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- 1. Cadena Crítica Grupo No. 4 Arq. Gloria María Canó. ID 1060019 Ing. Yougenis Galván. ID1062083 Ing. Eduardo Lambertus ID 1062200 Cadena Crítica
- 2. Cadena CríticaCadena Crítica Grupo No. 4 Arq. Gloria María Canó. ID 1060019 Ing. Yougenis Galván. ID1062083 Ing. Eduardo Lambertus ID 1062200
- 3. 2015 por editorial INTEC. Av. Los Próceres, Santo Domingo. República Dominicana Apartado Postal 342-9 249-2 Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Cadena Crítica. Autores: Arq. Gloria María Canó. ID 1060019 Ing. Yougenis Galván. ID1062083 Ing. Eduardo Lambertus ID 1062200 Edición en línea: Copyright © Abril, 2015 RESEÑA BIOGRAFICA FACILITADOR ARQ. DERBY GONZÁLEZ Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. AUTORES ARQ. GLORIA MARIA CANO ID 1060019 Graduada de Arquitecto en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) y cursando actualmente la Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). ING.YOUGENIS GALVAN ID 1062083 Graduado de Arquitecto en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM). Cursando en la actualidad la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción en la Universidad de INTEC. ING. EDUARDO LAMBERTUS ID 1062083 Graduado de Ingeniero Civil en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, PUCMM. Cursando en la actualidad la Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC.
- 4. Índice Introducción Capitulo 1 Origen del TOC •Antecedentes. Origen. •Concepto. •Usos y aplicaciones. Capitulo 2 Cadena Critica •Cadena Critica. •Enfoque general y propósito del método. •Programación y clasificación de un proyecto con Cadena Critica. •Ventajas del método. •Aplicaciones y usos. Capitulo 3 Programación con Cadena Critica Capitulo 4 El Proyecto : Vivienda económica • Descripción del proyecto. •Definición de la lista de actividades. •Lista de actividades. •Matriz de Antecedentes. •Matriz de Secuencia. •Matriz de Tiempos. •Matriz de Información. •Matriz de Pendientes. •Flujo de Caja (Cash Flow). •Red a Tiempo Estándar. •Red de Barras. •Red de Barras con Tiempos Goldratt. •Red de Barras con Buffers en los procesos. •Red indicando las Limitaciones de Recursos. •Red indicando la solución a las Limitaciones de Recursos. •Red indicando la Iniciación Tardía de los procesos. •Red indicando la Calendarización y Alarmas de Actividades. Capitulo 5 Infografía del proyecto •Vivienda Económica: construida a través del sistema Paneling. Capitulo 6 Resumen Libro La Meta •Breve reseña acerca del libro. Capitulo 7 Resumen Libro Cadena Critica •Breve reseña acerca del libro. Bibliografía Internetgrafía Imagengrafía
- 5. Introducción ¨Estamos aquí para mejorar la calidad de respuesta en cada área en que nos desarrollamos¨. Arq. Derby González Todo proyecto nace con la idea o necesidad de solucionar alguna problemática, tanto en proyectos de construcción como de cualquier otro renglón. Esta solución se va desarrollando etapa por etapa con la finalidad de obtener el mejor resultado posible y de esta forma optimizar recursos y tiempo. El Método de Cadena Crítica fue elaborado por el Dr. Eliyahu Goldratt, con la idea de que las personas deberían ser las encargadas de planear y ejecutar los proyectos lo cual es una idea revolucionaria a lo que se ve y se piensa hoy día; en donde se pretende dejar a la computadora encargada de dicha tarea. Este método se inclina hacia el factor humano y como la administración de proyectos impacta directamente sobre las personas. El objetivo de este trabajo es que sirva de guía para el análisis del Método de Cadena Crítica aplicando este de una manera teórica y práctica a un proyecto auténtico y verdadero. Partiendo desde algunos planteamientos del Dr. Goldratt hasta la presentación de gráficas, tablas e imágenes para de esta manera e facilitar el aprendizaje de los interesados. El Método de Cadena Crítica esta posicionado actualmente entre los principales métodos usados para el control y programación de proyectos.
- 6. Capitulo 1 Origen del TOC •Antecedentes. Origen. •Concepto. •Usos y aplicaciones. En este capitulo el fin es exponer una pequeña introducción al Método de Cadena Critica enfocado a la gestión de proyectos. Esto nos servirá como base para el entendimiento del método y posteriormente para la aplicación del método a un proyecto de construcción real: una vivienda económica con un sistema constructivo no convencional.
- 7. Antecedentes. Origen. Origen del TOC Las siglas TOC representan el concepto Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones o Teoría de las Limitaciones) es una herramienta que busca elevar la productividad de todo proceso donde sea aplicado y fue desarrollada a mediados de 1980. Parte de la base de que todo proceso productivo, no importa el área de desarrollo, no logra una mayor productividad porque alguna limitación en el proceso no se lo permite y propone que en cada ocasión que se desee mejorar el desarrollo de un proceso productivo se siga un proceso para identificar la limitación y resolverla. En resumen es un proceso de mejora continua. Para demostrar como la Teoría de las Restricciones esta contemplada en la practica de la Gerencia de Proyectos se desarrollara, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo, después se relacionara con las técnicas de Cadena Critica. Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado, y finalmente se explicara con un ejemplo comprensivo las técnicas de la Cadena Critica y Análisis de Reserva. La Teoría de las Restricciones TOC es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas criticos de las empresas, para que estas se acerquen a sus metas a través de un proceso de mejora continua. Este modelo de mejora continua es entonces lo que se aplica a través de la Teoría de las Restricciones o Limitaciones TOC. El TOC encuentra su punto de inicio en identificar dos características fundamentales de los proyectos, primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte de la hipótesis de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón mas débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar mas dinero. Enfoque general y propósitos •El proyecto esta orientados siempre a lograr una meta. •El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas. •El proyecto es un sistema dinámico. Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Este es un sistema de relaciones de causas y efectos. •Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios. Concepto
- 8. Metodología La metodología consiste en identifica la restricción o limitación del sistema como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en múltiples circunstancias y el objetivo principal es identificar cual es el problema central. TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad, cuanto mas complejo, menos grado de libertad. En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del sistema de medición, y la forma de resolverlo. Son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento donde se encontraran las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar. Como mejorar la producción con TOC La Teoría de las Restricciones desarrollada en base a su Programa de Optimización de la Producción, toma como punto de partida de todo el análisis que la meta primordial de todo proyecto es ganar dinero y para lograrlo es necesario elevar el throughput, pero como esta meta esta limitada por los cuellos de botella por esto Goldratt concentra su atención en estos , dando origen a su programa OPT que deriva en la Teoría de las Restricciones, la cual busca producir para buscar un aprovechamiento integral de la capacidad instalada. La razón dentro del esquema de Goldratt es sencilla, se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throuhgput, exactamente lo contrario de lo que se definió como meta. El sostiene que todo el mundo piensa que la solución a esto es tener una planta balanceada, entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos los recursos esa en exacta concordancia con la demanda del mercado. A partir de esta solución teórica las empresas intentan balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada recurso con la demanda del mercado. Se puede señalar entonces que TOC se esta aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones, Gestión de Proyectos, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos. No cabe duda de que con la identificación y correcta gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso TOC se estructura como pasos iterativos enfocados en identificar las restricciones del sistema y en la mejora continua del sistema.
- 9. Uso y Aplicaciones TOC Cuando el sistema al cual será aplicado el TOC establezca claramente su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio, entonces le podrá ser aplicado el sistema y estará mas propenso al éxito. Los indicadores que influyen en el desarrollo del TOC son: 1. Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a traves de las ventas. 2. Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. 3. Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. • Utilidad: T-GO • Rentabilidad: (T-GO)/I • Productividad: T/GO • Rotación: T/I Las limitaciones que deben superar las empresas para llegar a su meta son las siguientes: • Información clave que indique cual debe ser la decisión. • Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un eslabón siempre depende de otros. • Que el sistema desarrolle sus propias soluciones, basandose en relaciones lógicas de efecto-causa-efecto. • El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de sus contribuciones a la meta del sistema.
- 10. •Cadena Critica. •Enfoque general y propósito del método. •Programación y clasificación de un proyecto con Cadena Critica. •Ventajas del método. •Aplicaciones y usos. Capítulo 2 Cadena Crítica
- 11. Cadena Crítica Este es un método desarrollado como hemos podido ver en el desarrollo de este trabajo por Eliyahu M. Goldratt, el cual específicamente se identifica como la Gestión de Proyectos a través del método Cadena Critica (CCPM siglas en ingles). Esta basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de las Restricciones o Limitaciones. La idea de la CCPM fue presentada en el año 1997 en su libro Critial Chain. A la CCM le ha sido adjudicado el logro de proyectos de un 10% a un 50% mas rápido yo barato que el uso de métodos tradicionales como el CPM, PERT, Gantt, entre otros, desarrollados entre 1910 y 1960. La cadena critica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviese siempre disponibles en cantidades ilimitadas entonces la cadena critica de un proyecto seria igual a su ruta critica. Este método nace a finales de los años 90, a raíz de la Teoría de las Limitaciones (TOC), como una respuesta a los problemas existentes en los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. Goldratt reconoció que son las personas las que planea y ejecuta proyectos, no los programa de computadora. Su metodología se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente. Enfoque general y Propósito del método Para obtener un resultado diferente, se necesita un enfoque diferente hasta al que hasta ahora se ha estado usando, y justo esto es lo que ofrece la Cadena Critica de Goldratt. Generalmente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto, cuando la CCPM es aplicada con métodos tradicionales de gestión de proyectos el 30% del tiempo y recursos se pierden porque típicamente se consumen por técnicas derrochadoras como lo son los trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades. Programación y Clasificación de un proyecto con Cadena Critica Esta metodología de gestión propone efectuar un cronograma del proyecto donde se cuide la fecha de ser completado a traves de tomar contingencia que antes estaba repartida en cada una de las tareas y concentra las contingencias o seguridad en la zona donde se requieran mas los buffers que es en la finalización del camino critico. El estudio del comportamiento con relación a la realización de las tareas que componen un proyecto es de suma importancia, puesto que las tareas directa o indirectamente son realizadas por personas, que traen consigo ciertos comportamientos que al estudiarlos son comportamientos generalizados y que puede afectar o no al desarrollo de la ejecución del proyecto y por ende la entrega del mismo por esto Goldratt incluye en la Cadena Critica estas dependencias y hace denotar lo importante que es dicho estudio para la eficiencia y eficacia de la gestión del proyecto. Al administrar un proyecto surgen varios problemas los cuales deben ser superados por dicha programación, a continuación presentamos los problemas mas comunes: 1. Terminaciones tempranas atadas a la adquisición de velocidad. Consultarle a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y pasar a un trabajo continuo, de forma que cuando la tarea de un proyecto predecesora esta completa, ellos pueden dejar dicha tarea continua e inmediatamente requerir a los recursos que provean en forma regular y periódica.
- 12. 2. Adquiriendo velocidad y confiabilidad. Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas: • Construir el cronograma con duraciones objetivas que son tan estrechas que no permitan el tiempo que se pierde por la dispersión de atención. • Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas. • Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos del proyecto de posibles interrupciones mas que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias. 3. Administrando la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de tareas. La clave esta en los buffers a ser utilizados y el proceso conocido como buffer management. a medida que las tareas se complementan, sabemos cuanto consumieron del buffer para así después tomar decisiones importantes. Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos del proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en un clima que aun no esta en crisis e implementar el plan solo si resulta necesario. 4. Lidiando con la Ley de Murphy. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardado, en lugar de desparramarlo entra las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos ayudara. El resguardo asociado con las tareas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida. 5. Ley de Parkinson. Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para el. Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por terminación anticipada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha limite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a los largo del proyecto, pero los adelantos no impactaran significativamente. 6. Síndrome del estudiante. Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es posible que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tengan disponible el tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar, por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección, se producirá un retraso. 7. Multitareas. Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultaneas a un mismo recurso, y todos con la misma prioridad. La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
- 13. Ventajas del método •Los proyectos se completan mas rápido. •Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente en que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la micro administración individual. •Los gerentes de proyectos, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar el comportamiento de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers. •Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. •Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. Aplicaciones y Usos del Método El método de cadena critica opera en forma diferente en distintos sentidos: El modo de planeación el modo de seguimiento para soportar esta diferente operación. Crear el programa inicial: en este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Es el problema que debe establecerse cuando se va a comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista. Esto significa que se debe elaborar un plan que defina el proyecto con tareas, duraciones y dependencias, tomando como origen la fecha de inicio calculada para el proyecto que le indicara cual es la fecha mas tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación. En el método de cadena critica las tareas son programadas tan tarde como sea posible tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. un aumento en la duración de cualquier tarea empujara la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planteamiento por cadena critica insertan buffers en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de shoks para proteger la fecha de terminación del proyecto respecto a los aumentos en la duración de las taras.
- 14. Aplicaciones y Usos Tomando en cuenta la actividad, su dependencia y las condiciones del recurso que pueden ser: •Sobredemanda del recurso. •Nivel de uso optimo del recurso. •Rendimiento alternativo por reemplazo. •Disponibilidad del recurso. •Calidad alternativa por reemplazo, •Costo alternativo por reemplazo. Determinar la cadena critica. Según Goldratt la cadena critica es la cadena mas larga de tareas que considera tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del camino critico, que se define como la cadena mas larga basada solo en las dependencias de las actividades. Buffers del proyecto: Son amortiguadores de tiempo que cuando son trasladados por tareas que requieran mas del tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este modo las demoras ocasionadas las tareas para así no afectar la fecha de terminación del proyecto. Tipos de buffers: Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo los objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son: •Buffer de proyecto (BP): Es un buffer que se ubica después que termina la ultima tarea del proyecto y tiene como finalidad principal proteger el plazo del proyecto. •Buffer de alimentación (BA): Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del camino critico que vaya precedida de una o varias tareas no criticas o puede colocarse al final del camino no critico, tiene como función resguardar a la cadena critica de posibles deviaciones de actividades no criticas. •Buffer de recurso (BR): es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a un recurso cualquier eventualidad que se presente en el retraso o adelanto de las tareas, para que así, el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen la cadena critica.
- 15. Capítulo 3 Programación con Cadena Critica Enfoque general y propósitos Al momento de incorporarse en el proceso de programación de un proyecto es necesario que establezcamos cuales son las características básicas de la realización de un programa: •Se debe buscar el optimo global y no los óptimos locales. •No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. •Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones, cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo. •Debe informar de las tareas claves. •Debe ser fiable, para esto ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar.
- 16. Descripción del proyecto Se construirá una vivienda económica con un área de construcción total aproximado de 54.23 m², utilizando el método constructivo Paneling V, que consiste en paneles de poliestireno utilizando malla electro soldada. La vivienda está compuesta por una sala, un comedor, una cocina, tres habitaciones y un baño, ubicada en el Sector La Guama, Provincia San Juan de la Maguana, Rep. Dom. El terreno tiene una forma regular, ya que fue nivelado para alcanzar estos fines, con un área de superficial de 9,020.68m². Observando las características del proyecto y los espacios que componen al mismo, su tipología es de carácter familiar. El conjunto estará compuesto por viviendas económicas así como toda la infraestructura necesaria para darle servicios a estas. La fundaciones de la vivienda están compuestas por una platea de hormigón armado, los muros perimetrales construidos con poliestireno expandido de 8” y 6” de espesor con sus respectivos bastones de acero a una distancia determinada, rellenados con concreto en sus recámaras, sobre estos una losa del mismo material. Las terminaciones son económicas: pisos en cemento pulido, puertas metálicas, ventanas de celosías en aluminio, gabinetes en pino tratado y revestimientos de cerámica económica en cocina y baño. Para la instalación del sistema Paneling V este es el proceso que debe seguirse: 1. Colocación de anclajes 2. Colocación de paneles 3. Colocación malla. 4. Colocación malla plana y en U en huecos 5. Apuntalamiento de paneles Luego se procede a darle terminación a las superficies según las especificaciones del proyecto. Vistas 3D de la Vivienda Exterior Interior
- 17. Definición de la lista de actividades Limpieza General y Replanteo Antes de la ejecución del proyecto se comprobara la limpieza total del terreno, retirando los escombros, removiendo la capa vegetal, maleza y cualquier otro elemento que interfiera el desarrollo de la misma. El Replanteo es la operación que tiene por objeto trasladar fielmente al terreno las dimensiones y formas indicadas en los planos que integran la documentación técnica de la obra. Inicialmente se verificara la exactitud del levantamiento topográfico existente: la forma, linderos, superficie, ángulos y niveles del terreno en el que se implantara el proyecto, determinando la existencia de diferencias que pudiesen afectar el replanteo y nivelación del proyecto, en el caso de existir diferencias significativas, que afecten el trazado del proyecto, se recurrirá a la supervisión para la solución de los problemas detectados.
- 18. Capitulo 4 El Proyecto : Vivienda económica Vivienda Económica Construida a través del sistema Paneling. • Descripción del proyecto. •Definición de la lista de actividades. •Lista de actividades. •Matriz de Secuencia. •Matriz de Antecedentes. •Matriz de Tiempos. •Matriz de Información. •Matriz de Dependencia. •Cash Flow •Flujo de Caja. •Red a Tiempo Estándar. •Red de Barras. •Red de Barras con Tiempos Goldratt. •Red de Barras con Buffers en los procesos. •Red indicando las Limitaciones de Recursos. •Red indicando la solución a las Limitaciones de Recursos. •Red indicando la Iniciación Tardía de los procesos. •Red indicando la Calendarización y Alarmas de Actividades.
- 19. Excavación y Armado de Cimientos Vaciado de Hormigón en Platea y Replanteo de Muros Excavación. En esta actividad extraemos el material marcado con cal anteriormente en el replanteo para que nuestra estructura este edificada en cimientos o zapatas firmes tomando en cuenta dureza del terreno. Armado de Cimientos. Armaremos con acero nuestras plateas, con el fin de transmitir las cargas de la estructura, muros y losa de techo, que son de carga al subsuelo, sobre esta base se edificara la estructura para que al momento de un terremoto u otro fenómeno natural la estructura no colapse. Vaciado de Hormigón en Plantea. Se colocara hormigón industrial para llenar la platea, con lo cual se proporcionara la rigidez que necesita la estructura.. Replanteo de Muros. Marcar sobre la platea donde estaran colocados los muros con el grosor exacto del mismo.
- 20. Colocación de bastones e Instalación de paneles para muros Colocación de mallas a 45 y tipo U e Instalaciones eléctricas Colocación de bastones. Marcar con un crayón cada lado del muro. Cortar los bastones en pedazos de 60cm, utilizando varillas de 3/8”. Con un taladro y la mecha apropiada, hacer perforaciones a una profundidad de 10- 15cm. Limpiar las perforaciones que estén libre de polvo o agua y rellenar por completo con resina epóxica. Instalación de paneles para muros. El panel de poliestireno se coloca en su lugar, empezando siempre por una esquina, cuidando que las varillas de los anclajes queden entre la placa de poliestireno y la malla electro-soldada del panel. Colocación de mallas a 45 y tipo U. Se colocaran en las cuatro esquinas de las ventanas y puertas una malla plana con una inclinación de 45 grados, tanto en la cara interior como en la exterior, para contrarrestar el cortante en las esquinas Instalaciones eléctricas. Replantear los conductos y registros a ser instalados. Se puede utilizar pintura en spray para realizar la marca.
- 21. Instalaciones sanitarias y Colocación refuerzos dinteles y muros Colocación puntales y nivelación y Fraguache de muros Instalaciones sanitarias Esta actividad consta de todo el conglomerado que corresponde a las instalaciones que están ligadas directamente al agua. Colocación refuerzos dinteles y muros Se colocaran en las cuatro esquinas de las ventanas y puertas una malla plana con una inclinación de 45 grados, tanto en la cara interior como en la exterior, para contrarrestar el cortante en las esquinas. Colocación puntales y nivelación. Consiste en fijar los puntales para nivelar los muros y agregarle rigidez. Fraguache de muros La aplicación del mortero deberá hacerse en dos partes, la primera hasta cubrir la malla del panel y la segunda quedara el espesor recomendado por el estructuralista.
- 22. Pañete de muro y Colocación paneles en techo Fraguache techo y Pañete de techo Pañete de muro Esta actividad consiste en la proyección del pañete o mortero hacia los muros para darle terminación a la superficie. . Colocación paneles techo. Luego del apuntalamiento y nivelación de los muros perimetrales se procede a colocar los paneles que servirá de techo a la estructura. Fraguache de techo. Debe aplicarse sobre la superficie lo más limpia posible y rustica para que el fraguache agarre, además, debe humedecerse la superficie para que no le reste agua a la mezcla aplicada, su espesor no debe ser mas de 2 cm. Ni menos de 1 cm. Pañete de techo Esta actividad consiste en la proyección del pañete o mortero hacia el techo para darle terminación a la superficie.
- 23. Pintura base y acrílica y Colocación cerámica en baño Colocación puertas y ventanas y Colocación sanitaria Pintura base y acrílica. Se pintaran los muros internos y externos y los techos con pintura base de color blanco y luego con una pintura acrílica para darle terminación a las superficies. . Colocación cerámica en baño. Colocación de revestimiento en paredes del baño que servirá para la protección de las mismas por el uso continuo del elemento agua en este espacio. Colocación puertas y ventanas Se trata de colocar el cierre de todos los huecos existentes en los muros a través de puertas, interiores o exteriores, y ventanas del proyecto. Colocación sanitaria. Consiste en la colocación de los muebles de baño: inodoro, lavamanos y bañera.
- 24. LISTADO DE ACTIVIDADES Actividades 1Limpieza General y Replanteo 2Excavación y Armado de cimientos. 3Vaciado de hormigón en platea. 4Replanteo de muros 5Colocación de bastones 6Instalación de paneles de muros 7Colocación de malla 45 y tipo U 8Instalaciones eléctricas 9Instalaciones sanitarias 10Colocación de refuerzo (dinteles y muros) 11Colocación de puntales y nivelación 12Fraguache de muros 13Pañete de muros 14Colocación de techo poliestireno 15Fraguache de techo 16Pañete de techo 17Fino de techo 18Pintura base 19Pintura acrílica 20Colocación de cerámica en baño 21Colocación de puertas y ventanas 22Colocaciones Sanitaria Antecedente Anotaciones 1 Limpieza General y Replanteo 0 2 Excavacion y Armado de cimientos. 1 3 Vaciado de hormigón en platea. 2 4 Replanteo de muros 3 5 Colocación de bastones 4 6 Instalación de paneles de muros 5 7 Colocación de malla 45 y tipo U 6 8 Instalaciones eléctricas 6 9 Instalaciones sanitarias 6 10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 6 11 Colocación de puntales y nivelación 7,8,9 12 Fraguache de muros 11 13 Pañete de muros 12 14 Colocación de techo poliestireno 11 15 Fraguache de techo 14 16 Pañete de techo 15 17 Fino de techo 14 18 Pintura base 13,16 19 Pintura acrílica 18 20 Colocación de cerámica en baño 18 21 Colocación de puertas y ventanas 19 22 Colocaciones Sanitaria 20 MATRIZ DEANTECEDENTES (TABLA 1.0) Actividad
- 25. 1 Limpieza General y Replanteo 1 2 3 2.00 2 Excavacion y Armado de cimientos. 1 2 3 2.00 3 Vaciado de hormigón en platea. 1 1 2 1.17 4 Replanteo de muros 1 1 3 1.33 5 Colocación de bastones 1 2 2 1.83 6 Instalación de paneles de muros 1 2 3 2.00 7 Colocación de malla 45 y tipo U 1 1 2 1.17 8 Instalaciones eléctricas 1 2 3 2.00 9 Instalaciones sanitarias 1 3 4 2.83 10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 1 1 3 1.33 11 Colocación de puntales y nivelación 1 2 3 2.00 12 Fraguache de muros 1 3 4 2.83 13 Pañete de muros 2 4 5 3.83 14 Colocación de techo poliestireno 1 2 3 2.00 15 Fraguache de techo 1 1 3 1.33 16 Pañete de techo 1 2 3 2.00 17 Fino de techo 1 1 2 1.17 18 Pintura base 1 2 3 2.00 19 Pintura acrílica 1 3 4 2.83 20 Colocación de cerámica en baño 1 1 3 1.33 21 Colocación de puertas y ventanas 1 2 3 2.00 22 Colocaciones Sanitaria 1 2 3 2.00 q o (optimo) M (medio) MATRIZ DETIEMPOS (TABLA 1.2) P (pesimo) t (estandar) Secuencias Anotaciones 0 Inicio 1 1 Limpieza General y Replanteo 2 2 Excavacion y Armado de cimientos. 3 3 Vaciado de hormigón en platea. 4 4 Replanteo de muros 5 5 Colocación de bastones 6 6 Instalación de paneles de muros 7,8,9,10 7 Colocación de malla 45 y tipo U 11 8 Instalaciones eléctricas 11 9 Instalaciones sanitarias 11 10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) - 11 Colocación de puntales y nivelación 12,14 12 Fraguache de muros 13 13 Pañete de muros 18 14 Colocación de techo poliestireno 15,17 15 Fraguache de techo 16 16 Pañete de techo 18 17 Fino de techo - 18 Pintura base 19,20 19 Pintura acrílica 21 20 Colocación de cerámica en baño 22 21 Colocación de puertas y ventanas - Final 22 Colocaciones Sanitaria - Actividad MATRIZDESECUENCIAS (TABLA 1.1)
- 26. Secuencias t (estandar) 0 Inicio 1 - 1 Limpieza General y Replanteo 2 2 2 Excavacion y Armado de cimientos. 3 2 3 Vaciado de hormigón en platea. 4 1 4 Replanteo de muros 5 1 5 Colocación de bastones 6 2 6 Instalación de paneles de muros 7,8,9 2 7 Colocación de malla 45 y tipo U 10,11 1 8 Instalaciones eléctricas 11 2 9 Instalaciones sanitarias 11 3 10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) - 1 11 Colocación de puntales y nivelación 12,14 2 12 Fraguache de muros 13 3 13 Pañete de muros 18 4 14 Colocación de techo poliestireno 15,17 2 15 Fraguache de techo 16 1 16 Pañete de techo 18 2 17 Fino de techo - 1 18 Pintura base 19,20 2 19 Pintura acrílica 21 3 20 Colocación de cerámica en baño 22 1 21 Colocación de puertas y ventanas - 2 22 Colocaciones Sanitaria - 2 Total dias 42 MATRIZ DE INFORMACION (TABLA 1.3) Actividad
- 27. Actividad t o $N $L m 3 1 Limpieza General y Replanteo 2 1 6,081.00RD$ 7,753.28RD$ 1,672.28RD$ C 4 2 Excavacion y Armado de cimientos. 2 1 6,107.38RD$ 7,786.91RD$ 1,679.53RD$ C 3 Vaciado de hormigón en platea. 1 1 31,159.30RD$ 52,970.80RD$ -RD$ C 4 Replanteo de muros 1 1 5,813.50RD$ 9,882.95RD$ -RD$ C 5 Colocación de bastones 2 1 4,500.00RD$ 5,737.50RD$ 1,237.50RD$ 6 Instalación de paneles de muros 2 1 22,435.20RD$ 28,604.88RD$ 6,169.68RD$ C 7 Colocación de malla 45 y tipo U 1 1 3,500.00RD$ 5,950.00RD$ -RD$ 8 Instalaciones eléctricas 2 1 49,631.13RD$ 63,279.70RD$ 13,648.56RD$ 9 Instalaciones sanitarias 3 1 70,778.00RD$ 80,215.06RD$ 4,718.53RD$ C 10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 1 1 3,813.98RD$ 6,483.77RD$ -RD$ 2 11 Colocación de puntales y nivelación 2 1 4,711.39RD$ 6,007.02RD$ 1,295.63RD$ C 1 12 Fraguache de muros 3 1 8,906.93RD$ 10,094.52RD$ 593.80RD$ C 5 13 Pañete de muros 4 2 17,259.79RD$ 22,006.23RD$ 2,373.22RD$ C 5 14 Colocación de techo poliestireno 2 1 21,369.60RD$ 27,246.24RD$ 5,876.64RD$ C2 15 Fraguache de techo 1 1 4,453.20RD$ 7,570.44RD$ -RD$ C2 16 Pañete de techo 2 1 23,763.03RD$ 30,297.86RD$ 6,534.83RD$ C2 17 Fino de techo 1 1 12,418.64RD$ 21,111.69RD$ -RD$ 18 Pintura base 2 1 13,206.75RD$ 16,838.61RD$ 3,631.86RD$ C 19 Pintura acrílica 3 1 32,356.55RD$ 36,670.75RD$ 2,157.10RD$ C 20 Colocación de cerámica en baño 1 1 7,884.63RD$ 13,403.88RD$ -RD$ 21 Colocación de puertas y ventanas 2 1 80,747.46RD$ 102,953.01RD$ 22,205.55RD$ C 22 Colocaciones Sanitarias 2 1 7,150.73RD$ 9,117.18RD$ 1,966.45RD$ $Normal RD$438,048.19 $Limite 75,761.16RD$ MATRIZ DEPENDIENTES (TABLA 2.0)
- 28. Dia Saldo Inicial Avance Prestamo Suma de Ingreso Actividades Anticipos Liquidaciones Pago Fijos Pago Prestamos Suma Egresos Saldo Final -4 -RD$ 186,119.14RD$ 186,119.14RD$ Desembolso 186,119.14RD$ 0 186,119.14RD$ 186,119.14RD$ Limpieza y Replanteo 6,081.00RD$ 6,081.00RD$ 180,038.14RD$ 1 180,038.14RD$ 180,038.14RD$ 180,038.14RD$ 2 180,038.14RD$ 180,038.14RD$ Excavacion y Armado de Acero 6,107.38RD$ 6,107.38RD$ 173,930.76RD$ 3 173,930.76RD$ 173,930.76RD$ Vaceado de Platea 9,347.79RD$ 21,811.51RD$ 31,159.30RD$ 142,771.46RD$ 4 142,771.46RD$ 142,771.46RD$ Replanteo de Muros 5,813.50RD$ 5,813.50RD$ 136,957.96RD$ 5 136,957.96RD$ 136,957.96RD$ -RD$ 136,957.96RD$ 6 136,957.96RD$ 136,957.96RD$ Colocacion de Bastones (PAGO FIJ O) 4,500.00RD$ 10,050.00RD$ 14,550.00RD$ 122,407.96RD$ 7 122,407.96RD$ 122,407.96RD$ Instalacion de Paneles de Muros 22,435.20RD$ 22,435.20RD$ 99,972.76RD$ 8 99,972.76RD$ 248,158.85RD$ 348,131.62RD$ Colocacion de Refuerzos 3,813.98RD$ 3,813.98RD$ 344,317.64RD$ 9 344,317.64RD$ 344,317.64RD$ Colocacion Malla e Instalacion Electrica 14,889.34RD$ 38,241.79RD$ 53,131.13RD$ 291,186.50RD$ 10 291,186.50RD$ 291,186.50RD$ Instalacion S anitaria 21,233.40RD$ 49,544.60RD$ 70,778.00RD$ 220,408.51RD$ 11 220,408.51RD$ 220,408.51RD$ Colocacion y Nivelacion Puntales 4,711.39RD$ 4,711.39RD$ 215,697.11RD$ 12 215,697.11RD$ 215,697.11RD$ Fraguache de Muros (PAGO FIJ O) 8,906.93RD$ 10,050.00RD$ 215,697.11RD$ 13 215,697.11RD$ 215,697.11RD$ Colocacion Paneles de Techo 21,369.60RD$ 21,369.60RD$ 194,327.51RD$ 14 194,327.51RD$ 194,327.51RD$ Fraguache de Techo 4,453.20RD$ 4,453.20RD$ 189,874.32RD$ 15 189,874.32RD$ 189,874.32RD$ Fino de techo y Panete de Techo 36,181.67RD$ 36,181.67RD$ 153,692.64RD$ 16 153,692.64RD$ 153,692.64RD$ Panete de Muros int y ext 17,259.79RD$ 17,259.79RD$ 136,432.85RD$ 17 136,432.85RD$ 136,432.85RD$ -RD$ 136,432.85RD$ 18 136,432.85RD$ 136,432.85RD$ Pintura Base (PAGO FIJ O) 13,206.75RD$ 10,050.00RD$ 23,256.75RD$ 113,176.10RD$ 19 113,176.10RD$ 113,176.10RD$ Colocacion Ceramica 7,884.63RD$ 7,884.63RD$ 105,291.46RD$ 20 105,291.46RD$ 105,291.46RD$ 105,291.46RD$ 21 105,291.46RD$ 105,291.46RD$ Colocacion S anitaria y Pintura Acrilica 39,507.27RD$ 39,507.27RD$ 65,784.19RD$ 22 65,784.19RD$ 65,784.19RD$ 65,784.19RD$ 23 65,784.19RD$ 186,119.14RD$ 251,903.33RD$ Puertas y Ventanas (PAGO FIJ O) 24,224.24RD$ 56,523.22RD$ 8,375.00RD$ 89,122.46RD$ 162,780.88RD$ FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (CASH FLOW, TABLA 5.1)
- 29. Capitulo 5 Infografía del proyecto Vivienda Económica Construida a través del sistema Paneling V.
- 31. Capitulo 6 Resumen Libro La Meta Breve reseña acerca del libro
- 32. Una novela de administración. Autor Eliyahu M. Goldratt. Esta libro trata sobre una planta manufacturera que ha estado presentando problemas desde hace bastante tiempo, fallos de ineficiencia del personal, problemas con las maquinarias, errores de producción, retraso en la entrega de los pedidos a los clientes. La planta tiene como gerente a un ingeniero de nombre Alex Rogo, a quien, el señor Bill Peach, quien es el vicepresidente de la división de la empresa “UniCo”, le ha dicho que tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la empresa y si no sucede esto la misma seria cerrada. Esta advertencia hace que el gerente de la empresa empiece a analizar cuáles son las causas por las cuales la planta no está dando buenos resultados, si se supone que todo está bien en ella, porque tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnología de punta en el área a la cual se dirige la manufacturera, un sistema computarizado que se programa y es capaza de hacer todo lo que se le pide. Todo lo anteriormente expuesto se mueve en su cabeza, este se hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no identifica cual puede ser el origen del problema, aunque obviamente algo anda mal. Alex es básicamente el tipo de gerente que basa su gestión exclusivamente en indicadores sin detenerse en conocer cuál es el verdadero objetivo por el cual existe una organización con fines de lucro. Durante todo este cuestionamiento sobre que anda mal que tiene en su cabeza Alex, se encuentra con su profesor de física el señor Jonah quien le sirve de guía en todo el proceso que debe seguir para la recuperación de su planta, este profesor mediante una serie de preguntas logra que Alex analice la situación en la que se encuentra la empresa, motivándolo a que el mismo encuentre cuales son las causas de los problemas. En su primera reunión, Jonah y Alex, discuten sobre cuál es la verdadera meta de la planta, a lo cual Alex responde que que la meta real de la organización manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto toda decisión que lo conduzca a esa meta es productivo para la misma. Alex regresa a la planta y descubre a los trabajadores sentados porque no tenían piezas por procesar; intenta descubrir qué cosas le dan ganancias a la planta y cuáles no, y se cuestiona acerca de si la planta está orientada hacia esa meta y de no estarlo como va a lograr que toda la organización trabaje hacia conseguir esta meta. En una reunión entre Alex y su equipo de colaboradores concluyen que uno de los problemas actuales en la planta es que producen piezas que no son solicitadas, por lo que su inventario es cada vez más mayor y sus entregas no llegan a tiempo, ni producen lo suficiente Al encontrarse con este análisis de un problema en especifico decide reunirse nuevamente con Jonah, el cual en esta ocasión le facilita los parámetros que enuncian la meta en una organización cuya razón de ser es ganar dinero, estos parámetros son: 1. Throughput (ingresos): que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. 2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. 3. Gasto de operación: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Con esta información vuelve donde su equipo de colaboradores y emprenden las labores conociendo cual es la meta y razón de ser de la empresa y los lineamientos que llevan a ella. Luego se encuentran nuevamente estancados y deben recurrir a Jonah quien les enseña los conceptos sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas. Alex se va de campamento con su hijo y un grupo de amigos de este, mientras se dirigen al campamento él descubre muchas cosas interesantes y parecidas a las situaciones que se presentan en la empresa, Alex observa que cuando los niños van caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia entre niño y niño, esto es porque hay niños que caminan a un ritmo más rápido que otros y como el ritmo que llevan los niños a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un solo niño que tenga un ritmo más lento es suficiente para que los que van detrás disminuyan también su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el niño que ocasiona que los demás se atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila, de esta manera se da cuenta que logro ponerlos a trabajar a todos al mismo ritmo, a partir de esta observación del problema y toma de decisión para mejorarlo hace entonces una analogía de estas situaciones con la situación en su planta y se da cuenta que esto podría ser una solución para su problema en la planta. Cuando regresa del campamento a la empresa le explica a sus compañeros colaboradores las deducciones que hizo a partir de la observación cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:
- 33. 1. Los cuellos de botella, que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en el caso de los niños cuando iban caminando el cuello de botella era uno niño que tenía un paso más lento por el peso que cargaba en su espalda y que retrasaba a todos los que iban detrás de él. 2. Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda. En el desarrollo esta obra también habla de los tiempos: 1. Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se está preparando para trabajar en la parte. 2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor. 3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban antes. 4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas. Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duración de confección de una pieza en la planta, los de preparación y procesado son relativamente pequeños o cortos, en la planta se dieron cuenta que el tiempo predominante es el de cola en las maquinas que son cuellos de botella y que en las piezas que van a entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos las maquinas que son cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar. Con toda esta información el desempeño de la empresa mejora considerablemente, logrando poner a todos en la planta de acuerdo en que necesitan un proceso de mejora continua: . •IDENTIFICAR las limitaciones del sistema •Decidir como EXPLOTAR las limitaciones del sistema. •SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. •ELEVAR las limitaciones del sistema. •Si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema. El proceso de mejora continua no acaba nunca.
- 34. Capitulo 7 Resumen Libro Cadena Critica Breve reseña acerca del libro
- 35. Una novela empresarial sobre la gestión de proyectos Autor: Eliyahu M. Goldratt El libro inicia cuando una reunión del consejo de la empresa Genemodem termina e inicia una conversación entre dos ejecutivos de la misma. Rich, otro ejecutivo de la de la empresa, recibe una comunicación en el cual se le designa para dar un programa para directivos. Llega el dia de una reunión e todos los directores de la empresa en la ciudad de Washington, en ella se encontraba B.J. una ejecutiva con demasiada elegancia y una suavidad inigualable, según algunos ejecutivos. Al entrar al aula de clases se encontraban alrededor de 30 personas y en la ultima fila del salón al lado de Rich y le pregunto porque razón estaba en gestión de proyectos, esta persona es Mark Kowalsky. Este le comenta a Rich que tiene problemas en la empresa donde trabajaba y que espera que este curso le ayude a resolver estos problemas que esta teniendo. B.J. y el decano Page sostienen una conversación relacionada con el presupuesto de la Escuela de Negocios para el año siguiente debido a que ambos siempre prefieren discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no tener dificultades. Generalmente B.J. pide recortes en el presupuesto y Page se resistía a realizarlos hasta que al final entre ambos lleguen a un acuerdo. Dentro del curso que se esta impartiendo hay una entrega de informes y el facilitador elige el presentado por Fred Romero, el cual lleva por titulo Nuevas instalaciones de producción en Malasia, contiene informaciones como la situación del proyecto, situación financiera, explicación oficial del estado actual, razones no oficiales dadas por el líder del proyecto sobre el estado actual, otras razones no oficiales señaladas por el personal sobre el estado actual. Como conclusión de este informe de este proyecto en especifico es que los factores de incertidumbre (variación de presupuesto y tiempo) que existen en todos los proyectos constituyen la causa principal que subyace en la mayoría de los problemas que se presentan. Las personas se dan cuenta de ello e incluyen grandes márgenes de seguridad en sus planes. Page y B.J. se reúnen para discutir la reducción del presupuesto de la Escuela de Negocios, en esta reunión B.J. toma la delantera. Por otro lado el comité de la escuela esta procesando recomendaciones para la designación de profesores titulares y tratando activamente de conseguir donaciones para la construcción de un nuevo edificio para la escuela. B.J. realiza un viaje para encontrarse con Bernie, mientras conducen van discutiendo sobre los problemas de la escuela como son el descenso de las inscripciones, un declive gradual, capacidad vs la necesidad del mercado, máster no garantiza trabajo, valor de la enseñanza, entre otras. De esta conversación se concluye que n existe nada que hacer ya que la gestión es un arte que pretendemos enseñar como una ciencia. No es un arte, no esta basado únicamente en percepciones e intuición, existen cosas que se pueden medir numéricamente. B.J. debe afrontar la necesidad de reducir prudentemente la escuela de negocios. Jim entra al despacho de Rich e inician una conversación sobre el trabajo, informes, artículos; y llegan al tema que esta impartiendo Rich y este le comenta a Jim que se ha dado cuenta que cuanto mas bajo es el nivel jerárquico de los directivos, mayor es la tendencia a culpar a las áreas internas de la empresa, y no solo a las externas. Jim dice a Rich que ese hallazgo que hizo debe ser el núcleo central del articulo que deben escribir. Rich recuerda el informe preparado por Fred, un auditor de proyectos que participa en el curso, la situación financiera de esta empresa refleja que hubo un aumento de un 16.2 por ciento y que hay retrasos en la producción, llevando de tres años a cinco años la ejecución del proyecto. Este patrón se repite en casi todos los informes presentados de diversas compañías. Las empresas están tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dinero que han olvidado que el objetivo final de un proyecto no es el de ahorrar dinero sino el hacer dinero. Ellos tratan de reducir el presupuesto en un por ciento mínimo y provocan que el periodo de recuperación se multiplique por dos. De regreso en el aula Rich le pregunta a los alumnos si están familiarizados con las técnicas PERT y Gantt, a lo cual respondieron que si y otros pidieron les refrescara en que consistían. Para esto Rich les da un ejemplo que consiste en construir una fabrica y todo lo que esto conlleva. Fred realiza el grafico PERT en la pizarra y estima los tiempos que se necesitaran para tenerla en funcionamiento. De acuerdo a estos números se necesitaran 90 días para construir el edificio y 30 días para lograr que sea funcional, en total 120 días. Con estos tiempos Rich pregunta ¿Cuál es el camino critico? Se define como el camino mas largo de etapas pendientes, largo en términos de tiempo. Ted responde: que el camino critico es el camino formado por las etapas necesarias para construir el
- 36. edificio, lograr que sea funcional e instalar las maquinarias. El camino critico, le recuerda Rich a la clase, determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto. Cualquier retraso en el camino critico retrasara la totalidad del proyecto. Por eso es importante que los gestores de proyectos se centren en el. Los gráficos de Gantt, contrario a los diagramas de PERT, implican que se tomen decisiones, las decisiones que debe tomar el planificador sobre en que momento iniciar cada fase del proyecto. El líder del proyecto necesita mantenerse concentrado en las etapas del proyecto para lo cual Rich sugiere un mecanismo de control el cual es definido como algo que mide los avances del proyecto. Los avances se miden de acuerdo con el trabajo que falta por hacer (inversiones) ya realizado en relación con lo que falta por hacer. Al medir los avances de un proyecto se olvida la importancia del camino critico por lo cual se logra avanzar un 90 por ciento en el primer año y luego necesitas otro año para completar el 10 por ciento restante. Rich y Jim discuten sobre dos nuevas ideas para dos nuevos artículos: cuando comenzar las fases de un proyecto, antes o después, y la forma en como son medidos los avances de los proyectos. Cuando se debe iniciar cada proceso no se puede explicar con una ecuación porque se trata de la capacidad de focalización de una persona. No puede ser resuelto matemáticamente. Por lo cual Rich insiste en que puede ser resuelto lógicamente. Encontrar un procedimiento lógico seria de gran ayuda para la gestión de proyectos. En el coloquio de Johnny Cox, al cual asisten Jim y Rich, este habla sobre TOC y como este esta siendo implementado en la empresa UniCo donde estuvo el ultimo año laborando. (TOC: Theory of Constraints). Según Johnny TOC es una mezcla de tres diferentes cosas: una nueva filosofía de gestión, nuevos métodos de análisis y su amplio espectro de aplicaciones. Dice Johnny que para que exista una buena gestión en una empresa es necesario que los directivos cumplan con dos condiciones absolutamente necesarias: controlar los costos y, al mismo tiempo, deben proteger el throughput (en el libro La Meta el autor lo define como velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas). Las empresas son cadenas de eslabones, las mejoras de cada eslabón no necesariamente son la mejora global de las cadena por lo cual se debe IDENTIFICAR la o las limitaciones del sistema, decidir como EXPLOTAR al máximo las limitaciones del sistema, SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior, ELEVAR la capacidad de la o las limitaciones y finalmente, volver al primer paso. En el ¨mundo del valor¨, concentrarse y el proceso de mejora continua son la misma cosa. El objetivo de los directivos es gestionar bien. Para gestionar bien dos condiciones sin necesarias, controlar los costos y proteger el throuhgput. Para controlar los costos se debe gestionar de acuerdo con el mundo de los costos mientras que para proteger el throuhgput deben gestionar de acuerdo con el mundo del valor, y estos esta en conflicto. De regreso en la clase Rich les había asignado un trabajo titulado: La magnitud de los márgenes de seguridad que las personas calculan en cada fase del proyecto. Durante la discusión en clase de desprenden tres mecanismos : la mayoría piensa que puede terminar probablemente sus labores en mas de un 80 por ciento a tiempo (se estima en base a la experiencia mas negativa) esto si otros no se atrasaban y que no le asignaran muchas cosas para hacer al mismo tiempo; es común que 5+5 sea igual a trece, porque si dos colaboradores indican que necesitan 5 días cada uno para terminar sus responsabilidades el supervisor agrega tres días mas para cubrir cualquier eventualidad y, finalmente, la alta dirección recorta en un 20 por ciento este tiempo estimado dado, por ende ya de por si están protegidos al aumentarlas en un 20 por ciento antes de presentarlas. Cuando las etapas de un proyecto se terminan antes de tiempo esto no se informa por diversas razones por lo cual se entiende que los retrasos se acumulan, mientras que los avances no. El mayor retraso se pasa a la siguiente etapa y los casos en que se termina antes no cuentan para nada. El margen de seguridad se desperdicia no solo en la totalidad del proyecto sino también en cada etapa esto se debe al síndrome del estudiante: luchas por conseguir un margen de tiempo de seguridad, cuando lo tienes ¿para que apresurare? Terminas haciendo el trabajo en el ultimo minuto, es la naturaleza del ser humano, la multitarea es, probablemente, el principal asesino del tiempo de terminación y por ultimo, es la dependencia entre las etapas. El cuello de botella de un proyecto es el camino critico. Que se debe hacer para explotar eficientemente las limitaciones: no desperdiciar el tiempo asignado al camino critico. Cualquier perdida de tiempo que se produzca en el retrasara el proyecto.
- 37. Se debe reducir el margen de seguridad (tiempo de ejecución) excesivo que se le coloca a cada etapa. Debemos ponerlo donde va a ayudarnos mas, donde se encuentra la limitación y la limitación es el camino critico. Se coloca todo el margen de seguridad al final del camino critico. Reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa, lo cual hace que se libere suficiente tiempo para crear un buffer de proyecto. Se debe subordinar todo a la limitación, cadena critica, ya que generalmente la limitación se ve afectada por etapas que están fuera de ella. Se debe crear un buffer de tiempo antes del cuello de botella, eso se refiere a los puntos en que la línea de un proceso alimentador se une al camino critico. Los buffers de alimentación protegen el camino critico de los retrasos que se generan fuera del , pero cuando el problema produce un retraso mayor que el buffer de alimentación, el plazo de ejecución de proyecto esta protegido por el buffer del proyecto El buffer de recursos surge porque a veces todo esta listo para realizar una etapa del camino critico, excepto porque uno de los recursos necesarios esta ocupado haciendo alguna otra cosa- Existen dos tipos de proyectos: los que son realizados por proveedores y subcontratistas y los que son realizados con los propios recursos de la empresa. En estos últimos se pueden hacer tres cambios: 1 Convencer a los a diferentes recursos de que era necesario acortar los plazos de ejecución que habían estimado. 2 Eliminar los señalizadores de kilómetros, eliminar las fechas de terminación de cada etapa individual. 3 Informes frecuentes sobre el tiempo de ejecución esperado. El tiempo de entrega de los subcontratistas y proveedores es un problema importante para los proyectos. Se debe entender el costo financiero de un retraso al momento de seleccionar un proveedor o contratista y no hacer esta selección por el precio ofrecido. La mayoría de la gente que trabaja en proyectos no conoce explícitamente la penalización que implica cada mes de retraso del proyecto. Los problemas entre una compañía contratante y el contratista por los atrasos en la ejecución y entrega de un proyecto están enfocados esencialmente en: 1 Como lograr que quien contrata pueda recibir dentro de los plazos establecidos por el proveedor sin incrementar los precios de entrega. 2 Como eliminar los déficits del cash flow del contratante y la baja rentabilidad Rich es invitado a dictar una conferencia en la Organización de Jóvenes Presidentes , en la cual se reúnen semanalmente presidentes de empresas, a esta conferencia asiste BJ, en la misma Rich hace una presentación sobre lo que le ha enseñado a los directivos en clases y estos han aplicado en sus empresas. BJ consigue que los presidentes de estas empresas accedan a que si se crea un máster de acuerdo en sus necesidades, donde se apliquen los conocimientos que Rich imparte estos enviarían a sus directivos y le darían mas apoyo a la escuela. Que hacer cuando en uno de los procesos que no pertenecen al camino critico tenemos
- 38. un retraso tan grande que ya hemos consumido por completo el buffer de alimentación y que ya hemos comenzado a afectar el buffer del proyecto. Como respuesta a esto surgió lo que denominaron Cadena Critica: la cual elimina los conflictos dentro de los proyectos. Pero la Cadena Critica no elimina los numerosos conflictos en los recursos que se producen entre un proyecto y muchos otros. Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe realizar dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para eliminar un conflicto en un recurso entre dos etapas muchas veces se debe posponer una de esas etapas. El problema es que no existe una forma clara de decidir cual etapa se pospone. El problema es mayor cuando estas etapas pertenecen a dos proyectos diferentes porque hay dos lideres de proyectos implicados, en este caso cada líder reclamara que la etapa que se posponga no sea la de su proyecto. Igualmente como si fuese un proyecto individual hay que identificar el cuello de botella y en el caso de varios proyectos juntos se ha de agregar un nuevo concepto buffer del cuello de botella. Se deben controlar los buffers de alimentación con ojos de águilas para poder detectarlos a tiempo, de esta forma si el conflicto de un recurso comienza a agotar un buffer de alimentación tras otro, se sabrá de inmediato. Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que tiene como propósito implementar u optimizar sistemas complejos, en la que se utiliza a diario el desarrollo de proyectos y en la que la estimación del tiempo juega un papel muy fundamental. Al ver la cadena critica que se había formado, se puede facilitar herramientas, como es el procedimiento seguir para cumplir con el desarrollo de proyectos en el menor tiempo posible, crecimiento intelectual y personal. Los instrumentos que beneficien de forma positiva y tener presente que la planeación, la estrategia de cómo alcanzar los objetivos y metas son de gran importancia, cualquier profesión puede usar las metodologías
- 39. Bibliografía • La Meta – Eliyahu Goldratt • Cadena Crítica – Eliyahu Goldratt • Suárez Salazar, Carlos. “Costo y Tiempo en Edificación”. Editorial Limusa, México, 3ra Edición, 1999.