El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de rendimiento en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Explica que el Balanced Scorecard ayuda a las empresas a comunicar y gestionar su estrategia de manera efectiva.

1. LINDA CASTRO VILLAMOUR CUITLAHUAC CRUZ ARCOS JORGE SALGADO MIRANDA BALANCED SCORECARD

2. La definición de estrategias es complicada. La implementación de las mismas representa el mayor obstáculo. El reto corresponde en definir indicadores, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuación.

3. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. Tableau de Bord generaba una serie de indicadores financieros y no financieros, que el directivo evaluaba basado en su experiencia, y seleccionaba aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. General Electric y Citibank fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores.

4. BSC recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, con otras características que lo hacen diferente y más interesante. “ H erramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

5. En el BSC los indicadores son definidos por un grupo multidisciplinario. En el BSC es indispensable definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados.

6. Fuente: Voguel, Mario

7. Las empresas innovadoras utilizan el enfoque de medición del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de gestión decisivos.

8. El proceso del Balanced Scorecard empieza cuando el equipo de alta dirección traduce la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. crecimiento del mercado y los ingresos segmentos de clientes y de mercado Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Balanced Scorecard.

9. Los objetivos e indicadores estratégicos del Balanced Scorecard se comunican por medio de boletines internos, tablones de anuncios, vídeos e incluso de forma electrónica.

10. Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta iniciativas de reingeniería

11. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización: Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores del Balanced Scorecard

12. El Balanced Scorecard permite a los directivos vigilar y ajustar las estrategias. Consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos.

14. Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervención estratégica (Sears Roebuck). Educar a la organización (Cigna P&C). Fijar metas estratégicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Mejorar el sistema de indicadores. Enfoque estratégico y evaluación del D.O.

15. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación de los objetivos. Redefinición de la estrategia con base en los resultados . Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Mejoría en los indicadores financieros.

16. ELEMENTOS DEL BSC Misión, visión y valores La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. Misión. Orienta esfuerzos de la empresa, razón de ser. ¿Qué hace, para que lo ofrezco, a quien? Visión. Lo que soy y lo que quiero ser. Valores . Establecen los limites de las acciones de la empresa Permite dar cumplimiento a la visión, la consecución de sus objetivos y metas trazados en sus planes estrategicos.

17. PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Lo esencial no es el número de aspectos que se analicen, sino la forma en la que se vinculen y creen relaciones entre los resultados alcanzados.

18. PERSPECTIVA FINANCIERA Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el aspecto más utilizado, a que son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones valor económico; de hecho las estrategias culminan en una meta financiera.

19. PERSPECTIVA FINANCIERA Mejorar la productividad. Disminuir los costos. Mantener rentabilidad. Mejorar la utilización de los activos. Reducir los riesgos. Mantener el valor de la unidad. Crecimiento de ventas. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

20. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. Es un reflejo del mercado en el cual se compite, se obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además de obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros..

21. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Participación del mercado. Nivel de retención del cliente. Número de nuevos clientes adquiridos. Nivel alcanzado de satisfacción . Rentabilidad de los clientes. Mejorar la densidad de productos por cliente. Ser considerado líder por los distribuidores. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

22. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los clientes, los directivos deben identificar los procesos y poner especial atención para que se desarrollen de una forma correcta, de manera que influyan a conseguir los objetivos accionistas y de clientes.

23. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Innovación. Operacionales. Servicio post-venta. Reforzar imagen, gestionar recursos de forma eficiente y mejorar la claridad del servicio. Aumentar la intensidad de la relación con el cliente, así como identificarlos.

24. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, incluye el capital humano, sistemas y clima organizacional. Busca las formas por medio de las cuales la organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.

25. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mejorar las capacidades de personas clave. Mejorar la comunicación interna. Potenciar las alianzas clave. Adaptar la tecnología a las necesidades. Conseguir fuentes de financiación. Alineación organizacional.

26. La construcción de un Balanced Scorecard La construcción del primer Balanced Scorecard de una organización puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una unidad de objetivos e indicadores operativos.

27. La construcción de un Balanced Scorecard O btener el consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla. Los objetivos del proyecto ayudarán a: Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el Balanced Scorecard Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben seguir a la construcción del Balanced Scorecard inicial.

28. Razones iniciales para desarrollar un Balanced Scorecard Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia Conseguir el enfoque Descentralización y desarrollo del liderazgo Intervención estratégica

29. Razones iniciales para desarrollar un Balanced Scorecard Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del Balanced Scorecard, la organización debería seleccionar a la persona que hará de arquitecto, o líder del proyecto. El arquitecto mantendrá la estructura, filosofía y metodología para diseñar y desarrollar el Balanced Scorecard. El arquitecto debe ser un miembro de la alta dirección

30. La construcción de un cuadro de mando integral: el proceso Tarea1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada Tarea2. La identificación de las vinculaciones entre la corporación y las UEN Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas Tarea 4. Sesión de síntesis Corporación División C División B División A UEN #1 UEN #2 UEN #3 UEN #4 UEN #5 UEN #6 UEN #7 UEN #8 UEN #9 UEN #10

31. La construcción de un cuadro de mando integral: el proceso Tarea 5. Taller ejecutivo: primera ronda Tarea 6. Reuniones de subgrupos Tarea 7. Taller ejecutivo: segunda ronda Tarea 8. El desarrollo del plan de implantación Tarea 9. Taller ejecutivo: tercera ronda Tarea 10. Finalizar el plan de implantación

32. Consideraciones del Balanced Scorecard El BSC es un medio, no un fin , de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, " integra todos los planes de la empresa ", comprometiendo así todas las áreas. Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas Las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad ; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad . La conjugación de las dos, define la efectividad . El BSC planifica, controla y mide resultados , por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.

33. Conclusiones El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación. EL Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos.