MÓDULO 02 - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.pdf

GESTIÓN POR
PROCESOS E
INDICADORES
Diplomado de Especialización en
Sistemas Integrados de Gestión

Requisitos mínimos para Sistemas de Gestión

¿En qué se basa un Sistema de Gestión
según las Normas ISO?
PLANIFICAR
ACTUAR
VERIFICAR HACER
Ciclo de Mejora Continua
(Los procesos interactúan entre sí)
Enfoque por procesos

Modelo Tradicional vs. Gestión por
Procesos
Aspecto Modelo Tradicional
Enfoque por Procesos (ISO
9001:2015)
Organización
Por funciones o departamentos
aislados.
Por procesos interrelacionados y
orientados a resultados.
Coordinación
Limitada, con comunicación
vertical.
Integrada, con flujo transversal de
información.
Responsabilidad Cada área se enfoca en sus tareas.
Cada proceso tiene responsable,
objetivos e indicadores.
Visión de cliente Interna, cada área ve su parte.
Foco en el cliente final y en los
clientes internos.
Medición de desempeño Se mide por tareas cumplidas.
Se mide por resultados de
procesos y su eficacia.
Flexibilidad Baja capacidad de adaptación.
Alta capacidad de mejora y
adaptación a cambios.
Riesgos/Oportunidades
No siempre se identifican de
forma integral.
Se gestionan riesgos y
oportunidades de cada proceso.
Norma base No está alineado a ISO 9001.
Cumple con la cláusula 4.4 y
principio de enfoque por
procesos.

Modelo Tradicional vs. Gestión por Procesos
•Modelo Tradicional: El área de
ventas toma pedidos sin coordinar
con producción; esto genera retrasos
y reclamos.
•Gestión por Procesos: El flujo de
“Atender Pedido del Cliente” involucra
ventas, planificación y producción
coordinadas, con indicadores de
tiempos y satisfacción.
Modelo Tradicional
Departamento de Producción aislado:
•Cada turno produce según su propio criterio sin
coordinar con Logística o Ventas.
•Resultado: exceso de inventario de productos que no
tienen demanda.
Modelo Gestión por procesos
Proceso “Gestión de Reclamos”:
•Reclamos del cliente se analizan como entrada para el
proceso de Mejora.
•Se identifican causas raíz y se actualizan procedimientos
para prevenir repetición.

4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos

4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus
procesos

Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y
entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para
otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema
global.
Secuencia de un proceso genérico

El Mapa de Procesos es la representación gráfica e
ilustrativa de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.
La agrupación de los procesos en el mapa permite
establecer analogías entre los procesos, al mismo tiempo
que permite interpretar y establecen interrelaciones del
mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el
seno de la organización, no existiendo para ello reglas
específicas y menos obligatorias.
Mapa de Procesos
El nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la
organización y de la Complejidad de sus actividades

IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN
LOS PROCESOS:
La siguiente metodología de implementación
puede aplicarse a cualquier tipo de proceso. La
secuencia de pasos es sólo un método y no
pretende ser perspectiva. Algunos pasos
pueden llevarse a cabo simultáneamente
IMPLEMENTACIÓN
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
2. PLANIFICACIÓN DEL
PROCESO
3. IMPLEMENTACIÓN Y
MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
4. ANÁLISIS DEL PROCESO
5. ACCIÓN CORRECTIVA Y
MEJORA DEL PROCESO

GESTIÓN POR PROCESOS
• La Gestión por Procesos, para ser efectiva, requiere
una descripción metódica, ordenada, y
estructurada de los procesos de la organización. A
esta tarea se le denomina Mapeo de Procesos.
• Uno de los componentes fundamentales del
Mapeo de Procesos es la Descripción de
actividades del proceso y Caracterización de
Procesos.
• La Caracterización, es una herramienta que facilita
la descripción, gestión y control de los procesos.
• En consecuencia la caracterización permite obtener
la información en cuanto a los requerimientos del
proceso, sus actores principales, clientes, los
productos que genera, así como los mecanismos de
control.
• La caracterización debe ser construida de manera
participativa, con la finalidad de lograr un
involucramiento de las partes interesadas, así
lograr el compromiso y orientación a resultados de
quienes ejecutan el proceso.

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO
(DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO)
Para la realización de estos diagramas, se empleará una serie de símbolos que
proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos.
Se suele utilizar este símbolo para
representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para
expresar el comienzo o el fin de un conjunto
de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea
para representar una actividad, si bien
también puede llegar a representar un
conjunto de actividades.
Representa decisión. Las salidas suelen tener
al menos dos flechas (opciones).
Representan el flujo de productos,
información, … y la secuencia en que se
ejecutan las actividades.
Representan un documento. Se suelen utilizar
para indicar expresamente la existencia de un
documento relevante.
Representan a una base de datos y se suele
utilizar para indicar la introducción o registro
de datos en una base de datos
(habitualmente informática).
Inicio o fin de
un proceso
Actividad
Decisión
Documento
Base de datos

(DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS)
Un diagrama de flujo de proceso es una representación gráfica
que muestra las variaciones y relaciones de una serie de
acciones con un objetivo en común. Visualmente se puede
apreciar la relación secuencial con la ayuda de descripciones,
rectángulos, rombos, círculos, flechas, prismas circulares, entre
otros símbolos.
Este tipo de gráfico también es conocido como flujograma. Originalmente fue creado
para la representación de procesos industriales y de maquinaria; lo concibieron en
1921 Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, un matrimonio pionero de la
ingeniería y la optimización del trabajo a partir de su análisis científico.
¿Qué es un diagrama de flujo de procesos?

El objetivo principal de un flujograma es representar un proceso de
forma visual para que su comprensión sea más sencilla y rápida. Con
un diagrama de flujo de proceso es más fácil estudiar y observar el
proceso para optimizarlo: identificar puntos de mejora, detectar
bucles repetitivos y eliminar todo tipo de ineficiencias que
entorpezcan los resultados buscados.
Una vez completado el diagrama de flujo de proceso es más factible
asignar los roles de los colaboradores en cada una de las etapas. Por lo
mismo, también se puede usar como una herramienta de capacitación
para explicarles a nuevos trabajadores cómo es que funciona la
empresa
¿Para qué sirve un diagrama de flujo de
proceso?

¿Cómo hacer un diagrama de flujo de proceso?
1. Definir el proceso a representar.
2. Localizar las etapas más destacadas.
3. Elaborar un borrador.
4. Solicitar retroalimentación.
5. Trazar el diagrama.
6. Asignar roles en cada etapa.

1. Definir el proceso a representar
En ocasiones un proceso está muy relacionado con otro y se pueden
confundir los límites entre uno y otro, para ello es importante fijar dónde
empiezan y dónde terminan.
Ejemplo: Caso de una empresa de fundas o carcasas para móviles;
específicamente el proceso de cambio de producto por parte de los
consumidores, quienes tienen un plazo de una semana para solicitar esta
acción al negocio. Así que empieza cuando el cliente se comunica con la
empresa y termina cuando el cambio del producto se efectúa.

2. Localizar las etapas más destacadas
Fundamental determinar el número de las etapas que van a considerarse
para crear el diagrama de flujo de proceso. Si es muy detallado puede estar
cargado de información y, por lo tanto, ser confuso. Y, si es muy breve, es
posible que se salte algunos pasos esenciales para lograr el objetivo del
proceso.
En el ejemplo anterior (caso de las carcasas de los móviles), la empresa fija cuatro
etapas para el cambio solicitado por sus clientes:
•Etapa 1: contacto del cliente para realizar la petición de cambio de modelo dentro
del plazo establecido.
•Etapa 2: verificación del modelo solicitado por el cliente en el inventario.
•Etapa 3: localización de dicha carcasa en el almacén de la empresa.
•Etapa 4: cambiar la carcasa al cliente.

3. Elaborar un borrador
Una vez consideradas las etapas del proceso que se ha decidido representar,
se puede realizar un borrador del diagrama de flujo de proceso, donde se
visualice los símbolos que generalmente se utilizan en este tipo de formato.
•Óvalo: se usa para indicar el inicio y el final del diagrama de flujo de proceso.
•Rectángulo: indica una etapa del proceso a través de acciones claras.
•Rombo: sirve para marcar una división o decisión positiva (sí) o negativa (no) de una
etapa, la cual cambiará la dirección de las siguientes etapas.
•Flechas: son las encargadas de marcar la dirección de todos los elementos del
flujograma.
•Triángulo invertido: indica cuándo se ha archivado un documento o hecho un
expediente.

3. Elaborar un borrador
Se puede visualizar en la imagen, las
etapas del diagrama de flujo de proceso
del ejemplo anterior (La empresa de
carcasas en su dinámica de cambios de
productos). Se usan los óvalos para
indicar el inicio y fin, los rectángulos para
las acciones de cada etapa, el rombo para
las bifurcaciones (si hay o no el modelo
solicitado por el cliente), y por supuesto
las flechas que marcan el rumbo.

4. Solicitar Retroalimentación
Es esencial solicitar la opinión de los
colaboradores que participan
directamente en el proceso en
cuestión, porque ellos son los que
pueden brindarte la información más
valiosa con base en su experiencia.
Sin duda, es mejor elaborar un
diagrama de flujo de proceso en
equipo que de manera individual.
En el ejemplo anterior (caso de la empresa de carcasas
móviles), no se ha corroborado que el modelo aparece
en el inventario de la empresa; además, al momento de
buscar el color solicitado por el cliente existe la
posibilidad de que no se encuentre. Por lo cual es
necesario agregar otro rombo al flujograma para dar
solución ante tal inconveniente.

5. Trazo del diagrama
Una vez corregido el diagrama de flujo de proceso, se
le debe dar el formato para concluirlo y presentarlo a
socios, directivos y colaboradores de la empresa. En
especial al área que se hace cargo de ese proceso,
para que sepa qué acciones tomar en cada una de las
etapas, que se han representado de manera visual para
ser comprendidas rápidamente.
6. Asignar roles en cada etapa
Por último, con ayuda del flujograma se puede dividir las
tareas que desempeñarán determinados colaboradores en
cada una de las etapas del proceso. Con ello se podrá
obtener resultados positivos y, por lo tanto, de mayor
rendimiento..

EJEMPLO DE FLUJOGRAMA DE PROCESOS

(DIAGRAMAS DE PROCESO)

DESCRIPCION DE LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO
(FICHAS DE PROCESO)
Una ficha de proceso se
puede considerar como un
soporte de información
que pretende recabar
todas aquellas
características relevantes
para el control de las
actividades definidas en el
diagrama, así como para la
gestión del proceso.

DESCRIPCION DE LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO
(FICHAS DE PROCESO)

Descripción de un Proceso
PROPÓSITO: Propósito o razón de ser del proceso (aportar valor)
RESPONSABLE: Responsable de la administración del proceso y de sus resultados
SALIDA: Producto, servicio o información generado en el proceso
(normalmente en la entrada de otro proceso)
CLIENTE: Receptor de la salida del proceso, sean internos o externos
ENTRADA (INSUMOS): Lo que debe ser transformado en el proceso (normalmente es la
salida de otro proceso)
PROVEEDOR Aportar el producto, servicio o información necesaria
ACTIVIDADES Conjunto de tareas secuenciales y recurrentes para transformar la
entrada en la salida, o para el control interno del proceso
RECURSOS Medios económicos y materiales disponibles
CONDICIONES EXTERNOS Reglamentan, limitan o establecen la forma en que pueden
desarrollarse las actividades
INDICADORES Datos juntos de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución del proceso

DEFINIENDO LOS INDICADORES
No se puede considerar
que un sistema de gestión
tiene un enfoque basado
en procesos si, aun
disponiendo de un “buen
mapa de procesos” y unos
“diagramas y fichas de
procesos coherentes”, el
sistema no se “preocupa”
por conocer sus resultados.
Los indicadores son un instrumento
que permite recoger información
relevante respecto a la ejecución y los
resultados de uno o varios procesos, de
forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, así
como la eficiencia.
En función de los valores que adopte
un indicador y de la evolución de los
mismos a lo largo tiempo, la
organización podrá estar en
condiciones de actuar o no sobre el
proceso (variables de control que
permitan cambiar el comportamiento
del proceso), según convenga.

¿Por qué Medir?
“ Hay que medir porque lo que se mide se administra, lo que se administra se mejora”
No se puede controlar lo que NO
se mide, y por ende, no se puede
gestionar lo que no se controla
Las mediciones condicionan el
comportamiento de los individuos.:
“Dime como mides y te diré como me
comporto”. Por tanto, hay que medir
para cambiar la cultura organizacional
Hay que medir para hacer seguimiento oportuno y
anticipar acciones que aseguren el logro de los
objetivos. Hay que medir, en fin, para determinar el
alineamiento entre el direccionamiento estratégico y
los resultados.

Beneficios de la medición:
Funciona como Sistema de Alerta temprana para acciones correctivas y
preventivas
Aporta información de valor para la toma de decisiones oportunas
Identifica necesidades y requerimientos de capacitación y desarrollo
Permite hacer seguimiento de los niveles de productividad y reducción de costos
Mejora la planeación y cumplimiento de cronogramas, compromisos y metas
Retroalimentación e Incentivo por buen desempeño
Benchmarking

¿Qué aspectos deben ser tomados en cuenta para la selección de
Indicadores?
Existen 4 aspectos a tener en cuenta a la hora de seleccionar los indicadores:
1.- Determinar la utilidad y aplicabilidad de los indicadores seleccionados.
2.- Determinar los criterios para el análisis e interpretación de resultados.
3.- Establecimiento de su funcionalidad práctica, en base a pruebas de
interacción aplicadas a las rutinas operacionales.
4.- Y hacerse las siguientes preguntas:
▪ ¿ Se puede medir? Los resultados son útiles y relevantes?
▪ ¿ Es posible su implementación, es realista su costo?
▪ ¿ Puede interpretarse su resultado?
▪ ¿ La información que aporta cubre el largo plazo y el corto plazo?
▪ ¿ Cubre el proceso completo (P-H-V-A) o sólo parte de él?
▪ ¿ Varía el resultado de la persona encargada de la toma de decisiones

Indicadores- Tipología
INSUMOS PROCESO
PROCESO
- Recursos
- Materiales
- Métodos
- Mano de
obra
- Tiempo
EFICACIA
- Calidad
- Oportunidad
- Confiabilidad
EFECTIVIDAD
- Satisfacción
- Participación
- Productividad
IMPACTO
- Marca
- Credibilidad
- Valor agregado
- Reconocimiento
- Contribución
- Estratégica
Resultado
Eficacia
Efectividad
Cliente
Impacto
Estratégico
PRODUCTO

Elementos a tomar en cuenta
Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el
hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa
proporción, porcentaje u otros.
DENOMINACIÓN:
Previamente, se establecen los criterios de análisis y de medida
junto con los patrones contra los cuales se comparará la
medición.
PATRÓN DE
COMPARACIÓN:
Consiste en precisar cómo se leerá e interpretara el resultado de
lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente,
asimismo, establece de qué manera podría ser monitoreado
para su seguimiento.
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
(INTERPRETACIÓN):
Situación actual. Punto cero de medición
LINEA DE BASE:
Definición de niveles de logro. “Semáforo de desempeño”: verde:
bueno, excelente, amarillo: alarma, rojo: crítica.
RANGO DE
ACEPTACIÓN:

Se convienen cuantas evaluaciones se harán dentro del
periodo de prestación del servicio y en que momento. Por
ejemplo, cada mes, bimestre, año, a la entrega o durante
la ejecución del producto o servicio.
PRIORICIDAD:
Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la
fuente de información, quién genera y procesa la
información.
DATOS REQUERIDOS:

¿Sabes la diferencia entre métricas,
indicadores y KPIs?

Un indicador es una relación entre métricas, siguiendo con el
ejemplo del proceso de ventas podemos relacionar
cotizaciones enviadas entre cantidad de cotizaciones
aprobadas y expresando el resultado de esta división en
términos porcentuales tenemos un indicador llamado
Porcentaje de cierre o Porcentaje de cotizaciones aprobadas,
otro ejemplo pudiera ser el ticket promedio que mide la
relación del número de tickets o número de ventas entre el
monto de venta de estos mismos tickets.
Ejemplo de Indicadores:
Las razones financieras de liquidez, endeudamiento y
rentabilidad son indicadores, puesto que, relacionan
métricas de los diferentes estados financieros, como, por
ejemplo, la rentabilidad sobre activos, que relaciona la
utilidad neta del estado de resultados y los activos en el
balance general para conocer el rendimiento que están
teniendo nuestro dinero invertido en la empresa y poder
comparar si este rendimiento es superior al del banco.
¿Qué es un indicador?

KPI (Key Performance Indicator) cuyo significado en español es
Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace
referencia a una serie de métricas e indicadores que son
seleccionados por la dirección del negocio para medir el
resultado de una estrategia y llevar a la compañía hacia ciertos
objetivos a corto y largo plazo, es decir, que los KPIs son las
métricas e indicadores que la dirección general selecciona entre
toda la variedad disponible, son los que reciben la mayor
atención del equipo líder y el mayor peso en las decisiones de
negocio, usualmente están vinculados a un sistema de
compensación con bonos y consecuencias.
Se recomienda seleccionar dos o tres KPIs para cada proceso
clave de la empresa y que utilicen herramientas como boxscore o
tableros de control que les permitan visualizar cuando están
teniendo un buen o un mal desempeño, con el fin de poder
tomar acciones oportunas. Para tomar acciones oportunas, lo
mejor es, que una vez que elijas un KPI te asegures de tener una
herramienta para medirlo semanal, diario, por hora y si te es
posible en tiempo real.
¿Qué es un KPI?

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