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SEMINARIO:SEMINARIO:
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
MBA. ROBERTO OROPEZA
Presentación: El Balanced ScoreCard, es una herramienta que puede ser
aplicada en su planeación estratégica, en cualquier tipo de proyecto, negocio y
magnitud de operación. Tiene como finalidad construir y aplicar el tablero de
comando como una herramienta que facilita la ejecución de las estrategias
revisando los indicadores y manteniendo a la vista las metas a cumplir y los
objetivos estratégicos a alcanzar.
Objetivo del Seminario:
Establecer la importancia, necesidad y utilidad del Balanced ScoreCard, como
herramienta de Gestión Empresarial, haciendo énfasis en:
Conceptualizar la metodología del Balanced ScoreCard como una herramienta
gerencial.
Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la
estrategia corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier
tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores
de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la
toma de decisiones
Habilidades a Desarrollar:
Concientizar a los participantes, acerca de los problemas más comunes al
ejecutar las estrategias.
Reconozcan la Importancia del BSC, en la ejecución de las estrategias
empresariales.
Aprender a Estructurar los Equipos de trabajo.
Aprenda a utilizar la metodología con una secuencia de pasos en el
diseño del BSC.
Uso del BSC como equipos de trabajo
ESQUEMA DE CONTENIDOS
 Contenido del Seminario:
 Introducción al BSC
 El BSC en la Ejecución de las Estrategias
Empresariales.
 El concepto de estrategia
 Problemas en la ejecución de la estrategia.
 Barreras para la ejecución de la estrategia
 Cómo se traduce la estrategia en perspectivas
 Cómo Organizar un Proyecto de BSC
 Como conformar y seleccionar el equipo
 Etapas claves y factores de éxito
 Descripción de las Estrategias (mapas)
 Perspectivas:
 Financiera, Procesos
 Clientes, Aprendizaje
 Que es un mapa estratégico
 Identificar el destino estratégico
 Definición de los Indicadores de Gestión
 Que son indicadores de gestión
 Propósito de los Indicadores
 Objetivos SMART
 Catálogo, Tipos y Matriz de Indicadores
 Cómo podemos establecer las metas
 Propósito de las metas
 Ejemplos de cómo establecer metas
 Identificación y Mapeo de Iniciativas
Estratégicas
 Que son las iniciativas estratégicas, y
su importancia
 Acerca de los impactos estratégicos
 Mapear Iniciativas
 Detalles de Iniciativas
 Recomendaciones Metodológicas para la
Construcción del BSC
 Metodología
 Revisión y Actualización de la Estrategia
 Reuniones de seguimiento y revisión
 Aspectos claves sobre el seguimiento y
revisión
 Factores claves de éxito
 Conclusiones y Recomendaciones Finales.
BalancedBalanced
ScorecardScorecard
……Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de
la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la
integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y hacia la
meta general de la organización mediante indicadores e
inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya
que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de
la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha
acciones correctivas inmediatas.
……Balanced Scorecard
El Balanced ScoreCard es un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta
más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco
medidas de desempeño.
……Balanced Scorecard
La aparición del Balanced ScoreCard es el resultado de una
necesidad de gestión de finales de siglo. La inestabilidad y
complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo
tecnológico experimentado en las últimas décadas ha mostrado
fallas en los sistemas de gestión basados únicamente en los
aspectos financieros de una entidad.
……Balanced Scorecard
El Balanced ScoreCard provee una estructura para centrarse en los
indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio,
distribución de recursos, estrategias y retroalimentación,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos
y hacia acciones comunitarias.
……Balanced Scorecard
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente
el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a
niveles muy costosos e irreversibles.
……Balanced Scorecard
La metodología del BSC está basada en estos 5 principios
fundamentales:
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
……Balanced Scorecard
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
……Balanced Scorecard
3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia
……Balanced Scorecard
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de
todos los días.
……Balanced Scorecard
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
……Descripción del BSC
……Problemas tradicionales de la gestión y su
solución en el BSC
Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- Proporciona información
engañosa para tomar
decisiones
- El uso de indicadores de
resultados pasados pueden
llevar a emplear medidas no
acorde a la estrategia
- El análisis conjunto de indicadores
de resultados con indicadores de
progresos puede clarificar la toma
de decisiones dentro del marco
estratégico
- No considera los requisitos
actuales de la empresa y su
estrategia
- El ignorar otros indicadores
menos tangibles la empresa
puede recibir una falsa
apreciación sobre la real
situación competitiva.
- El uso de indicadores no
financieros permite percibir la
figura completa y tomar las
decisiones correspondientes
- Alienta el pensamiento a
corto plazo
- El análisis financiero puede
inducir a decisiones que
aunque mejoren la situación
financiera actual
comprometen el buen
desempeño futuro
- Al visualizar completamente los
efectos y las causas de una
decisión se puede lograr un
equilibrio entre el largo y el corto
plazo y obtener los mejores
resultados
- Aporta información
abstracta para los
trabajadores.
- Los indicadores
tradicionales no le
demuestran a los
trabajadores la relación entre
su trabajo y el desempeño de
la organización
- El CMI provee un esquema de
indicadores de causa y efecto que
permite a los trabajadores
identificar el papel de su trabajo en
la consecución de los objetivos de
la entidad
……Perspectivas del BSC
Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros
perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas
estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción.
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de
metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar
recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a
su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso
de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si
tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para
lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que
funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la
información de nuestros trabajadores.
……Perspectivas del BSC
……Perspectivas del BSC
……Perspectivas del BSC
ESTRATEGIAS - DIRECTIVA
Vender Más
Reducir Costos
Nuevos Territorios
RRHH FINANZAS TECNOLOGÍ
A
PRODUCCIÓN CALIDAD LEGAL
ALTA
GERENCIA
GERENCIA
MEDIA
NIVEL STAFF
Rumbo Estratégico
Entorno Interno y
Externo
Con quién Cuento
Comprender las
Estrategias, y
Transformarlas en
objetivos operativos
alcanzables
Ejecutar los planes de
trabajo, a través de
proyectos o actividades
Una Ruta Estratégica es: Un conjunto de
objetivos aislados en el Mapa de Estrategia,
alineados por perspectiva en un tema clave para
lograr la visión.
Calidad de los
Procesos
Calidad de los
Procesos
Satisfacción del
Cliente
Satisfacción del
Cliente Nuevos ClientesNuevos Clientes
Empleados
Motivados
Empleados
Motivados
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Financiera
ObjetivoObjetivo
IndicadoresIndicadores
MetasMetas
IniciativasIniciativas
Planes de
acción
Planes de
acción
Dirección deseadaDirección deseada
Control del nivel de logroControl del nivel de logro
Resultado esperadoResultado esperado
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Implementación, avance de
iniciativas y aprendizaje
Implementación, avance de
iniciativas y aprendizaje
¿Qué queremos?¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si
vamos bien?
¿Cómo sabemos si
vamos bien?
¿Cuánto lograremos?¿Cuánto lograremos?
¿Cómo lo lograremos?¿Cómo lo lograremos?
Acciones, productos,
tiempos, responsables
y recursos
Acciones, productos,
tiempos, responsables
y recursos
The Balanced ScoreCard
Relación entre el Objetivo y la
acción
PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico, es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el
análisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:
CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva Financiera
Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en términos de
adquisición y retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, en forma
única o diferencial ?
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Procesos Internos
En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de
valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?
Perspectiva de Clientes
Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar
la ejecución de la estrategia?
• El mapa estratégico expresa en
una página, la representación
visual de las elaciones causa –
efecto entre los componentes
de la estrategia de una
organización.
• El mapa estratégico se
compone de cuatro
perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos, y
Aprendizaje y Crecimiento
• Las perspectivas financieras y
de clientes, describen el
resultado que se desea alcanzar
en términos de la creación de
valor y de posicionamiento en el
mercado
• Las perspectivas de
Procesos y Aprendizaje y
Crecimiento, describen los
desafíos que debe enfrentar la
organización, para lograr su
estrategia de productividad y
lograr implementar su
propuesta diferenciadora de
valor
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
PERSPECTIVA CLIENTES
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 3, ESTABLECER LA
PROPUESTA DE VALOR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
Menor
Costo
Total
COSTO TOTAL MÁS BAJO
•Calidad de servicio
•Muy buena disponibilidad y
rapidez en la entrega
•Variedad apropiada
Liderazgo
en
Producto
PRODUCTOS DE VANGUARDIA
CON PERFORMANCE Y DISEÑO
SUPERIOR
•Primeros en salir al mercado
•Crean nuevos segmentos de
mercado
•Precios altos
Intimidad
con el
Cliente
Productos y Servicios ajustados a
las necesidades del cliente
•Solución completa
•Relacionamiento profundo
•Excepcional calidad de servicio
(antes y después de la venta)
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 4, IDENTIFICAR
PROCESOS CORE, Y
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
PROCESOS DE
OPERACIÓN
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
CLIENTE
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
AMBIENTALES
Y SOCIALES
Entregar y
Producir
Productos
Gestionar
relación con
el cliente
Crear nuevos
productos
Mejorar
medio
ambiente y
comunidad• Abastecimiento
•Producción
•Distribución
• Selección
•Adquisición
•Retención
•Relacionamiento
•Servicios
•Atención
• identificación
oportunidades
•Gestión cartera
de proyectos
•Diseño y
Desarrollo
•lanzamiento
• Protección
medio ambiente
•Aseguramiento
seguridad y salud
•Empleador de
elección
•Inversión en la
comunidad
PERSPECTIVA DE PROCESOS
 Identificar procesos que en la organización deben ser excelentes,
para entregar la propuesta de valor.
 Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos
EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCH
MAPA ESTRATÉGICO
VISIÓN
Retomar el liderazgo en el mercado
global de relojes
TEMAS ESTRATÉGICOS
Retomar el mercado de bajo costo
Consolidarse en el mercado de
precios medio alto
Asegurar competitividad en costos
PROPUESTA DE VALOR
Precios bajos
Calidad
Diseño (moda)
Diversidad
Imagen juvenil
MERCADO
Industria suiza de relojes,
amenazada por la aparición de
nuevas tecnologías (cuarzo) y
competidores (en los 50 japoneses,
en los 80 americanos)
Caída de la participación en el
mercado mundial de relojes, 84%
en los 50 ´s al 42% en los 80´s
FINANCIERACLIENTESINTERNAAPRENDIZAJEY
CRECIMIENTO
CV CV
CV
CV
CV
Desarrollar habilidades
requeridas en personal
clave
Asegurar la
incorporación de
nuevas tecnologías
Asegurar alineación
de la gente con la
estrategia
Asegurar lanzamiento
continuo de
colecciones nuevas
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Posicionar al reloj,
como un accesorio de
moda
PRECIO DISEÑO CALIDAD VARIEDAD MARCA
Consolidar posición en
mercado, precios
medio alto
Conquistar mercado
precio bajo
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera Lograr eficiencia en
costos
EJEMPLO MAPA ESTARTÉGICO UNIDAD GUBERNAMENTAL
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
INTERNAAPR
ENDIZAJEY
CRECIMIENTO
FINANCIERA
MAXIMIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Generar más impacto con nuestro dinero/Optimizar Recursos
Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y permita crear responsabilidad y sentido de
prosperidad. Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje
Información y comunicación: Compartir información, escuchar más, y respetar
Habilidades y Entrenamiento: Contratar, desarrollar, y retener a los colaboradores de sólido desempeño
Mejorar y simplificar de
manera constante la
experiencia del cliente
Bajarnos del tercer piso
Explorar alternativas y
anticipar el uso de nuevas
tecnologías Revisar y simplificar
continuamente los
procedimientos internos
Probar el concepto
Construirlo bien,
mantenerlo sano
Comprender y anticipar
las necesidades de los
negocios de los clientes
Participar
conscientemente y
contribuir a cubrir
necesidades
Proveer soluciones
efectivas e innovadoras
Entregar de manera
eficiente generando
consenso
Mantener el sistema
operativo y operando
……Perspectiva Financiera
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:
•Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?
•Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos
sobresalir?
•Formación y Crecimiento (Innovation and Learning)
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
•Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
……Perspectiva Financiera
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las
unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la
estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una empresa.
•Crecimiento
•Cosecha
•Equilibrio (Sostenimiento)
•Contracción
……Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes
y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos
niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y
el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribución.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los
indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotación
y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por
medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor
económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.
……Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en
la fase de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de
dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales
como rendimiento sobre las inversiones, valor económico
agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya
que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre
las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.
……Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado
en que han elegido competir. Estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los
objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y
clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en
forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a
los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
……Perspectivas del cliente
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que elige competir.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se
entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave
para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
……Perspectivas del cliente
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes
y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los
siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios
……Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la
hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las
empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.
……Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis
de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad
e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de
guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo
en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y
la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir,
personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación...
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
•Sistemas de información (sistemas que proveen información
útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,
software propio, las patentes y copyrights.
•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad
de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa.
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
• Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
• Las capacidades de los sistemas de información
• La motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos.
……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte
integrante del BSC de cualquier organización. Los indicadores
basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Calidad en la Prestación de Servicios
……Enfoque de la Metodología BSC
……Vinculación de los indicadores del BSC
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a
todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica
con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de
un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
……Vinculación de los indicadores del BSC
El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la
organización a través de tres indicadores.
• Las relaciones causa-efecto
• Los resultados y los inductores de actuación
• La vinculación con las finanzas
……Proceso de implantación del BSC
El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo
conjunto de indicadores.
Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las
metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de
motivación y evaluación. La estructura de indicadores del BSC
debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de
gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema
de gestión es importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para
conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión
estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia.
……Proceso de implantación del BSC
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta
dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a
largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil
de conseguir.
Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos.
……Proceso de implantación del BSC
El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e
incluye lo siguiente:
• Clasificación y actualización de la estrategia
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la
estrategia
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y
los presupuestos anuales
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas
• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
……Proceso de implantación del BSC
……Balanced Scorecard y la ISO 9000
Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia
ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la
siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
a) El BSC proporciona una política estratégica
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección
Empresarial que hoy es tomada por las empresas
líderes donde el liderazgo empresarial y de personal
es determinante.
c) Participación del personal: El personal, a todos
los niveles, es la esencia de una organización y su
total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
a) El BSC es una filosofía empresarial holística que
necesita de la participación de todos, sus procesos
de implementación y ejecución/ control cuando son
ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
Mando) que en gran medida permiten este
desempeño.
……Balanced Scorecard y la ISO 9000
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
empresarial al que tributan los demás procesos de la
empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro más amplio y prospectivos que
redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de
objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones
causales establecidas entre objetivos permiten analizar
la empresa más allá de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
conducen auténticos procesos de mejora continua de la
gestión.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los datos y la información.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestión en todas sus facetas lográndose un
pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia
de los objetivos empresariales así como en la toma de
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los
proveedores lo que induce a la negociación con estos
para un mejor desempeño.
……Características de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u
Organización, es importante desarrollar un criterio para la
selección de los indicadores que deberán controlarse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está
soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas
básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a
partir de datos previamente definidos y organizados, permiten
tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que
quiere ser controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que
suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.
Los Puntos de
Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios
y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con
los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual
es el procedimiento de obtención de las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los
datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
momento de la toma de decisiones.
……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un
ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación
Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión,
Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un
Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
……Ejemplo práctico
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a
la Instalación en un centro de preferencia para visitantes
Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones
que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a
partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma
sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores
Energéticos.
……Ejemplo práctico
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la
misión se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del
crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el
texto de la Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.
……Ejemplo práctico
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos
en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro
perspectivas que propone el Balanced Scorecard?
Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden
obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de
esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede
complementar con la necesidad de mantener la calidad de los
servicios.
……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
……Ejemplo práctico
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal
forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y
hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En
sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su
homólogo en los propuestos con el BSC.
……Ejemplo práctico
……Ejemplo práctico
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de
medición efectivos que permitan saber a la organización los
resultado reales para la toma de decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos
con los que cuenta la organización.
EJERCICIO
CONSTRUYAMOS NUESTRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Análisis Externo
Análisis Interno
Misión y Valores
Organizacionales
Objetivos
Estratégicos
Misión y Valores
Organizacionales
Planes de Acción
Perspectiva Financiera
Perspectiva Procesos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
CONCLUSIONES
En conclusión, el Balanced ScoreCard es una forma de trabajar, es una
metodología con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener
una visión más amplia de la empresa, y de igual forma nos mantiene enfocado
a cada una de las partes de la organización en una sola dirección
Nos ayuda a comprende mejor la estrategia, y enfocarnos en una solo visión,
siempre recordando que par lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal
de la organización, y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el
seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance
de la organización
MUCHASGRACIASPORSUMUCHASGRACIASPORSU
ATENCIÓN YPARTICIPACIÓNATENCIÓN YPARTICIPACIÓN

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Balanced scorecard final

  • 1. SEMINARIO:SEMINARIO: BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL MBA. ROBERTO OROPEZA
  • 2. Presentación: El Balanced ScoreCard, es una herramienta que puede ser aplicada en su planeación estratégica, en cualquier tipo de proyecto, negocio y magnitud de operación. Tiene como finalidad construir y aplicar el tablero de comando como una herramienta que facilita la ejecución de las estrategias revisando los indicadores y manteniendo a la vista las metas a cumplir y los objetivos estratégicos a alcanzar. Objetivo del Seminario: Establecer la importancia, necesidad y utilidad del Balanced ScoreCard, como herramienta de Gestión Empresarial, haciendo énfasis en: Conceptualizar la metodología del Balanced ScoreCard como una herramienta gerencial. Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones Habilidades a Desarrollar: Concientizar a los participantes, acerca de los problemas más comunes al ejecutar las estrategias. Reconozcan la Importancia del BSC, en la ejecución de las estrategias empresariales. Aprender a Estructurar los Equipos de trabajo. Aprenda a utilizar la metodología con una secuencia de pasos en el diseño del BSC. Uso del BSC como equipos de trabajo
  • 3. ESQUEMA DE CONTENIDOS  Contenido del Seminario:  Introducción al BSC  El BSC en la Ejecución de las Estrategias Empresariales.  El concepto de estrategia  Problemas en la ejecución de la estrategia.  Barreras para la ejecución de la estrategia  Cómo se traduce la estrategia en perspectivas  Cómo Organizar un Proyecto de BSC  Como conformar y seleccionar el equipo  Etapas claves y factores de éxito  Descripción de las Estrategias (mapas)  Perspectivas:  Financiera, Procesos  Clientes, Aprendizaje  Que es un mapa estratégico  Identificar el destino estratégico  Definición de los Indicadores de Gestión  Que son indicadores de gestión  Propósito de los Indicadores  Objetivos SMART  Catálogo, Tipos y Matriz de Indicadores  Cómo podemos establecer las metas  Propósito de las metas  Ejemplos de cómo establecer metas  Identificación y Mapeo de Iniciativas Estratégicas  Que son las iniciativas estratégicas, y su importancia  Acerca de los impactos estratégicos  Mapear Iniciativas  Detalles de Iniciativas  Recomendaciones Metodológicas para la Construcción del BSC  Metodología  Revisión y Actualización de la Estrategia  Reuniones de seguimiento y revisión  Aspectos claves sobre el seguimiento y revisión  Factores claves de éxito  Conclusiones y Recomendaciones Finales.
  • 5. ……Balanced Scorecard El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores. La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.
  • 6. ……Balanced Scorecard El Balanced ScoreCard es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.
  • 7. ……Balanced Scorecard La aparición del Balanced ScoreCard es el resultado de una necesidad de gestión de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha mostrado fallas en los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una entidad.
  • 8. ……Balanced Scorecard El Balanced ScoreCard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
  • 9. ……Balanced Scorecard Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
  • 10. ……Balanced Scorecard La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales: 1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
  • 11. ……Balanced Scorecard 2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
  • 12. ……Balanced Scorecard 3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia
  • 13. ……Balanced Scorecard 4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
  • 14. ……Balanced Scorecard 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
  • 16. ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC Problema Método tradicional Balanced Scorecard - Proporciona información engañosa para tomar decisiones - El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia - El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico - No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia - El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva. - El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes - Alienta el pensamiento a corto plazo - El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro - Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados - Aporta información abstracta para los trabajadores. - Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización - El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad
  • 17. ……Perspectivas del BSC Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción. La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores. Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.
  • 21. ESTRATEGIAS - DIRECTIVA Vender Más Reducir Costos Nuevos Territorios RRHH FINANZAS TECNOLOGÍ A PRODUCCIÓN CALIDAD LEGAL ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA NIVEL STAFF Rumbo Estratégico Entorno Interno y Externo Con quién Cuento Comprender las Estrategias, y Transformarlas en objetivos operativos alcanzables Ejecutar los planes de trabajo, a través de proyectos o actividades
  • 22. Una Ruta Estratégica es: Un conjunto de objetivos aislados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión. Calidad de los Procesos Calidad de los Procesos Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Nuevos ClientesNuevos Clientes Empleados Motivados Empleados Motivados Cliente Interna Aprendizaje y conocimientos Financiera
  • 23. ObjetivoObjetivo IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas Planes de acción Planes de acción Dirección deseadaDirección deseada Control del nivel de logroControl del nivel de logro Resultado esperadoResultado esperado Planes o proyectos para lograr el objetivo Planes o proyectos para lograr el objetivo Implementación, avance de iniciativas y aprendizaje Implementación, avance de iniciativas y aprendizaje ¿Qué queremos?¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos?¿Cuánto lograremos? ¿Cómo lo lograremos?¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos The Balanced ScoreCard Relación entre el Objetivo y la acción
  • 24. PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico, es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:
  • 25. CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Financiera Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, en forma única o diferencial ? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Procesos Internos En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? Perspectiva de Clientes Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? • El mapa estratégico expresa en una página, la representación visual de las elaciones causa – efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. • El mapa estratégico se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos, y Aprendizaje y Crecimiento • Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de la creación de valor y de posicionamiento en el mercado • Las perspectivas de Procesos y Aprendizaje y Crecimiento, describen los desafíos que debe enfrentar la organización, para lograr su estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de valor
  • 26. PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? PERSPECTIVA CLIENTES Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 3, ESTABLECER LA PROPUESTA DE VALOR PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? Menor Costo Total COSTO TOTAL MÁS BAJO •Calidad de servicio •Muy buena disponibilidad y rapidez en la entrega •Variedad apropiada Liderazgo en Producto PRODUCTOS DE VANGUARDIA CON PERFORMANCE Y DISEÑO SUPERIOR •Primeros en salir al mercado •Crean nuevos segmentos de mercado •Precios altos Intimidad con el Cliente Productos y Servicios ajustados a las necesidades del cliente •Solución completa •Relacionamiento profundo •Excepcional calidad de servicio (antes y después de la venta)
  • 27. PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA FINANCIERA Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos? PERSPECTIVA DE CLIENTES Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes? Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente? En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes? PASO 4, IDENTIFICAR PROCESOS CORE, Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia? PROCESOS DE OPERACIÓN PROCESOS DE GESTIÓN DEL CLIENTE PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS AMBIENTALES Y SOCIALES Entregar y Producir Productos Gestionar relación con el cliente Crear nuevos productos Mejorar medio ambiente y comunidad• Abastecimiento •Producción •Distribución • Selección •Adquisición •Retención •Relacionamiento •Servicios •Atención • identificación oportunidades •Gestión cartera de proyectos •Diseño y Desarrollo •lanzamiento • Protección medio ambiente •Aseguramiento seguridad y salud •Empleador de elección •Inversión en la comunidad PERSPECTIVA DE PROCESOS  Identificar procesos que en la organización deben ser excelentes, para entregar la propuesta de valor.  Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos
  • 28. EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCH MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN Retomar el liderazgo en el mercado global de relojes TEMAS ESTRATÉGICOS Retomar el mercado de bajo costo Consolidarse en el mercado de precios medio alto Asegurar competitividad en costos PROPUESTA DE VALOR Precios bajos Calidad Diseño (moda) Diversidad Imagen juvenil MERCADO Industria suiza de relojes, amenazada por la aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores (en los 50 japoneses, en los 80 americanos) Caída de la participación en el mercado mundial de relojes, 84% en los 50 ´s al 42% en los 80´s FINANCIERACLIENTESINTERNAAPRENDIZAJEY CRECIMIENTO CV CV CV CV CV Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Asegurar alineación de la gente con la estrategia Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Posicionar al reloj, como un accesorio de moda PRECIO DISEÑO CALIDAD VARIEDAD MARCA Consolidar posición en mercado, precios medio alto Conquistar mercado precio bajo Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos
  • 29. EJEMPLO MAPA ESTARTÉGICO UNIDAD GUBERNAMENTAL CLIENTES PROCESOS INTERNOS INTERNAAPR ENDIZAJEY CRECIMIENTO FINANCIERA MAXIMIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Generar más impacto con nuestro dinero/Optimizar Recursos Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y permita crear responsabilidad y sentido de prosperidad. Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje Información y comunicación: Compartir información, escuchar más, y respetar Habilidades y Entrenamiento: Contratar, desarrollar, y retener a los colaboradores de sólido desempeño Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia del cliente Bajarnos del tercer piso Explorar alternativas y anticipar el uso de nuevas tecnologías Revisar y simplificar continuamente los procedimientos internos Probar el concepto Construirlo bien, mantenerlo sano Comprender y anticipar las necesidades de los negocios de los clientes Participar conscientemente y contribuir a cubrir necesidades Proveer soluciones efectivas e innovadoras Entregar de manera eficiente generando consenso Mantener el sistema operativo y operando
  • 30. ……Perspectiva Financiera El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: •Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes? •Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir? •Formación y Crecimiento (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? •Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  • 31. ……Perspectiva Financiera La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. •Crecimiento •Cosecha •Equilibrio (Sostenimiento) •Contracción
  • 32. ……Perspectiva Financiera Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
  • 33. ……Perspectiva Financiera Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
  • 34. ……Perspectivas del cliente Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
  • 35. ……Perspectivas del cliente Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
  • 36. ……Perspectivas del cliente El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes: • Cuota de Mercado • Incremento de clientes • Retención o adquisición de clientes • Satisfacción del cliente • Rentabilidad del cliente Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son: • El tiempo • Calidad • Precios
  • 37. ……Perspectivas del proceso interno Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
  • 38. ……Perspectivas del proceso interno Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
  • 39. ……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
  • 40. ……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: •Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
  • 41. ……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento •Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights. •Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
  • 42. ……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. • Las capacidades de los empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado • Las capacidades de los sistemas de información • La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
  • 43. ……Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
  • 44. Calidad en la Prestación de Servicios ……Enfoque de la Metodología BSC
  • 45. ……Vinculación de los indicadores del BSC El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
  • 46. ……Vinculación de los indicadores del BSC El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores. • Las relaciones causa-efecto • Los resultados y los inductores de actuación • La vinculación con las finanzas
  • 47. ……Proceso de implantación del BSC El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante. El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
  • 48. ……Proceso de implantación del BSC El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos.
  • 49. ……Proceso de implantación del BSC El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente: • Clasificación y actualización de la estrategia • Comunicar la estrategia a toda la organización • Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas • Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales • Alinear las revisiones operativas y estratégicas • Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
  • 51. ……Balanced Scorecard y la ISO 9000 Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla. Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. a) El BSC proporciona una política estratégica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección Empresarial que hoy es tomada por las empresas líderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. a) El BSC es una filosofía empresarial holística que necesita de la participación de todos, sus procesos de implementación y ejecución/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeño.
  • 52. ……Balanced Scorecard y la ISO 9000 Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando empresarial al que tributan los demás procesos de la empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa desde un espectro más amplio y prospectivos que redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el tiempo. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones causales establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa más allá de los resultados. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos conducen auténticos procesos de mejora continua de la gestión. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el control de gestión en todas sus facetas lográndose un pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia de los objetivos empresariales así como en la toma de decisiones. El BSC es por mucho una excelente herramienta de información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos, realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la empresa afectando la cadena del valor de los proveedores lo que induce a la negociación con estos para un mejor desempeño.
  • 53. ……Características de los Indicadores Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas: 1. ¿Es fácil de medir? 2. ¿Se mide rápidamente? 3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras? 4. ¿Se grafica fácilmente?
  • 54. INDICADOR Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora. Los Valores de Referencia: Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medición: Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras. La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. El Sistema de Procesamiento: Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
  • 55. ……Ejemplo práctico Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
  • 56. ……Ejemplo práctico VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
  • 57. ……Ejemplo práctico Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. 3. Ahorro de los Portadores Energéticos. 4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad. Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión: 6. Disminución de los Costos de Operación.
  • 58. ……Ejemplo práctico Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos. Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard? Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
  • 59. ……Ejemplo práctico REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. 6. Ahorro de los Porta- dores Energéticos. 5. Sostenibilidad. 4. .Servicio de alta Calidad. 3. Disminución de los Costos de Operación. PROCESOS INTERNOS. 2. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
  • 60. ……Ejemplo práctico A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.
  • 62. ……Ejemplo práctico Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organización.
  • 67. Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Perspectiva Clientes Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
  • 68. CONCLUSIONES En conclusión, el Balanced ScoreCard es una forma de trabajar, es una metodología con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa, y de igual forma nos mantiene enfocado a cada una de las partes de la organización en una sola dirección Nos ayuda a comprende mejor la estrategia, y enfocarnos en una solo visión, siempre recordando que par lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal de la organización, y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance de la organización