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• TEMA 1: BALANCED SCORECARD - BSC
Hasta casi finales del siglo 20 la mayoría de empresas a nivel mundial, se
administraban con base en dos aspectos:
- Lo contable.
- Lo financiero.
Todas las demás variables que están involucradas en el funcionamiento
de una empresa, lógicamente estaban presentes, pero no se les asignaba
una peso importante dentro de la gestión de la organización.

Sistema de Evaluación de
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Sistema de Evaluación
de Desempeño
• TEMA 1: BALANCED SCORECARD (BSC)
- Antecedentes.
- Concepto del BSC.
- Desarrollo de un BSC.
- Elección de la unidad organizacional.
- Componentes esenciales de un BSC.
- Misión, valores, visión y estrategia.
- Diseño de mapas estratégicos.
- Identificación de los factores críticos de
éxito.

• EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
EpocaAntigua EscuelaClásica EscuelaEstructuralista TeoríadeSistemas AdmonEstratégica
RevoluciónIndustrial EscuelaRelHumanas ComportamientoOrganizacional TeoríadelaContingencia AdmonDigital
1
1
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Epoca hastaelsigloXVIII sigloXVIII- XIX 1900- 1930 1930- 1950 1950- 1960 1960- 1970 1970- 1980 1980- 1990 1990- 2000 2000- Presente
Pensadores Confusio AdamSmith FrederickTaylor EltonMayo ChesterBarnard LudwingvonBertalaffy Michael Porter
Socrates RobertOwen HenryFayol Maslow HerbertSimon Robert Kaplan
DavidRicardo MaxWeber McGregor DavidNorton
Principales Jerarquía Aumentoproducción Visióndel trabajador Tomadedecisiones Cultura Sinergía, Administrarde Gestióndecalidad InteligenciaArtificial
Pensamientos Divisióndel trabajo Divisióndel trabajo Funciones admontivas Organizacional Interdependencia acuerdoala Reingeniería BigData
Retroalimentación situación Benchmarking Módelos Agiles
Propósitos ManodeObra Fábricas Corporativos
(esclavitud) Corporativos
Ejercitos inciosconlaCía
Comercío Neerlandesadelas
IndiasOrientales
Historia 1494Contabilidad 1760- 18401eraRI 1940Computadora 1970procesador 1981IntrodelaPC 1992BSC
FrayLucaPacioli 1850- 19142daRI 1950aparecenen depalabras 2000móviles
lacompañias

Hacer equipo de 4 personas:
1. Director de Finanzas
2. Director de RH
3. Director de Operaciones
4. Director de Ventas

Hay que tener en cuenta dentro de este análisis, que estamos hablando
de una época que se caracterizaba por:
- Entornos estables.
- Reducida presión competitiva
- Estructuras jerárquicas y centralizadas.
- Productos con largos ciclos de vida.
- Productos con altos componentes de mano de obra y gastos de
fabricación.
Este escenario ya cambio en todos los ámbitos: tecnológico,
sociocultural y político.

Las empresas en la actualidad están en un escenario altamente
competitivo y, a pesar de ello, muchos de los sistemas de medición que
utilizan las compañías siguen enfocándose solamente en indicadores
financieros, los cuales se basan en hechos que ya ocurrieron y se
enfocan generalmente en el corto plazo.
Ya no es suficiente recurrir solamente a lo contable y financiero para
gestionar adecuadamente una organización, se requiere toda una
“batería de instrumentos” que le permitan al Director General de una
compañía, administrarla adecuadamente.

EL Balanced Scorecard surge como la respuesta a esta problemática,
proporcionando a los directivos de una empresa el equipo de
instrumentos que requieren para gestionar su organización de una
forma mas eficaz y eficiente.
En el BSC se complementan los indicadores financieros con los
indicadores no financieros, de tal forma que la empresa logre un
bienestar en el corto plazo, pero que también sea capaz de construir un
futuro y mantenerse a través del tiempo.

Otro tipo de Indicadores / NIS

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como se conoce en
castellano, es una herramienta o sistema de administración, evaluación
y monitoreo desarrollado por Robert Kaplan (Profesor del Harvard
Business School) y David Norton (Director General de Nolan y Norton)
que salió a la luz en el año de 1992.
Es una herramienta que traduce la visión de una organización
empresarial, en un amplio conjunto de estrategias y medidas de
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.

Otro concepto de BSC:
“Un conjunto cuidadosamente seleccionado de métricas, derivadas de la
estrategia de la organización. Las medidas seleccionadas para el BSC son
herramientas que puede ser utilizadas por los líderes de la organización para
comunicar a sus empleados y stakeholders externos los logros y directrices
que harán que la organización logre su misión y objetivos estratégicos”.
El BSC puede verse como:
• Un Sistema de Medición.
• Un Sistema de Administración Estratégica.
• Una herramienta de comunicación.

Básicamente el BSC plantea que a cualquier empresa siempre hay verla
desde cuatro puntos de vista o “Perspectivas” equilibradas:
• Perspectiva Financiera.
• Perspectiva de Clientes.
• Perspectiva de Procesos Internos.
• Perspectiva de Formación y Crecimiento. RH
El análisis de todas y cada una de estas “Perspectivas”, permite una
completa evaluación respecto a como va la empresa.

• Perspectiva Financiera.
En términos prácticos esta perspectiva se enfoca en “Maximizar el valor
de los Accionistas” en una organización empresarial. Se trata de medir si
la compañía esta siendo capaz de generar valor, cumpliendo las
necesidades y requerimientos de los accionistas.
En ese sentido en la perspectiva financiera se miden cuestiones como:
• La rentabilidad.
• Los rendimientos de capital.
• El costo del capital.
• El valor añadido económico.

• Perspectiva de Clientes.
En cualquier organización, los clientes son la parte más importante, sin
ellos simplemente la empresa no puede subsistir. En esta perspectiva,
básicamente se trata de que la empresa logre llegar a tener clientes que
estén satisfechos y, por lo tanto, permanezcan leales con la empresa, a
lo largo del tiempo.
En ese sentido en la perspectiva de clientes se miden cuestiones como:
• La satisfacción del cliente.
• La retención y adquisición de clientes.
• La rentabilidad del cliente
• La participación del mercado que tiene la empresa.

• Perspectiva de Procesos Internos.
Toda organización para funcionar adecuadamente necesita llevar a cabo
una serie de procesos o actividades internas, algunos serán más
relevantes que otros, y se trata de que la empresa en esas actividades o
procesos sea excelente, mediante el cumplimiento de unas metas
perfectamente definidas.
Si la empresa logra ser excelente en todos los procesos y actividades
empresariales seguramente obtendrá la satisfacción de los clientes y, en
consecuencia, es probable que logre alcanzar altos rendimientos
financieros.

• Perspectiva de Formación y crecimiento. RH
Según el modelo planteado, esta es la perspectiva más importante, ya
que sin el recurso humano no es posible alcanzar los objetivos y metas
planteadas en las otras perspectivas, y este recurso humano debe estar
adecuadamente formado y capacitado para que la empresa crezca y
mejore en el corto, mediano y largo plazo. Esta perspectiva
generalmente involucra cuatro cuestiones:
• Gestión estratégica.
• Clima y cultura organizacional.
• Tecnología y sistemas de información.
• Competencias y conocimiento.

En el Balanced Scorecard las perspectivas están relacionadas, creando lo
que comúnmente se denomina “El Mapa Estratégico”, que consiste en
un gráfico que nos muestra como los objetivos concretos que tiene una
perspectiva, impactan a otra y así sucesivamente a las demás
perspectivas, con el animo de que al final se cumpla la visión y estrategia
que la empresa previamente haya definido.
Se trata en últimas de lograr el bienestar global de la organización a
todo nivel.

Fuente: Lambreton (2017)

Cada vez son más las empresas a nivel mundial que están haciendo uso
del Balanced Scorecard, un claro ejemplo de esto es que
aproximadamente el 50% de las empresas del Fortune 1000 lo están
usando.
Este amplio uso que ha tenido el BSC a nivel mundial facilita que nuevas
empresas lo apliquen, ya que hay una serie de experiencias que facilitan
el camino a recorrer, por ejemplo, las empresas que van a aplicar el BSC
disponen de múltiples ejemplos de métricas que se han usado en cada
una de las cuatro perspectivas.

Un sencillo ejemplo de BSC
La compañía Banniser fabrica y vende tableros electrónicos, la
empresa adquiere los tableros de circuitos y manualmente inserta
varios circuitos en el tablero. La empresa vende sus productos a
empresas manufactureras. Las utilidades obtenidas en los dos
últimos años han sido menores a las esperadas. El gerente piensa que
debe adoptar una estrategia de reducción de costos e incremento de
ingresos para mejorar su situación, lo cual se traduciría en un
aumento de utilidades.

Uno de los problemas actuales de la empresa es la alta tasa de defectos
en sus productos (6%). Si esta tasa de defectos pudiera reducirse, sus
costos se reducirían drásticamente, al eliminar los costos de retrabajos y
eliminar devoluciones de los clientes.
Al reducir los defectos aumentaría la satisfacción de los clientes y traería
consigo una mayor participación de mercado. Algunas de las acciones
que planea llevar a cabo son:
• Capacitar a los obreros para reducir los defectos de producción.
• Rediseñar el proceso productivo para eliminar los errores más
comunes en la producción.
• Mejorar el proceso de selección de proveedores para
incrementar la calidad de los tableros adquiridos.

El Balanced Scoredcard parte inicialmente de la Visión que tiene la empresa,
pero entendida no como algo que suena bien y se tiene definida para efectos
meramente publicitarios, sino como a lo que efectivamente la empresa aspira a
ser o llegar en el mediano y largo plazo.

EL BSC comunica a los empleados de una organización cual es la
Visión de la empresa, de tal manera que todos y cada uno de los
miembros de la compañía, estén comprometidos y dispuestos a
llevarla a cabo, inicialmente mediante la definición de una estrategia
general y, posteriormente, mediante la puesta en marcha de unas
acciones concretas u objetivos en cada una de las perspectivas
mencionadas.

Las acciones concretas u objetivos a las que se hace alusión tendrán que
ser medidos, si estamos hablando del área financiera, su medición
resultará mucho más fácil, porque existe una gran cantidad de
indicadores o razones financieras y no financieros que permiten
monitorear lo que esta sucediendo en materia financiera.
Pero si nos referimos, por ejemplo, a la perspectiva de formación y
crecimiento o de procesos internos, habrá que pensar en otro tipo de
medidas que nos indiquen si efectivamente las acciones previamente
definidas se están llevando a cabo satisfactoriamente.

• Los pasos para la creación de un Balanced Scorecard.
Paso 1: Definir el Sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
Paso 2: Establecer/confirmar la visión de la empresa.
Paso 3: Establecer las Perspectivas.
Paso 4: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
estrategias generales.
Paso 5: Identificar las acciones para tener éxito.
Paso 6: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer
un equilibrio.
Paso 7: Formular metas.
Paso 8: Establecer el cuadro de mando al más alto nivel.
Paso 9: Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa.
Paso 10: Desarrollar un plan de acción.
Paso 11: Implementación del Cuadro de Mando

El propósito de esta primera etapa es realizar una investigación que permita
determinar la situación y las tendencias del sector en el cual se encuentra
inserta la empresa, de tal manera que se pueda establecer la posición y el
papel que la compañía tiene.
Para llevar a cabo este primer paso, se acostumbra a realizar entrevistas
individuales con los máximos directivos y líderes de la empresa, estas
entrevistas deberán ser realizadas, en la medida de lo posible, por alguien
externo a la empresa.

En este primer paso es usual que las empresas hagan uso de diferentes
modelos, como por ejemplo, el Modelo SWOT (FODA):

La formulación de la visión de una empresa o la confirmación de una ya
existente, es un proceso que se debe llevar a cabo mediante un seminario
que incluya a los altos directivos de la empresa. La visión podríamos
definirla como:
“Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y
posición competitiva” (Olve, Roy y Wetter, 2000).

Si bien es cierto que la visión es definida de forma autónoma por la
empresa, los altos directivos de la organización no pueden desconocer que
en la formulación de la visión necesariamente habrá que tener en cuenta
una serie de factores:

Paso 3: Establecer las Perspectivas.
En esta etapa se consideran y establecen las perspectivas que forman parte
del Balanced Scorecard de la empresa. El modelo original plantea las cuatro
perspectivas ya mencionadas, sin embargo, las empresas pueden optar, por
ejemplo, por una o dos de ellas al inicio de la formulación del BSC.
La elección de las perspectivas es una cuestión que tiene que basarse en
razones estratégicas que vayan en beneficio de la empresa.

Una vez la empresa tiene su visión definida y ha establecido cuales son las
perspectivas que conformarán el BSC, deberá transformar la visión en
términos tangibles, es decir, tendrá que formular unas estrategias para cada
una de las perspectivas que se trabajaran en el BSC. Como se entiende el
concepto de estrategia:
“La relación entre la visión de la empresa y los planes operativos que se
deben seguir día a día. La estrategia describe las reglas, los hechos y las
decisiones que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que
desea tener en el futuro, es decir, La Visión”. (Olve, Roy y Wetter, 2000).

El proceso de crear las estrategias para cada una de las perspectivas no es un
proceso fácil, pero una buena manera de hacerlo, es tener en cuenta la
siguiente pregunta:
¿Cómo la organización empresarial adquiere y mantiene una ventaja
competitiva duradera?
Esta pregunta siempre estará en el centro del proceso de desarrollar y
formular una estrategia.

Paso 5: Identificar los factores críticos para tener éxito. ¿COMO CUMPLO LA
ESTRATEGIA?
En esta etapa se trata de que la empresa determine qué es lo que hace falta
para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a
los resultados.
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos, acciones u
objetivos concretos para alcanzar las estrategias previamente definidas y
tendrá que clasificarlos por orden de prioridad.

Paso 6: Desarrollar indicadores generales, identificar causas y efectos y
establecer un equilibrio.
Teniendo claro las perspectivas a trabajar, las estrategias y las acciones para
cada una de las perspectivas, en esta etapa se deben desarrollar los
indicadores generales que se utilizarán en el BSC para medir cada acción u
objetivo.
Todos estas acciones e indicadores formulados deben tener claras relaciones
causa-efecto, de tal manera que se ajusten a la visión globalizada y sirvan de
apoyo a la estrategia general.

Paso 6: Desarrollar indicadores generales, identificar causas y efectos y
establecer un equilibrio.
Es importante indicar que los indicadores que se formulen para cada una de
las acciones u objetivos, deben poderse supervisar y, lógicamente, deben
permitir que se realice la medición respectiva.
Los indicadores deben estar en equilibrio, esto significa que las mejoras a
corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo en cada una de
las perspectivas que conforman el BSC.

Perspectiva Financiera: Objetivos y Métricas

Perspectiva Clientes: Objetivos y Métricas

Perspectiva Procesos Internos: Objetivos y Métricas

Perspectiva de Formación y Crecimiento: Objetivos y Métricas

Paso 7: Formular Metas.
Las metas tanto a corto como largo plazo son absolutamente indispensables
en un BSC. Gracias a las metas, los resultados que arrojen los indicadores
podrán ser comparados de forma continua, de tal manera que la empresa
pueda llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo, antes de que
las desviaciones o problemas se profundicen.
Estas metas deben ser coherentes con la visión global y la estrategia general,
de tal manera que no entren en conflicto entre si.

Paso 7: Formular Metas.
Cada uno de los indicadores que se use en el BSC, deben tener unas metas
claras y perfectamente definidas. La ausencia de metas en un indicador lo
hace inservible e inútil. El proceso de fijar metas involucra las siguientes
preguntas:
- ¿De qué modo?
- ¿Para qué unidades?
- ¿Con cuánta frecuencia?
- ¿Quién?

• Un ejemplo de un Balanced Scorecard.

Paso 8: Establecer el Balanced Scorecard.
Una vez se han llevado a cabo los pasos anteriores, es hora de presentar el
Balanced Scorecard a todas las personas involucradas (principalmente, la alta
dirección), para su respectiva aprobación.
Para facilitar la implementación futura del BSC, todos los miembros de la
organización deben recibir información sobre el trabajo y el proceso de ideas
que han sido necesarios para crear el BSC.

Paso 9: Desglose del BSC e Indicadores por unidad organizativa.
En este noveno paso se trata de tomar los elementos que conforman el BSC y
desglosarlos para cada una de las unidades organizativas que conforman la
compañía.
Se trata entonces de difundir el BSC diseñado a cada departamento, división e
incluso a cada persona, mediante una guía que expliquen como interpretar el
cuadro de mando desde el más alto nivel, hasta lo que se espera de cada
individuo en particular.

Paso 10: Desarrollar un Plan de Acción.
Se trata de identificar y especificar los pasos que se han de llevar a cabo
para alcanzar las metas y la visión establecida en la empresa. En el Plan
de Acción se debe incluir a todas aquellas personas responsables y un
calendario para los informes periódicos que se deriven del BSC.

Paso 11: Implementación del Balanced Scoredcard.
El Balanced Scorecard es importante que se use en toda la empresa, en los
distintos aspectos y variables que conforman su gestión diaria. Para ello
generalmente se recurre a aplicaciones informáticas que faciliten los
informes y la recolección de datos, de tal manera que el BSC puedan
cumplir con su función principal de “Herramienta Dinámica de Gestión.
Dentro de las aplicaciones que podríamos usar para el BSC tenemos:
• Visual Basic.
• Excel.
• HTML.
• OLAP.
• Pearl.

La aplicación del Balanced Scorecard no es garantía de visión ni de
estrategia de éxito, pero si permite expresar la visión y las
estrategias de la empresa en términos tangibles para todos los
niveles de la organización. EL BSC permite que los empleados
puedan ver su aporte individual en el “todo” que es la empresa, lo
cual es completamente necesario si esperamos que una compañía
alcance sus metas generales y su visión global.

Sistema de
Evaluación
de Desempeño
• TEMA 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA UTILIDAD
- Antecedentes.
- Concepto de análisis estratégico de utilidad.
- Componentes de un análisis estratégico de la utilidad.
- Análisis de variación en ingresos.
- Análisis de variaciones en margen de contribución.
- Interpretación de variaciones de rentabilidad
estratégica.

La utilidad es una de las variables más importantes en una
empresa. Esta variable es el resultado final del Estado de
Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas, por eso
resulta útil e importante entender este informe tanto para
una PYME como para una gran empresa.

• Ejemplo de empresa siguiendo el segundo enfoque

• E.R. de una empresas Mexicana que cotiza en bolsa (Cemex).

Teniendo claro la estructura que tiene un Estado de Resultados, con
este informe lo que se busca es determinar si las ventas que esta
haciendo la empresa le están reportando utilidades.
Tanto la Utilidad Operacional como la Utilidad Neta, deben crecer
en una proporción similar al crecimiento de las ventas y, si es
posible, un poco más.

Si analizamos directamente la cifra de utilidad, dependiendo de si se
trata de una empresa comercializadora o una empresa
manufacturera, las exigencias serán diferentes:

Si centramos el análisis en las ventas (ingresos), se trata de
establecer si la empresa esta “vendiendo bien”, es decir, cuando el
valor de sus ventas, teniendo en cuenta el tipo de negocio, guarda
una proporcionalidad razonable con el valor de sus activos.

En periodos de expansión económica el incremento anual
en las ventas debe ser superior en algunos puntos a la
tasa de inflación del periodo estudiado, mientras que, en
periodos de recesión económica, se puede considerar
satisfactorio que las ventas crezcan al ritmo de la
inflación.

Otro aspecto que habrá que tener en cuenta cuando se lleva a cabo
un análisis estratégico de la utilidad, es la existencia de una serie de
indicadores de gestión financiera, más específicamente los
denominados Indicadores de Rentabilidad.
Estos indicadores señalan puntos fuertes y débiles de un negocio,
indicando probabilidades y tendencias, enfocando la atención del
analista financiero sobre las cifras que requieran una mayor y
profundo análisis.
Es importante indicar que los indicadores por si solos no tienen
mayor significado, cobran sentido en la medida que puedan ser
comparados con alguna otra cifra.

• Indicadores de Rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad o también denominados “de
Rendimiento”, sirven para medir la efectividad de la administración
de la empresa para controlar los costos y gastos y de esta manera
convertir las ventas en utilidades.
Para el inversionista, lo fundamental es analizar en que proporción
se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa. Los
indicadores de Rentabilidad más utilizados son:
• Margen Bruto de Utilidad.
• Margen Operacional de Utilidad.
• Margen Neto de Utilidad.

- Margen Bruto de Utilidad
Para el caso del Margen Bruto de Utilidad, esta dado por la siguiente
formula:
MBU = Utilidad Bruta / Ventas netas
MBU = 522,300 / 1,911,600
MBU = 0.273
MBU = 27.3%
En el ejemplo anterior podemos interpretar el indicador de la siguiente
manera:
Las ventas de la empresa generaron un 27.3% de utilidad bruta, es decir,
cada peso vendido en el año genero 27.3 centavos de Utilidad Bruta.

- Margen Operacional de Utilidad
En lo que corresponde al Margen Operacional de Utilidad, esta dado por
la siguiente formula:
MOU = Utilidad Operacional / Ventas netas
MOU = 390,400 / 1,911,600
MOU = 0.204
MOU = 20.4%
manera:
Las ventas de la empresa generaron un 20.4% de utilidad operacional, es
decir, cada peso vendido en el año genero 20.4 centavos de Utilidad
Operacional.

- Margen Neto de Utilidad
Por último, el Margen Neto de Utilidad, esta dado por la siguiente
formula:
MNU = Utilidad Neta/ Ventas netas
MNU = 280,000 / 1,911,600
MNU = 0.146
MNU = 14.6%
manera:
Las ventas de la empresa generaron un 14.6% de utilidad neta, es decir,
cada peso vendido en el año genero 14.6 centavos de Utilidad Neta.

También vale la pena mencionar la utilización de otra serie de
indicadores que, aunque no corresponden específicamente a razones
financieras de rentabilidad, resultan útiles para determinar los efectos
de ciertas partidas sobre las utilidades.
Dentro de estos indicadores podemos mencionar como los más
relevantes:
• Impacto de la Carga Financiera.
• Cobertura de Intereses.

• Impacto de la carga financiera
Este indicador muestra el porcentaje o “Carga” que representan los
gastos financieros con respecto a las ventas o ingresos de operación en
un periodo determinado.

• Impacto de la carga financiera
Los resultados del ejemplo anterior permiten establecer que los gastos
financieros representan el 2.1% de las ventas en el año, es decir, que del
producto de las ventas hay que destinar el 2.1% para pagar gastos
financieros.
En ningún caso el impacto de la carga financiera puede superar el 10%
de las ventas.

• Cobertura de Intereses
Este indicador muestra la relación existente entre las utilidades
operacionales de la empresa y sus intereses pagados, lo cuales están a
su vez en relación directa con su nivel de endeudamiento. Se busca
establecer la incidencia que tienen los intereses pagados sobre las
utilidades de una compañía.

• Cobertura de Intereses
Los resultados del ejemplo anterior permiten evidenciar que la empresa
generó una utilidad operacional 9.5 veces superior a los intereses
pagados, lo cual lleva a concluir que la empresa puede pagar unos
intereses superiores a los actuales, es decir, la compañía tiene una
capacidad de endeudamiento mayor.

El análisis estratégico de la utilidad involucra que el evaluador tenga
claro dos conceptos:
• Efectividad: lograr un objetivo o meta en concreto como, por
ejemplo, vender 15,000 unidades de un producto en un mes.
• Eficiencia: hace alusión a que en el desarrollo de cualquier
actividad o tarea se logren los mejores resultados, utilizando la
menor cantidad posible de recursos.

Cuando se hace un análisis estratégico de la utilidad hay que buscar
siempre que la empresa cumpla dos objetivos generales
• La Efectividad Competitiva.
• La Eficiencia Operativa.
Estos dos elementos combinados es lo que denominamos la
Rentabilidad Estratégica, es decir:
Rentabilidad Estratégica = Efectiv. Competitiva + Eficienc. Operativa

En cuanto a la Efectividad Competitiva, la empresa tendrá que
responder cuestiones como:
• Se incrementan las ventas en el porcentaje esperado?
• Se obtiene la rentabilidad esperada de las ventas?
• La empresa tiene éxito en aumentar su participación de mercado?
• Que factores han contribuido a aumentar o disminuir las ventas y la
utilidad?
Respecto a la Eficiencia Operativa, la empresa tendrá que
cuestionarse respecto a:
• Se están administrando los recursos adecuadamente?
• La cantidad de recursos empleados en el logro de las metas esta de
acuerdo a lo planeado?

Cada año las organizacionales realizan presupuestos que a lo largo
del año se irán confirmando o desmintiendo, generando así una serie
de variaciones entre lo real y estimado en variables como:
- El precio.
- El volumen de ventas.
- Los ingresos obtenidos.
- La mezcla en las ventas.
- El tamaño del mercado.
- La participación de mercado.
Las variaciones que se den en cada una de estas variables
determinarán los cambios definitivos que se presenten en la cifra de
utilidad de una compañía.

Teniendo en cuenta que en el Análisis Estratégico de la Utilidad una de
las variables fundamentales es la que corresponde a los ingresos por
ventas, dicho análisis se puede llevar a cabo mediante cualquiera de los
dos siguientes enfoques:
- Enfoque del Ingreso por Ventas
Se explican las diferencias entre el ingreso por venta real y el ingreso por
venta estimada.
- Enfoque del Margen de Contribución
Se analizan las diferencias entre el margen de contribución real y el
presupuestado.

- Enfoque de Análisis de Variación del Ingreso por Ventas (Hilton, Maher y Selto)

Var pres = venta real por producto – venta estimada por producto
1) Variación en presupuesto de ventas
VP = ( precio real – precio estándar ) volumen de venta real del producto
VV= (volumen venta real- volumen venta estándar) * precio unitario estándar
2) Variación en precio de ventas
3) Variación en volumen de ventas
VM = precio unit est * (mezcla real – mezcla estándar) *venta real todos los productos
4) Variación en mezcla de ventas

5) Variación en cantidad
6) Variación en tamaño de mercado
7) Variación en participación de mercado
VC = precio unit est *(vtas reales –vtas estándar)* mezcla estándar
todos prod todos prod
VTDM = precio prom pond est *(mercado real- mercado estándar) * % part
en vol en vol estándar
VPDM = precio prom pond est *(% part. real- % part. estándar) * mercado real

- Enfoque de Análisis de Variación de ventas por Margen de Contribución
(Hilton, Maher y Selto)

4) Variación margen de contribución por mezcla de ventas
Var presup MC = mct real por producto – mct estimado por producto
1) Variación en presupuesto de margen de contribución
V MC = ( mc unit real – mc unit estándar ) volumen de venta real del producto
V MC vol= (vol venta real producto- vol venta estándar) * mc unitario estándar
2) Variación en margen de contribución
3) Variación en margen de contribución por volumen de ventas
VMC mezcla = mc unit est * (mezcla real – mezcla estándar) *venta real todos los productos

5) Variación en margen de contribución por cantidad
6) Variación en MC por tamaño de mercado
7) Variación en MC por participación de mercado
V MC cant = mc unit est *(vta real todos –vta estándar todos)* mezcla
productos productos estandar
V MC TM = mc prom pond est *(mercado real- mercado estándar) * % part
en vol en vol estándar
V MC PM = MC prom pond est *(% part. real- % part. estándar) * Mercado real

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