Una empresa es sostenible si puede sobrevivir en el futuro en un mercado competitivo. Pero para ser competitivo tiene que competir en el mercado con los lideres del mismo rubro. Entonces el reactor peruano RP10, no puede ser competitivo, en tanto no compite con nadie en el mercado peruano, porque no hay otros reactores nucleares, consecuentemente para intentar ser competitivo, tiene que compararse con otros similares por ejemplo con Argentina o Brasil, esto pondría pies en tierra, demostrando que está muy por debajo y no por la instalación sino, por el uso que se le brinda.

1. LOS REACTORES NUCLEARES SOSTENIBLES
Página 24 Mirador Nuclear
los indicadores de publicaciones, núme-
ro de patentes, contactos con la comuni-
dad internacional y nacional son míni-
mos.
Uso de modelos de gestión
Cuando se observa al mundo desde el
punto de vista de las ciencias y quere-
mos interpretarlo, necesitamos o usa-
mos modelos (teorías, estructuras),
luego basándonos en ellas tomamos
decisiones, este es el proceso de percep-
ción—acción (P/A) . Entonces cuando
se toman decisiones sin uso de mode-
los, todo se hace de manera intuitiva,
azarosa, sin visión, ni uso del conoci-
miento acumulado. La
visión científica también
se usa en la administra-
ción, y para ello se cons-
truyen normas, tal como
la, NTP732003 “ Gestión
I+D+i Requisitos del
sistema de gestión de la
I+D+i”, allí dice, “Este
modelo es un esquema
general que sirve de
referencia a cualquier organización,
sin importar el tamaño de ésta, para
definir o establecer su propio proceso
de I+D+i. Aunque el proceso de I+D+i
es cambiante e imprevisible, es suscep-
tible de sistematizarse y organizarse
mediante un sistema de Gestión de la
I+D+i basado en la aplicación de la
metodología conocida como
“Planificar – Hacer – Verificar - Ac-
tuar” . Los mismo puede decirse de
otros modelos, como la NTP 732 004,
de Vigilancia Tecnológica, NTP 732
005, de Prospectiva Tecnológica. Igual-
mente existen guías elaboradas por el
organismo internacional de energía
atómica (OIEA), como la NP-T.6.3,
“Applications of Research Reactors”,
TECDOC 1212, “Strategic planning for
research reactors”. También existen
instrumentos validados para la innova-
ción como CANVAS, QFD, TRIZ,
LeasStartup, Ruta tecnológica, etc.
Todos ellos comienzan por saber las
necesidades de los grupos de interés
(stakeholders) o clientes o consumido-
res, a partir de ahí se construye valor.
Queda claro que una organización que
carece de conexión con los “cliente”,
cómo va a saber sus necesidades, sus
“insight” (verdades ocultas), por ello el
OIEA subraya, que en el proyecto de un
reactor nuclear se debe disponer de un
equipo de comercialización, esta es una
explicación más de porqué el IPEN está
en caída libre y el reactor RP10, está
ultra subutilizado.
La salida a mediano plazo
A estas alturas, se puede afirmar que a
corto plazo, la inercia va a llevar a con-
tinuar con la subutilización del RP10, y
el abandono del RP0, esta situación no
va a cambiar por el mero hecho de mo-
dificar los elementos combustibles (de
oxido de uranio, U3O8, a siliciuro de
uranio, U3Si2), por lo explicado líneas
arriba. Entonces, es imprescindible la
renovación en la gestión de
la organización, sin eso se
continuará esperando ilusa-
mente cambios haciendo lo
mismo. Pero si esto se pro-
longa por razones X, es
indispensable que las instan-
cias internas, utilicen las
guías y modelos, partiendo
por conocer las necesidades
de los clientes, luego evaluar
las potencialidades de las facilidades
que tiene el RP10, en base a ello se
deben proponer los productos de valor
que se podría ofrecer, luego se deben
establecer los procesos necesarios para
construir ese producto, eso exigirá iden-
tificar a los aleados principales y final-
mente se definir los recursos requeridos,
con todo eso debería evaluarse los egre-
sos e ingresos. Para producir esos pro-
ductos y/o servicios se debe considerar
la innovación abierta, considerando las
tecnologías emergentes disponibles en
el mundo. Con todo ello se deben cons-
truir los prototipos antes de su elabora-
ción final y posterior comercialización.
De otro lado, los productos o servicios
que ofrecen los reactores de investiga-
ción son de amplio conocimiento a
nivel mundial,
y se van perfec-
cionando en
reuniones inter-
nacionales que
se realizan cada
3 o 4 años, a
estos eventos
nunca ha parti-
cipado un per-
sonal de planta
del reactor
RP10. Con todo
ello, no cabe dudas que se debe cambiar
radicalmente la manera de gestionar,
caracterizada por ocultarse, y desapare-
cer de las actividades de la comunidad
científica, nacional e internacional. Y,
la razón, es el temor de participar y
demostrar falta de conocimiento en
tales eventos.
Factor humano de nivel doctorado
Los nuevos conductores, con visión
innovadora, requerirán del factor hu-
mano capaz de utilizar las potencialida-
des del reactor frente a los retos que se
plantearían, entonces lo urgente hoy es
preparar, gente calificada, en los si-
guientes 3 a 4 años se deben alcanzar
20 magísteres en las disciplinas de cien-
cias e ingeniería prioritarias, luego en
los siguientes 4 a 5 años unos 15 docto-
res, formados en el Perú, utilizando las
instalaciones de los reactores (RP10 y
RP0), mientras se estudian surgirán las
tesis, orientados a implementar diversas
aplicaciones, o poner a punto facilida-
des orientados a la demanda, continua-
rían luego hacia el doctorado, mas tesis
en coasesorías con especialistas inter-
nacionales, en ese camino cada estu-
diante con certeza haría de 2 a 3 publi-
caciones, entonces en 7 a 10 años,
tendríamos una inicial masa crítica de
no menos 20 doctores , con casi 100
publicaciones, pero sobre todo rodando
la rueda virtuosa del conocimiento:
“mas conocimiento compartido más
conocimiento generado”. Actualmente
se disponen de unos 20 jóvenes incor-
porados, entonces es momento de reali-
zar lo señalado, dar cursos cortos desli-
gados de grados académicos, no es la
solución, es seguir haciendo lo mismo,
y perdiendo un valioso tiempo.
Agustin Zúñiga
Lima, 25 de agosto de 2018
“cuando se toman
decisiones sin uso de
modelos, todo se hace
de manera intuitiva,
azarosa, sin visión ni
uso del conocimiento
acumulado”
Volumen . N° 2
Una empresa es sostenible si
puede sobrevivir en el futuro
en un mercado competitivo. Pero para
ser competitivo tiene que “competir”
en el mercado con los lideres en el
mismo rubro. Entonces el reactor
peruano RP10, no puede ser competi-
tivo, en tanto no compite con nadie
en el mercado peruano, porque no hay
reactores, consecuentemente para
intentar ser competitivo, tiene que
compararse con otros similares por
ejemplo con Argentina o Brasil. Esto
pondría pies en tierra, demostrando
que están en otro nivel, y no por la
instalación, sino por el uso que se le
da a los mismos. Es decir que al año
1988, cuando se inauguró el RP10, se
disponía del reactor de mayor poten-
cia y moderno de Sudamérica. Pero
hoy, luego de 30 años, sigue siendo
el de mayor potencia, sin embargo es
el peor usado (subutilizado). ¿Qué
pasó?, ¿qué está pasando?, estas son
las preguntas que se deben enfrentar.
La causa principal se resume en la
mala gestión, principalmente interna,
y luego la situación del ecosistema
nacional de CTI (ciencia, tecnología e
innovación). Para muestra, algunos
indicadores, el reactor está trabajando
a una potencia de 6MW, y porqué no
a 10MW, es una pregunta cuya res-
puesta no se hace público, ahora se
producen 2 radioisótopos (Tc99m,
I131), y no los 30 que normalmente
se hacen en otros reactores similares,
ni los 5 a 15 de los que se produjeron
en un momento en el RP10. Los 5
haces de irradiación no se utilizan, se
llegó a utilizar hasta 3 de ellos. No se
utiliza el reactor con fines educativos,
antes asistían universitarios hasta
Huarangal y al reactor RP0 a recibir
cursos de laboratorio. Hoy el RP0 está
parado y ocupado por administrativos.
Los reactores con pleno uso suelen
tener 5 a 10 tubos neumáticos para
irradiar, aquí el único, que se dispone,
no está operativo. Se hacen concursos
internos que luego se denominan
públicos, pero son “dirigidos” (se
sabe con antelación quién va a ganar).
Desde el punto de vista externo, los
salarios de los trabajadores no se han
incrementado desde el 2001. En 300
trabajadores solo hay 4 doctores en
ciencias o ingeniería. Con todo eso,
Modelo de Klein para la gestión de I+D+i, propuesto en la norma
NTP 732003