Balance Scorecard

1. BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2. 2
BALANCED SCORECARD
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES
PUBLICAS
PRESIÓN
CONTRIBUYENTES
PRESIÓN
CIUDADANOS
PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Competidores, clientes
proveedores, empleados
• DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES

3. 3
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
– ES EL CENTRO DE CUALQUIER
BALANCED SCORECARD
– DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE
TODOS LOS EMPLEADOS
– DEBE RESPONDER AL ENTORNO DEL
NEGOCIO.
– DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.
– DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.

4. 4

5. 5
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
ESTRATEGIA
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIÓN –
MISIÓN
Situación a la
que la empresa
mira como
orientación
OBJETIVO
Situación a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:2 años,
3 años)A
B
SITUACIÓN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la política de la empresa
A₁(meta N°1)
A₂(meta N°2)
A₃
A₄
Z

6. 6
BALANCED SCORECARD
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus
estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones,
recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia.

7. 7
BALANCED SCORECARD
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62
% 38% 15%
1982 1992¹ 1998²
1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
Activos
Intangibles
Activos
tangibles

8. 8
Implementando la Estrategia
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PERSONAS
Motivadas y Preparadas

9. 9
Implementando la Estrategia
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir,Alinear y Focalizar
MISION
¿Por qué existimos?

10. 10
BALANCED SCORECARD
¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
– Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las
financieras.
– Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del
desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las
acciones correctivas.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
– Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
• Entendibles
• Seguir la estructura de la Organización
• Rápidos
• Flexibles
• Económicos
Nombres del Sistema de Control de Gestión.
– Balanced Scorecard.
– Cuadro de Mando Integral

11. 11
BALANCED SCORECARD
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
– Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes avances en
gestión en los últimos años.
– El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la
Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organización.
– El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que
más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto públicas como privadas.

12. 12
BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en
los inicios de los años 90, que tiene como objetivo
comunicar la estrategia de la organización hacia sus
diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en
los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una
herramienta de comunicación y, en sus mejores
implantaciones, una herramienta de cambio
organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico
enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede
medir”.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en
acción.

13. 13
EL BSC es un modelo de planeación y administración
del desempeño que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
ComunicarAdministrar

14. 14
BALANCED SCORECARD
Visión
Planes
Estratégicos
Claros
Algunos
Logros
Estratégicos
Logros
Estratégicos
Significativos
97%97%
80%80% 52%52% 33%33%
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

15. 15
BALANCED SCORECARD
El Mercurio 14/05/2006
– “El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son financieras,
y ellas no revelan si se está creando valor para
los ciudadanos”. Robert S. Kaplan

16. 16
BALANCED SCORECARD
En el sector público el VALOR es creado a
través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.

17. 17
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.

18. 18
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
– Falta compromiso de la Dirección.
– Falta de continuidad en el proceso
– Mantener el BSC en la alta dirección solamente
– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
Mando Integral versus Tablero de Control
– Pocos empleados implicados
– Proceso de desarrollo demasiado largo
– Contratar consultores sin experiencia.
– Introducir el BSC sólo para los incentivos
económicos.

19. 19
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC.
– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS

20. 20
BALANCED SCORECARD
VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente.
VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus
normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la
dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su
Misión.
MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la
empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de
la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los
accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar
en la empresa.

21. 21
BALANCED SCORECARD
La Visión y la Estrategia general de la
empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas básicas:
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

22. 22
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

23. 23
• Entidades con fines de lucro
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
¿qué necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
ResultadosFacilitadores
VisiónIntegral
VISIÓN
ESTRATEGIAESTRATEGIA

24. 24
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados

25. 25
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estratégicos (OE).
- Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán
alcanzados los resultados específicos, por medio del
cumplimiento de la misión básica. Establecen una
dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo
de capacidades de gestión.

26. 26
BALANCED SCORECARD
Mapas Estratégicos
– Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una
organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse
en el futuro
- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos
e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.
- Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en
los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las
relaciones causa-efecto

27. 27
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Mapa Estratégico de un Consultorio
Precios
Bajos
Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos
Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
técnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organización

28. 28
BALANCED SCORECARD
Mapa Estratégico de una Empresa
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Interna

29. 29
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
• Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación)
Administrar Información
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios
Satisfacción de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios Prestador
Grupos de Interés
(Clientes)

30. 30
BALANCED SCORECARD
INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key
Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores
aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la
Estrategia.
METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas,
y pueden ser tantos como se requieran.

31. 31
BALANCED SCORECARD
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Indice de
satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico

32. 32
DISEÑO
BSC
IMPLEMENTACIÓN
DEL BSC
INTEGRACIÓN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIÓN DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

33. 33
BALANCED SCORECARD
Construcción de un BSC.
– En el proceso de construcción del BSC se distinguen
las siguientes etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a
“ARMAR” el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos
encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que
implica la construcción e instalación del software o Sistemas
de Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación
de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el
proceso de comunicación por el cual se consigna la
implicación de todos los miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.

34. 34
BALANCED SCORECARD
Etapas en el diseño de un BSC
– Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-
Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.
– Elegir el equipo del BSC.
– Capacitar en el Modelo BSC.
– Formular el Modelo BSC.
• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a
5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa
alcanzar su Visión.

35. 35
BALANCED SCORECARD
– Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
– Creación del Mapa Estratégico.
• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis
para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y
afectándose entre sí.

36. 36
BALANCED SCORECARD
– Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán
las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que
medida estamos alcanzando cada objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las
25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las
perspectivas en la siguiente proporción:
– 22% Financieras
– 23% - 25% Orientadas al Cliente
– 28% - 30% Procesos Internos
– 23% - 25% Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a
ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar
nuestra estrategia.

37. 37
BALANCED SCORECARD
Implementación de un BSC.
– En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
– Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicación, en una segunda
fase como una aplicación que muestre la medición de
resultados y en las fases más exitosas como un sistema
de gestión estratégica.

38. 38
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la
periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de
actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

39. 39
BALANCED SCORECARD
Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio
diseño e implementación del BSC teniendo
en cuenta que la organización es dinámica
y debe ir adaptándose a las nuevas
circunstancias que la rodean.

40. 40
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD.
– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el
Sistema de Gestión.
– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo
del nuevo sistema de gestión y tiene una relación
directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña
de marketing interno para motivar a los empleados a
los equipos de trabajo para lograr una implantación
eficaz.

41. 41
BALANCED SCORECARD
¿Por qué se hace necesario un software?
– Para lograr que la implementación sea exitosa.
– La implementación de un BSC con cierto grado de
automatización, permite el monitoreo constante y
detallado de la performance de la Organización.
– El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una rápida
reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

42. 42
BALANCED SCORECARD
Para lograr una implementación eficiente y útil de un
BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes
condiciones y características generales:
– Accesibilidad de la Información.
– Flexibilidad en la Configuración.
– Trazabilidad.
– Multiusuario.
– Amigable.
– Rápido.
– Implementable por Etapas.
– Robusto y Escalable.
– Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

43. 43
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un
proveedor de Software de BSC.
– Permitir administrar la estructura de la empresa.
– Los formatos de los indicadores son compatibles con
las características de los indicadores de la empresa.
– Posee carga de indicadores en forma manual.
– Posee carga de indicadores automática (depende de los
sistemas de la organización).
– Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los
indicadores
– Presenta una interfase visual amigable.

44. 44
BALANCED SCORECARD
– Los indicadores poseen semáforos
– Permite definir relaciones causa-efecto
– Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos
– Posee una navegación sencilla e intuitiva
– Permite definir distintos niveles de seguridad a través
de la definición de perfiles de usuario.
– Permite acceder a información histórica.
– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista
del negocio.
– Permite definir diferentes tipos de Unidades de
Medida.

45. 45
BALANCED SCORECARD
ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
– QPR – “QPR ScoreCard”
– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
– Delphos
– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
– Sixtina
– Strategos
– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
– Cognos.
– Bitam.
– Microsoft Balanced Scorecard Framework.
– Corvu 5
– ActiveStrategy Enterprise.
– Healthwise Balanced Scorecard.
– SAS.
– VISION GRUPO CONSULTORES.
– ORACLE.

46. 46
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI
– Perspectivas
• En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
• Número de perspectivas: entre tres y cinco
– Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
– Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
• Es mejor medir aproximadamente que no medir
– Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
– Iniciativas
• Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

47. 47
BALANCED SCORECARD
– Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-
efecto.
– Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (“monitorización”).
– Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
– Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin
de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la
nueva estrategia.