Este documento trata sobre la gerencia y el gerente. Discute los tipos de gerencia, las funciones del gerente, los tipos de gerentes y los niveles de administración. También cubre temas como el liderazgo, la visión compartida, la inteligencia emocional, el cambio gerencial y habilidades directivas. El documento proporciona una introducción general sobre estos temas y su importancia para la gerencia moderna.

2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAESCUELA
ACADEMICA: C.E.C.A
“ESPECIALIDAD: ECONOMIA”
Monografía De El Gerente Y La Gerencia
ALUMNO:
Cóndor Arévalo Hugo Jenry
DOCENTE:
Alex Miguel Hernández Torres
Agosto 2012

3. “UN GRAN LÍDER ES EL QUE
PUEDE AYUDAR A OTROS A
DESCUBRIR SU POTENCIAL POR SÍ
MISMOS”

4. DEDICATORIA :
Dedico esta monografía a
todos los estudiantes de
economía, también dedico
a toda mi familia
especialmente a mi madre
Susana Arévalo.

5. AGRADECIMIENTO
Agradecemos primeramente a Dios por
iluminarnos en el camino correcto, a mis padres

6. por darme todos de el apoyo nesesario para
salir adelante , a los profesores de la
Unibersidad Nacional de Cajamarca por
brindarme todos sus saberes .
INDICE
I CAPITULO
|Nº |ESQUEMA | |
INTRODUCCIÓN
|1 |LA PERSONA DEL GERENTE | |
|1.1 |GERENTE VS LIDER. | |
|1.2 |GERENCIA | |
|1.3 |TIPOS DE GERENCIA | |
|1.3.1 |LA GERENCIA PATRIMONIAL | |
|1.3.2 |LA GERENCIA POLÍTICA | |
|1.3.3 |LA NECESIDAD DE LA GERENCIA | |
|1.3.4 |LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA | |

7. |1.3.5 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA | |
|1.3.6 |LA GERENCIA POR OBJETIVOS | |
|1.3.7 |TIPOS DE OBJETIVOS | |
|1.3.8 |GERENTE | |
|1.3.9 |TIPOS DE GERENTES | |
|1.3.10 |NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN | |
|1.3.10.1 |GERENTES DE PRIMERA LÍNEA | |
|1.3.10.1.1 |GERENTES MEDIOS | |
|1.3.10.1..2 |LA ALTA GERENCIA | |
|1.4 |LIDERAZGO | |
|1.4.1 |DEFINICIÓN DE LIDERAZGO | |
|1.4.1.1 |IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO | |
|1.4.1.2 |TENDENCIAS DEL LIDERAZGO | |
|1.4.1.3 |TIPOS DE LIDERAZGO | |
|1.4.1.4 |TIPO DE LIDERAZGO: DEMÓCRATA | |
|1.5 |VISION COMPARTIDA | |
|1.5.1 |PORQUE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE? | |
|1.5.1.1 |VALORES Y LIDERAZGO | |
|1.5.1.2 |PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS | |
|1.5.1.3. |PARTICIPACIÓN PROTAGÓNICA: | |
|1.5.1.3.1 |VOCACIÓN DE SERVICIO: | |
|1.5.1.3.2 |ESFUERZO COLECTIVO: | |
|1.5.1.3.3 |ÉTICA SOCIALISTA: | |
|1.5.1.3.4 |RESPONSABILIDAD: | |
|1.5.1.3.5 |ORGANIZACIÓN INTELIGENTE | |
|1.5.1.3.6 |VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: | |
|1.5.1.3.7 |CONOCIMIENTO | |
|1.5.1.3.8 |IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO | |
|1.5.1.3.9 |GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | |

8. |1.6 |PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) | |
|1.7 |DESVENTAJAS DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES | |
|1.8 |INTELIGENCIA EMOCIONAL: | |
|1.8.1 |ASERTIVIDAD, EMPATIA E INTEGRIDAD | |
|1.8.2 |ASERTIVIDAD | |
|1.8.2.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA ASERTIVIDAD | |
|1.8.3 |CINCO ARTES BÁSICAS DE LA ASERCIÓN EN EL TRABAJO | |
|1.8.3.1 |EMPATÍA | |
|1.8.3.2 |INTEGRIDAD | |
|1.8.3.3 |LOS TRES ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO
INTERPERSONAL | |
|1.8.3.4 |EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTO: | |
|1.8.3.5 |¿SOY ASERTIVO/A?, RECOMENDACIONES | |
|1.9 |GERENCIA DEL CAMBIO: | |
|1.9.1 |¿POR QUÉ GERENCIAL EL CAMBIO? | |
|2 |GERENCIA MODERNA | |
|2.1 |PLANIFICACIÓN | |
|2.1.1 |GERENTE CREATIVO | |
|2.1.2 |CULTURA ORGANIZACIONAL | |
|2.1.3 |DIRECCIÓN | |
|2.1.4 |IMPORTANCIA | |
|2.2 |HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES | |
|2.3 |ASERTIVIDAD | |
|2.4 |PENSAMIENTO SISTEMATICO | |
|2.5 |ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO | |
|2.5.1 |CONTROLE SU TIEMPO | |
|2.6 |TRABAJO EN EQUIPO | |
|2.6.1 |¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? | |
|2.6.2 |¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO? | |

9. |2.6.3 |FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO | |
|2.7 |LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS | |
|2.7.1 |LECCIONES EFECTIVAS DE GERENCIA | |
|2.7.2 |HÁBITOS DE LA EFECTIVIDAD | |
|2.8 |MANEJAR UNA CRISIS | |
|2.8.1 |¿POR QUÉ MANEJAR CRISIS? | |
|2.9 |QUÉ ES MOTIVAR | |
|2.9.1 |¿PARA QUE MOTIVAR? | |
|2.9.2 |CÓMO MOTIVAR | |
|2.9.3 |TEORÍA MOTIVACIÓNAL DE HERZBERG | |
|2.10 |LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA | |
|2.10.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DESICIONES | |
|2.10.2 |TIPOS DE DESICIONES | |
|2.10.3 |IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO | |
|2.10.4 |COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO. | |
|2.11 |NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES | |
|2.12 |LA INNOVACIÓN SE DESPLIEGA SOBRE TRES EJES
TRANSVERSALES: | |
|2.13.1 |IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.2 |PRINCIPIOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.3 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.4 |ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: | |
|2.13.5 |EMPOWERMENT | |
|2.13.5.1 |¿QUÉ ES EL ‘EMPOWERMENT’? | |
|2.13.6 |¿POR QUÉ DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO? | |
|2.13.6.1 |FUNDAMENTOS | |
|2.13.6.2 |PREMISAS DEL EMPOWERMENT | |
|2.13.6.3 |CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN

10. EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT. | |
|2.13.6.4 |RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS
PERSONAS
|2.13.6.5 |¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.6.6 |¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? | |
|2.13.7 |LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT | |
|2.13.7.1 |¿PARA QUE, ES NECESARIO EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.7.2 |¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.7.3 |RESULTADOS DEL EMPOWERMENT: | |
|2.13.8 |COACHING | |
|2.13.9 |CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING | |
|2.13.10 |EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO | |
|2.13.11 |PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL | |
|2.13.12 |LA ALIANZA CORPORATIVA | |
|2.13.13 |COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN RECURSOS
HUMANOS
|2.13.13.1 |COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA | |
|3 |CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN | |
II CONCLUSION
III BIBLIOGRAFIA
IV |ANEXOS
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

11. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una
empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero

12. el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un
buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
léxico común.
1. LA PERSONA DEL GERENTE
1. GERENTE Vs LIDER.
2. .-GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...

13. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.
3. TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
1. La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
2. La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y
de las lealtades políticas.
3. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello
se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

14. La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
4. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que

15. pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia

16. directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que
ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
5. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

17. Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
6. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.

18. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que
no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte
en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
7. TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son
de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar
cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la
empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al
máximo grado.

19. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es
tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda
costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus
Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha
no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino
porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio
adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio
a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
público.
Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad
no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el
producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La
contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un
ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos,
y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no serán comprobados en cantidades suficientes como

20. para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora
mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos
los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario
de toda organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte
de El Paso es que el comercio y la industria son sancionados por la sociedad
en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello
es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y
por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en
cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados
por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la
práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es
prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos
que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de

21. ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una
compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.
Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de
las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio
y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas.
A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el
deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la
deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y
señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente
en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es

22. alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
8. GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
9. TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
1. Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor

23. técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina
grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
1. Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
2. La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
4. LIDERAZGO
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el

24. trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse
con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual

25. que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo,
las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios
del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible
solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes
dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de
su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así,
sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.
1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que

26. transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"

27. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado -, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaz – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinámico.
2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

28. liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

29. 5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
3. TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan
situaciones con un estilo particular de liderazgo:

30. CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima
para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de
carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató
otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones
de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y
ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y
quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le
responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a
sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes
Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho

31. que no va y punto! Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a
Melisa que no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una
decisión en cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador
Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el
área de despacho.
Martínez pregunta ¿Por qué?
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un
poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja
de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable

32. por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia
y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a
nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a
conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
4. Tipo de Liderazgo: Demócrata
DIFERENCIAS
|GERENTE |LIDER |
|Administran |Innovan |
|Conservan |Desarrollan |
|Controlan |Dan confianza y evitan el control |
|Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión |Inspiran en la
gente el compromiso a la misión |
|Actúan pensando en corto plazo |Actúan pensando en largo plazo |
|Preguntan ¿cómo? y ¿cuando? |Preguntan ¿qué? y ¿por qué? |
|Mantienen una posición de conformidad |Retan el conformismo |
|Hacen las cosas bien |Hacen lo que se debe en el momento que se requiere |
|Viven de urgencias | Anticipan |
|Piensan de manera lineal | Piensan de manera global |
5. VISION COMPARTIDA
La visión compartida surge de visiones personales bien definidas y transmitidas
a toda la organización, se realizan trabajos en equipos, donde cada uno aporta
conocimientos y forma parte importante dentro de la organización es un

33. esfuerzo de todos.
Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, las
teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de organizaciones y
soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones de la realidad
empresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo.
Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados hacia
un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se
enriquecen unos a otros
En la clase de Sistemas de Información Gerencial, la Profesora M.Sc. Martha
Santa Cruz Pastor hizo las siguientes definiciones de cada uno de los modelos
de organización, que conceptualizan apropiadamente lo que representan:
* Jerárquica, Vertical o Piramidal.- ‘Donde manda capitán no manda marinero’
* Horizontal.- Rompe la visión funcional y jerárquica de la empresa y la cadena
de mando como vehículo transmisor de órdenes y mensajes
* Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la
aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto
• Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarquía
multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamente
autónomas.
1. ¿Porque convertirse en una organización inteligente?
La respuesta que propone la organización inteligente a la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo

34. La empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla
bajo unos parámetros diferentes ‘... me atrevería afirmar que el ritmo al que los
individuos y las organizaciones aprenden se convertiría en la única ventaja
competitiva sostenible...’ RAY STATA
El concepto de organización inteligente – organización que aprende, esta hoy
en una clara fase de expansión y de aplicación experimental en empresas de
todo el mundo
En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del
mundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando en torno a
los principios y herramientas de la organización inteligente. Su esfuerzo, no ha
estado, sin embargo, girado por un interés meramente académico, sino por una
necesidad planteada de forma constante por las empresas
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo
de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:
* En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolución
y el desarrollo
En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de
producción. Se ha convertido en el principal factor de producción’ P. DRUCKER
* Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio se
convierte en el foco de atención de la economía ‘Nada es permanente excepto
el cambio’ SOCRATES
Entender que el cambio implícito en la organización inteligente es una
transformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no se
vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque

35. organizacional en el aprendizaje
El modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender y
gestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y
trabajar que permitan:
* Ampliar su capacidad de innovación y creatividad
* Manejar apropiadamente el conocimiento
* Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida
1. - VALORES Y LIDERAZGO
2. Principios y Valores Corporativos
- Eficiencia:
Nos orientamos al cumplimiento oportuno de nuestros objetivos y metas,
enfocándonos en la obtención de resultados basados en la rentabilidad social y
asegurando la viabilidad económica de la Corporación.
Cumplimos con los compromisos que establecemos y respondemos
profesionalmente por nuestras acciones, realizando las actividades con altos
niveles de excelencia, calidad y productividad.
Impulsamos la optimización de los procesos, hacemos uso adecuado de los
recursos y mejoramos continuamente lo que hacemos y como lo hacemos...
Profundizamos en el conocimiento y el autodesarrollo que nos permita brindar
un soporte adecuado a las propuestas que realizamos.
Propiciamos la innovación, la aplicación de nuevas ideas, la generación de

36. servicios y prácticas que contribuyan al cumplimiento de la Misión y Visión.
- Honestidad:
Nos comportamos con probidad y actuamos de manera congruente entre lo
que somos, decimos y hacemos.
Actuamos con transparencia, facilitando el acceso a información veraz y
oportuna del ejercicio de nuestra función pública, a todos los relacionados con
las actividades que realizamos.
Promovemos el uso responsable, claro y racional de los recursos públicos que
disponemos para realizar nuestras funciones.
-Igualdad:
Promovemos la inclusión de todas y todos, sin distinciones de etnia, edad,
orientación sexual, salud, género, credo, condición social o política, jerarquía o
cualquier otra que menoscabe la dignidad humana.
Establecemos relaciones basadas en la justicia social con nuestras usuarias,
usuarios, trabajadoras, trabajadores, jubiladas, jubilados, comunidades,
proveedores y aliados de la Corporación.
Propiciamos la igualdad en el disfrute de los beneficios a nuestras trabajadoras
y trabajadores.
Impulsamos el acceso a las telecomunicaciones de todas y todos como un
derecho fundamental.

37. -Solidaridad:
Somos parte de la nueva sociedad en construcción y contribuimos activamente
con su desarrollo.
Nos esforzamos en ayudar a otros y actuamos en función del bienestar
colectivo.
Propiciamos el intercambio con las comunidades para conocer sus
necesidades, intereses, sentimientos, preocupaciones y contribuir a la mejora
de su calidad de vida.
Valoramos nuestra contribución como trabajadoras y trabajadores al desarrollo
y transformación de la sociedad.
3. Participación Protagónica:
Nos comprometemos en el diseño, desarrollo, ejecución, evaluación y control
de las iniciativas y actividades de la Corporación, de manera sistemática y
sostenida en el tiempo.
Mantenemos una actitud optimista, creativa, positiva y emprendedora,
enfocada en la generación de acciones y/o propuestas que demuestren
compromiso y contribuyan con la gestión eficiente de la Corporación.
Somos agentes de transformación, influyendo e inspirando a otros y
orientándonos a compartir experiencias y aprendizajes con nuestro entorno
laboral y con la sociedad.

38. Creamos y compartimos espacios directos de comunicación e intercambio para
fortalecer la participación popular.
Somos corresponsables de la seguridad, defensa y soberanía de la nación, y
de la preservación y resguardo de la Corporación.
1. Vocación de Servicio:
Sentimos satisfacción y pasión por brindar la mejor atención y calidad de
servicio, teniendo claro nuestro rol como servidores públicos.
Nos comprometemos a “entender, atender y resolver” las necesidades de
aquellos a los que servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción
y a superar sus expectativas.
Atendemos con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los
planteamientos de nuestras usuarias y usuarios.
Estamos en constante desarrollo, mejoramiento de nuestras capacidades y
abiertos al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar
nuestro mejor servicio.
2. Esfuerzo Colectivo:
Compartimos la Misión, Visión, Principios, Valores, Objetivos y nos sentimos
parte de la Corporación y de la Nación.
Practicamos la cooperación y la complementariedad, propiciando el esfuerzo
colectivo, como medio fundamental para alcanzar y superar, con pasión, los

39. objetivos y las metas comunes con altos niveles de excelencia.
Valoramos y promovemos el espíritu colectivo, los resultados integrales y el
intercambio de saberes, cumpliendo nuestros compromisos y apoyando a otros
en el logro de los objetivos y metas comunes.
Nos basamos en el respeto, la confianza y la comunicación de nuestras ideas,
siendo autocráticos, escuchando y compartiendo con humildad las
recomendaciones, las oportunidades de mejora y los logros.
3. Ética Socialista:
Somos humanistas, orientamos nuestras acciones basados en el amor y el
respeto por los semejantes, la justicia social, el desprendimiento, la solidaridad
humana y la importancia de lo colectivo.
Desarrollamos relaciones armónicas con el ambiente, mitigando el impacto de
las operaciones en la transformación de nuestro entorno.
Propiciamos el intercambio de saberes con la sociedad, contribuyendo en el
proceso de formación y modelaje de conductas, facilitando la transferencia de
poder y conocimiento para la toma de decisiones por el pueblo.
Somos tolerantes manejando las diferencias, basados en nuestra capacidad de
comprensión y escucha, identificando y valorando todas las opiniones y
creencias
Promovemos nuevas relaciones de producción y de propiedad social.

40. 4. Responsabilidad:
Nos enfocamos en el cumplimiento de nuestros objetivos y actividades
alineados con la Orientaciones Estratégicos y Planes Operativos.
Honramos con el cumplimiento nuestros compromisos adquiridos de manera
oportuna y con altos estándares de calidad.
Somos responsables en nuestra capacidad de dar respuesta a todas las
solicitudes que tengamos de nuestros clientes, compañeros, proveedores.
Asumimos con humildad el impacto de nuestras decisiones y las
consecuencias de nuestros actos, aprendiendo de ellas con disposición de
mejorar y aplicar correctivos inmediatos.
5. Organización Inteligente
Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de
su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras
que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán
lograr esta meta, facilitando el trabajo participativo y creativo de todos los
miembros de la empresa
6. Ventajas de la organización inteligente:

41. * Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la
empresa
* La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde
cero
* Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de
éxito
* Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa
7. Conocimiento
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es
por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor
clave del éxito
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la
inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo
que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra
capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar,
contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar
vías alternativas y tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por
los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el
primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así
como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del
significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del
entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail),
pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo,
de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información
(segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y

42. generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejemplo; Las
proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de
‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial,
el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económico
Ahora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que
un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea
positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país? En fin, empezamos a
tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿y, qué es PBI? Esto es
conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una información,
podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,
costos o beneficios, pro o contra, posibilidad o imposibilidad; decimos que
tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es
conocimiento, en un sentido productivo y estratégico.
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una
vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos,
vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que
generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de
decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la
conducta o actitud de la persona que decide. Este es el último nivel del proceso
de toma de acciones
8. Implementación Del Conocimiento
El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida
económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la
materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos
naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el
capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía
basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza

43. de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se
puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa
‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios? El
conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la
organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:
* Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender
es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el
aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de
decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de
respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial
* Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así
aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde
una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología,
procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valor
humano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:
* Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una
marcada confianza en sí mismo.
* Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente
pueda manejar y recuperarse de sus emociones
* Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia
los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y
posibles frustraciones
* Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas
* Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando
habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances

44. tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia
de la información) es decir absorción del conocimiento
9. Gestión Del Conocimiento
Se puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades
presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto
existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener.
Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de
conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera
eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar
adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento. Las empresas necesitan:
* Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que
asegure que el conocimiento se entiende correctamente
* Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su
conocimiento
• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios
tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento
existentes y también las que haya en el futuro.
6. Principios de la Gestión del Conocimiento (GC)
* La GC es costosa
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere

45. inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por
ejemplo:
* Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la
transferencia de documentos en un sistema computarizado
* Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
* Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento
* Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para
la distribución del conocimiento
* Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el
conocimiento
* La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y
tecnología
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista
una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar
para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente
estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo
cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento
menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de
habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento
híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma
complementaria

46. * La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no
puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo
puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer
una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del
conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para
desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de
viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización,
diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en
conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la
metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también
usando sus técnicas y herramientas propias.
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:
* Planificación, gestión y control de proyecto
* Iteración con los directivos, expertos y usuarios
* Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización
* Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software
* Supervisa la Implementación
* Realiza la validación
* Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios
* Controla el mantenimiento
* Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para
los clientes y manual de usuarios

47. * Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas
* La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, más
a partir de mercados que a partir de jerarquías
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento
tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y
luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos
específicos
* La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en
conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde
el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos
pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos
específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen
investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta
procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se
reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento
también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio
* La GC nunca termina
La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están
cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques
administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio
1. Factores determinantes del éxito de una adecuada GC

48. Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC,
aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes
* Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave
del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo
de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen
su misión y objetivos en términos de conocimiento
* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las
tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación
y el intercambio del conocimiento
* Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento
y está ligado a los aspectos culturales de la organización
7. Desventajas de los valores organizacionales
No hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de
valores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperación, los
comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un día
más a trabajar, el nulo interés por hacer bien las cosas o el poco respeto que
se vive entre todos.
Existen normas y políticas que impulsan al personal a comportarse
adecuadamente, aunque se cumple teóricamente, se respira un ambiente de
intriga e envidia; en cualquier caso, crear un ambiente con calidad humana
depende de la intención y las actitudes individuales.
Para vivir con valores en la oficina y, por ende, ser más productivos y crecer
individualmente, es importante llevar a la práctica los siguientes valores:

49. Docilidad: es necesario reconocer que existen personas con más experiencia o
práctica en el trabajo, lo cual enriquece y contribuye a mejorar el desempeño
dentro del lugar donde se labora. Hay que aprender a escuchar consejos y
seguir indicaciones y dejarse ayudar. Cuando no se esté de acuerdo en algo
hay que actuar con inteligencia, reflexionar sobre el punto y después expresar
los comentarios en el momento y a la persona adecuada. Esto ayudará a ser
más sencillo y participativo, logrando un verdadero trabajo en equipo.
Orden: es igualmente importante planear el día anotando las citas y los
problemas por resolver; ordenar el escritorio, documentos, archivos y equipos
de trabajo, un lugar desordenado siempre provoca pereza. Si hace falta, hacer
un horario de actividades y seguirlo al pie de la letra; no hay que preocuparse si
al principio no se vive bien y se siente que el tiempo no alcanza, es la falta de
hábito.
Laboriosidad: el punto clave para ser más eficiente es comenzar a trabajar
inmediatamente, sin perder el tiempo pensando cuál es la tarea más fácil o
agradable de realizar. Hay que procurar tener al alcance todo lo necesario para
iniciar cada labor, evitando interrupciones que obliguen a permanecer poco
tiempo en el lugar. Ayuda mucho no perder el tiempo, hablar sobre asuntos que
no conciernen a la actividad laboral.
Responsabilidad: este valor se vive mejor cuando se es puntual en el horario
de oficina y en la asistencia oportuna a las reuniones y eventos propios de la
actividad que se desempeña; entregar el trabajo a tiempo, corregido y
perfectamente presentado.
Respeto: el respeto se entiende mejor cuando se procura tratar a los demás de

50. la manera que se desea ser atendido, saludar a los demás, emplear un
vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el baño en
perfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada
de los demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en la oficina.
Consecuencias
• Los líderes pueden promover el sarcasmo y el cinismo si no hay compromiso
por toda la organización.
• Abuso de poder…La desigualdad de condiciones.
• La falta de ética profesional inherentes al puesto de trabajo
• Él irrespeto, cuando se solicita un servicio, en oficinas de atención al cliente,
en ocasiones se emplea un vocabulario inadecuado dentro del entorno laboral,
iniciándose con el gerente y finalizando con los obreros.
• No hay honestidad, ocurre un evento o se notifica la información sin soportar
lo expresado, la persona de mayor antigüedad en el puesto de trabajo, delega
culpas al empleado que sé esta iniciando dentro de la empresa.
• No hay responsabilidad en las funciones que desempeñan, existe
impuntualidad en el horario laboral e inasistencia a las reuniones y eventos
propios de las actividades de la empresa.
• La participación Protagónica, sin tener conocimiento técnicos de lo que se
esta proyectando, obtener méritos en escapulario ajeno.
• Estrés laboral al final de cada jornada, desgano al puesto de trabajo, apatía y
depresión.
8. – INTELIGENCIA EMOCIONAL:
El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron
en distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una

51. nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez de
ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas.
Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia
con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de
los mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como, más atrás aún en el
tiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos.
La parte más primitiva de nuestro cerebro, el llamado 'cerebro reptil', se
encarga de los instintos básicos de la supervivencia - el deseo sexual, la
búsqueda de comida y las respuestas agresivas tipo 'pelea-o-huye'.
En los reptiles, las respuestas:
1. Escucha. No esperes a la pausa de otra persona para colarte en la
conversación. Utiliza el silencio, tras oír lo que te dicen. Notarán que has
asimilado sus palabras. Así te habrás ganado a tu interlocutor.
2. No lleves la contraria sin más. Mas diplomacia, “..si eso esta muy bien,
aunque para nuestro caso lo podríamos enfocar de este modo…”
3. Conoce a los demás por su nombre y un par de detalles personales más.
“¿Qué tal tus hijos?”…Saber algo de la vida de secretarias y demás gente que
otros consideran de rango inferior puede abrirte muchas puertas.
4. Responde a las llamadas. Hay gente que simplemente no responde, se
sienten demasiado superiores para responder. Tarde o temprano se
encontrarán con ellos en una situación más desfavorable, aunque sea por eso
conviene contestar.
5. Sonríe, algo que mucha gente no hace o considera que no debe hacer. Por
algo hay un refrán que dice lo de… se consigue mas con miel que con hiel…
6. Mira a los ojos, no evada la mirada. Si te hablan, levanta la vista y mira a la
cara. No continúes abriendo sobres y mirando la pantalla del ordenador de

52. reojo mientras te hablan. ¿Cómo te sientas cuando hablas y no te miran?
Luego repite lo que te han dicho para ver si han entendido. El otro se sentirá
que le han entendido y la conversación fluirá.
7. No tengas miedo a reconocer que te has confundido. Es imposible saberlo
todo. Si saben que reconoces tus errores, te creerán a la primera cuando
afirmes algo. Nada da más credibilidad que admitir errores.
Nunca subestimes la inteligencia de otros. Ese mando intermedio o ese
empleado al que todos desprecian pueden ser letales en un ataque de
desesperación. Puede que no tenga nada que perder y arrase con todo o
simplemente puede explotar y dar todo de si cuando menos se esperaba. Ese
empleado que estuvo 5 años en la sombra puede demostrar un liderazgo y una
perspicacia fuera de lo común, llegando a cotas inimaginables. Solo estaba en
un estado embrionario, absorbiendo información y energía hasta encontrar un
momento de inspiración. Estate atento porque seguro que ahora conoces a
alguien así.
1. Asertividad, empatia e integridad
2. Asertividad
La palabra "asertividad" se deriva del latín asserere, assertum que significa
afirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad,
confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia
y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.
1. Características de la Asertividad
1. Se siente libre para manifestarse, mediante sus palabras y actos parece

53. hacer esta declaración: "Este soy yo". "Esto es lo que yo siento, pienso y
quiero".
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y
extraños; y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.
3. Tiene una orientación activa en la vida, va tras lo que quiere. En contraste
con la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que
sucedan las cosas. Es más proactiva que reactiva.
4. Actúa de un modo que juzga respetable, al comprender que no siempre
puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas
sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate,
conserva su respeto propio y su dignidad.
5. Acepta o rechaza a las personas con tacto, en su mundo emocional acepta o
rechaza a las personas con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes
van a ser sus amigos y quiénes no.
6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos, evita los
dos extremos: por un lado la represión, y por otro la expresión agresiva y
destructiva de sus emociones.
3. Cinco artes básicas de la aserción en el trabajo.
Orientación activa.
Refleja el hábito de meditar bien las metas de trabajo, los pasos que se han de
dar para conseguirlas y cómo utilizar al máximo el talento al llevarlas a cabo.
Capacidad para hacer el trabajo.
Es importante, en primer lugar, dominar las artes necesarias para ese empleo
en particular. Pero también es primordial tener dominio propio, poseer buenos

54. hábitos de trabajo, disciplina y concentración.
Control de ansiedades y temores.
Las reacciones emocionales inadecuadas interfieren en la realización del
trabajo. Las tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicios
erróneos. El temor a una situación específica de trabajo puede llevar a evitar
las tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujeto
conseguir sus metas en el empleo.
Buenas relaciones interpersonales.
Un experimentado consejero de personal comenta: " La mayoría de los
despidos obedecen a que algunos no saben llevarse bien con los demás". Hay
que ser capaz de relacionarse con los iguales, subordinados y superiores,
saber presentar solicitudes y demandas, saber pedir favores sin rebajarse y sin
molestar, decir no cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad.
El arte de negociar.
Este requiere un conocimiento de la sociedad laboral y las artes específicas
que le permitirán al sujeto trabajar dentro, a través de o contra la misma, con el
fin de conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.
Decálogo de la asertividad.
Cualquiera que sea su situación en la vida, estos principios lo auxiliarán para
ser asertivo.
1. Manifieste tanto de usted mismo como sea apropiado a las circunstancias y
a los individuos.

55. 2. Empéñese en expresar todos sus sentimientos, sean de enojo o ternura.
3. Examine su conducta y determine las áreas en las que le gustaría llegar a
ser más asertivo. Ponga atención más en lo que usted puede aprender a hacer
de manera diferente, que en cómo podría cambiar el mundo.
4. No confunda agresión con asertividad. La agresividad es una acción contra
los otros. La asertividad es enfrentarse apropiadamente a los problemas por sí
mismo.
5. Tenga en cuenta que puede no ser asertivo en un área y sí asertivo en otra.
Aplique en las áreas deficientes las mismas técnicas que utiliza con éxito en las
otras.
6. Actúe de manera que aumente su autoestima y propio respeto. Practique ser
asertivo aun en cosas que parezcan triviales. Si puede decir "haga cola" a una
mujer oportunista en el supermercado, también podrá decir a su cónyuge: "No,
yo no quiero hacer eso que no me toca hacer".
7. No confunda conducta manipuladora con asertividad verdadera. El fin del "
Entrenamiento asertivo" es llevarlo a profundizar la experiencia y expresión de
su humanidad, no convertirse en un timador ni en un acaparador.
8. Actúe. Realice. Puede encontrar siempre cincuenta razones para no hacer
las cosas, y así llegar a ser con el tiempo muy hábil para crearse una vida
vacía. Si cambian sus acciones, muy probablemente cambiarán sus
sentimientos.
9. Entienda que la asertividad es un proceso, no un estado permanente. Así
como usted cambia, evolucionan las situaciones de la vida y tendrá que hacer
frente a nuevos retos y necesitará nuevas habilidades.
10. Piense que siempre existe un modo apropiado de expresar sus mensajes,
cualquiera que ellos sean. Ejercítese en ello, y dese tiempo para pensar antes
de hablar.
1. Empatía

56. La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ella
permite un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, la
empatía es fundamental para comprender con profundidad el mensaje del otro
y así establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y
sentimientos de otros, genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.
Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empatía,
la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo
característico de las relaciones interpersonales exitosas.
Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de empatía? La empatía no es
otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y
apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser empáticos es
el ser capaz de “leer” emocionalmente a las personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el
desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o más
personas. Así como la autoconciencia emocional es un elemento
importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de la
inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra conciencia
social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades
de los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la
sensibilidad.
Si por un lado, un déficit en nuestra capacidad de autoconciencia emocional
nos lleva a ser vistos como analfabetos emocionales (ignorantes del
reconocimiento de las propias emociones), una insuficiencia en nuestra
habilidad empática es el resultado de una sordera emocional, pues a partir de

57. ello, no tardan en evidenciarse fallas en nuestra capacidad para interpretar
adecuadamente las necesidades de los demás, aquéllas que subyacen a los
sentimientos expresos de las personas.
Por ello la empatía es algo así como nuestro radar social, el cual nos permite
navegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no le
prestamos atención, con seguridad equivocaremos en rumbo y difícilmente
arribaremos a buen puerto. Revisemos ahora con detenimiento en qué nos es
útil.
No es raro que se crea comprender al otro sólo en base a lo que notamos
superficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posición con la
nuestra y no “ver” más allá de nuestra propia perspectiva y de lo
aparentemente “evidente”.
Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos
manifiestos verbalmente, sino que existen muchísimos otros mecanismos
llenos de significados, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemos
sacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e
incluso el silencio mismo, todos son portadores de gran información, que
siempre está a nuestra disposición, para ser descodificada y darle la
interpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero sí
existen muchas sutiles señales, a veces “invisibles” en apariencia, las cuales
debemos aprender a “leer”.
Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leer
las situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas
lo requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de la
retroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que

58. reciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuenta
con una buena capacidad de escucha, diestra en leer “pistas” no verbales;
sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el camino para regular
de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus
relaciones interpersonales.
El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica
dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es
más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de
ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias
motivaciones.
A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar
nuestro actuar y siempre que procedamos con sincero interés ello repercutirá
en beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que
debemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una
persona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en un
momento funciona con una persona puede no servir en otro con la misma.
Mahatma Gandhi sostenía lo siguiente “las tres cuartas partes de las miserias y
malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los
zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”; en coherencia con
ello, él decidió no proceder con violencia en su propósito por lograr la
independencia de su país, y contra todo pronóstico la “resistencia pacífica” que
propulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de su
patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen
sutiles “armas” que podemos usar en beneficio propio y de los demás, que no

59. son para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de
nuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exagerado
sostener que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) deben
hallarse en la empatía, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) está la
raíz del altruismo.
2. Integridad
El término integridad puede referirse a:
* La integridad personal, la total gama de aptitudes poseídas por una persona;
* La integridad de datos, la corrección y completitud de los datos en una base
de datos.
* La integridad del mensaje, la verificación de que un mensaje ha sido o no
manipulado (sea por incidente o por accidente).
* La integridad referencial, una propiedad de las bases de datos que garantiza
que un registro se relacione con otros registros válidos.
* La integridad moral, la capacidad del ser humano para decidir sobre su
comportamiento por sí mismo.
Recopilado por: CL Jorge Cassieri
Club de Leones Bs. As. Parque Chacabuco
Argentina
La integridad no se mide por grados, o la tienes, o no la tienes.
Es fácil mostrar una conducta intachable cuando las luces están enfocadas
sobre nosotros y los demás nos están mirando.
¿Pero Qué sucede con nuestras acciones cuando nadie está a nuestro

60. alrededor?
Asegúrese que la palabra integridad está esculpida en la piedra angular de su
vida.
Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden.
Soy quien soy no importa donde estoy o con quien estoy.
Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge ser
de otra manera (eso es hipocresía). La gente con integridad es gente completa;
puede identificarse por tener una sola manera de pensar. Las personas con
integridad no tienen nada que esconder ni nada que temer.
La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos, y lo que somos, a
su vez, determina lo que hacemos.
Will Rogers dijo:
"Las personas cambian de opinión por la observación y no por los argumentos"
La gente hace lo que ve.
Jesús dijo claramente que la integridad involucra la totalidad de la persona
interior: el corazón, la mente y la voluntad.
La persona con integridad tiene un solo corazón. No trata de amar a Dios y al
mundo al mismo tiempo.
La persona con integridad tiene también una sola mente, una sola perspectiva
que mantiene a su vida yendo en la dirección correcta.
Entonces que nos distingamos por ser íntegros en todo, porque si somos en
parte, somos hipócritas y una vida así no es bueno tenerla, de nosotros

61. depende que la mantengamos, así agradamos a Dios y podemos ser ejemplos
a los demás.
3. Los tres estilos básicos de comportamiento interpersonal
Habilidad de defender los derechos propios, expresar opiniones, ideas,
creencias y necesidades al mismo tiempo que respetando a los otros.
No hay una sola manera de comportarse asertivamente:
*Dos personas pueden comportarse de maneras distintas
*Una misma persona puede actuar de manera diferente en dos situaciones
4. Existen diferentes tipos de comportamiento:
El Estilo Pasivo:
Se caracteriza por la violación de los derechos propios al no ser capaz de
expresar honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones y por
consiguiente permitiendo a los demás que violen nuestros sentimientos
Se puede caracterizar por la expresión de pensamientos y sentimientos propios
de manera autoderrotista, con disculpas, falta de confianza, de tal modo que
los demás pueden fácilmente no hacernos caso.
El Objetivo: Apaciguar a los demás y evitar conflictos a toda costa aunque le
cueste a la persona su propia integridad.
Las Consecuencias: Baja autoestima, Sentimientos de culpa y Depresión

62. Estilo Agresivo
Se caracteriza por la defensa de los derechos personales y la expresión de los
pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera tal que a menudo es
deshonesta, normalmente inapropiada y siempre viola los derechos de la otra
persona, puede ser de dos tipos:
- Directo:
• Ofensas verbales
• Insultos
• Amenaza
- Indirecto:
• Anotaciones sarcásticas
• Comentarios rencorosos
• Murmuraciones maliciosas
El Objetivo: Dominación y Vencer.
La Consecuencias:
*Favorables a corto plazo
*Negativas a largo plazo:
• Tensión
• La otra persona evita futuros contactos
El Estilo Asertivo
La asertividad es una forma de comunicarnos. Ser asertivos nos ayuda a

63. manifestar nuestro punto de vista respetando a los demás y ganándonos su
respeto al mismo tiempo, Ser asertivo se define ser una persona que expresa
sus ideales, sus sentimientos y deseos en el momento oportuno, tiene una
autoestima alta, honesto con los demás, consecuente, respetuoso,
independiente a la voluntad de los demás y establece prioridades.
La asertividad se puede conseguir, para ello debemos de buscar cómo nos
comportamos y en qué situaciones.
Una persona puede no ser asertivo en determinadas situaciones o con ciertas
personas. Es en esos momentos concretos donde tenemos que esforzarnos
para cambiar nuestra forma de actuar
5. ¿Soy asertivo/a?, Recomendaciones,
Existen libros sobre asertividad que pueden ayudarnos a mejorar en este
aspecto:
*Técnicas de autocontrol emocional, Martha Davis
*No diga sí cuando quiere decir no, Herbert Fensterheim
*También podemos saber mediante test si somos pasivos, asertivos o
agresivos.
9. – GERENCIA DEL CAMBIO:
Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y
organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el
que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros
prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor.

64. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su
visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.
1. ¿Por qué gerencial el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin
embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste
beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio
puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,
actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si
todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,
pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores
involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,
motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante
que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser
cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el
equipo.
2. GERENCIA MODERNA
En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales
importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de
calidad total, el análisis del valor económico, la referenciación (benchmarking),

65. la reestructuración (reengineering)”.
La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios
económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol
determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe
ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma
que la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición
competitiva ventajosa.
De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran
hombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo
lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz
de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua
en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la
creatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.
Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad
desempeña como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no
ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el
desarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial que
cada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo,
logro de la misión de la empresa.
Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puede
establecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa,
sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del interés que
siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos
que se diga, que el origen de la creatividad esté en una motivación profunda
suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta

66. que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del
conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores.
Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un
arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que
en él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los cuales
darán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovación
ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro,
las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres
"C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos
van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente
en la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos
que realicen funciones gerenciales
El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de
comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le
favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, más
comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico para
comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema
complejo como el que actualmente se presenta.
1. PLANIFICACIÓN
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica,
dirección, organización, calidad total, reingeniería, control, tendencias
empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie
de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que
el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar

67. sus actividades y alcanzar los objetivos. Es importante que el Gerente de hoy,
el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organización funciona
mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de
innovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves
para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las
organizaciones y sus procesos:
• Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
• Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
• Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el
tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo
urgente.
• Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que
permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitos
pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de
la empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimento
para un nuevo ser viviente”.
• Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar
preparado ante los desafíos inmediatos.
• Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones
profundas y perdurables.
Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y
se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de la
empresa y lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por
la misión y la visión de su empresa. Algunos tratadistas sobre los temas
gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultados
presentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimiento
del campo en el que laboran, confianza en sí mismo e inteligencia general.

68. De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado
algunos problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:
• Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar
proyectos importantes.
• Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la
continuidad de los procesos.
• Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en
forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en
maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.
• En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en
eso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.
El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en
conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del
futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no
hay negocio.
Finalmente, se recomienda:
1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la
misión empresarial.
2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la
organización y requiere acción, planificación y comprensión en todas sus
esferas.
3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo,
está en la interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malos
entendidos y los niveles de incertidumbre.

69. 4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.
La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en
materia de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel
gerencial para hacer aflorar las energías y talentos de los funcionarios. Lo cual
se logra con adecuados sistemas de información, que permitan una
comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.
1. GERENTE CREATIVO
Los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la
creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es
decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar y recompensar.
Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta
atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas
de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de
ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo
exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura
organizacional.
Necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en
las palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más
importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin
temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O
desarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas
opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes
demandan cada día mejores y diferentes soluciones.

70. 2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias,
creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización. El
concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la
existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a
un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado,
etc.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y
expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organización.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico.
La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables.
En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de
símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas
que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos
los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilización.

71. Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:
• Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si
mismo, y trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.
• Distribución de poder: hasta que punto está concentrado o repartido el poder
en la organización.
• Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados
amenazados por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas,
empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.
• Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y
orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
• Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma
de decisiones.
• Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación aunque lleve al
fracaso, o se prefiere mantener el status quo.
3. DIRECCIÓN
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.

72. • Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de
llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el
que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry
define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,
hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta
como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la
que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

73. 4. IMPORTANCIA
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien
realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán
todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
2. HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente
debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:
• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa.
• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.

74. • Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más
importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización
como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen
mucha importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de los
negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades
gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en
una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.
3. ASERTIVIDAD
Las personas tenemos intereses y formas de ver el mundo distintos, la
asertividad es una habilidad básica que reúne las conductas y pensamientos
que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser
agredido.
Entre otros beneficios:
* Conseguir mayor seguridad y auto-confianza.
* Mejorar nuestras relaciones interpersonales.
* Desarrollar mayor autocontrol.
*Fomentar actitudes positivas para conducir con éxito acuerdos favorables.
* Saber tratar de una manera eficaz situaciones conflictivas.
4. PENSAMIENTO SISTEMATICO

75. Las empresas tienden a enfocar su atención en los eventos cotidianos o
sintomáticos, perdiendo de vista los aspectos estructurales y las relaciones
causa-efecto de esos eventos. El pensamiento sistémico es la capacidad de
ver más allá de los acontecimientos para entender los patrones y la estructura
de interrelaciones detrás de esos eventos, de modo que, al poner en
descubierto las relaciones de causalidad y las tendencias que ocurren en el
nivel no obvio de un sistema, se pueden tomar decisiones más acertadas, más
sólidas, y dirigidas a la raíz de las situaciones que requieren de atención y
mejoramiento.
El desarrollo de capacidades de pensamiento sistémico es sumamente útil para
las empresas, especialmente para los equipos gerenciales. De hecho, muchos
problemas recurrentes pueden ser eliminados la primera vez que se
manifiestan si se utiliza el pensamiento sistémico. Esta capacidad proporciona
una visión mucho más real del entorno empresarial, posibilita las decisiones
estratégicas acertadas, y soluciona problemas desde la raíz.
Para desarrollar el pensamiento sistémico se sigue el siguiente proceso:
▪ Entrenamiento sobre los diferentes niveles de los sistemas
▪ Conocimiento de herramientas como gráficos de causalidad y de tendencias,
y arquetipos organizacionales
▪ Aplicación a situaciones comunes de la empresa.
▪ Incorporación del pensamiento sistémico en el quehacer cotidiano de la
empresa.
5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien
aprovecharlas al máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos
podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso más preciado, en

76. forma eficiente.
La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso
en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo en forma
efectiva.
Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a su
vida personal y profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia.
Controlar su tiempo le ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiples
presiones bajo las cuales está sometido, facilitándole entonces el logro de sus
objetivos, y evitando el estrés y el cansancio.
1. CONTROLE SU TIEMPO
Existen ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:
• Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una
semana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las
tareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo
administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si
el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.
• Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,
determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en
tareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.
• Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirán
comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las
herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios,
planificadores, etc.

77. • Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas
para controlar el tiempo suelen ser:
o Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.
o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su
trabajo
o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no
planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
6. TRABAJO EN EQUIPO
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros
del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo
incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más
que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
1. ¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

78. comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos
llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber
cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.
2. ¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas
permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien
organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y
visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con
los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar
aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
3. Fracasos del trabajo en equipo
• No existe un clima agradable de trabajo
• Se planifica incorrectamente

79. • Existe negatividad y egoísmo en el grupo
• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
• Los involucrados no se sienten parte del grupo
• No se da la confianza mutua
• Los objetivos a cumplir no están claro
7. LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS
La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere
decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo
practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles
de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus
labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito
se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta
forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un
mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en
la empresa.
1. Lecciones efectivas de gerencia
Para ser efectivos en el trabajo, debemos empezar primero por nuestro
bienestar personal. Hay que mantenernos en forma, de esta manera nos
sentiremos bien físicamente y por tanto tendremos más energía para hacer las
cosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de nuestra vida. Muchas
veces el exceso de responsabilidades nos impulsa a realizar las cosas mal y
sin compromiso. Al aprovechar nuestros tiempos libres, disfrutaremos más de
la vida y estaremos dispuestos a trabajar de forma más efectiva. Siempre
debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que
estamos buscando.

80. Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en nuestro
lugar de trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos,
también es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De
nada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el niño espera por
un simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qué hacer
con nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros
compromisos.
Cuando le ponemos corazón a lo que hacemos, y de paso le sumamos a esto
un toque de responsabilidad y mística, los resultados obtenidos serán mucho
más efectivos. Es necesario que trabajemos en algo que nos guste y que
sintamos pasión por ello, sólo de esta forma podremos sentirnos satisfechos y
felices de levantarnos todos los días para ir a trabajar. Por último, debemos
tratar de aprender algo nuevo cada día. Incorporar hábitos positivos en nuestra
rutina para mejorar nuestra calidad de vida.
2. Hábitos de la efectividad
Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva". Entre ellos destaca:
• Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
• Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos.
• Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
• Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos
beneficiadas.
• Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a
escuchar y a entender a los demás.

81. • Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.
• Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder
continuar.
8. MANEJAR UNA CRISIS
Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora
de medir el éxito de su empresa. Hoy en día, muchas compañías no cuentan
con un manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en caso
de que se presenten. Todo lo contrario, asumen la cómoda e ingenua postura
de "esto no me pasará a mí". La mayoría de las veces estas fallas son
difundidas por los medios de comunicación social, denigrando la imagen de la
organización y convirtiéndola en un foco de atención inimaginable.
Precisamente esto es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento
que amenace la reputación de la empresa.
1. ¿Por qué manejar crisis?
Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemos
pensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con el
objeto de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis también implica llevar
a cabo estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar una
situación de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo
contrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos. Los directivos de la
empresa no deben dejarse llevar por el pánico, más bien deben crear un
departamento dedicado a la administración de incidentes, estar alertas, tomar
conciencia y colaborar en la medida de lo posible para que la crisis sea
solventada satisfactoriamente. Para ello, deben instruir adecuadamente al
personal con tiempo de antelación.

82. La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas
y hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas;
difundirá información adecuada y asesorará a su equipo de trabajo acerca de
las tareas que debe realizar.
9. QUÉ ES MOTIVAR
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de
manera que produzcan los mejores resultados posibles.
1. ¿Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera
tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en
una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un
empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los
métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con
castigar por un trabajo mal hecho.
2. Cómo motivar
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de
motivación personal – cada persona es motivada de forma distinta, y tiene
fuerzas distintas a los demás. Desde mediados del siglo XX se ha venido
estudiando el tema de la motivación en las organizaciones, y varias teorías han
surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y el
estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

83. 3. Teoría motivacional de Herzberg
Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y
“motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no
motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:
• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.
• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y
herramientas de apoyo
• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que
gobiernan la relación entre empleado y organización
• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el
contenido y la ejecución de su trabajo
• Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su
ambiente de trabajo
• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e
intereses
Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan
a la persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para
mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:
• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder
objetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta
la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho

84. más motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo
debe estar relacionado con los intereses de la persona.
• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y
aumenta la auto-estima.
• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero
quizás lo más importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser
honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede
ocurrir.
4. INCENTIVOS
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo
interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no
debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es
importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por
hacer el trabajo que le corresponde hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando
se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes. Existen
muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros
(una placa de reconocimiento).
10. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas

85. con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de
pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman
decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o
pasos de la toma de decisiones:
1. Características de la toma de decisiones
Existen cinco características de las decisiones:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un
nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

86. 4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a
un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.
2. Tipos de decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
a. Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimiento (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen

87. consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
b. Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una
estrategias de mercado para un nuevo producto".
3. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones
modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estándar.
Estás decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo
en grupo o comités: Ventajas:
• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra
recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un
solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como
en la diversidad para la Toma de decisiones.

88. • Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a
que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de
sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores
que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una
amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
•
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una
decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa
en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,
por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta

89. la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta
última es resultado de la participación del grupo.
Desventajas:
• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo
en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo
deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para
que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con
frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la
mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un
liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente
debe ser aceptado por todos para tener validez.
• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a
los resultados.

90. • El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a
tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a
darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más
pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.
4. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema.
11. NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES
Es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido
radical, no solo con la reformulación de nuevos conceptos, sino también con la
creación de nuevos contenidos. Las nuevas tendencias hacen necesaria la
introducción de nuevos métodos y significados en el ejercicio de la práctica
gerencial: Nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas formas de abordar la
realidad y hasta un nuevo enfoque de interpretación.
12. La innovación se despliega sobre tres ejes transversales:
1- La Descentralización: Que desconfía y busca superar la concentración de
actividades y la toma de decisiones en una sola persona o centro de poder,
desplazando la práctica hacia actividades descentralizadas y la toma de
decisiones, en células de trabajo independientes y auto gestionadas. Esto lleva

91. consigo, el superar la ralentización y burocracia propia de la empresa
tradicional, a la par que estimula una enorme carga de conocimientos implícitos
que obligatoriamente deben desplegarse para transmitir la filosofía y cultura de
la compañía a cada uno de los integrantes, potencia la capacidad de
‘aprehender’ las variaciones del mercado, al tiempo que induce al uso de la
información "just in time" entre la unidad de trabajo y la empresa madre. En
resumidas cuentas, la transición que se impone es desde la autoridad formal y
el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades
(empowerment); desde la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones
flexibles y virtuales; desde el control por medio de reglas y jerarquías, al control
por medio de visión y valores; desde el análisis racional y cuantitativo, a la
creatividad y la intuición; desde la necesidad de certeza, a la tolerancia a la
ambigüedad; desde la independencia y autonomía de la empresa, a la
interdependencia y alianzas estratégicas; desde el enfoque organizacional
interno, al enfoque en el medio competitivo; desde la ventaja competitiva, a la
ventaja cooperativa.
2- La Velocidad: Es lo que impera en los mercados que vivimos. La lentitud, la
burocracia, la duda, u otra, es castigada duramente por el mercado. En
palabras de Peter Drucker: "El ejecutivo de hoy debe improvisar y ejecutar
apoyado en plafones correctos". Más cerca se está de la decisión correcta
cuando mas conocimiento se tiene del mercado, la competencia, el producto, el
país, etc. Cuanta mayor y mas precisa sea la información que tengan los
empleados de base, mayor va ser la eficacia de invertir la pirámide y convertir a
los empleados en gerentes de decisiones inmediatas. El papel que cumplen los
conocimientos en una organización de pirámide invertida es doble: a) hacia
fuera: brindándole al cliente información y soluciones "just in time". b) hacia
dentro: capitalizando la información del mercado para distribuirla en la
organización. En resumidas palabras: Transitar desde la dimensión y escala, a

92. la velocidad y capacidad de reacción.
3- La Moda: Característica que disminuye los ciclo de vida de determinados
productos o servicios. Las modas trasladan el eje del poder desde la empresa,
hacia los clientes (con sus necesidades y gustos), de allí que estos (los
clientes) emergen y exigen ser valorados como variables esenciales para la
toma de decisiones: Conocer la manera de introducir nuevos productos debe
integrarse a los valores que aprecia el cliente para generar una moda.
Las nuevas tendencias no se despliegan sobre un solo eje, sino sobre todos:
mediante la descentralización se obtiene velocidad para responder y captar
más rápido la moda.
Otros especialistas en el estudio del arte de la ‘gerencia’, también se refieren a
las nuevas tendencias como el replanteamiento de las llamadas “Funciones
Directivas”: Planificación, Organización, Mando y Control.
En la función de planificación, las nuevas directrices que se señalan son: el
tránsito desde la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; desde el
análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, hacia el análisis
desde futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de
contingencia (¿que hacer si…?); desde el plan y la implementación como
procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas;
desde la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el
más estratégico; desde la focalización en la empresa, a considerar el entorno
como punto de partida de cualquier estrategia.
En la función de organización, las líneas se mueven desde las estructuras
jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; desde los manuales y normas

93. detalladas (factores reguladores) a la ‘Visión’ que asume los valores y la cultura
como los factores principales para la integración del trabajo en las
organizaciones; desde la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y
la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes
direcciones: Desde la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como
elemento movilizador; desde el “dirigir a los hombres” hacia el “dirigir con los
hombres”; desde los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de
dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; desde la
motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de
pertenencia; desde la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,
desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: desde la autoridad, al
autocontrol y compromiso; desde la orientación hacia los procesos (decirle a
cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que”
debe lograr).
Desde otras perspectivas, algunos analistas avizoran las tendencias sobre los
retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones:
• De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80);
a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento.
Aprender a gerencia la incertidumbre y la complejidad.
• De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a
la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre
sus seguidores.
• De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar
equipos.

94. • De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita
la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y
anticiparse a estas.
13. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Gerenciar el Conocimiento’ se ha convertido en un nuevo punto de atención
para la gerencia moderna. Tal vez, más que punto, una estructura esencial de
su sobrevivencia.
Algunas definiciones buscan aclarar de qué trata el asunto:
“Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente el
conocimiento de todo tipo, para satisfacer necesidades presentes y futuras,
para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existente como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.” (PoulLefrere y Geoff
Jones).
“La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de las
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales.” (Ann Macintosh).
“La Gerencia del Conocimiento… no es un producto de software o una
categoría de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con
tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el
reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia del
Conocimiento no es mas que administrar los flujos de información para dar la
información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla
rápidamente.” (Bill Gates).

95. Estas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso importante que
debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explorarse para lograr los objetivos
de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la
Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las
actividades cotidianas de una organización.
La gerencia del conocimiento no es nada nuevo, algunos ejemplos de estas
practicas en épocas antiguas son los sofisticados ritos tribales para transferir el
conocimiento ancestral de una generación a otra, los largos periodos de
construcción de obras como las pirámides de Egipto que dio suficiente tiempo
para que varias generaciones de ingenieros y arquitectos aprendieran unos de
otros.
En la Edad Media los aprendices de una profesión u oficio pasaban años cerca
de su maestro captando de él su experiencia. Más recientemente, en las
organizaciones industriales se utilizaban con gran éxito los programas de
tutoría, programas de inducción para nuevos empleados, planes de renovación
generacional, rotación de puestos de trabajo, reuniones de grupos de usuarios,
etc. Todas estas técnicas de Gerencia del Conocimiento tenían como supuesto
la relativa estabilidad de las personas en una organización. Además, la práctica
general era tener un sistema muy formal de archivos de documentos, personas
responsables por su operación y procedimientos corporativos para manejar la
correspondencia, las comunicaciones y los reportes o informes internos que
contenían estudios propios de la naturaleza del negocio. Existía todo un
protocolo para generar la correspondencia interna con copias de diferentes
colores que iban dirigidos a diferentes archivos, etc. Las cosas no sucedían
muy rápidamente y por lo tanto había tiempo para enseñar y aprender. En
resumen, el conocimiento explícito se manejaba plasmado en documentos
minuciosamente archivados y conservados, mientras que el conocimiento tácito
se transfería cuidadosamente mediante técnicas de interacción personal.
Hoy la velocidad a la que cambian las condiciones en las que se mueve una

96. empresa no permite tiempo para transferir y administrar conocimiento con los
métodos tradicionales. No obstante, en el fondo del problema continúa siendo
el mismo: Enseñar y aprender. La tecnología de la información ha puesto al
alcance de las empresas las herramientas necesarias para lograr un manejo
adecuado del conocimiento. Aplicaciones como los sistemas de administración
de documentos, el correo electrónico, la videoconferencia, los grupos de
discusión, los ambientes electrónicos compartidos, etc. Sin embargo el sentido
común que debe haber detrás de la tecnología no es tan evidente, por ejemplo:
• Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos un programa
de inducción que le permita conocer el contexto en el cual estarán trabajando.
• Debido a la rapidez con la que se desean generar opciones de negocio, se
permite que proyectos enteros terminen sin la documentación requerida para
entender como llegaron a los resultados finales. En ocasiones lo que queda es
una colección de acetatos con lo que se hicieron presentaciones del proyecto.
• Cuando se plantean metas de reducción de personal, se diseñan planes de
retiro y jubilación temprana con los cuales se van de la compañía ejércitos de
personas junto con su experiencia sin permitir el tiempo para que la transfieran
a sus colegas más jóvenes.
• La desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación (no
implantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hecho
pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudios
y resultados y sus jefes han llegado ha pensar que ya no es necesario exigir la
documentación en forma formal de estudios y proyectos.
• Los ejecutivos piensan que la adquisición de la tecnología es en sí misma la
solución del problema sin darse cuenta de que son las personas, incluidos
ellos, los responsables de que la tecnología funcione y genere resultados.
En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y almacenar
documentos de toda clase han hecho que se pierda el control sobre la
ubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por otra parte,

97. los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad de los
profesionales han hecho que el conocimiento tácito sea difícil de transferir y
permanecer al interior de las organizaciones.
1. Importancia de la Gerencia del Conocimiento
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que
se tenga sobre las materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc.
Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las
necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva
tecnología, mercadeo, etc.
El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace aun más desafiante debido a:
• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación
en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser
asimilado cada vez con mayor rapidez.
• Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos con
mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se
han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la
necesidad de reemplazar la manera informal de gerencia el conocimiento en
las funciones administrativas, por métodos formales dentro de procesos de
negocios orientados al cliente.
• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de
trabajadores que poseen el conocimiento de la empresa.
• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de
él. Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
• Está creciendo la tendencia dentro de los trabajadores a retirarse cada vez
más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas,
lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.

98. • Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas
pequeñas y con operaciones transnacionales.
• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida del
conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la
orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el trabajador que lo
posee puede ya no estar en la empresa.
Hay que concientizar a la organización de que la gerencia del conocimiento es
importante porque de ella depende también la productividad pues muchas
veces la capacitación no llega a tiempo y se debe hacer uso del conocimiento
acumulado.
También hay que gerencia, identificar y asignar roles y responsabilidades,
designar a personas que recolecten información y la distribuyan y formar las
comunidades que creen el conocimiento.
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener,
para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y
administración del conocimiento, las empresas necesitan:
• Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que
asegure que el conocimiento se entiende correctamente.
• Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su
conocimiento.
• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios
tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de
conocimiento existentes y también las que haya en el futuro.
Las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar
apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de gerencia, proporcionan
un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una
empresa.
2. Principios de Gerencia del Conocimiento

99. 1- Gerencia el Conocimiento es Costoso: El conocimiento es un activo, pero su
administración efectiva requiere de inversiones en otros activos. Existen
muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren
inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y
transferencia de documentos a un sistema computarizado.
• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento.
• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para
distribución del conocimiento.
• Educar a los trabajadores en la creación, uso y formas de compartir el
conocimiento.
Sin embargo, mientras gerencia el conocimiento es costoso, la reflexión obvia
es que no hacerlo es más costoso aun. ¿Cuál es el costo de la ignorancia?
¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus trabajadores claves
sabe, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o
tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?, Sin
duda mucho más que invertir en el conocimiento.
2- La Gerencia Efectiva del Conocimiento requiere soluciones híbridas de gente
y tecnología: A pesar de los avances de la inteligencia artificial, no puede
decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos
completamente. Los hechos muestran que las organizaciones que desean una
efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo
humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los
computadores lo son para otras. Cuando se busca entender el conocimiento,
interpretarlo en un contexto amplio, combinarlos con otros tipos de información,

100. o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son
la mejor opción.
Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos
para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, y transformación y
distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente.
Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las
mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e
imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes
de gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas
como a computadores de manera complementaria.
3- La Gerencia del Conocimiento es altamente política: No es para nadie un
secreto que “el conocimiento es poder” y, por lo tanto, no sorprende que la
gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el
conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también
esta asociado con intrigas, y tratos velados.
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una Gerencia del
Conocimiento efectiva?, Algunos gerentes despreciaran la política alegando
que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento
astuto debe reconocer y cultivar la política. Él hará la antecámara para lograr el
uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes lo utilizan,
cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes
adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más
alto, tratara de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su
mejor utilización en la organización.
4- La Gerencia del Conocimiento Requiere Gerentes del Conocimiento: Los
recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no
puede ser bien gerencia do hasta que algún grupo de la empresa tenga la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo

101. puede llevar a cabo esta el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer
una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del mismo.
La gerencia del conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en
una organización si buscara ensamblar todo el conocimiento. Los gerentes del
conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son
mas “instruidos” o que poseen mas conocimiento que ningún otro en la
organización, de hecho se sostiene que la cualidad más importante para este
rol es no ser egoísta.
5- La Gerencia del Conocimiento brinda mas beneficios a partir de “mapas” que
a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. La
mayoría de las organizaciones han tenido mayores resultados dejando que el
“mercado” del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el
conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento
tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un
usuario que un modelo hipotético del conocimiento que sea bien entendido por
sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La
ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que
probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el “mercado” funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento,
tratan de hacer el conocimiento tan atractiva y accesible como sea posible y
luego observan que tipo de conocimiento es solicitado y con que términos
específicos.
6- Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales:
La función de gerentes del conocimiento se podría ejercer mejor, si se
reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y
mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un
sistema y buscar el conocimiento de otros, se necesita no solamente tratar
sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un gerente está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el

102. conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que compartir y
utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a
través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
7- La Gerencia del Conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que
se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso
genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es
generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y
específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos
específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen
investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta
procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se
reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento,
también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.
8- El acceso al conocimiento es solo el principio: El acceso es importante, pero
la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso.
Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. Para
que los consumidores o clientes del conocimiento, deban llegar a ser mas que
receptores pasivos, se puede lograr un contacto mas estrecho con el
conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos
basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto
estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante
cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.
9- La gerencia del conocimiento nunca termina: Los gerentes del conocimiento
pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo
control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del
conocimiento son de nunca acabar.
Una de las razones por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que
las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de

103. los clientes, siempre están apareciendo, las compañías cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio, los
nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades del conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no
deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular del conocimiento,
mientras transcurre el tiempo pudieran cambiar completamente las
necesidades, en vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento
pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y solo tan extensa como
su uso lo requiera.
10- La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento:
Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus trabajadores(al
menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la
organización, sin embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más
difícil, ya que los trabajadores cambian con mas frecuencia a nuevos empleos y
organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es
menos acentuada, hay mas trabajadores de “contingencia”.
Si el conocimiento esta llegando ha ser un recurso mas valorado en las
organizaciones, debemos prestar mas atención a los aspectos legales de la
gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los
aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número
de abogados que requieran, la rama de la propiedad intelectual es el campo de
mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.
3. Objetivos de la Gerencia del Conocimiento
• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
• Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los
estamentos influyentes de la empresa.

104. • Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando
la generación y utilización del conocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
4. Actividades de la Gerencia del Conocimiento:
• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores
prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar
el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
• Asegurarse que el conocimiento esta disponible en el sitio donde es mas útil
para la toma de decisiones.
• Asegurarse que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan los
procesos del negocio.
• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
ejemplo: Actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de
casos históricos, etc.).
• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
• Asegurarse que el nuevo conocimiento esta disponible para aquellas
personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo
conocimiento (por ejemplo: Distribución de las lecciones aprendidas).
• Asegurarse que toda persona en la organización sabe donde se encuentra
disponible el conocimiento en la empresa.
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y
funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito,
se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes
partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Es importante
recalcar la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del
conocimiento con los siguientes componentes de la organización:

105. • Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de
estructuras que faciliten el crecimiento de “comunidades con intereses afines”,
por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a
que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución,,
constituyéndose a sí mismos en una fuente y deposito del conocimiento.
• Administración de personal: se requiere sincronizar programas de
entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación,
diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y
creatividad y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
• Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de
procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para
mantener el mejoramiento continuo.
• Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que
permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos, inteligencia artificial
orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al
soporte en toma de decisiones y a la difusión del conocimiento.
5. EMPOWERMENT
Las nuevas tendencias gerenciales, azuzadas por la globalización y la
aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la
administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el
mercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya no
dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y
fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
1. ¿Qué es el ‘Empowerment’?
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de

106. delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus
derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan
sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "toempower" con "potenciar", mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización
delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,
crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo
mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa,
e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
6. ¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
• Se impulsa la autoestima y la confianza

107. • El personal participa en la toma de decisiones
• Se puede medir el rendimiento de los empleados
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en
nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si
es posible, por medio de indicadores o focusgroups), las relaciones deben ser
respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe
existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.
1. Fundamentos
Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsables.

108. 2. Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos
los niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados;
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos; Control sobre las
condiciones del trabajo; Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar
en nombre de la empresa y Nuevo esquema de evolución por logros.
3. Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
4. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.

109. Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
5. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes
a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar
la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido
es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance
de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

110. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean
con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones
en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se
lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que
estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin
embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía
de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en
un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para
un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar
individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las
acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto
total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe
verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo
objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen
en nuestros días.
6. ¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.

111. - Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo
implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus
responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

112. habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y
en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no
sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una
comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo
por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente
para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en

113. todos los aspectos para la organización.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso
para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
7. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser
creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.

114. ¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino
además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el
software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder
la información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,
herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación
adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán
buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio
de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con
el inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.
1. ¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea

115. inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el
empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación".
2. ¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del
empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no
se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se
trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment
(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres.
3. Resultados del Empowerment:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.

116. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de la empresa
Favorece la rápida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en
las actividades.
8. COACHING
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo
humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la
eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los
trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa
sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la
competitividad empresarial.
9. Cuales son los instrumentos del coaching
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza
desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se
seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios
de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la
capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la
capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.
El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí
mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la
dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a

117. través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés
emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos
hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo
impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La
motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre
(entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva
situación basada en la motivación personal y grupal.
Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada
uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del
conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha
contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,
estructurarla y a ponerla en marcha.
El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y
estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es
directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia
pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y
desaparecer después de su misión de asistencia.
10. En qué se diferencia el coaching del asesoramiento
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas,
la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el
funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal.
Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite
que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia
de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o
malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que

118. puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede
resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque
las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.
Es importante aclarar que el coaching no nace en la empresa, sino más bien
como un proceso de mejora del desempeño para las personas. Este proceso
ha sido tan efectivo en campos de desarrollo personal y profesional que las
empresa no se han demorado en introducirla como una de sus “nuevas
herramientas” para mejorar el desempeño empresarial.
He aquí el problema actual del coaching en la empresa, sobre todo en el
mundo empresarial hispano. Consultores, directivos, y académicos del mundo
empresarial han incorporado al coaching como “herramienta” en lugar de
entender el mismo como un “proceso”, desconociendo las consecuencias
secundarias de su aplicación bajo un prisma equivocado.
En definitiva, quien entiende al coaching como una “herramienta”,
indirectamente elimina la esencia del coaching y el potencial del mismo de cara
al trabajo con las personas. El coaching tanto en la empresa como en el
desempeño con individuos y/o grupos de personas, es un PROCESO. Y debe
entenderse como tal, antes de ser aplicado y puesto en marcha en cualquier
compañía, de lo contrario el fracaso resultaría evidente.
Ahora, ¿cómo se entiende el proceso del Coaching y dónde radica la
importancia de dicho postulado? La respuesta a estas preguntas son muy
sencillas, pero desconocida en el mundo empresarial por parte de muchos de
sus directivos. Básicamente, el coaching no puede cosificarse, es decir que no
es una “cosa aplicable”, así como otras herramientas corporativas. El coaching
es un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementos
indispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en sus
objetivos empresariales, produciendo el desempeño extraordinario que se
reflejará en el aumento de ventas, motivación del personal, desarrollo de
habilidades directivas, y un etcétera de beneficios que el coaching puede

119. otorgar a las empresas.
Este proceso consta de:
Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, información
e interpretación y acción o resolución hacia el objetivo, mediante el cuál se
desarrolla lo que normalmente denominamos como “Plan de Acción” (Gráfico
1).
[pic] Gráfico 1
11. PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL
Pero estos elementos en sí mismo no responden a la premisa del coaching, si
no fuera por un elemento “conector” que hace que esta práctica sea eficaz en
su desarrollo, independientemente de los objetivos empresariales buscados y
del entorno donde este se aplique. Este elemento “conector” lo denominamos
ALIANZA, ésta es la que otorga al coaching su poder y capacidad de
desempeño en las personas y/o empresas. La alianza del Coaching
Empresarial permite que la empresa vea sus objetivos fuera de si mismo. Allí
se produce la “relación de coaching” donde el Coachee decide las acciones
que tomará próximamente para alcanzar sus objetivos (Gráfico 2).
[pic] Gráfico 2
En la alianza está implícita la “confianza”, “sinceridad” y “responsabilidad” de
ambas partes por dar lo mejor de sí mismos. El Coach trabaja con su Coachee
sobre la base de la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Para
trabajar con estas bases fundamentales del Coaching es imprescindible
establecer una Alianza clara, escrita y consensuada por ambas partes.
Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principios
fundamentales fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporación

120. del mismo en compañías novatas en el área.
12. LA ALIANZA CORPORATIVA
Muchos consultores o directivos de empresa aplican el coaching sin tener en
cuenta la “Alianza” antedicha, y este es el motivo por el cual el coaching
empresarial comienza a cuestionar la efectividad del procedimiento del mismo.
Si bien tanto con individuos como con empresas debe haber una Alianza, y
ésta es siempre de una misma naturaleza, la “Alianza empresarial” tiene un
elemento diferenciador respecto del Coaching Personal. Este carácter
diferenciador está dado por el hecho de que la “Alianza empresarial” debe ser
en muchos casos “tripartita” (Empresa o Coachee Indirecto, Implicado o
Cochee Directo y Coach), es decir que no involucra sólo a dos entes con
conciencia en sí mismos, sino que muchas veces implicarán directa o
indirectamente a otras personas interesadas en que el proceso del coaching se
desarrolle efectivamente.
El Cliente o Coachee lo componen tanto el “Coachee Indirecto” como el
“Cachee Directo”, ambos son su “Cliente”, su “COACHEE”. Pero en la dinámica
del proceso de coaching los intereses del “Coachee Directo” son prioritarios
sobre el otro, y esto debe de ser de conocimiento y aceptación por parte del
“Coachee Indirecto”, en este caso la Empresa (Gráfico 3).
[pic] Gráfico 3
Velar por los intereses corporativos por encima de los intereses profesionales
del “Coachee Directo” no forma parte de un desarrollo sano de coaching y por
lo tanto poco efectivo para ambas partes. Un ejemplo claro de esto es la
contratación por parte de una empresa de un “Coach Externo” a la compañía.
La empresa como ente jurídico y compuesta por sus socios, accionistas etc.,
está interesada en el correcto desarrollo del proceso de coaching

121. (CoacheeIndirecto). A su vez la parte mayormente implicada, llámese
departamento de Recursos Humanos, Departamento de Ventas, Comunicación
o un Directivo “x” de la compañía (Coachee Directo) es el interesado “Directo”
del propio desarrollo de coaching. Ambos “Coachees” están implicados en la
dinámica del Coaching Empresarial.
Resumiendo, la Alianza Empresarial la componen: La EMPRESA (Coachee
Indirecto), DEPARTAMENTO o EJECUTIVO (Coachee Directo) y el COACH.
Esta Alianza debe concretarse entre todos ellos, para que el Coach trabaje
sobre la base de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad”, y bajo
este prisma se logre el proceso mismo del Coaching en la empresa [pic]
Gráfico 4
13. COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN
RECURSOS HUMANOS
Este procedimiento de Coaching en la empresa lo denomino de “Alta Calidad”.
El “Coaching Empresarial de Alta Calidad” tiene como premisa el valor de las
personas por encima de cualquier objetivo corporativo. Esto es lo que lleva al
“Buen Coach” a trabajar sobre la base de los intereses de los más implicados
en el desarrollo de coaching (llámese, Coachees Directos). Esto es de suma
importancia a la hora de que una compañía considere el trabajo de un Coach
en cualquiera de sus departamentos o ejecutivos.
De aquí la importancia del “nexo” fundamental del Coaching Empresarial con el
Departamento de Recursos Humanos. Se ha notado, y no por casualidad, que
el coaching ha sido bien acogido por los responsables de Recursos Humanos
de las compañías que lo están aplicando, aunque no necesariamente de la
forma correcta como hemos mencionado anteriormente. Esta acogida resulta
“natural” a la luz de lo que estamos diciendo, dado que el coaching en su
esencia es un proceso en un sistema de relaciones humanas (esencia de los

122. Recursos Humanos) que logra desempeños extraordinarios en los mismos a
través de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad” de sus
Coachees. Por esta razón resulta recomendable (no indispensable), que el
proceso de Coaching Empresarial, independientemente de los objetivos
corporativos buscados, se realicen desde este departamento, brindando apoyo
al Coach Externo o Interno para un mejor desempeño en la compañía.
1. COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA
La polémica entre el Coach Interno o Externo a la compañía queda subsanada
si se entiende el proceso de coaching tal como se ha descrito anteriormente. A
continuación detallo las razones de esta afirmación.
El Coach siempre velará por los intereses de su “Coachee Directo”. En el caso
del coaching dentro del Departamento de Recursos Humanos, el Coach velará
por los intereses de las personas implicadas en el proceso de coaching, es
decir, empleado o colaborador de la compañía. Esto es necesario que así sea
independientemente de la procedencia del Coach, sea este interno o externo a
la misma.
La idea de un “Coach Interno”, y por tanto asalariado por la empresa, que vele
por los intereses de sus colaboradores por encima de los intereses corporativos
no suele ser del agrado de muchas empresas que no reconocen que los
valores de sus empleados deberían ser parte fundamental de los intereses
corporativos para conseguir desempeños extraordinarios en el mismo.
Estas empresas desisten en la aplicación del “Coaching Empresarial de Alta
Calidad” para intentar frustradamente procesos de coaching poco efectivos
basados, por ejemplo en la “dirección por objetivos” que poco tiene que ver con
el proceso de coaching que venimos describiendo.
Podríamos resumir diciendo que los “Principios Fundamentales del Coaching
Empresarial de Alta Calidad” consta de:

123. - Entender el Coaching como un PROCESO y no como una herramienta de
gestión.
- Efectivizar una “Alianza Corporativa” en la que todas las partes implicadas
(Coachee Indirecto, Coachee Directo y Coach) estén de mutuo acuerdo con la
metodología y filosofía del coaching a practicar.
- Trabajar bajo las Bases Fundacionales del Coaching: Conciencia, Auto-
creencia y Responsabilidad.
- Involucrar, en la medida de lo posible, al departamento de Recursos Humanos
en el desarrollo del coaching (o bien una persona que represente físicamente
los intereses corporativos), brindando apoyo y velando por los intereses de la
parte implicada (Coachee Directo), independientemente de si el Coach es
asalariado dentro de la compañía (Coach Interno) o externo a la misma.
3. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del
tiempo. Una primera interpretación llamada "Tradicional", supone que el
conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como
un resultado disfuncional con pobreza en la comunicación. Este punto de vista
se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos
en los años 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la
década del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la
“Relaciones Humanas” estableciendo que el conflicto es un hecho natural en
todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la imposibilidad de su
eliminación y en ocasiones es beneficioso para el desempeño del grupo.
Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que
estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y
cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a
sus necesidades de cambio e innovación. Por lo tanto proponen, que la
contribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un

124. nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable,
autocrítico y creador.
Ahora bien, nos hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel mínimo de
conflicto?, ¿pudiera ese nivel mínimo de conflicto complicarse en un gran
problema?, ¿qué factores intervienen?
Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la
diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones
dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los
conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.
El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no
quiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente,
puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un
proyecto, tales como: bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir
informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos para defender una
posición en el grupo, se rompe la coalición de grupo y se forman
emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos
propósitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil de
resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder.
El Dr. Manuel Calviño, en su libro "Actos de Comunicación" se pregunta: "¿Es
que acaso existe alguien a quien le guste perder? ¿Hay algo de bueno en
perder? Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, no
obtener lo que se disputa en oposición, no salir victorioso en un juego, un
pleito, una contienda" (Calviño, 2004).
Por supuesto, en el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho la
fórmula ganar- ganar (win- win), uno de los hábitos de las personas eficaces,
descritos por Stephen Covey en su libro "Los siete hábitos de las personas
altamente eficaces" (Covey, 1994).
Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera

125. parte estima" (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofrece
DudleyWeeks en su concepción: "Mientras que algunos conflictos son
simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural
de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo
su potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables daños
a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras".
Todo lo anterior nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la teoría, sino
también en la necesidad de desarrollar habilidades prácticas para enfrentar el
conflicto.
No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico del
tema, ofrecer reglas predeterminadas para la prevención o el manejo de
conflicto, muy por el contrario, el éxito del método que se utilice, tiene mucho
que ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del
negociador o mediador del conflicto.
No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero
hay herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de los
mismos.
La mayoría de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara
Fuentes la clave nace desde el hombre (Fuentes, 2001). Para nosotras resulta
imprescindible situarnos en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el
hombre No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto,
en el contexto o en el hombre... todo es importante y susceptible.
Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos
aspectos que pudiéramos definirlos como básicos para enfrentar un conflicto, y
que han sido descritos ya por Miguel A. Roca Perara, como requisitos
necesarios para la solución eficaz de un conflicto; ellos son:
1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).
2. Voluntad de solucionar el conflicto.
3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Los

126. llamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las
partes implicadas quieren solucionar la situación existente.
4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de
que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una
conducta colaborativa de conciliación.
5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos
acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.
En estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora,
¿qué pasa con el contexto? Claro, es casi imposible establecer límites entre
estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre).
El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un
hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema.
Calviño citando a Taylon refiere: detrás de las realidades adversas muchas
veces se esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a
una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros
problemas (Calviño, 2004).
Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y situación
determinada, en que por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte lo
que se esconde detrás de determinadas acciones manipulativas y malsanas de
alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la
conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales
en un grupo determinado.
Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto de
situación como: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones,
que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre
una fase o un cierto período, un tiempo".
Este nuevo enfoque psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que
"los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en forma individual o
grupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contexto

127. real de todos los factores concretos que configuran la situación" (Calviño,
2002).
Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado
resulta casi imposible establecer límites, dada la interdependencia existente
entre ellos; esta separación solamente es posible desde la perspectiva de
nuestro análisis.
Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos:
"Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta
(psicosocial, sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre
sí. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado
aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en
cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean
incompatibles entre sí, sino que –inversamente- integran una sola totalidad
única. Un estudio completo debe abarcar todos estos ámbitos"(Bleger, 1973).
Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas
conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido
clasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los especialistas en
comunicación Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a
tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos de
problemas, refiriéndose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).
En el campo psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen
en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican
espontáneamente, integran el gran capítulo de los trastornos de la personalidad
y del comportamiento de los adultos.
De éstos, la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2 y el 10%
en la población general (González, 2003 y DSM-IV, 2002). Estas personas
generan sufrimiento para sí, para quienes lo rodean, o para uno y otros.
Son identificadas como generadoras de conflictos, pero están en nuestras
vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades,

128. pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas,
pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados.
Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma
óptima.
Sin embargo, es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema del
conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para el
análisis del conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua idea
centrada en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.
No desdeñamos ningún esquema teórico, por el contrario, los utilizamos todos,
seguros de que las acciones coherentes y honestas, serán siempre
favorecedoras para la toma de desiciones en la mediación de un conflicto.
1. Negociación y Mediación.
Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un
acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés común. Es un acto
que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compañeros de trabajo,
vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a
pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son
óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de
insatisfacción, agotamiento e incluso enemistades.
Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevención; prevenir es
ver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprenda
a tratar con personas conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo al
desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, aún
más si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.
Estos autores, cuando tratan la gestión de un conflicto con una persona
problemática, ofrecen algunas señales indicativas de la inminencia de un
conflicto, siendo éstas las siguientes:

129. • Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales.
• Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas.
• Insultos o ataques personales.
• Amenazas manifiestas o tácitas.
• Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza.
• Insistencia innecesaria en un tema determinado.
• Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto
concreto.
• Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.
Ofrecen además, otras señales indicativas de que las personas implicadas
están evitando el estallido de un conflicto, siendo éstas las siguientes:
• Indisposición para abordar temas que no sean "inocuos".
• Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es "dejar las cosas como están".
• Dejar que sean otros los que se "lleven el balón".
• Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces.
• Indisposición a compartir información.
• Miradas significativas y claves no verbales.
• Reciclaje de viejas ideas.
Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene
aparejado a una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros mismos
sería una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cómo
reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sería el primer
paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los
problemas que nos causan.
Evidentemente, esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos como tema en el
curso académico, de la teoría acerca de la inteligencia emocional, constando
ésta de cinco habilidades básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer
nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras

130. emociones, automotivación: contar con la capacidad de motivarse, la empatía:
tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las
relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse
adecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman, 1995).
Con frecuencia, ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con
recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith
refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra
contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como
una reacción natural. Éstas son:
1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresión
despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo.
2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona
problemática de toda cualidad, llevamos nuestra agresión más allá al crear
consenso en su contra. La difamación contamina una posible fuente de
objetividad, equilibrio y buenas sugerencias.
3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos
adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en
motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro
rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estúpida.
(Bell y Smith, 2001).
Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores,
sino también la posición critica ante las respuestas de las personas
supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.
Esta es la visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros
mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de excelentísimo Paulo Freire
acerca del dialogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un
problema común.
Al respecto nos ofrece la singular reflexión:
"El diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea común de saber y

131. actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. ¿Cómo
puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro,
nunca en mí? ¿Cómo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente,
virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no
reconozco otros "yo"?. ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de un
ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y del saber, para quienes todos
los que están fuera son "esa gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).
Estas dos miradas, una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro
adentro, nos colocan en una posición más objetiva y humana para tratar el
aspecto de la negociación y la mediación.
Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de
negociación de un conflicto.
Nosotros asumimos que la negociación puede ejecutarse en tres etapas
fundamentales:
1. Análisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la información posible,
confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y
sociales a defender. Debe ser una etapa de organización y meditación de la
información, así como del análisis de percepciones y emociones hostiles, la
posible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc.
2. Proyección. Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre- contexto en una
constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se hará,
cuándo, cómo y para qué, estando convencidos, que hasta los directivos más
hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones
que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo
cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el
éxito de esta fase de planear una proyección en la negociación de un conflicto.
3. Discusión. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo,
donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y
entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habíamos referido

132. anteriormente, las acciones coherentes y honestas, serán siempre
favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un
conflicto.
Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la
negociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervención a
mediadores. En este caso ya hablamos de mediación. No es más que la
asistencia de un tercero, independiente, que enfrenta la reconstrucción de la
situación problema y facilita la toma de decisión de las partes y que también ha
sido llamado árbitro.
Esta persona, generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de
alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a mantener
un clima social adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre ambas
partes, etc.
En este aspecto, Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de
las partes y en el logro de un aprendizaje más profundo que les permita
aprender a resolver conflictos.
El mediador no tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que se
posiciona en la intervención, para que las partes en conflicto (generadoras de
tensión) dialoguen con una construcción narrativa diferente.
La mediación está necesitada no solamente de conocimientos, sino de
reconocimiento, es decir, rever el proceso entero de la comunicación desde los
dos lados.
Ya son universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen
mediador.
• Capacidad para escuchar activamente.
• Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas
involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los
mismos.
• Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.

133. • Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,
incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias
culturales.
• La capacidad para tratar con objetivos e información insuficiente, compleja y a
veces confusa.
• Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes
y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.
• Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la
persona.
• Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,
aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que
subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su
compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la
claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay
necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin
un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual
dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático
que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso Gerencial.
De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso
Gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de

134. objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados,
como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una
actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de
una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad;
además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o
necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte
del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son
básicos e importantes en el proceso Gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado
como una manera de describir el proceso Gerencial, es importante mencionar
dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los
gerentes:
*Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia
gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos
son considerados como parte de una jerarquía.
*El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.
En consecuencia, para lograr el éxito de una organización, los integrantes de

135. las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la
precisión, exactitud y actualización continua de los conocimientos
almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia
sino una herramienta para resolver problemas con ‘sabiduría’.
Por todo lo manifestado, se concluye que la organización inteligente se
caracterizará por un manejo efectivo de su conocimiento, por la detección
oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovación.
Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta,
facilitando el trabajo colaborativo (en equipo) y creativo de todos los miembros
de la empresa empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar
nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando
organizaciones inteligentes, se podrá lograr una sociedad del conocimiento.
BIBLIOGRAFIAS
* CAMPILLO CUATTI, Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.
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* CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo. Plaza
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* FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana,
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