El Premio Nacional de Calidad de México (PNC) es el mayor reconocimiento a la excelencia organizacional en el país. Se creó en 1989 para impulsar la mejora continua en las organizaciones mediante la evaluación de sus sistemas de calidad total. Cualquier empresa e institución puede participar independientemente de su tamaño o sector. El proceso de evaluación se basa en el Modelo Nacional para la Competitividad. Las organizaciones que participan se benefician de un proceso de aprendizaje y mejora.

1. Gestión en Sistemas de
PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD EN
Calidad
MÉXICO
Prof. Erick Rodolfo López A.
Claudio Negrete Mireles
Ing. Ambiental

2. ¿QUÉ ES EL PNC?
 El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el
máximo reconocimiento a la excelencia
organizacional que entrega el Presidente de la
República a empresas e instituciones que se
distinguen por su alto desempeño, competitividad
y cultura de innovación.

3.  En 1986 la Secretaría De Comercio y Fomento
Industrial (ahora Secretaría de Economía), a
través de la Dirección General de Normas,
impulsó la creación del Premio Nacional de
Calidad con el objeto de reconocer a empresas
cuyos productos cumplieran con las normas
oficiales mexicanas (NOM).

4. A fines de 1988, tomando como base el Premio
Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National
Quality Award de Estados Unidos y la realidad
mexicana, un grupo de más de veinte empresarios
presentó una propuesta para la creación del Nuevo
Premio Nacional de Calidad al Titular del Poder
Ejecutivo, a través de la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial.

5.  ElPresidente de la República acepta la propuesta
y decreta el 29 de noviembre de 1989, la creación
del Nuevo Premio Nacional de Calidad con la
visión de que esta herramienta rigiera las acciones
de mejora continúa de los sistemas de calidad
total de las organizaciones.

6.  Conmás de veinte años de trayectoria, el Premio
Nacional de Calidad es el mejor instrumento de
desarrollo empresarial para impulsar la innovación
en la administración para el crecimiento
competitivo de las empresas mexicanas.

7.  Además de promover el compromiso de los
empresarios con el desarrollo sustentable, el
bienestar de su comunidad y la atención a
prioridades de la sociedad.

8.  Pueden participar en el PNC todas las empresas e
instituciones de cualquier tamaño o sector; el
proceso de evaluación, se realiza a través del
Modelo Nacional para la Competitividad, en el que
se evalúa la forma en que la organización
aprovecha las oportunidades y responde a los
retos que le presenta su propio entorno y sus
resultados de desempeño.

9.  Laparticipación en el Premio Nacional de Calidad,
puede tener diferentes impactos en la
organización, desde el posicionamiento en sus
mercados al ostentar la imagen del PNC como
símbolo de excelencia y liderazgo empresarial,
hasta capitalizar el propio ejercicio de participación
como un proceso de aprendizaje.

10. LAS POSTULANTES DEL PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD RECIBEN COMO BENEFICIOS:
 Ser evaluados a través de un proceso transparente,
objetivo y confidencial, respaldado por una
institución privada, no lucrativa.
 Enfocar el pensamiento de la alta dirección hacia las
prioridades que impactan en la competitividad.

11.  Incrementarla velocidad de cambio de la cultura
organizacional.
 Ayudara identificar nuevas oportunidades de
mercado, entre otras.

12.  Asimilar una disciplina de evaluación objetiva y
recibir retroalimentación, que permita mejorar el
desempeño.
 Reafirmar el enfoque hacia el cliente

13.  ITESM (n.d.). Extraído el 13 de Agosto de 2012 desde:
 www.agrana.com.mx/fileadmin/inhalte/mexico/news/PNC.pd
f

 http://competitividad.org.mx/index.php?option=com_content
&view=article&id=1&Itemid=3

 http://www.economia.gob.mx/mexico-
emprende/empresas/incubadoras/128-premio-nacional-de-
calidad

 http://www.grupobimbo.com/es/sala-de-
prensa/comunicados-de-prensa/2012/224/premio-nacional-
de-calidad-2011-entregado-a-barcel.html

 http://www.suplementocalidad.com/

14. Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión.
(FUNDIBEQ)
Amalia Mosqueda Rivera.

15. El día 18 de Marzo de 1998 se celebró el acto
formal de constitución de la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ).
FUNDIBEQ es una organización
supranacional, sin ánimo de lucro, que
desarrolla la Gestión Global de la Calidad en el
ámbito iberoamericano para mejorar la
competitividad del tejido económico y social de
los países Iberoamericanos.

16. En FUNDIBEQ se encentran los mejores
proveedores, aliados y oportunidades de
inversión, y aplica que los Miembros de
FUNDIBEQ mejoren su competitividad y
consoliden su posición internacional.

17. Organizaciones asociadas.
Grupo Santander (España)
Renfe Operadora (España)
Applus (España)
Ministerio de Administración Pública - MAP (República
Dominicana)
Grupo Iberia - Iberia L.A.E. (España)
Iberdrola, S.A. (España)
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A - BBVA (España)
Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y
la Calidad de los Servicios - AEVAL (España)
Asociación Española de Normalización y Certificación -
AENOR (España)

18. Las Organizaciones Nacionales Asociadas (ONAS)
y las Organizaciones Regionales Asociadas (ORAS)
son Organizaciones no lucrativas, que promueven
la gestión de la Calidad y la búsqueda de la
Excelencia a través de sistemas independientes,
transparentes y objetivos de gestión de Premios
(Nacionales o Regionales), basados en un Modelo
de Excelencia reconocido.
Estas Organizaciones poseen acceso privilegiado a
los productos y servicios de FUNDIBEQ.

19. Misión
Somos una Fundación independiente y abierta,
compuesta por empresas públicas y privadas y
de la Administración Pública, que contribuye a
mejorar la competitividad e imagen del tejido
económico y social de la Comunidad
Iberoamericana.
Promovemos, desde un ámbito internacional, el
Movimiento Iberoamericano de difusión de la
cultura de la Excelencia en la Gestión en todas
las organizaciones de Iberoamérica.

20. Visión
Ser reconocidos internacionalmente como el
principal promotor iberoamericano de la Calidad
y Excelencia de la Gestión y referencia en la
promoción y desarrollo de la competitividad y la
eficiencia en las Administraciones Públicas.

21. Valores
Cooperación
Basada en el respeto mutuo y la colaboración como
aliados para el logro de los objetivos comunes.
Transparencia
Basada en la confianza mutua y relaciones abiertas
con todas las partes interesadas.
Autonomía
Actuación imparcial no condicionada por intereses
externos o de los agentes involucrados.

22. Reconocimiento
A la contribución de los agentes involucrados.
Innovación
Búsqueda de soluciones singulares e
innovadoras y avanzadas en gestión.
Comunicación
Difundir y poner en valor las actuaciones de la
Fundación, de sus patronos y del resto de
partes interesadas

23. Historia.
El Premio Iberoamericano de la Calidad, convocado
por primera vez en el año 1999, es un Proyecto
adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de
Estado y de Gobierno, coordinado por la SEGIB
(Secretaría General Iberoamericana) y gestionado
por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad).

24. FUNDIBEQ tiene por objeto:
Reconocer la Excelencia de la Gestión de las
organizaciones premiadas en el contexto
internacional y con ello contribuir a que la Comunidad
Iberoamericana sea considerada un entorno de
Calidad, donde se encuentran los mejores
proveedores, aliados y oportunidades de inversión.

25. Estimular el desarrollo de las organizaciones
iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que permite
compararse con organizaciones excelentes a nivel
internacional.
Promover la Autoevaluación y la focalización hacia
la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente y de las partes interesadas.
Difundir las mejores prácticas de las
Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la
mejora de otras organizaciones.

26. Beneficios para las organizaciones
galardonadas.
Reconocimiento Internacional
La organización y sus gestores obtienen un
reconocimiento internacional que pueden
utilizar a nivel mundial, convirtiéndose en
organización referente dentro de las mejores.
Utilización del logotipo acreditativo.
Esto les permitirá promocionar su imagen como
organización de calidad internacionalmente
reconocida.

27. Confidencialidad e imparcialidad del proceso.
Evaluadores internacionales.
Los evaluadores son seleccionados dentro de los
mejores profesionales iberoamericanos con la
colaboración de las ONAs y ORAs , así como con el
apoyo de diversas instituciones iberoamericanas.
Los evaluadores se comprometen en documento
firmado a evaluar con criterios de profesionalidad e
imparcialidad.
CAPI. (Comité Asesor del Premio Iberoamericano
de la Calidad).
Tiene por objeto garantizar la independencia,
transparencia y fiabilidad del Premio
Iberoamericano de la Calidad mediante el
asesoramiento técnico y el desarrollo de criterios
relacionados con el Premio.

28. Jurado Internacional.
El Jurado Internacional está conformado por
representantes de las Organizaciones Nacionales
Asociadas a FUNDIBEQ (ONAS), así como por
personalidades e instituciones iberoamericanas que
por su prestigio y trayectoria realzan la
trascendencia del proceso de evaluación y
enriquecen el fallo del Jurado.
Certificación del Proceso.
El Proceso del Premio está certificado por la norma
UNE EN ISO 9001:2008 por organismos de
certificación internacionales acreditados.

29. OTROS PREMIOS
Presenta:
Pedro Miranda H.
Jorge Eduardo.

30. PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
 Es el mayor reconocimiento a las empresas líderes
en calidad, productividad, competitividad y gestión
de Brasil.
 El PNQ, establecido en 1992, es un
reconocimiento, en forma de trofeo, de la
excelencia en la gestión de las organizaciones
instaladas en Brasil.

31. Para el premio las organizaciones solicitantes
deben proporcionar información sobre su
sistema de gestión, la mejora de sus procesos y
en los resultados alcanzados, de acuerdo con lo
que se requiere en cada una de los criterios de
Excelencia.

32. ¿CÓMO SE LOGRA?
 Postularse al PNQ representa, de modo general,
someter a la organización a un análisis profundo de
su gestión, efectuado por examinadores
entrenados por la FNQ, que se guían por un
riguroso código de ética, y al final del proceso se
obtiene un amplio Informe de Evaluación de la
gestión.

33. BENEFICIOS A LA EMPRESA:
 Acceso a un amplio abanico de publicaciones
técnicas y segmentadas sobre prácticas de
Excelencia en Gestión.
 Posibilidad de recibir un diagnóstico que expide
FNQ.
 Utilización del Sello de Miembro de FNQ en sus
vehículos de comunicación institucionales.

34. PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE
LA GESTIÓN
 Es un reconocimiento del Gobierno Nacional a las
organizaciones, tanto del sector público como del
privado, que se distinguen por tener un enfoque
práctico en el desarrollo de procesos de gestión
hacia la calidad y la productividad, para lograr una
alta competitividad y confiabilidad de sus productos
y servicios.

35.  El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión,
denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la
Calidad.
 La evaluación de la organización se centra también en
establecer la consistencia y armonía entre los
siguientes tres elementos: enfoque, implementación y
resultados.

36. Resume la importancia de incrementar la
competitividad del país a través de este galardón,
como: “El Premio es un reconocimiento a la calidad
de la gestión de las organizaciones, pero ante todo,
representa para aquellas que decidan participar, la
oportunidad de conocer un modelo moderno.

37. PROPÓSITO
 Ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que
sirva como referencia para que todo tipo de
organizaciones sigan permanentemente el camino
que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de
organizaciones de Clase Mundial.

38. OBJETIVOS
 Promover la adopción del enfoque y las
prácticas de Gestión Integral.
 Ser base para la difusión de experiencias y
estrategias exitosas de gestión.
 Fomentar la utilización de los criterios del
Premio como herramienta para lograr la
excelencia.
 Propiciar la utilización del Premio como un
instrumento educativo para el desarrollo de
organizaciones socialmente sanas y
económicamente exitosas.

39. Furnas. furnas Premios Calidad. Extraído el 14 de agosto del 2012
desde:
http://www.furnas.com.br/Espanhol/frmCAPremiosEvaluaciones.as
px
FNQ . Fundación nacional. Extraído el 14 de agosto del 2012 desde:
http://www.fnq.org.br/site/665/default.aspx
Carlos Antonio da Costa (2006), MODELO DE SISTEMA
INTEGRADO DE GESTÃO DAQUALIDADE PARA
IMPLANTACAO NAS UNIDADES DEBENEFICIAMENTO DE
SEMENTES, Extraído el 14 de agosto del 2012 desde
http://es.scribd.com/doc/54274876/25/Premio-Nacional-da-
Qualidade-PNQ
Álvaro Uribe Vélez, Luis Guillermo Plata Páez (2008).Extraído el 14
de agosto del 2012 desde:
http://www.ccalidad.org/Publicaciones/Pccg08.pdf
Focuswine. Premios nacionales a la calidad en Latinoamérica.
Extraído el 14 de agosto del 2012 desde:
http://www.focuswine.cl/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=287:premios-nacionales-a-la-calidad-en-
latinoamerica&catid=114&Itemid=138

40. MODELO DE CALIDAD DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY
MANAGEMENT (EFQM)
Carlos Gerardo Chávez Marmolejo

41. HISTORIA
 La "European Foundation for Quality Management'
(EFQM) se fundó en septiembre del año 1988.
 Los fundadores, presidentes de 14 importantes
empresas europeas.
 Desde 1990, otras compañías han entrado en la
fundación como miembros regulares y otras
entidades sin ánimo de lucro se han afiliado como
miembros asociados.
 Hoy, la EFQM cuenta con alrededor de 300
miembros.

42. USO DEL MODELO
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto
fundamental es la autoevaluación basada en un análisis
detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la
organización usando como guía los criterios del modelo.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte
del equipo directivo permite a éste el establecimiento de
planes de mejora basados en hechos objetivos y la
consecución de una visión común sobre las metas a
alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación
se basa en:
 La comprensión profunda del modelo por parte de todos
los niveles de dirección de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de
las áreas.

43. LA LÓGICA REDER
 Resultados
Lo que la organización consigue. En una organización
excelente, los resultados muestran tendencias positivas o
un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se
alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con
los de otros y están causados por los enfoques. Además
el alcance de los resultados cubre todas la áreas
relevantes para los actores .
 Enfoque
Lo que la organización piensa hacer y las razones para
ello. En una organización excelente, el enfoque será sano
(con fundamento claro, con procesos bien definidos y
desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará
integrado (apoyará la política y la estrategia y estará
adecuadamente enlazado con otros enfoques).

44.  Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en
práctica el enfoque. En una organización excelente,
el enfoque estará implantado en la áreas relevantes
de una forma sistemática .
 Evaluación y Revisión
Lo que hace la organización para evaluar y revisar
el enfoque y su despliegue. En una organización
excelente, el enfoque y su despliegue estarán
sujetos con regularidad a mediciones , se
emprenderán actividades de aprendizaje y los
resultados de ambas servirán para identificar,
priorizar, planificar y poner en práctica mejoras .

47. CRITERIOS AGENTES
 Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla
y facilita que se alcance la misión y la visión,
desarrolla los valores necesarios para el éxito a
largo plazo, los materializa mediante acciones y
comportamientos adecuados, y se compromete
personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la organización se desarrolla y se
pone en práctica.
Cómo realiza el equipo directivo:
 El desarrollo de la misión, la visión y los
valores, y su papel de modelo de referencia

48.  Política y Estrategia
Cómo materializa la organización su misión y visión,
mediante una estrategia claramente enfocada hacia los
actores , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y
procesos adecuados.
Cómo se asegura la organización de que la Política y la
Estrategia:
 Están fundamentadas en las necesidades y expectativas,
tanto presentes como futuras, de los actores.
 Están fundamentadas en información procedente de
medidas del rendimiento y de las actividades de
investigación, aprendizaje y creatividad.
 Se desarrollan, revisan y actualizan.
 Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
 Se comunican y ponen en práctica.

49.  Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización los
conocimientos de las personas que la constituyen y libera
todo su potencial, tanto individualmente como en equipo
y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su política y su estrategia
y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Esto incluye la forma en que :
 Se planifican, gestionan y mejoran los recursos
humanos.
 Se identifican, desarrollan y mantienen los
conocimientos y las capacidades del personal.
 Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
 La organización dialoga con su personal.
 La organización remunera y reconoce a su personal y
cuida de él.

50.  Colaboradores y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus
colaboradores externos y sus recursos internos
para apoyar su política y su estrategia, y el
funcionamiento eficaz de sus procesos.
Cómo se gestionan:
 Los colaboradores externos.
 Las finanzas .
 Los edificios, equipos y materiales.
 La tecnología.
 La información y los conocimientos.

51.  Procesos
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con
objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de
forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
 El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.
 La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros
actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.
 El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
 La producción, distribución y servicio post-venta de productos y
servicios.
 La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y
mejora.

52.  Resultados en los Clientes
Lo que consigue la organización en relación con sus
clientes externos.
 Medidas de percepciones
 Indicadores
 Resultados en el Personal
 Lo que consigue la organización en relación con
su personal
 Resultados en el Personal
 Medidas de percepciones
 Indicadores

53.  Resultados en la Sociedad
Lo que consigue la organización en relación con su
entorno social: local, nacional e internacional
 Medidas de percepciones
 Indicadores
 Rendimiento Final de la organización
 Lo que consigue la organización en relación con
su rendimiento final planificado
 Rendimiento Final de la organización
 Resultados clave
 Indicadores clave

54. ACTIVIDADES DE LA EFQM:
 El premio a la calidad de la EFQM
 Educación, formación e investigación
 Visitas guiadas por universidades y empresas
 Catálogo de actividades
 Programa de investigacion
 Forum anual de la calidad
 Servicios para directivos
 Grupos locales

55. REFERENCIAS:
 European Foundation for Quality Management.
Extraido el 15 Agosto 2012, desde
http://www.efqm.org
 European Foundation for Quality Management
Español. Extraido el 15 Agosto 2012, desde
http://www.efqm.es/
 Techniques for Quality Management. Extraido el 15
Agosto 2012, desde
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.ht
m

56. MODELO SHINGO – EXCELLENCE
IN MANUFACTURING (E.U.A)

57.  El Shingo Prize de América del Norte fue
establecido en 1988 para promover una
concientización de los conceptos de la
manufactura esbelta y para reconocer a
compañías que alcanzan un nivel de
manufactura de clase mundial.

58.  El Premio Shingo de Excelencia Operativa
lleva el nombre del ingeniero industrial japonés
Shigeo Shingo.
 El Dr. Shingo ha sido descrito como un
"genio en ingeniería" que ayudó a crear y
escribir muchos aspectos de las
revolucionarias prácticas de manufactura que
conforman al renombrado Sistema de
Producción Toyota.

59. Shigeo Shingo, inventor del SMED, que tiene
por principal objetivo reducir al mínimo la
cantidad de tiempo necesario para preparar las
maquinas y herramientas en el cambio de
producto a fabricar.
 Desarrolló también una teoría para mejorar las
tareas de inspección con el fin de garantizas la
calidad del 100% de los productos fabricados,
guiando al proceso hasta el cero defectos.

60.  El Dr. Shingo revela su sistema de
prevención de defectos, el cual combina
inspección de la fuente y dispositivos poka-
yoke (corrección de errores) que proporcionan
retroalimentación inmediata sobre errores
antes de que se conviertan en defectos y
corrigiéndolos para que no se repitan.

61.  MISIÓN:
 La misión del modelo Shingo es construir la
Excelencia Operacional en las organizaciones
a través de la puesta en práctica de principios
universalmente aceptados, la alineación de los
sistemas de gestión y la correcta aplicación de
las técnicas de mejora en toda la compañía.

62. • VISIÓN:
Nuestra visión es ser el estándar global de
excelencia en todas las industrias.
tres principios muy importantes:
• La evaluación para el reconocimiento de las
organizaciones requiere un estándar de
excelencia bien definido, muy alto y
universalmente consistente.

63.  La verdadera excelencia no puede ser fugaz.
 Para que cualquier organización sea exitosa,
debe centrarse en un alto estándar de
excelencia y ser honesta en su evaluación de
dónde se encuentra en el desarrollo de una
cultura de alto rendimiento .

64. El premio shingo se enfoca en tres áreas: la
educación, la evaluación y el reconocimiento.
Educación: Enseñamos a los líderes a entender
mejor su papel en la construcción de una cultura
de excelencia operacional y cómo cambiar su
énfasis hacia una cultura basada en principios.

65. Evaluación: No se centra en recibir el Premio
Shingo sino en la autoevaluación de la
organización utilizando el estándar del modelo
Shingo como punto de comparación. Este
enfoque de la honesta auto-evaluación
proporciona la base de las estrategias de
mejoramiento.
El reconocimiento: Se otorga cada año a los
aspirantes exitosos de todo el mundo en la
Conferencia Internacional del modelo Shingo
organizada en Estados Unidos.

66.  Los ganadores producen estadísticas
fenomenales, tales como: el reducir los tiempos
de preparación de máquinas en un millón de
minutos al año, lograr 250 vueltas de inventario
al año y una reducción de los tiempos de
espera de meses a horas, y continúan
luchando para mejorar sus prácticas medulares
de manufactura

67. REFERENCIAS
(linguee, 2012).http://www.linguee.es/espanol-
ingles/search?source=auto&query=Modelo+shingo-
manufacturing+excellence.
(shingoprizemexico, 2012)
http://www.shingoprizemexico.org/shingo-prize.
(items, 2012)
http://www.qro.itesm.mx/zona_g/shingoprize/guia_insc
ripcion.pdf
(manufacturamodernauniver, 2012)
http://manufacturamodernauniver.blogspot.mx/2012/08/shin
go-prize.html
(revistainternacionalpyme, 2012)
http://www.revistainternacionalpyme.org/volumenes/volume
nuno/vol1num2/articulos/pyme2%20art1.pdf

68. INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE IRAPUATO
CAMPUS ABASOLO
 INTEGRANTES:
• Jhonatan Fuerte
Ceballos
• Yomaly Martinez
Segoviano

69. PREMIO MALCOLM BALDRIGE

70.  Los premios a la calidad tienen por propósito estimular a
la comunidad empresarial a mejorar sus métodos y
resultados.
 En 1987, un inicio rápido a un pequeño movimiento de
crecimiento lento de calidad de EE.UU., el Congreso
estableció el Malcolm Baldrige National Quality Award
para reconocer la calidad, y logros en los negocios de las
organizaciones de los Estados Unidos, y dar a conocer
las estrategias de estas organizaciones un desempeño
exitoso. (public affairs)

71.  El Premio Baldrige se presenta anualmente a las
organizaciones de los Estados Unidos por el Presidente
de los Estados Unidos.
• CRITERIOS FUNDAMENTALES
El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de
siete grandes factores de rendimiento, que son los
siguientes:

72. • Liderazgo
• Planeamiento estratégico
• Enfoque de cliente y mercado
• Información y análisis
• Enfoque del recurso humano
• Gestión de procesos
• Resultados del negocio

73.  LIDERAZGO
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en
que la Alta Dirección establece y comunica al personal
las estrategias y direccionamiento empresarial y busca
oportunidades.
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Se establece sobre la forma cómo la compañía
desarrolla sus estrategias y los planes de acción que
apoyan a dichas estrategias, así como la implementación
de planes y el control de su desarrollo y resultados.

74.  ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO.
En este criterio se examina en qué medida la empresa
identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y
preferencias del mercado y de los clientes.
 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS.
Se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en
el uso de los datos y de la información que soporta a los
procesos críticos y a los planes de acción.
 ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO.
Se basa en tres grandes áreas:
Educación, entrenamiento y desarrollo del personal.

75.  GESTIÓN DE PROCESOS.
Otro elemento de la mayor importancia, en el que se
examinan los aspectos clave de la gestión de procesos,
incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución
de productos y servicios.
 RESULTADOS DEL NEGOCIO.
 Satisfacción del cliente
• Financieros y de posicionamiento en el mercado
• Bienestar y desarrollo del personal
• Proveedores y asociados
• Rendimiento operativo específico de la empresa

76.  El premio esta abierto para compañías de tres áreas:
• Negocio
• Educación
• Cuidado de la salud

77. REFERENCIAS
 (public affairs)
 http://www.nist.gov/baldrige/ (20012)
 (books google)

78. EL MODELO JAPONÉS –
(MODELO DEMING)

80. Objetivo
 El principal objetivo de la evaluación es comprobar
que mediante la implantación del control de calidad
en toda la compañía se hayan obtenido buenos
resultados. El enfoque básico es la satisfacción del
cliente y e el bienestar publico.

81. • La producción es vista como un sistema, por lo que
la mejora de la calidad abarca a toda la línea de
producción, desde la recepción de los materiales
hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza
más importante). La calidad se debe orientar a las
necesidades de los consumidores actuales y
futuros.

82.  se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros).Este modelo
recoge la aplicación práctica de las teorías
japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o
control de calidad en toda la empresa (CWQC).

83.  El premio Deming lo otorga de manera anual la
JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de
la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el
desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.

84.  El modelo recoge diez criterios de evaluación de la
gestión de calidad de la organización:
1. Políticas y objetivos:
 Se analiza como se establecen las políticas de
dirección, calidad y control de calidad, y cómo se
transmiten a todos los sectores de la empresa.
2. Organización:
 se evalúa cómo está organizada la empresa para
llevar a cabo el control de la calidad.

85. 3. Flujo de Información y su utilización:
 Se evalúa cómo se recoge y transmite la
información, procedente tanto del interior como del
exterior de la compañía, en todos sus niveles y
organizaciones.
4. Estandarización:
 Se evalúan los procedimientos para el
establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en la que se controlan y
sistematizan, así como el uso que se hace de los
estándares para la mejora de la tecnología de la
empresa.

86. 5. Educación y su diseminación (Desarrollo y
utilización de los Recursos Humanos):
 Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de
calidad y cómo reciben los empleados el
entrenamiento en calidad, mediante cursos de
formación o del trabajo diario.
6. Aseguramiento de la Calidad.
 Se evalúa el sistema de dirección para la garantía
de la calidad y se analizan con detalle todas las
actividades esenciales para garantizar la calidad y
fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo
fiabilidad.

87. 7. Gestión y control:
 Se evalúa cómo se realizan las revisiones
periódicas de los procedimientos empleados para
el mantenimiento y mejora de la calidad.
8. Mejora:
 Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los
problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál
es el uso que se hace de estos análisis.

88. 9.- Resultados:
 Se evalúan los resultados producidos en la calidad de
productos y servicios gracias a la implantación del
control de calidad, y si se están produciendo y
vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad
10.- Planes para el futuro.
 Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación
actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo
se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

 .

89.  SCRIBD. SCRIBD Modelo-Deming. Extraído el día
15 de agosto del 2012 desde:
 http://es.scribd.com/doc/12843869/Modelo-
Deming
 EUSKALIT. EUSKALIT. Calidad total modelos .
Extraído el día 15 de agosto del 2012 desde:

 http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf