de dibujar. Para este tipo de organigramas se debe poner el puesto directivo mas
elevado en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad y mientras mas se alejen del centro menos nivel de autoridad tendrán, teniendo que
el último círculo mas externo indica el último nivel, es decir el nivel de ejecución. Los puestos de igual
importancia están colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo círculo.
La líneas jerárquicas están indicadas por las líneas que unen a las casillas, están líneas a menudo siguen la
forma circular. Este organigrama tiene la ventaja que permite representar en un espacio limitado, un gran
número de unidades y puestos de trabajo, que de hacerlo en forma vertical ocuparía mucho mas espacio y
serían mucho mas complejas.
Visuales y Fotográficos
Estos organigramas son muy parecidos a los organigramas normales, la única diferencia es que en lugar
de dibujar las típicas casillas indicativas, este lleva las fotos de las distintas personas que ocupan esos
puestos. Por encima y debajo de cada fotografía, se indica el nombre y calificación o solo el nombre, para
evitar los efectos que causa la divulgación de la posición con respecto de los demás.
Dentro de las grandes ventajas que ofrecen este tipo de organigramas, tenemos en primer lugar que
permite a todos los miembros de la empresa conocerse mejor y a los recién llegados les permite distinguir
mucho mejor a las distintas personas. Ubicados estratégicamente, permite a los diferentes visitantes
identificar rápidamente a las personas que van a visitar, evitando así las equivocaciones.
Esquemas Lineales y de Responsabilidad
Estos organigramas permiten representar gráfica y visualmente una cantidad de datos y de indicaciones
que otros organigramas no pueden hacerlo o simplemente lo descuidan ya que generalmente están
contenidos en las descripciones de los puestos de trabajo.
Estos datos para cada persona que indican los organigramas lineales son:
Que es lo que hace
Con quien tiene relaciones
Con quien consulta
Que carga de trabajo desarrolla
En que trabajos desarrollados por otra persona toma parte.
Los gráficos lineales son tablas de doble entrada, en el margen superior se colocan los distintos puestos de
trabajo y unidades organizativas, en el margen izquierdo se colocan las distintas funciones y tareas, y en
el cruce de cada eje símbolos determinados indican si la persona realiza directamente esa tarea, la
supervisa, la controla, toma parte en ella de alguna manera, etc. Si no existe ninguna relación entre la
persona y la tarea, esta casilla queda en blanco.
Para que este gráfico sea eficiente es necesario que este preparado con mucho cuidado y detalle, en
particular, es necesario:
Decidir para que fin se va a utilizar el gráfico (reducción de costos, simplificación de tareas)
Una vez definida la utilización del gráfico, definir que contenido debemos poner a cada gráfico
lineal de responsabilidad, esto se debe a razones de espacio y claridad. En la práctica es
recomendable que se prepare un gráfico para cada función y para cada sector, o bien para cada
procedimiento o flujo de trabajo.
Establecer claramente que símbolos debemos emplear para así poder indicar si la persona ejecuta
directamente una tarea, o la controla, o interviene, o no interviene en absoluto.
Atribuir a cada función, un significado único.

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Organigramas con diagramas de Flujo
Esta basado en un organigrama normal, con la diferencia de que se añade en el mismo gráfico la
descripción del camino que siguen los procedimientos y los flujos de datos de trabajo y de documentos.
En correspondencia con las distintas unidades y puestos, se pueden indicar así, para cada procedimiento y
para cada flujo, las fases y las interrelaciones principales en la entrada, la elaboración, la salida y la
conexión con otros trabajos. Normalmente en la parte superior se encuentra el organigrama, mientras que
en la parte inferior se dibujan los procesos y los flujos.
Organigramas completados por Socio gramas
Un organigrama es la representación gráfica de una estructura, pero se limita a esto y descuida por lo
general a las personas. Para llenar este espacio es aconsejable completar el organigrama con un
sociograma, lo que permite asegurar:
Relaciones entre individuos en el interior de los distintos grupos.
Las personas con las que un sujeto emplea la mayor parte de su tiempo.
La aceptación o no de los jefes formales.
La diferencias entre los esquemas formales previstos en los organigramas y los esquemas no
formales que se dan en realidad.
El sociograma puede superponer al organigrama, resaltando así las concordancias y discrepancias entre
ambos. Esto permite ver casos de evidente contradicción entre estructuras formales e informales.

Organigrama Vertical

Adjuntos a la dirección Director Adjuntos a la dirección

Adjuntos

Publicidad y Promoción Asistencia Técnica
de ventas

Puntos de ventas Aceites combustibles y de
calefacción

Productos atlas Lubricantes

Carburantes Aceites blancos y para
transformación

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Organización del Trabajo
Los aspectos primordiales en la organización de una empresa es el modo de distribución de misiones y
tareas.
La organización del trabajo ha tenido como fin permanente alcanzar la productividad máxima en la
empresa utilizando los recursos con los que cuenta.
A través del tiempo se han encarado diferentes estrategias con diferentes resultados.
En una organización desde un plano abarcativo se puede ver que se realizan miles de tareas, las que van
conformando diferentes procesos o trabajos.
Organizar el trabajo implica:
Análisis de las tareas que componen un proceso completo.
Definición de los métodos para realizar las tareas.
La adecuación entre tarea y capacidad de quien debe llevarla a cabo.
La distribución de responsabilidades entre personas.
El diseño de formas organizadas de realizar trabajos surge con Taylor, desarrollándose en el tiempo con la
aplicación de distintos criterios de análisis.
Mencionaremos algunos de los diseños generados desde las primeras décadas de este siglo hasta la
actualidad.
División de Tareas
Consiste en dividir el proceso de fabricación según sus diferentes operaciones y la frecuencia con que este
ciclo de operaciones es realizado. Luego de realizada esta operación se asigna una parte a cada operario.
Rotación de Tareas
El trabajador cumplimenta en forma programada las distintas tareas en que se divide un proceso
específico conociendo el proceso por completo.
Este sistema posee ventajas tanto para el trabajador (actividades no rutinarias, capacitación) como para la
Empresa ( personal mejor preparado), pero si no es correctamente planificado puede ser muy costoso y
provocar insatisfacción.
Enriquecimiento de Tareas
Aquí el trabajo de cada persona integra tareas de arriba y abajo dentro del proceso de que se trate.
Mientras que en la rotación de tareas se amplia el conocimiento de las diferentes operaciones que incluye
un trabajo o proceso, con el enriquecimiento de tareas lo que se amplia es el conocimiento en profundidad
del trabajo, asumiendo el trabajador mayor control sobre los resultados, aumentando su autonomía,
responsabilidad y capacidad para definir métodos operativos aplicables a las tareas a su cargo.

En las últimas décadas se han comenzado a poner en práctica diseños que ubican como eje a grupos o
equipos de trabajo, similar al enriquecimiento de tareas, pero llevándolo a un plano grupal en lugar de
individual y donde existe la colaboración.
Tipos de Grupos
Integrados: Tienen un supervisor y se ocupan de la realización de tareas parciales dentro de un proceso
(mantenimiento, limpieza) auto asignándose responsabilidades y tareas.
Autónomos: Realizan tareas verticalmente, determinan y eligen formas de realizar las tareas, planes de
trabajo, autocontroles. En estos grupos la tarea de supervisión está marcadamente definida o directamente
no existe. Por ejemplo (armar un automóvil)

Las últimas tendencias en cuanto a tecnologías gestionales tienen relación directa con el cambiante
contexto en que deben moverse las organizaciones, a los continuos cambios tecnológicos (informática,
máquinas, herramientas de control numérico, automatización programada, robótica, diseño y fabricación
asistido por computadoras) se agregan nuevas técnicas de gestión (calidad total, producción según sus
necesidades, aseguramiento de la calidad, mantenimiento preventivo, etc.)
Como así también la necesidad imperiosa de reducir costos.

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Armonizar variables tecnológicas, organizativas y socioculturales es la prioridad para las organizaciones,
en donde se deben integrar las siguientes características:
Desarrollo de la polivalencia de los trabajadores agrupándolos en equipos, donde todos conocen el
trabajo de los demás.
Se tercerizan tareas que no agregan valor al producto o servicio, pero necesarias (limpieza,
vigilancia, etc)
Desaparición de las jerarquías intermedias, para lo cual se le otorga mas autonomía a los
integrantes de los grupos de trabajo, que se hacen responsables por la calidad y cantidad de su
trabajo, el ausentismo o los reemplazos dentro del grupo.
La organización a través de un flujo continuo de información y comunicación, promueve e
incentiva el orgullo por las tareas bien hechas, el cuidado del lugar de trabajo, la capacitación
permanente y la noción de un objetivo común.
Se establecen tiempos de producción mas cortos, a través de la disposición de flujos de los
materiales, se eliminan los traslados innecesarios de operarios y elementos dentro de la planta, y
los turnos de trabajo se diagraman de forma tal que el ritmo de las tareas no tenga interrupciones.
El sistema de remuneraciones se basa en un monto fijo bajo y otro variable, este último integrado
por conceptos como productividad, asistencia, nuevas ideas aportadas, accidentes de trabajo
evitados, etc.
La realidad obliga a las organizaciones a ser mas flexibles, innovadoras y coherentes y a trabajar rápido y
bien en producir el cambio cultural necesario para poder instalar estas modificaciones.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones que deben ganar espacios en el mercado consumidor, apelan
a diversas herramientas administrativas, según sus necesidades y posibilidades.
Herramientas para la Gestión Comercial y Administrativa
El desenvolvimiento de las organizaciones requieren de numerosos procedimientos a fin de organizar,
desarrollar, y controlar su gestión.

Marketing
En nuestro País hace algunos años atrás, la preocupación mayor de la empresas productoras de bienes era
contar con la mayor capacidad de fabricación de sus artículos, pues el mercado compraba todo lo que se
ofrecía, dado que una economía cerrada y con protecciones diversas no daba opciones para la elección.
En este mercado de oferta, las estrellas dentro de las organizaciones eran las áreas técnicas y de
producción.
En este tipo de mercado el fabricante impone el producto que se le ocurre fabricar sin interesarle los
deseos o necesidades de los consumidores. Vale recordar por ejemplo, el caso de la compañía Ford, que
durante muchos años produjo solamente automóviles de color negro.
Actualmente esta situación se ha revertido, nos encontramos frente a un mercado de demanda, en el que el
consumidor tiene casi absoluto de elegir entre las variadas ofertas de bienes y servicios y el oferente de
los mismos debe encontrar la forma de el consumidor escoja su productos y no el de la competencia. Hoy
la estrella dentro de las organizaciones es el área marketing.
Marketing significa comercialización y son los esfuerzos sistemáticos realizados por las organizaciones
ordenadamente y de acuerdo a un plan, a fin de buscar, promover y servir mercados para sus productos o
servicios, considerando expresamente las necesidades o deseos de los consumidores.
El marketing abarca desde el estudio previo de las necesidades del consumidor hasta los servicios de post
venta, incluyendo un gran número de técnicas y actividades diferentes todas ellas dirigidas hacia una
misma finalidad. Una clasificación usual de las actividades de marketing, divide a esta áreas en tres
sectores Investigación, planificación y organización.
Investigación: A través de esta se recopila e interpreta de manera sistemática y continua, información
relativa al mercado, los consumidores y los productos, la que se procesa y utiliza luego para la
determinación de acciones diversas.
Planificación: Implica la realización de pronósticos, determinación de objetivos, establecimiento de
políticas y programas de acción, definición de controles y medidas correctivas, atendiendo temas
referidos a ventas, publicidad, promoción, precios, etc.

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Organización
En cuanto a esta en ámbito comercial los aspectos mas salientes son la selección, la dirección,
capacitación y motivación del personal, la administración de ventas, servicios de distribución, entre otros.
Hoy las empresas están atentas a lo que se ha dado en llamar “el poder de los clientes” y orientan su
gestión para atraer a quienes pagan sus costos y producen ganancias, es decir a los consumidores. La
adecuada utilización de herramientas como el marketing, que conforman un universo complejo pero a la
vez fascinante, ayudan a alcanzar esos objetivos.

Administración de recursos humanos
Mas allá de la relativa importancia que cada organización le da a sus recursos humanos, existe una
relación directamente proporcional entre la eficiencia del trabajo de sus integrantes y el éxito o fracaso de
una empresa.
Administrar recursos humanos de una empresa implica obtener del mercado los mejores colaboradores,
capacitarlos y motivarlos para lograr lo mejor de ellos, en beneficio de la empresa, del individuo y de la
comunidad a la que pertenece.
Estos objetivos se logran a través de diferentes acciones específicas, que implican llevar a la práctica
procesos de diversa índole como selección de personal, capacitación, desarrollo de carrera, servicios y
beneficios, administración de remuneraciones, comunicaciones, evaluaciones de desempeño, seguridad,
relaciones laborales, entre otras, utilizando herramientas de gestión de diferentes características y alto
grado de complejidad.
La gestión en este aspecto se ve influenciada por el ambiente externo: leyes, regulaciones, situación del
mercado de trabajo, tendencias sociales, entre otros, obligan a las organizaciones a estar atentas a los
cambios que se producen y actuar, en lo posible, preventivamente, para evitar problemas o conflictos que
puedan afectar el desenvolvimiento de la empresa.
No todas las organizaciones, debido a sus dimensiones o características, poseen un área o especialistas
dedicados expresamente a estas funciones, pero la mayor o menor atención que se le preste a este aspecto
de la labor organizacional, junto con el manejo de los recursos técnicos y materiales de la misma, brindará
ventajas distintivas frente a los competidores.

Control de Gestión
Su aplicación es permanente y apunta a identificar que es lo que hay que modificar, incorporar o suprimir
dentro de una organización, para lograr la eficiencia buscada.
A través de varios indicadores, índices, análisis específicos de los diversos aspectos de la gestión
(compras, ventas, producción, finanzas), se detectan las áreas que se deben mejorar y se aplican las
herramientas adecuadas.

Planificación
Cuando la complejidad dentro de las organizaciones se acrecientan, es necesario apelar a criterios de
planificación de distinta sofisticación (según la necesidad), a fin de que el proyecto se desarrolle
eficazmente y respetando las pautas de costo y tiempo establecidas, facilitando una perspectiva mas clara
para su ejecución y control.
Un proceso típico de planificación, en este ejemplo de un proceso productivo, responde a preguntas como
las siguientes: ¿qué vamos a producir? ¿dónde lo haremos? ¿qué métodos de producción utilizaremos?
¿cómo estará diseñada la planta de producción?. A estas preguntas se pueden agregar otras relacionadas
con el proceso de producción mismo, referidas por ejemplo, a la cantidad de productos a elaborar,
cantidad de unidades de producto, materiales requeridos, etc.

Presupuestación
Presupuestar es realizar un plan en números. Es una herramienta importante, pues permite no solo obtener
una guía para la toma de decisiones sino también controlar el desarrollo del proyecto o negocio,
analizando comparativamente valores calculados vs valores efectivos, como por ejemplo: gastos, horas de

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trabajo utilizadas, materiales, tiempo, ingreso de dinero, inversiones, etc. Los presupuestos pueden
realizarse para períodos de distintas duraciones (trimestrales, semestrales, anuales)
Existen diversas maneras de realizar presupuestos.
Una de ellas es denominada Incremental, cuyas características principales son dos: la primera es que los
fondos se asignan a las distintas áreas o departamentos de la organización, y la segunda, es que para
calcular los montos se utiliza como referencia el período inmediato anterior presupuestado, al que se le
incrementan fondos, de acuerdo a la inflación prevista, nuevos planes, etc. Este sistema es fácil de realizar
pero carece de precisión analítica y da lugar a ineficiencias en el manejo de los recursos.
Asignar fondos a los proyectos, se encarga de asignar fondos a los proyectos que encara la organización,
es decir a las actividades y no a áreas o sectores de la misma. Este sistema combina la Presupuestación
con la dirección por objetivos, permitiendo un mejor control de los fondos asignados en relación con los
resultados alcanzados.
Presupuesto base cero, la definición de los fondos se establece partiendo de cero, es decir sin tomar
como base el período anterior. Cada área estima alternativas diferentes para los proyectos a realizar, de
las que se elige la mejor, a criterio de los niveles superiores de la organización. Este sistema tiene un alto
costo de implementación y no es aplicable a todas las organizaciones, pero exige a los responsables de las
diferentes áreas un ejercicio constante de creatividad en la definición y elección de proyectos en el uso de
los recursos.

Herramientas para mejorar la Gestión Global de la Organización
Las cambiantes situaciones del contexto que deben enfrentar las organizaciones, las obligan a estar
atentas a los cambios y disponer de las modificaciones necesarias en sus estructuras y procedimientos, a
fin de eliminar las ineficiencias y lograr el nivel de competitividad requerido.
La expresión lo único permanente es el cambio está hoy plenamente vigente, y ese proceso de adaptación
constante a que obliga el mundo actual, se realiza a través de la aplicación de diferentes herramientas
administrativas. Algunas son parte de programa con comienzo y fin, y otras son de aplicación constante.
En general, el origen de estas metodologías son las grandes organizaciones del mundo desarrollado y,
muchas veces, su aplicación solo se justifica en ellas, aunque sus principios pueden ser utilizados en
empresas de menor magnitud, con las adaptaciones correspondientes.

Reingeniería
Implica abandonar viejas ideas y repensar un proceso o el negocio total, y definirlo partiendo de cero, es
decir empezar todo de nuevo, identificando los procesos críticos que dentro de la organización, son la
base del éxito.
Las etapas típicas en que se llevan a cabo estos análisis son tres: identificación de los procesos críticos,
rediseño de los mismos e implementación del cambio.
Todo cambio genera rechazos y miedos. Cuando las organizaciones encaran procesos de este tipo,
generalmente asesoradas por consultoras externas, un buen diagnóstico, el compromiso de los niveles
superiores, la comunicación franca y en tiempo y forma a todos los intervinientes sobre que se va a
realizar para lograr su participación activa, el trabajo en equipo, el desarrollo ordenado del proceso y el
control de las acciones llevadas a cabo y sus resultados, son algunos de los factores que aseguran el éxito.

Tercerización
Para muchas organizaciones, la consigna actual es reducir costos. Una forma posible, es dejando de hacer
todo aquello que no agrega valor a sus productos o servicios, pero que su realización es necesaria para
que la organización siga funcionando. Es decir, se contrata con terceros un servicio que hasta ese
momento era realizado por personal en relación de dependencia con la firma. Esta herramienta es
utilizada en servicios como limpieza, mantenimiento, procesamiento de datos, atención a comedores.
Benchmarking
En esta carrera constante que lleva a la competitividad, una de las técnicas utilizadas para no perder
posiciones en el mercado consumidor, es la comparación con el competidor mas eficiente y exitoso. El

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nombre de esta técnica proviene de las marcas que realizaban los atletas en un banco ubicado al borde de
la pista, para tratar de mejorarlas.
Utilizar esta herramienta implica definir los factores de éxito que se quieren comparar, realizar las
comparaciones con el mejor en el terreno, y luego hacer las correcciones necesarias en los propios
procesos.
Si bien es difícil lograr que el competidor permita dar a conocer sus recetas para el éxito, en algunos
casos, las empresas establecen acuerdos específicos y se intercambian información.

Empowerment
El modelo de organización heredado de las estructuras militares (las órdenes no se discuten se cumplen)
ha perdido vigencia en la mayoría de las organizaciones. Hoy se trabaja en grupos ínter coordinados, en
los que niveles intermedios y bajos tienen un creciente poder de decisión.
Empowerment implica dotar de responsabilidad a los empleados para que puedan tomar decisiones por su
cuenta.
Por ejemplo: cuando un pasajero cierra su cuenta en un hotel, puede ocurrir que existan diferencias con el
cajero pues en la cuenta existe una gaseosa que el pasajero asegura no haber consumido, lo que ocurre en
estos casos, normalmente es que el cajero tenga que consultar con el supervisor para ver si le cobra o no
la gaseosa y el pasajero se queja porque la demora lo hace perder el avión, esto probablemente
ocasionaría que la próxima vez el pasajero no vuelva a ocupar el hotel.
Si el cajero tuviera suficiente autoridad como para decidir si le cobra la gaseosa o no sin consultar al jefe,
seguramente no habría pasajeros que se quejaran en este aspecto y volverían a utilizar los servicios del
hotel por la buena atención.
La puesta de práctica de esta herramienta no es tan sencilla, pues hay que capacitar a los jefes para que
no teman perder poder y confíen en sus empleados, se debe motivar a los empleados para que asuman
nuevas responsabilidades, es necesario tolerar cierto margen de errores, se deben flexibilizar el
cumplimiento de las normas y procedimientos y permitir un margen de libertad.
En estos tiempos extremos y constantes, la búsqueda de la eficiencia, de la competitividad, de la calidad,
del éxito simplemente, de la supervivencia, lleva a las organizaciones a pensar en nuevas formas de
alcanzar esos objetivos. Muchas veces en esta desenfrenada carrera, no han terminado de aplicar alguna
de las herramientas citadas y ya la abandonan para incorporar una nueva pues los tiempos inutilizan a la
que estaban incorporando.

Calidad
El incremento de la calidad en productos y servicios, sigue siendo una constante preocupación de las
empresas. Dar respuesta a las exigencias de los consumidores y lograr la mayor eficiencia en los
procesos, son dos de los objetivos primordiales en los que se aplican los conceptos referidos a la calidad.
La calidad es un concepto íntimamente ligado al contexto cultural del individuo que la juzga, por lo tanto
es un valor inminentemente subjetivo.
En este aspecto se presentan características mas o menos objetivas u observables y que hacen a la
posesión de calidad por parte de un producto sea este tangible o no.
Es coincidencia casi general respecto de la calidad, que:
Es un atributo altamente positivo.
Es una condición o requisito previamente establecido.
Brinda aptitud y facilita el uso del bien o servicio.
Excluye defectos, problemas o alteraciones.
Es identificable aún en caso de no ser requerida.
Significa una ventaja competitiva para la organización que la incorpora a sus productos.
Provee diferenciación y personalidad a quien la ofrece.
Es beneficiosa para todos los afectados, de un modo u otro, por el producto que la posee.
No hay quien niegue tenerla incorporada en su oferta.
Depende de los actos de todos aquellos que intervienen en la gestación de los productos.

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Esta incorporada como parte indivisible del producto, y como tal debe ser diseñada para cada en
particular.
Es una habilidad generada, propia de cada organización y cada relación producto usuario.
No es posible medirla en forma directa (no tiene por tanto una unidad de medida, o a la sumo
algún acercamiento estadístico)
En el caso específico de un servicio, tiene un grado mayor de subjetividad y un grado menor de
temporalidad, porque se verifica sobre un producto intangible y en el acto mismo en que este se
produce y es consumido.
Permite satisfacer plenamente las necesidades implícitas y explícitas de quienes consumen el
producto.
Requiere de cuidado atención permanente, perfeccionamiento constante para que pueda
manifestarse en todo su esplendor.
Es como la virtud: todos la muestran, pero son pocos los que verdaderamente la tienen.
Definición
Un producto o servicio de calidad es aquel que posee la posibilidad cierta de satisfacer o superar las
demandas, expectativas, necesidades y deseos del usuario, sean estos implícitos o explícitos.

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