Modulo intervencion psicosocial

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES
PROGRAMA DE PSICOLOGIA
CURSO: INTERVENCION PSICOSOCIAL EN EL
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MODULO
REVISADO Y AJUSTADO POR: LIZ GIOMAIRA
MONTENEGRO LOSADA
2007

Intervención Psicosocial en Organizaciones
2
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN 4
UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
Capítulo1 Comprensión de la organización como sistema 6
Lección 1- Concepto de organización 6
Lección 2- Tipos de organizaciones 6
Lección 3- La organización como sistema 7
Lección 4- Elementos y Principios de la organización 9
Lección 5- Las personas y las organizaciones 11
Capitulo 2 Modelos clásicos en la Administración de las organizaciones 13
Lección 6- Fundamentos de la Administración Científica y la obra de Taylor 13
Lección 7- Teoría administrativa de Fayol 19
Lección 8- Escuela Humanista 23
Lección 9- Escuela estructuralista 27
Lección 10- Escuela Behaviorista 30
Capitulo 3 Desarrollo Histórico de la Psicología Organizacional 33
Lección 11- Antecedentes históricos 33
Lección 12- La Psicología Organizacional en Colombia 35
Lección 13- Concepto y campo de acción de la Psicología Organizacional 36
Lección 14- Funciones y tareas del psicólogo organizacional 37
Lección 15- Perfil del psicólogo organizacional 39
UNIDAD DIDACTICA 2: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y LA PSICOLOGÍA
Capitulo 4 Los procesos organizacionales 42
Lección 16- Cultura Organizacional 42
Lección 17- Clima Organizacional 46
Lección 18- Concepto de Motivación y teorías que la fundamentan 49
Lección 19- La comunicación organizacional: concepto y funciones 56
Lección 20- Liderazgo Organizacional- Fundamentos, estilos y tipos 59

3
Capitulo 5 Sistema de Administración de los Recursos Humanos 63
Lección 21- Selección de personal y Evaluación del Desempeño 65
Lección 22- Análisis y descripción de cargos 72
Lección 23- Sistema de compensación y Plan de Beneficio Social 73
Lección 24- Salud Ocupacional 75
Lección 25- Capacitación y desarrollo del personal 77
Capítulo 6 Modelos de Gestión en las Organizaciones 78
Lección 26- Reingeniería y Empowerment 78
Lección 27- Outsourcing y Dowsizing 83
Lección 28- Gestión por competencias 89
Lección 29- Administración por objetivos 92
Lección 30- Calidad total 95
BIBLIOGRAFIA 98

4
INTRODUCCION
Intervención Psicosocial en el contexto organizacional es un curso académico que
corresponde al componente de formación profesional específica, y busca proporcionar
herramientas a los estudiantes para la comprensión del quehacer del psicólogo en el campo
organizacional.
Las organizaciones constituyen unidades sociales, lo que hace que el ser humano se
convierta en la base fundamental de todas las interacciones que en ella se producen. Son
precisamente las personas las que le dan sentido y vida a las organizaciones, de esta manera
los esfuerzos realizados para la búsqueda de la satisfacción del recurso humano tendrá
directa incidencia en la productividad y eficiencia de la organización.
Hoy por hoy se tienen en cuenta los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores en
las empresas; el desarrollo de la administración científica ha brindado la posibilidad de
concebir al hombre como un ser integral en todas las áreas de su vida, quien no puede ser
tratado como un elemento más en la organización sino que debe ser considerado como un
ser viviente con características individuales, familiares, sociales, culturales que le hacen un
ser dinámico e integral.
La labor del Psicólogo en el contexto organizacional exige el desarrollo de estrategias que
promuevan el bienestar y la realización del recurso humano, pero además que existan
espacios de desencuentro y encuentro en todas las esferas que componen la organización, es
decir que se co-construyan diferentes miradas e interacciones pero que se tenga presente
que si emerge un conflicto, un cambio, etc. se brinden las posibilidades para que éstos sean
resueltos y se logre una reacomodación en las diferentes situaciones. El psicólogo,
entonces, se convierte en un dinamizador y en un canal que media entre trabajadores y
directivos con el propósito fundamental de hallar sentido y mantener el respecto a la
dignidad humana.
Se concibe a la organización como un sistema, que al igual que en los organismos vivos se
constituye primero la célula y ésta a su vez conforma los tejidos y luego los órganos para
formar los sistemas; en un sistema u organización social existen órganos que conforman
aparatos y éstos conforman sistemas; todos estos desempeñan funciones mediante las
cuales se dinamiza la organización.
El curso de intervención psicosocial en el contexto organizacional esta organizado en dos
unidades, en la primera, denominada Antecedentes Históricos de la Psicología
Organizacional, se pretende comprender a la organización como un sistema con sus
elementos y principios, además se hace un barrido histórico por los diferentes modelos
clásicos en la administración de las organizaciones, los cuales fueron relevantes para la
concepción actual del Recurso Humano. Se finaliza esta unidad con la presentación de
evolución de la psicología organizacional en el mundo, destacando algunos datos sobre su

5
desarrollo en nuestro país y haciendo énfasis en las funciones y tareas del psicólogo
organizacional.
En la segunda unidad, llamada Procesos Organizacionales y psicología, se ubica al
estudiante en el reconocimiento de los principales procesos organizacionales para discernir
sobre su rol en cada uno de ellos; se abordará el sistema de administración del recurso
humano con el fin de analizar las implicaciones que tiene el psicólogo en ellos y finalmente
se presentan los diversos modelos que a lo largo del tiempo han pretendido fundamentar la
administración de las organizaciones para que el estudiante identifique ventajes y
desventajas en cada uno de éstos.
De esta manera se hará un recorrido sobre el ejercicio del psicólogo organizacional y los
retos que esta labor exige, reconociendo cómo se ha ido construyendo día a día el tema de
la administración del recurso humano teniendo en cuenta las condiciones actuales y las
necesidades reales de quienes se convierten en la esencia de la organización y por ende del
trabajo del psicólogo.
En este orden de ideas, el curso de Intervención psicosocial en el contexto organizacional
es el espacio que contribuye a la formación y el fortalecimiento de acciones encaminadas
hacia la construcción de conocimiento pero además, al reconocimiento de una labor
decisiva y exigente, que examina la dinámica organizacional para implementar estrategias
que revindiquen el papel del trabajador y lo articulen a las expectativas de los patrones.

6
UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 1: COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
1.1 LAS ORGANIZACIONES
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con
otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan
lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización, y ésta existe cuando (1):
o Hay personas capaces de comunicarse
o Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
o Para obtener un objetivo común.
De la misma manera Mayntz (1972) (2), distingue tres rasgos comunes que caracterizan las
organizaciones. En primer lugar, constituyen entidades sociales con un número de
miembros que puede ser precisado y con una distribución interna de las funciones que esos
miembros desempeñan. En segundo lugar, están orientadas de manera conciente y explícita
hacia fines y objetivos específicos que pueden variar en su concreción de unas
organizaciones a otras. Por ultimo, están configuradas racionalmente, al menos en su
intención, en vistas a conseguir los fines y objetivos objeto de su constitución.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí,
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares,
públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen
1 Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Bogota, Mc Graw Hill. 1988.
2 citado por José Luís Alvaro, J.P Torregrosa y otros en Psicología Social Aplicada, Mc Graw Hill, 2003

7
presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organización Formal
Estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente, para la
consecución de los objetivos.
Propósitos:
o Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
o Eliminar duplicidad de trabajo
o Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de sus tareas.
o Una excelente organización formal permite el establecimiento de canales de
comunicación adecuados.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o
identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular
de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
1.3 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos específicos.

8
Las organizaciones se conciben como sistemas y éstos pueden ser de dos tipos:
• Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que desarrollan una actividad para
lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente
que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentación y nutrición.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el
producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por
ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.
• Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende
en alguna medida del ambiente.
Herbert Spencer consideraba que “un organismo social se parece a un organismo individual
en los siguientes rasgos” (3):
• Crecimiento
• La complejidad aumenta a medida que crece
• Por esta complejidad, es necesario mayor interdependencia
• Su vida es de mayor duración que la de sus componentes, y
• En ambos casos la creciente integración es paralela con una creciente
heterogeneidad
De acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn (4), la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto
3 Citado por Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc. Graw – Hill
Interamericana de México S.A, 1989

9
• La importación-transformación-exportación de energía:
Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energéticos de otras
instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo
de importación-procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el sistema
abierto y la interacción con el ambiente.
• Los Sistemas son ciclos de eventos
Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico.
• Entropía negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,
desorganización, desintegración y conduce a la muerte. La organización, entonces, a través
de este proceso, obtiene nueva energía para continuar y prolongar su estructura
organizativa.
• Equilibrio:
Se mantiene en el intercambio de energía con el ambiente. El estado de equilibrio se
observa en el proceso homeostático que regula y mantiene la temperatura corporal. Al
respecto Kurt Lewin, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan a
ellos (equilibrio casi estacionario).
• Equifinalidad: (Von Bertalanffy)
Partiendo de condiciones y caminos diferentes, el sistema puede alcanzar el mismo estado
final. Existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores
resultados.
• Límites o fronteras:
Significa que en toda organización existen barreras para interactuar con su medio ambiente.
1.4 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES
Hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento básico y los
elementos de trabajo (5).
4 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000
5 Salvador, M. Administración Aplicada, Teoría y Práctica. Primera parte. Limusa. México, 2000

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1. El elemento básico son las personas, cuyas interacciones conforman la organización.
Las interacciones son las manifestaciones de las personas y pueden describirse en
cuatro niveles que se vuelven menos personales en la medida que ascienden:
a- Interacciones individuales,
b- Interacciones entre individuos y organizaciones,
c- Interacciones entre la organización y otras organizaciones,
d- Interacciones entre la organización y su ambiente total
2. Los elementos de trabajo de una organización son los recursos que ella utiliza, los
cuales determinan su eficiencia en el futuro y son, humanos, materiales y técnicos.
Según Melinkoff, toda organización debe ser orientada bajo unos principios:
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe
constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo
por lo tanto redundante.
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un
grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una
sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia
del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de
sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a
los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por
escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben
ser equivalentes.
8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como
máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se
mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda
empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

11
1.5 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Como ya se ha mencionado, los seres humanos forman las organizaciones (de toda clase);
el análisis del comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante
para llegar a comprender y analizar a estas organizaciones.
El especialista en recursos humanos tiene dos opciones: Analizar el comportamiento de las
personas como seres humanos comunes y corrientes (con personalidad diferente, con su
individualidad, que posee aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos
trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso
potencial que puede ser explotado para el éxito de una organización (habilidades,
capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente
interesantes para el desarrollo de esa persona dentro de la organización y que pronosticarán
su éxito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organización).
El hombre es un animal social porque tiende a la vida en sociedad y a las participaciones
multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y
dinámicos. Sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. La teoría de
campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.
TEORÍA DE CAMPO. K. LEWIN (6)
Para Kurt Lewin la comprensión del comportamiento humano depende de dos
suposiciones básicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo
psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con los demás.
El campo psicológico se refiere al ambiente vital que comprende la persona y su ambiente
psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e
interpreta del ambiente externo, pero, además, es el ambiente relacionado con sus
necesidades actuales. Las cosas, las personas y las situaciones pueden adquirir valencias en
el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La
valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es
6 LLOYD, B. Gestión de Recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. 1997

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negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Las personas y situaciones
con valencia positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa le
causan repulsión y alejamiento.
La atracción es una fuerza que se dirige hacia el objeto, la persona o la situación, al
contrario de las repulsiones que son una fuerza que motiva a alejarse.
Esta teoría intenta explicar las razones por las que un individuo percibe e interpreta de
manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. Para Lewin el comportamiento
humano se puede representar esquemáticamente así:
C = f (P,M)
En donde C representa al comportamiento que es el resultado de la función ( f ) de la
interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona esta determinada por las
características genéticas y las características adquiridas por el aprendizaje con su ambiente.
TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. (7)
Leon Festinger desarrolló la teoría de la disonancia cognitiva teniendo como fundamento
que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con él
mismo. De esta manera, por ejemplo si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de
su entorno, que no son coherentes entre si (un conocimiento es opuesto al otro), resulta un
estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el
comportamiento. Frente a estas incoherencias el individuo se siente motivado para reducir
el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos
elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e
irrelevante.
1.- Relación Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa fumando
(dos conocimientos en relación disonante)
2.- Relación Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de fumar (dos
conocimientos en relación consonante)
3.- Relación Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
(elementos en relación irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica la toma de una
decisión en la persona.
7 Ibíd.

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CAPITULO 2 MODELOS CLASICOS DE ADMINISTRACION
2.1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LA OBRA DE
TAYLOR
La escuela de la administración científica, como su nombre lo indica, es aquella que en la
formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones para sus interrogantes, acude
al método científico y lo aplica en sus procesos de planeación, organización, dirección,
ejecución y control del trabajo.
Su principal exponente fue Frederick W. Taylor, quien con sus aportes buscaba un
mejoramiento de la eficacia empresarial, partiendo del análisis de los métodos practicados
por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenación y ejecución de las actividades y
operaciones.
Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo diversas
actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la
utilización de métodos científicos. A esta posibilidad de racionalización se llega si,
previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer así sus
características y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a
formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y
por ende, a la formulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo.
Taylor también enfatizó sobre la importancia que tiene la coordinación de los
departamentos de una empresa para que- al evitar un funcionamiento desarticulado-, se
logre una armonía empresarial que implica la disminución del despilfarro industrial y la
ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armonía empresarial, Taylor apuntó a la necesidad de
controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de
reforzar lo que se esta haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que
se encuentren.
Así mismo, Taylor señaló cómo en la administración o dirección de una empresa debe
considerarse, en sí como en un experimento científico de cuyos resultados se puedan
deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficiencia empresarial.
Esta última orientación de Taylor se conoce como Dirección Científica (8).
8 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002, Pág. 105

14
TAYLOR Y SUS INVESTIGACIONES
Frederick W Taylor nació en German Town, Filadelfia (estado de Pensilvania), en 1856.
Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pensó en
seguir sus estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero lamentablemente le
surgió una enfermedad en los ojos razón por la cual tuvo que aplazar su ingreso a la
universidad.
Como no pudo continuar sus estudios, consiguió trabajo en un taller de mecánica. Allí
permaneció durante 3 años y aprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y
elaboración de modelos para la fabricación de éstas. Luego se vinculó como jornalero en
los talleres de la compañía Midvale Steel Works, en donde se destacó por sus capacidades y
aptitudes. Fue ascendido rápidamente y en 6 años pasó a ser Ingeniero Jefe.
Durante este tiempo su vista mejoró, por ello se matriculó en una escuela nocturna con el
deseo de estudiar Ingeniería y sin dejar de trabajar en la compañía.
A través de su desempeño laboral empezó a aplicar procedimientos científicos a lo que
realizaba, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observación de los siguientes
fenómenos:
• Deficiencia en la organización del trabajo
• Desaprovechamiento de la maquina y los equipos
• Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas de trabajo.
• Bajo rendimiento de los operarios.
Desde estas observaciones y como alternativas de solución, inventó un nuevo método para
cortar metales y escribió una obra acerca de esta materia, denominada Sobre el arte de
cortar metales, en la cual consignó los principios y técnicas gracias a las cuales las
herramientas cortantes podían durar mas que las que se fabricaban en ese tiempo.
Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventos grandes
sumas de dinero que lo hicieron rico, hasta el punto de decir “ya no puedo darme el lujo de
trabajar por dinero”9. Fue así como en 1901 se retiró de las actividades destinadas a ganar
dinero y se dedicó al perfeccionamiento de su obra.
Las características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo lo contrario
a lo que en la actualidad se conoce como producción eficiente. Los empresarios creían que
el mejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nomina de
salarios lo mas baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se
consideraba como una mercancía, estaba sometido a las leyes de la oferta y la demanda.
Para defenderse de la explotación y como respuesta a los malos tratos y bajos salarios, los
9 Ibíd.

15
obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores
condiciones para ellos. Como medida de defensa el sindicado exigía producir lo menos
posible como condición para obtener su respaldo, esto produjo una sensible reducción del
rendimiento del trabajador.
Taylor concentro su atención en el estudio de este panorama industrial y observó las
siguientes fallas administrativas:
Intereses opuestos entre trabajadores y patronos
Desigualdad en el grado de desarrollo de factores que constituyen la administración.
Así por ejemplo, podría existir un buen nivel de desarrollo de los procesos técnicos pero
serias fallas en la dirección de personal.
Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de la empresa
Desequilibrio entre la producción y las ventas
Bajo rendimiento del trabajador por falta de buena dirección
Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajador
Deficientes técnicas gerenciales
Falta de programación y control adecuado
Empresas con costosas instalaciones y equipos, las cuales no daban rendimiento
suficiente.
La obra de Taylor llamada Principios de la Administración, muestra cómo una buena
dirección administrativa es aquella que logra propiciar la armonía entre patrones y obreros
y no el desarrollo de posiciones antagónicas, como se creía en la época que debía ser,
debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el patrono costos menores.
Sus experiencias lo llevaron al convencimiento que existía una gran diferencia entre el
trabajo que ejecuta un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Para probar esto, Taylor realizó investigaciones que consistían en:
Asignar a los trabajadores una tarea que solo pudieran ejecutar los obreros hábiles, sin
que ello excediera su capacidad normal u ocasionara fatiga.
Asegurar a los obreros que al cumplir su tarea tendrían un salario mayor y que el
aumento oscilaría entre el 30% y 100% según la naturaleza del trabajo.
De esto, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrenamiento, sumado a los
incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Además, descubrió cómo ni los
patronos ni los obreros sabían el tiempo que era requerido para ejecutar una
determinada tarea. Es así como ejecutó estudios de tiempo conducentes a establecer
cuál es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operación.
Taylor concluyó que para cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes
imperantes, se requería de una nueva adecuación de todas las partes involucradas: los
patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en

16
beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de
salarios para el obrero.
En resumen, el pensamiento de Taylor con respecto a lo que debe ser el nuevo sistema de
Administración se puede sintetizar así:
1. Ciencia, no regla empírica
2. Armonía, no discordia
3. Cooperación, no individualismo
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad
POSTULADOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
PROPUESTOS POR TAYLOR
POSTULADOS
Partiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Administración
consiste en lograr la máxima prosperidad para los patronos y obreros, Taylor formuló los
siguientes postulados:
1. La industria debe ser organizada científicamente, es decir, debe aplicar el método
científico a sus procesos. Significa entonces que la organización científica de una
industria se logra cuando son claros los objetivos que se quieren alcanzar, cuando se
dispone de los medios necesarios para lograrlos y cuando se aplican los mejores
métodos en los procesos de trabajo y en la utilización de los recursos disponibles.
2. Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular
un buen plan de dirección y racionalización del trabajo, así como aumentar la
productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dándoles a
conocer sus realizaciones, para estimularlos. En este sentido, para poder ser un buen
administrador se debe conocer los tiempos requeridos para ejecutar una tarea, esto
facilitará el desempeño productivo de los trabajadores y la creación de estímulos que
continúen favoreciendo esta productividad.
3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; esto en
cuanto a la racionalización de los costos de producción y el incremento de la
productividad per-capita (es decir por cada individuo), a través de varios factores entre
los que están: a- mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recurso materiales y del
capital a invertir; b-separación entre el trabajo de planificación, la labor intelectual y la
manual; c- el trabajo previamente planificado; d- la administración debe aplicar la teoría
científica de la administración a los aspectos principales del trabajo.

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4. Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la maquinaria a
su cargo debe agruparse en un solo taller. Inspeccionar doblemente las labores para
garantizar la calidad. De esta manera se facilita la comunicación y el seguimiento a
cada uno de los trabajadores.
5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los obreros.
Para esto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un ambiente cordial y
un reconocimiento de la condición del individuo.
6. Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario
según su contribución diaria a la producción total.
PRINCIPIOS
Para llegar a la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo, Taylor
formuló los siguientes principios o reglas básicas para el buen funcionamiento de las
empresas:
1. Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en
reglas, leyes y formulas útiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana.
2. Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, las
aptitudes y la capacitación requerida
3. Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de métodos
científicos sobre la forma en cómo debe ejecutar sus funciones.
4. Colaboración con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo se hará de
acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada función.
5. Creación de un ambiente de cooperación mutua- entre el trabajador y los patronos- para
obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de la empresa
6. División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta división
consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras el
trabajador ejecuta y aplica las reglas dadas por la dirección.
7. Supervisión especializada, es decir, que para las distintas etapas de un proceso deben
intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias del trabajo.

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SEGUIDORES DE TAYLOR
La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de la
Obra de Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros, entre los que se destacan:
Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dejó el gráfico de Gantt muy aplicado aún hoy como
instrumento de planificación y control. Además, desarrolló un sistema de salarios como
medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) (10) introdujeron el estudio de
tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron “therbligs”. También realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la producción.
Harrington Emerson (1853-1931). Aplicó los fundamentos de la administración científica
en el campo de la selección y entrenamiento del personal. Formuló pautas para el
mejoramiento y el rendimiento industrial. Propone entre otras cosas: “Trazar un plan
objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido
común, fijar normas estandarizadas de trabajo (...)” (11).
Limitaciones de su teoría
Entre las críticas que se formulan a la teoría expuesta de Taylor, se pueden mencionar las
siguientes:
La súper especialización del obrero, debido a la división y subdivisión de tareas, lo
convierte casi en un autómata.
Esta teoría se centra en el proceso del trabajo, descuidando la concepción de hombre como
ser social.
Sin embargo, los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en numerosos casos, aunque los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a
mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal.
Para él los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que
ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aumentó la cantidad de trabajadores
10 De la Garza, E. “Estructura Industrial y Condiciones de Trabajo en la Manufactura”. Plaza y Valdés,
México, 2003
11 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002

19
que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que
caracterizó a las relaciones obrero-patronales.
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armonía entre
los trabajadores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento.
2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL
Hacia el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol, logró salvar de la ruina a una gran
compañía metalúrgica francesa. Él aplicó un nuevo método de administración que le dio
resultados satisfactorios y al que llamó Administración positiva.
Los estudios administrativos que realizó tenían fines eminentemente prácticos y de
aplicación personal, sin embargo- y luego de años de experimentación, observación y
control- éstos le sirvieron no solo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también
le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la
Administración.
La doctrina de Fayol se inicia dando trascendencia a la fundamentación, de ahí que él
mismo la llamara, positiva, científica o experimental.
En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para la
investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica presentaba
solo reglas fundamentales, a las cuales había denominado elementos de administración.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la
buena dirección de toda empresa, dado que permitían el diagnostico y la solución de
muchas de las dificultades propias de las organizaciones de su tiempo.
La teoría de Henri Fayol tuvo una tercera expansión o etapa, en cuanto a sus postulados se
refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principios de su doctrina para
hacerla universal y aplicable, también, al campo de la administración pública. En los
últimos años de su vida, dedicó especial interés a escribir sobre este tema, con el fin de
industrializar al Estado para hacerlo mas eficiente.
Las investigaciones de Fayol estaban dirigidas a todas las empresas y al Estado. Es así,
como poco a poco se convenció de cómo los principios administrativos eran aplicables a
todas las empresas sin importar su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupación de
estos principios, Fayol concluyó:

20
“No hay doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el
Estado; no mas que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen
para la industria valen para el Estado y recíprocamente.” (12)
Es precisamente a Fayol a quien se le debe el hecho de considerar que la aplicación de las
Administración científica debe comenzar por los niveles más altos de la empresa e irse
difundiendo hacia todos los otros niveles.
FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL
La teoría Fayolista parte de un modelo de estructura funcional de la empresa, el cual fue
presentado por él mismo así:
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a
saber:
• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación)
• Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)
• Operaciones financieras (búsqueda y administración del capital)
• Operaciones de seguridad (protección de bienes y personas)
• Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc)
• Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
Para ampliar este último grupo que hace referencia a las funciones netamente
administrativas, se debe mencionar que:
Prever (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación y diseñar el programa o
procesos a seguir.
Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa
Mandar, es dirigir al personal
Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos para el logro de
las metas.
12 Fayol, H. Administración industrial y general. Buenos Aires, 1979.

21
Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las
ordenes impartidas.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
Fayol describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido la oportunidad de
aplicar, y a los que considera como básicos para el ejercicio eficiente de la función
administrativa. Tales principios se sintetizan así:
1. Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es una necesidad de orden
natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. Por ello se requiere la
distribución de tareas o actividades. Esto produce como consecuencia la
especialización de las funciones y la asignación de responsabilidades concretas.
2. Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el derecho de
ser obedecido. Esta facultad tiene dos fuentes: la legal (inherente a la función) y la
personal (que emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de
mando)
3. Principio de disciplina: consiste en el respeto y acatamiento de las normas establecidas.
Esto surge como consecuencia del establecimiento de acuerdos claros y justos entre
superiores y subalternos.
4. Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en una empresa, debe
estar dispuesta de tal manera que una persona reciba ordenes únicamente por parte de
un solo jefe.
5. Principio de unidad de dirección: la distribución de las actividades debe darse de tal
manera que cada grupo de ellas esté bajo la dirección de un solo jefe. Esto conlleva a la
departamentalización de la empresa.
6. Principio de la subordinación del interés particular al interés general: Fayol explica este
principio, señalando cómo en la empresa el interés de un trabajador no debe prevalecer
sobre los objetivos de la empresa.
7. Principio de remuneración del personal: la remuneración constituye el precio del
servicio prestado, por ello debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe
como para quien la da.
Adicionalmente, Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al
indicar el cómo el monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de

22
la vida, la abundancia o escasez de personal, la situación económica de la empresa y el
modelo de retribución.
8. Principio de centralización: la centralización, para Fayol, es un hecho natural,
consistente en cómo en una empresa- como en los organismos- las sensaciones
convergen hacia un cerebro y de aquél emanan las ordenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.
9. Principio de jerarquía: esta representado por la serie de jefes que van desde la autoridad
superior hasta el jefe de menor categoría. Son los jefes la vía a través de la cual
descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa.
10. Principio de orden: expresado en la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”, además el orden se detecta en la buena presentación física de los lugares de
trabajo, el aseo, la decoración y la ubicación funcional del personal. Para Fayol, existe,
no solo un orden material, sino también un orden social, que se alcanza cuando hay una
buena organización, un reclutamiento técnico de personal y una comprensión y atención
de necesidades del personal.
11. Principio de equidad: Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante
una combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar
con los subordinados
12. Principio de estabilidad del personal: Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto.
Encontrando innecesaria la rotación, por ser tanto la causa como el efecto de una mala
administración, Fayol señaló sus peligros y sus costos.
13. Principio de iniciativa: La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan.
Precisamente por ser una de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente
puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la vanidad
personal” para permitir a los subordinados que la ejerzan.
14. Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: Este es el principio de “la unión
hace la fuerza”, y también una extensión del de unidad de mando, y subraya la
necesidad del trabajo de equipo, así como la importancia de la comunicación para
obtenerlo.
SEGUIDORES DE HENRI FAYOL
La teoría Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y
fisiologísta de la organización, por referirse, en buena parte, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela fue ampliada y
complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Money, Lindal O.
Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.

23
CRÍTICA A LA OBRA DE FAYOL
Varías críticas pueden formularse a esta teoría:
• Enfoque simplificado de la organización formal: Fayol partía del supuesto que la
simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del
trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una
organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible,
ignorando la organización informal y los aspectos psicológicos y sociales del
trabajador.
• Exceso de practicidad en sus trabajos experimentales capaces de dar base científica
a sus afirmaciones y principios, se considera que la falla más grave de este enfoque es
el hecho de que sus autores no confrontaron la teoría con elementos de prueba: las
afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación.
Fundamentaron sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es
empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.
• El mecanicismo del enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina,
corresponde a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es
la base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de
pocos aspectos.
• Enfoque incompleto de la Organización y la visualización de la organización como si
ésta fuera un sistema cerrado.
Las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las
bases de la teoría administrativa moderna.
2.3 ESCUELA HUMANISTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa:
si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En la escuela humanística,
la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los
principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a
la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se
pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
Esta escuela surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir
de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las

24
ciencias sociales, principalmente de la Psicología, y en particular de la Psicología del
trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia
dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
• Análisis del trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial- era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en la aplicación de pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos
de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes
laborales y la fatiga
• Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y
del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
El principal representante de esta nueva escuela fue George Elton Mayo, quien realizó
estudios principales en el área humanística y llegó a ser considerado como un científico
social. Su aporte se basó en los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad
de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros
en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro
etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.
Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo
que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto
que ésta causaba en los trabajadores, el cual fue de tipo psicológico ya que producían mas
cuando la luz era más intensa y menos cuando ésta disminuía, por ello se cambiaron las
lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado
fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.
Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del
departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas
individual que indicaba la producción de cada joven.

25
El grupo tenía un supervisor en común, pero además contaba con un observador que
permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de
cooperación entre los jóvenes, además se les informó los objetivos de ésta y los resultados.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor
que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones
físicas y las variaciones en la sala de pruebas.
Esta fase dejó algunas conclusiones:
• Los jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía
divertido y bajo supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar libremente.
• El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.
• No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, los
obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.
• El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se
preocupaban por los otros ayudándose cuando uno de ellos descansaba, por lo cual se
comprobó que constituían un grupo.
• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y
del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo
para enfocarse a estudiar el comportamiento y las relaciones humanas en el trabajo. Se
consideró humillante la supervisión coercitiva y que era determinante en las actitudes de los
obreros.
De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y
recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y los
resultados fueron alentadores.
Posteriormente el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de
entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.
• Se destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros creada para protegerse de cualquier amenaza de la administración
contra su bienestar.
Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta fase
que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la
pretensión de analizar la organización informal.

26
El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser
elevado si aumentaba la producción total.
Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas
cuando se alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de
trabajo, además de que alteraban los informes, para el exceso de producción de un día se
acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de
producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al
miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los más rápidos a través de
penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los
principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:
a- se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinada únicamente
por su capacidad física o fisiológica sino también por las normas sociales y las
expectativas personales que cada uno tiene.
b- En general, los trabajadores no reaccionan ente la administración como individuos
aislados sino como miembros de grupos.
c- La teoría de las relaciones humanas (o teoría humanística de administración) contrapone
el “homo economicus” u “hombre maquina” al “homo social”.
d- El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar, generalmente
se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipología: fisiológicas,
psicológicas y sociales.
- Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el alimento, el
abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física.
- Las necesidades psicológicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de
necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacción puede encontrarse
plenamente, el hombre casi nunca alcanza el mas alto grado de satisfacción de las
necesidades psicológicas debido a que éstas evolucionan y se incrementan a medida que
avanza y se perfecciona la cultura individual y la participación del hombre en el grupo
social. Dentro de estas necesidades se pueden mencionar: participación o asociación,
reconocimiento, amor, aprecio, cariño, autorrealización, creación, comunicación, etc.
Otro aporte que ha realizado la escuela humanística a la administración es sobre el
Liderazgo, el cual se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a
otros mediante el proceso de la comunicación humana (13).
13 KOONTZ, H. Administración: Una perspectiva global. México: McGraw Hill. 1994

27
2.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
Fue James Burnham, profesor de filosofía en la universidad de New York, quien en 1941
publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente
del mundo está constituida por los administradores. Para este autor los gerentes y los
administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son
ellos quienes pueden lograr que la sociedad, conjunto de organizaciones, se desarrolle y
alcance sus propios fines.
Max Weber es considerado como el padre de la Burocracia y considera que ésta es el
modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social deben ser
administradas.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:
Esta teoría se caracteriza por:
a- Se rige por normas. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la
actuación de las personas que intervienen en el proceso administrativo. Por ejemplo, los
reglamentos de trabajo, los manuales de funciones, etc.
b- Funciona con base en la división del trabajo. En la organización burocrática cada
participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de los otros.
c- Es jerarquizada. Cada cargo inferior esta bajo la influencia y control de un cargo
superior
d- Busca eficiencia mediante nuevas técnicas. En las organizaciones tecnificadas, cada
operación se ejecuta bajo ciertos métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el
operario esté capacitado para realizarlas correctamente.
e- La especialización y la profesionalización se hacen indispensables. Los empleados se
seleccionan con base en los meritos y en la especialidad que tienen, con esto se asegura
un buen rendimiento.
f- Generalmente quien administra una empresa no es dueño de la misma. De allí que se
requiera la formación de administradores que se desempeñen como funcionarios de la
administración sin ser los propietarios de la empresa.

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Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades
modernas, la popular y la weberiana.
La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un término peyorativo que
se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. Desde esta visión, la
burocracia es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de
problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorrosos que desde la perspectiva
del propio usuario se podrían evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver
cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La
ineficiencia es su punto de distinción.
La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administración
completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea
como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación.
Una gran cantidad de autores, entre quienes se destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado
entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que
irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargo, a pesar de esos presagios, la
Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que
aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que
requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos
ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia.
LOS DIEZ FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
O DE LA BUROCRACIA (Weber)
1. El ser humano
Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus
objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a
sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización
estipula.
El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar
únicamente el valor de la eficiencia.
2. El medio ambiente. Es considerado como una variable estática.
3. La motivación

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En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se
da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional.
Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes
niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el
supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.
4. El liderazgo
Bajo esta teoría no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las
actividades que el puesto específica.
5. La comunicación
Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la
relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes
por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma
ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente
orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de
sus labores, así como al informar los resultados obtenidos.
6. El conflicto
Prácticamente no es relevante, debido a que las funciones específicas desempeñadas en los
cargos y los departamentos que conforman la organización se encuentran perfectamente
delimitadas.
7. El poder
Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada una de las líneas de mando
establecidas por la empresa sea considerada una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo
tiene en última instancia el puesto y no la persona.
8. El cambio
Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso
que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.
9. La toma de decisiones
Se da a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de
los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace

30
mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización,
o por la sensatez que el mismo asunto requiere.
10. La participación
Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas
áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar
2.5 ESCUELA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Esta escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de
trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por
dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de
dirección que reciben.
En consecuencia, a mayor nivel cultural mayores exigencias de las personas, es decir se
crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza la
necesidad de ser útil y de asociarse con otro para alcanzar ciertos objetivos. De la misma
forma puede decirse que entre más culta sean las personas mas racional y eficiente debe ser
la dirección.
Es así como Abraham Maslow estudia el trabajo grupal y establece una pirámide de
necesidades, en la que en la base estarían las necesidades fisiológicas; en el segundo
escalón, las necesidades de seguridad; en el tercero, necesidades de pertenencia; en el
cuarto, necesidades de estima; y en la cima, la necesidad de realización personal.
Esto quiere decir que la satisfacción en el trabajo está estrechamente relacionada con un
mejor desarrollo del mismo: a mayor satisfacción, mayor rendimiento.
Realización
Personal
Necesidades
De estima
Necesidades sociales
de pertenencia.
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas fundamentales

31
Maslow sostiene que el comportamiento humano se halla movido por necesidades
jerarquizadas: mientras los niveles más bajos de la pirámide no estén satisfechos, los otros
no aparecen.
Un desarrollo importante de la escuela behaviorista fue aportado por Likert, quien tras
haber demostrado que la productividad estaba en función de la satisfacción, exaltó la
dirección participativa, con el fin de desarrollar en cada empleado el sentido de
colaboración.
Sin embargo Herzberg, marcó el fin de esa época al demostrar que la motivación del
hombre depende de factores intrínsecos al trabajo (contenido, complejidad, grado de
responsabilidad, realización personal), y factores extrínsecos (higiene, seguridad,
condiciones de trabajo) que si no son tratados, acarrean descontento.
El objetivo es aumentar la satisfacción de los trabajadores y, en consecuencia, reducir
determinados costes, como los derivados del ausentismo.
Estas nuevas formas de procesos de organización suponen el desarrollo de la información
descendente y de la comunicación en el seno de los equipos de trabajo.
LOS ESTILOS DE AUTORIDAD (FOLLET Y MC GREGOR).
Mary Parker Follet llevó a cabo estudios acerca del poder y la autoridad, señalando su
relación con los modos de organización y coordinación.
Tiempo después, Mc Gregor insistió acerca de la existencia de varias concepciones posibles
de la naturaleza humana (teoría X y teoría Y) y sostuvo que el estilo de autoridad de cada
miembro del conjunto depende fundamentalmente de la concepción que cada uno tiene de
la autoridad.
Según Douglas Mc Gregor (14), el hombre no es inquieto ni perezoso por naturaleza, sino
en función del medio en el que se encuentra.
Las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un conjunto de concepciones
intermedias:
14 Hunt, J. La Dirección de Personal en la Empresa. España: Mc Graw – Hill Interamericana de España,
S.A 1993

32
• Teoría X: autocrática, impositiva y autoritaria.
o La gente tiene una aversión al trabajo.
o Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
o Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
• Teoría Y: democrática, consultiva y participativa.
o El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
o El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
o El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
o La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.
o La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
Por otro lado vemos la teoría Z, que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria
como base de la cultura organizacional:
• Teoría Z:
o A la gente le gusta sentirse importante.
o La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
o Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa de forma bien hecha,
reconociéndoselo.
Mc Gregor sugiere una serie de ideas renovadoras:
a) Descentralización y delegación de autoridad, con el fin de que las personas se
involucren en actividades que satisfagan necesidades individuales elevadas, como la
autorrealización.
b) Ampliación del cargo, dotándolo de mayor significación en el trabajo, en otras palabras,
innovación, reorganización de las tareas en los puestos de trabajo.
c) Participación y administración consultiva, el hecho de participar en decisiones estimula
a los trabajadores.
d) Autoevaluación del desempeño, no tratar al individuo como un eslabón de una cadena
de montaje. Autoevaluación con el fin de comprobar si las condiciones y los planes de
trabajo son los más adecuados, fijándose metas por grupos, departamentos, etc.

33
CAPITULO 3: DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
3.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
La Psicología Industrial (así se le llamó inicialmente a la Psicología organizacional) surgió
como producto de la necesidad de resolver un problema práctico, el interés se orientaba a
aplicar los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones, dentro
de los cuales se encontraban: el desempeño laboral y eficiencia organizacional;
posteriormente las crisis, las demandas y exigencias estimularon su desarrollo.
La Psicología organizacional (P.O) se instituyó formalmente en América al empezar el
siglo XX. Muchos autores coinciden en atribuir su origen a Walter Dill Scott que desde
1901 se interesó en la aplicación de la psicología a la publicidad y en 1903 publicó "The
Theory and Practice of Advertising" (Teoría y Practica de la Publicidad), libro en el que
integró la psicología con el mundo laboral. Otros autores también señalan como iniciador
de la P.O a Hugo Münsterberg, psicólogo alemán que enseñaba en la Universidad de
Harvard, quien publicó en 1913 "The Psychology of Industrial Efficency”.
Para Münsterberg la P. O tiene 3 objetivos (15):
-El HOMBRE -determinar los más aptos,
-El TRABAJO -estudiar condiciones que garanticen satisfactorio el resultado del trabajo de
cada individuo,
-El MEJOR RENDIMIENTO POSIBLE -influencias que contribuyen al estado mental y al
beneficio económico.
Mejor Hombre -Mejor Trabajo posible. Perspectiva del acoplamiento.
Luego de varios años de diferentes investigaciones aplicadas y publicaciones, la petición
de ayuda del ejército estadounidense a la APA (American Psychological Association)
durante la Primera Guerra Mundial contribuyó al nacimiento y desarrollo de la Psicología
Organizacional. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas,
se comisionó a un grupo de psicólogos para elaborar los instrumentos de selección
adecuados para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas
de adiestramiento militar.
Para tal efecto, fueron diseñados dos instrumentos psicométricos: el test Army Alpha para
personas que sabían leer y el test Army Betha para iletrados.
15 Galindo, E. Análisis del desarrollo de la Psicología en México hasta 1999, Facultad de Psicología, UAQ,
México. 1999

34
El éxito de esta experiencia militar sentó las bases para la proliferación de actividades
similares (una vez terminada la guerra), para la aplicación en negocios e industrias civiles,
surgiendo un amplio e intenso programa de tests psicológicos para utilizarse en las escuelas
públicas, en la industria, los negocios y desde luego en la milicia; así pues las aportaciones
de los primeros psicólogos industriales fueron dando origen a lo que hoy conocemos como
Selección y Capacitación de Personal.
A finales de 1925, la Psicología organizacional, después de haberse interesado por un
período de tiempo bastante largo en lo que se puede llamar Psicología del Personal, amplió
considerablemente su campo de acción ante el advenimiento de otro hecho muy relevante,
la famosa serie de trabajos llamados Los Estudios de Hawthorne, por haber sido efectuados
en la planta de la Western Electric Company.
Estos estudios comenzaron con una investigación sobre las condiciones físicas del ambiente
de trabajo. Algunos de sus planteamientos fueron ¿qué efecto causa en la producción
aumentar la iluminación?, ¿Influye en la producción la temperatura y la humedad?, ¿Qué
sucede si se establecen periodos de descanso?
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los investigadores como
a los gerentes de planta. Se encontró que a pesar de cambios desfavorables en el ambiente
físico (como dejar casi a oscuras el lugar de trabajo), la producción y eficiencia de los
obreros se mantenía inalterable e incluso se incrementaba. Esto los llevó a pensar que había
condiciones socio-psicológicas más importantes que las condiciones físicas en el ambiente
laboral.
Otro hecho que aceleró el desarrollo de esta ciencia aplicada fue la Segunda Guerra
Mundial, donde más de 2000 psicólogos contribuyeron ya no sólo aplicando tests para la
selección y clasificación de reclutas, sino también con estudios sobre la mecánica humana,
que facilitaron el manejo de los sistemas hombre−máquina cada vez más complejos.
Los psicólogos colaboraron con los Ingenieros suministrando información sobre las
capacidades y limitaciones humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos
buques, tanques, submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de
guerra y el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra
nueva e importante rama de la Psicología Organizacional: La Psicología de la Ingeniería
(conocida también como Ingeniería Humana o Ingeniería de Factores Humanos), que
actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonomía.
El desarrollo de la Psicología Organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica desde
1945 ha llevado una estrecha relación con el desarrollo de la tecnología y el crecimiento de
las empresas. La aparición de adelantos técnicos y los nuevos métodos de fabricación y
administración de la calidad y la productividad, han originado nuevos problemas de
adaptación en el ser humano, que requieren ser investigados y resueltos.

35
3.2 LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA
Uno de los Primeros trabajos que se hacen en Psicología organizacional en Colombia, fue
la creación del Laboratorio Psicométrico de Bogotá, que fundo Ernesto Amador Barriga el
22 de marzo de 1950. En él se realizaban evaluaciones y procesos de selección para
empresas, que solicitaban el servicio de selección, clasificación y/o evaluación de personal.
En los años 60’s llega a Colombia la OIT, para asesorar al Gobierno en el montaje y
estructuración del Servicio Nacional de Aprendizaje –SENA-(1957) y desarrollar la
encuesta nacional de ocupaciones e introducir técnicas de análisis ocupacional y
orientación profesional.
Las empresas privadas introducen esta metodología para la selección de trabajadores. Se
organizan departamentos de selección, capacitación y desarrollo, y luego servicios de
relaciones industriales.
En el 68’, Carlos Lleras da gran impulso al desarrollo de las organizaciones con la Reforma
Administrativa, se integran regímenes de seguridad social, normas de administración del
personal civil vinculado al Estado. Además mediante los Decretos de Ley 1050, 3130, 3135
y el 2400 de 1968 y el 1950 de 1973, se establecen normas prácticas para selección,
evaluación del desempeño, promoción, remuneración. Orientación laboral, aplicación de
pruebas, programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos, motivación de
trabajadores vinculados al Estado y se institucionaliza la carrera administrativa. Sin
embargo, en el año 82 se suspende esta reforma, durante el gobierno de López Michelsen
debido al clientelismo político.
Las principales áreas de trabajo de la P.O en Colombia fueron
Organización del trabajo
Selección de Personal
Inducción, entrenamiento y desarrollo de personal
Comunicación
Psicología de la negociación y solución de conflictos
Higiene, seguridad y salud ocupacional.
Salarios y políticas de incentivos
Motivación y clima
Psicología del consumidor
Psicología Gestión de RRHH

36
3.3 CONCEPTO Y CAMPO DE ACCIÓN DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
La psicología organizacional (PO) es la ciencia de la psicología que se aplica en los lugares
de trabajo y se encarga de estudiar la conducta Humana cuando se manifiesta a nivel
individual, grupal u organizacional, así como los procesos y estructuras laborales que la
determinan.
La PO reconoce la interdependencia que se establece entre el individuo, las organizaciones
de trabajo y la sociedad, así como el impacto que sobre las organizaciones y los individuos
tienen factores tales como las políticas gubernamentales, las tendencias del consumo, los
cambios en la composición de la mano de obra y la oferta laboral en el mercado de trabajo.
La PO facilita la solución de los problemas que surgen en la relación hombre trabajo, en
cualquiera de los diferentes ramas o tipos de actividad, ya sean agrícola, industrial,
servicios, organizaciones de salud y organizaciones académicas, de asistencia social, entre
otras.
Siguiendo a Fernando Zepeda (1999) se considera a la PO como la:
“Rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales
al interior de las organizaciones, y a través de las formas en que los procesos
organizacionales ejercen su impacto en las personas” (p. 3)(16)
Entendiéndose como fenómenos psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento,
los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero
siempre en el contexto de una organización. La organización es un grupo de personas con
un objetivo común que los mantiene unidos, estas personas guardan entre sí relaciones de
conveniencia para lograr satisfacer las necesidades que por sí solos no podrían.
16 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999

37
CAMPOS DE ACCION
Investigación comercial y marketing. Se realizan tareas especializadas y se trabaja inter y
multidisciplinariamente con otros profesionales. Aquí hay actividades como estudios de
mercado cuantitativos, cualitativos, investigaciones de productos, de publicidad. El trabajo
se desarrolla principalmente en empresas privadas en los departamentos de marketing.
Dirección y gestión
Asesoría a la dirección en temas de gestión, dirección de recursos humanos, gerencias, etc.
Cuando se habla de un cargo como director de RRHH (Recursos Humanos) se refiere a una
persona que tiene formación de Psicología específica de organizaciones de contexto laboral
y una muy importante formación en otros ámbitos del trabajo. En esta área se encuentran
directores en si y asesores de la dirección.
Organización y desarrollo de RRHH. Aquí se incluyen aspectos de organización:
organigramas, análisis del flujo de comunicación, de carga de trabajo, bases de datos,
valoración de puestos, análisis de cargos, etc. como también el desarrollo de RRHH en
cuanto a la mejora cualitativa de los recursos humanos: formación, capacitación, desarrollo,
selección, incorporación, compensación gestión del desempeño, etc. Quizás sea el campo
que más se conoce. Es necesario conocer la gestión del recurso humano en la organización.
Condiciones de Trabajo y Salud. Tiene dos aspectos fundamentalmente: la prevención y
la atención. La atención corresponde a un aspecto de acción más directa de tratamiento al
individuo, pero la prevención es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan
también los ingenieros y los médicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura
organizativa para que los procesos de trabajo comporten menor riesgo. La esencia está en
analizar e intervenir en todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, de las
organizaciones hacia fuera y de los individuos en su vinculación hacia las organizaciones.
3.4. FUNCIONES Y TAREAS
Entre las múltiples labores que puede desempeñar un psicólogo organizacional, se pueden
mencionar y explicar las siguientes:
1. Selección, Evaluación y Orientación de personal
Selección y evaluación de personal, análisis de los requerimientos del puesto de trabajo,
determinación de factores críticos en el desarrollo del trabajo, diseño y aplicación de
instrumentos y técnicas de evaluación, Realización de entrevistas de evaluación y

38
selección, Observación del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores para la
determinación de requisitos físicos, mentales, de formación y otros; Desarrollo de Técnicas
de entrevistas, escalas de valoración, y tests psicológicos para valorar habilidades y
aptitudes; Realización de Dinámicas de grupo y técnicas cualitativas para la evaluación y
toma de decisiones en materia de personal, Realización de pruebas aptitudinales, de
personalidad, de motivación, y de adecuación al puesto de trabajo; Evaluación de
condiciones específicas: peligrosidad, armas, conducción, autocontrol, tolerancia al estrés;
Realización de informes de evaluación; Evaluación del Potencial; Análisis de necesidades
en el trabajo; Búsqueda de empleo, Orientación profesional, Planificación y Desarrollo de
Carreras.
2. Formación y Desarrollo del personal:
Análisis de necesidades formativas; Diseño e implantación de programas y acciones
Normativas; Evaluación de acciones Normativas, medición de resultados y del impacto en
el grupo y en la Organización, Evaluación y medición de la eficacia de los métodos de
formación mediante análisis estadísticos de Producción, reducción de accidentes,
Absentismo, Impacto en Facturación; Organización de los programas de Formación;
Dirección e implementación de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos.
Planteamiento, dirección, gestión y ejecución de planes para la mejora cualitativa de los
recursos humanos a través de la sistematización de acciones Normativas y programas de
cualificación en la organización.
3. Condiciones de Trabajo y Salud
Salud, Higiene y Prevención de Riesgos Laborales, salud ocupacional, bienestar social, etc.
(Psicología de la Salud Laboral). Ergonomía, mejora de las condiciones de trabajo;
Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la
prevención de riesgos; Reconocimientos Psicológicos en puestos especiales y trabajos
nocturnos, Detección e intervención en Psicopatologías con Inadaptación Laboral.
Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para
su prevención, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la
estructura organizativa y el individuo.
4. Marketing y Comportamiento del Consumidor
Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinámicas de
Grupos, Comunicación externa, Publicidad, Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y
consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseño, Medición
de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y
diseños.

39
5. Organización y desarrollo de Recursos Humanos.
Organización, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicación interpersonal formal e
informal; Programas de motivación-, Cambio de conducta organizativa; Análisis de
necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras; Establecimiento de líneas promocionales;
Clima y Satisfacción Laboral; Cultura organizacional Introducción de Nuevas Tecnologías,
Análisis y Clasificación de Puestos; Análisis y Descripción de puestos de Trabajo-,
Valoración de Puestos de Trabajo; Sistemas de compensación; Sistemas de Organización
del Trabajo; Intervención en el desarrollo e implantación de programas de Gestión de la
Calidad; Formación, participación e implicación de los Recursos Humanos en la mejora
continua y el aseguramiento de la Calidad; Resolución de problemáticas individuales con
incidencia laboral, Reincorporación, Evaluación del desempeño, Conflicto y Negociación;
Auditorias Sociolaborales y de Recursos Humanos...Temáticas relacionadas con la
adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y
en el mercado laboral.
6. Dirección y Management
Asesoramiento a la Dirección sobre políticas sociales, de personal, de marketing, de
Condiciones de Trabajo y Salud Laboral, de Organización, Desarrollo Organizacional;
Responsabilidad gerencial directa, Dirección y gestión de unidades organizativas en
empresas y organismos públicos y privados.
3.5 PERFIL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
El perfil, desde la PO, se refiere al conjunto de competencias que debe desarrollar una
persona para el desempeño óptimo de una labor. En este sentido se mencionaran algunas
características que debe poseer el Psicólogo para trabajar en el campo organizacional:
a) Habilidades requeridas:
• Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtención de colaboración
e información.
• Capacidad de escucha.
• Habilidades sociales.
• Habilidades de comunicación.

40
• Habilidades de negociación.
• Habilidades pedagógicas.
• Comprensión de la dinámica de grupo.
• Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.
• Capacidad de organización.
• Capacidad de análisis
• Facilidad para planificar o programar.
• Capacidad para el manejo de técnicas de presentación y utilización de medios
audiovisuales.
• Sensibilidad para los temas sociales.
• Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento.
• Capacidades de afrontamiento.
• Capacidad de adaptación y hábil interacción con el entorno específico en el que se
desenvuelve el trabajo a realizar.
• Capacidad para la toma de decisiones.
• Capacidad de observación y aplicación de técnicas diagnosticas.
b) Conocimientos Específicos:
• Gestión de Recursos Humanos.
• Selección de personal.
• Pruebas de evaluación aptitudinal, motivacional y de personalidad.
• Derecho laboral y Contratación.
• Economía.
• Informática.
• Estadística.
• Gestión empresarial.
• Ergonomía.
• Seguridad y salud Laboral
• Técnicas de Higiene y Prevención de Riesgos Laborales.
• Técnicas de Dirección, Liderazgo y Coordinación de equipos de trabajo.

41
• Calificación Profesional y Formación.
• Psicología Económica (Marketing y Comunicación)
• Técnicas de Análisis y descripción de Puestos de Trabajo.
• Técnicas de Valoración de Puestos de Trabajo.
• Diagnóstico de Personal.
• Asesoramiento vocacional y Orientación profesional.
• Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formación e Inserción Profesional.
• Conocimientos de la normativa vigente en el ámbito de actuación.
• Técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo del mercado.
• Estudios prospectivos.
• Manejo de instrumentos y técnicas de diagnóstico psicológico.
• Calidad y su Certificación.
• Conocimientos del lenguaje específico del ámbito de intervención y de los estamentos con
los que se relaciona el trabajo del Psicólogo.
• Conocimientos deontológicos de la práctica profesional de las Ciencias del
comportamiento y la Evaluación Psicológica.

42
UNIDAD DOS: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y
PSICOLOGIA
Capitulo 4
4.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a
partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Definición del término.
Linda Smirnich presenta diferentes elementos para el análisis y comprensión de la cultura
organizacional. Empieza por definir un marco de acción cuando afirma que “es una
posesión - un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentados, significados
compartidos y valores que forman una especie de escenario para la acción” (17). Al
considerar la cultura como una variable interna afirma “las organizaciones son vistas como
instrumentos sociales que producen bienes y servicios, también estas organizaciones
pueden producir artículos culturales como rituales, historias, ceremonias”…..la cultura
entendida en esta perspectiva está influenciada por ”la estructura, el tamaño, la tecnología
y los modelos de liderazgo”(18), así “las organizaciones son entendidas y analizadas no
solamente en términos económicos y, materiales, sino en términos de sus aspectos
expresivos, ideológicos y simbólicos”(19).
James O’ Toole (20) define cultura corporativa como “el conjunto complejo y relacionado
entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que caracteriza a
una empresa y sólo a ella”.
Idalberto Chiavenato, afirma que “la cultura organizacional reposa sobre un sistema de
creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y estable de interrelación y
de relaciones sociales típicas de cada organización”(21).
17 Linda Smirnich .“Concepts of culture and organizational analysis”, 1.983, pág. 339.
18 Ibíd. Pág. 343
19 Ibíd. Pág. 347
20 James O’ Toole, “El liderazgo del Cambio” 1.996
21 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999

43
James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. En su libro “Administración” se
refieren a la cultura organizacional como “la serie de entendidos importantes como
normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la
organización”(22).
Stephen P. Robbins, David A De Cenzo afirman del término Cultura Organizacional:
“se usa para describir un sistema de significado compartido”…......... Las organizaciones
tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus integrantes. En cada organización
hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han
evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores determinan en gran medida qué ven los
empleados y cómo responden a su mundo” (23).
Humberto Serna señala: “la Cultura Organizacional incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de
liderazgo en el nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características
generales de los miembros de la empresa”(24).
Stephen P. Robbins (25), al mencionar el significado de la Cultura Organizacional la
entiende como “una percepción relativamente uniforme mantenida por la organización; es
un concepto descriptivo, tiene características comunes y estables que permiten distinguir
una organización de otra”. Reafirma el concepto cuando señala que es la “percepción
común que comparten los miembros de la organización; Sistema de significado
compartido”(26).
Judith R. Cordon en Comportamiento Organizacional, la define como “la parte de su
ambiente Interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organización que usan para guiar su funcionamiento” (27).
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. hacen un análisis de la cultura corporativa y la
forma como ésta impacta en las organizaciones. Estos autores al citar a Philip Selznick
destacan una afirmación del autor que dice “las organizaciones llegan a convertirse en
instituciones cuando adquieren ciertos valores…esta adquisición produce una distinta
identidad”. Por otro lado al referirse a otros aspectos involucrados en la creación de la
cultura corporativa presentan el concepto de Andrew Petigrew quien afirma que “el líder
no solamente crea los aspectos racionales y tangibles de la organización, sino que es el
creador de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos y mitos” (28) …. Así mismo señala “si las
compañías no tienen una fuerte noción de ellas mismas, como se podría reflejar en sus
22 James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. Administración. Sexta edición.1988
23 Stephen P. Robbins, David A De Cenzo “Fundamentos de Administración”, 1990
24 Humberto Serna “Planeación y Gestión Estratégica”. Bogota 3R Editores Ltda. 1997
25 Stephen P. Robbins, “Administración Teoría y Práctica”, 1997
26 Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional Teoría y Practica”, 1997
27 Judith R. Cordon, “Comportamiento Organizacional”, capítulo 11 pág. 471. 1998
28 Ibíd. Pág. 133

44
valores, historias, mitos y leyendas, entonces la seguridad de las personas sólo puede venir
del lugar que ellas ocupan dentro de la carta organizacional”(29) .
De las anteriores definiciones presentadas por diversos autores se puede concluir:
1. Como en la sociología y la antropología, siguiendo el esquema de Emilio Durkheim la
Cultura Organizacional por ser un sistema de significados compartidos se fundamenta
en la conciencia colectiva de la organización.
2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cuál se desarrolla la
acción social. Establece el marco que regula las relaciones sociales a través de
comportamientos estandarizados e institucionalizados, aceptados por todos los
individuos de la organización.
3. Al igual que en la perspectiva sociológica y antropológica la cultura corporativa es una
construcción colectiva determinada por la acción social. De esta forma la identidad y
pertenencia a la organización implica al hombre de la organización a creer y tener un
comportamiento similar al que otros miembros creen y actúan y que los han
consolidado en el tiempo. De esta forma, tiene un componente emocional en el cuál el
individuo conoce formas de conducta que orientan su comportamiento y le crean
expectativas frente al de los otros miembros de la organización, reduciendo la
incertidumbre y reafirmando la seguridad en sus relaciones enmarcadas en el sistema
social y reflejado en el sistema de personalidad.
4. Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que
identifican y caracterizan a una organización frente a otras, así como a un grupo de
otro dentro en la misma. De esta forma da lugar a la aparición simultánea de una cultura
“mayor” que prevalece y de subculturas en la dinámica social de la organización.
5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido también al igual que en la
cultura de una sociedad, el proceso de aprendizaje se logra por la socialización que
tiene el individuo que forma parte de la organización. En este proceso de aprendizaje
aparecen con un papel determinante la comunicación, la imitación, además de la
formalización por acciones orientadas por la alta dirección como la capacitación.
6. Este sistema de significados compartidos en opinión de los autores descansa en lo que
Talcott Parsons, sociólogo americano identifica como el “sistema Cultural”, esto es el
sistema de ideologías, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias, símbolos,
lenguaje, leyendas.
29 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. “ En busca de la excelencia”,1.982, pág. 104 y 77

45
7. La cultura Organizacional es dinámica. Si bien tiene una permanencia en el tiempo esta
es relativa. El individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino
que además la puede transformar. Aparecen como factores de cambio aspectos del
entorno social, lo que exige esa capacidad de innovación en el ser humano.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al:
1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
3. Reforzar la estabilidad del sistema social
4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura
organizacional:
1. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas
podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por
este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2. Orientación al cliente, todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la
organización.
4. Productividad a través de la gente, es la gente el activo más importante de la empresa, y
consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de
mejoramiento.
5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de las empresas muestran
clara evidencia en sus actuaciones de la vivencia de los valores.
6. Conocimiento del negocio, de sus fortalezas y Debilidades, sus amenazas y
oportunidades.
7. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de
valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
8. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus
circunstancias.

46
4.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto de Clima Organizacional surge con Kurt Lewin cuando encuentra que el
comportamiento era una función del campo psicológico o ambiente de la persona y su
personalidad. Más recientemente Litwin y Stringer han hecho ver que el concepto de
clima puede ser útil para enlazar los aspectos objetivos de la organización (tales como
tecnología, liderazgo y reglamento), con la motivación y el comportamiento de los
empleados” (30).
Otros autores al referirse al Clima Organizacional lo definen así:
Forchand y Gilmer: “Conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la
forman” (31).
Litwin Stringer: “Los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de
los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”32 .
Gary Dessler: “ El clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene
de la Organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos
de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.”33
Para Idalberto Chiavenato: “El Clima Organizacional lo constituye el medio interno de una
organización, la atmósfera que existe en cada organización…, incluye diferentes aspectos
de la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores,
formas de comportamiento sociales que son sancionados (factores sociales)“34. Así el
Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones formales e informales de la
estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones interpersonales existentes
en la organización”(35) .
30 Gary. Dressler “Organización y administración, enfoque situacional”. México: Prentice Hall. 1979
31 Ibid.pág. 181.
32 Ibid.pág. 182.
33 Ibid.pág. 183.
34 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999
35 Ibíd. Pág. 416.

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