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ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
DANY RICARDO GARCIA GONZALEZ
CONCEPTO DE PUESTO
 EL CONCEPTO DE PUESTO SE BASA EN LAS
NOCIONES DE:
 TAREA
 OBLIGACION
 FUNCION
TAREA
 Es toda actividad individualizada y realizada por el
ocupante de un puesto. por lo general es la
actividad que se le atribuye a los puestos simples y
repetitivos (puestos por hora o de empleados).
OBLIGACIÓN
 Es toda actividad individualizada y realizada por el
ocupante de un puesto. Generalmente, es la
actividad atribuida a puestos más diferenciados
(puestos de asalariados y empleados). Una
obligación es una tarea más sofisticada, más
mental y menos física.
FUNCIÓN
 Es un conjunto de tareas
(puestos por hora) o de
obligaciones (puestos de
asalariados) ejercidas de
manera sistemática o reiterada
por el ocupante de un puesto.
Pueden realizarse por una
persona que, sin ocupar el
puesto, desempeñe provisional
o definitivamente una función.
Para que un conjunto de
obligaciones constituya una
función es necesario que haya
reiteración en su desempeño
PUESTO
 Por lo tanto, el puesto es un conjunto de funciones
(conjunto de tareas o de obligaciones) con una
posición definida en la estructura organizacional, es
decir, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre su puesto y los demás de la
organización. En el fondo son relaciones entre dos
o más personas.
PUESTO
 Un puesto constituye una unidad en la organización
y consiste en un conjunto de obligaciones y
responsabilidades que lo hacen distinto de los
demás puestos.
 La posición del puesto en el organigrama define su
nivel jerárquico, su subordinación, sus
subordinados y el departamento o división al que
pertenece
 Establecer la posición de un puesto en el
organigrama significa establecer estas cuatro
vinculaciones o condiciones.
OCUPANTE
 Es la persona designada
para ocupar un puesto.
 Hay puestos que tienen un
único ocupante (Director,
presidente,…)
 Mientras que otros exigen
varios ocupante s que
realizan las mismas tareas
(operadores, maquinistas,
cajeros, etc)
CONCEPTO DEL DISEÑO DE UN PUESTO
 Diseñar un puesto significa establecer cuatro
condiciones fundamentales
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante
deberá desempeñar (contenido del puesto).
b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u
obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).
c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto
(responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del
puesto (autoridad), es decir, relación con sus
subordinados.
DISEÑO DE PUESTO
 El diseño del puesto es la especificación del
contenido del puesto, de los métodos de trabajo y
de las relaciones con los demás puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante.
MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS
 Modelo clásico o tradicional
 Es el modelo utilizado por los
ingenieros que iniciaron el movimiento
de la administración científica, la
primera de las teorías administrativas,
a principio del siglo XX. Taylor y sus
seguidores, Gantt y Gilbreth,
realizaron el primer intento sistemático
de aplicar ciertos principios a la
ubicación óptima del individuo en el
puesto. La administración científica
sostenía que sólo mediante métodos
científicos se podían proyectar los
puestos y capacitar a las personas
para obtener la máxima eficiencia
posible.
MODELO CLASICO
 EL MODELO CLASICO
DISEÑA LOS PUESTOS A
PARTIR DE LAS
SIGUIENTES ETAPAS:
 El supuesto básico es que el
hombre es un simple
apéndice de la maquina, un
mero recurso productivo.
 El trabajo se subdivide y se
fragmenta en partes para que
cada persona realice una
tarea simple y repetitiva
MODELO CLASICO
 El diseño clásico de puestos descansa en al presunción
de estabilidad y de duración a largo plazo del proceso
productivo.
 La importancia reside en la eficiencia de las personas
MODELO CLASICO
 El modelo clásico de diseño de puestos pretendía:
 Segmentar y fragmentar los puestos en tareas
sencillas, repetitivas y de fácil capacitación
 Eliminar actividades y movimientos innecesarios que
produzcan cansancio y que no estén relacionados con
la tarea por realizar.
 Definir el método de trabajo para encontrar la mejor
manera.
 Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo
con las exigencias de la tarea.
 Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico
 Establecer el tiempo promedio que necesitaban los
empleados para realizar la tarea
MODELO CLASICO
 Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir,
premios de producción a los empleados que mejoren el
tiempo estándar
 Mejorar el ambiente físico de la fábrica.
MODELO CLASICO
 Ventajas del Modelo Clásico:
 Contratación de empleados con calificaciones mínimas
y salarios bajos.
 Estandarización de las actividades.
 Facilidad de supervisión y control
 Reducción de los costos de capacitación.
 Aplicación del principio de la línea de ensamble
MODELO CLASICO
 Desventajas del Modelo Clásico:
 Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven
monótonos y aburridos, lo que produce apatía,
cansancio psicológico, desinterés y pérdida del
significado del trabajo
 A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas
tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las
expectativas de mejores salarios y mejores condiciones
de trabajo
MODELO CLASICO
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES
HUMANAS
 El modelo humanista surgió con la Escuela de las
Relaciones Humanas durante la década de 1930
como franca oposición a la administración
científica, que representaba el modelo
administrativo de la época. Fue una reacción
humanista al mecanicismo que entonces dominaba
en la administración de empresas.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES
HUMANAS
 El concepto de persona humana pasó de
Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas
salariales) a Homo social (el hombre
motivado por incentivos sociales).
 Con la teoría de las relaciones humana
surgen los primeros estudios sobre el
liderazgo, la motivación, las comunicaciones
y demás asuntos relacionados con las
personas.
 El modelo humanista no consiguió desarrollar
un modelo de puestos que sustituyera al
modelo tradicional. Únicamente atendió a lo
externo y lo superficial del puesto.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES
HUMANAS
MODELO SITUACIONAL
 Es un enfoque más
moderno y amplio que
toma en cuenta dos
variables: las diferencias
individuales de las
personas y las tareas
involucradas. Por esto es
situacional, ya que
depende de la adecuación
del diseño del puesto a
esas dos variables
MODELO SITUACIONAL
 En el modelo situacional convergen tres variables:
 La estructura de la organización
 La tarea, y
 La persona que lo desempeñara.
MODELO SITUACIONAL
 En el modelo situacional, las
prescripciones respecto al
diseño del puesto no se
basan en la presunción de
estabilidad y duración de los
objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario,
son explícitamente dinámicas
y se basan en la continua
ampliación del puesto por
medio del enriquecimiento de
las tareas, como
responsabilidad básica en
manos del gerente o de su
equipo de trabajo
MODELO SITUACIONAL
 El modelo situacional supone la
utilización de las habilidades de
autodirección y de autocontrol
de las personas.
 Se deben tomar en cuenta
factores psicológicos:
 Elevada motivación intrínseca en
el trabajo.
 Desempeño de alta calidad en el
trabajo.
 Elevada satisfacción con el
trabajo.
 Reducción de las faltas
(absentismo) y de las
separaciones espontáneas
(rotación de personal).
MODELO SITUACIONAL
 Las posibilidades de obtener
mejores resultados del personal y
del trabajo aumentan cuando en
las personas que realizan el
trabajo se presentan Tres estados
psicológicos críticos:
 a) Cuando la persona considera su
trabajo como algo significativo y
valioso.
 b) Cuando la persona se siente
responsable de los resultados del
trabajo.
 c) Cuando la persona sabe los
resultados que obtiene al hacer ese
trabajo.
MODELO SITUACIONAL
 En el modelo situacional cada puesto debe de ser
diseñado con la intención de reunir las cinco
dimensiones esenciales siguientes:
 Variedad
 Autonomía
 Significado de la tarea
 Identificación con la tarea
 Retroalimentacion
MODELO SITUACIONAL
 La adopción de estas dimensiones
permite que:
 a) La persona utilice varias de sus
habilidades y competencias personales en la
realización de las tareas.
 b) La persona tenga cierta autonomía,
independencia y autodirección en la
realización de las tareas.
 c) La persona haga algo que sea significativo
y que tenga sentido y razón de ser.
 d) La persona se sienta responsable del
éxito o fracaso de las tareas resultado de
sus propios esfuerzos.
 e) La persona descubra y evalúe su propio
desempeño al realizar el trabajo sin la
intervención de terceros y de jefes.
MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO
DEL PUESTO)
MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO
DEL PUESTO)
MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO
DEL PUESTO)
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 Si en un puesto están presentes las dimensiones
esenciales, es probable que creen tres estados
psicológicos críticos en sus ocupantes:
 Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del
puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como
contribuyendo a algo.
 Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el
ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados
del trabajo desempeñado.
 Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el
ocupante sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 Con base en las cinco dimensiones esenciales y en
los tres estados psicológicos se desarrolló una
teoría para su implementación con el aumento de
cada una de las características representadas por
las cinco dimensiones esenciales. La idea básica
era reunir, con los seis conceptos de
implementación, a las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicológicos por
medio del enriquecimiento de los puestos y de las
recompensas individuales y grupales.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 Los seis conceptos de implementación de las cinco
dimensiones esenciales y de los tres estados
psicológicos son:
 Tareas combinadas
 Formación de Unidades naturales de trabajo
 Relación directa con el cliente o usuario
 Carga Vertical
 Apertura de canales de retroalimentación
 Creación de grupos autónomos
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 TAREAS COMBINADAS
 Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una
sola.
 Aumenta la diversidad en el trabajo y la identificación con la
tarea. La línea de ensamble tradicional es sustituida por el
armado de todo el producto por una sola persona, a la que se
le denomina operador universal o gerente de tarea.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 FORMACIÓN DE UNIDADES NATURALES DE
TRABAJO
 Consiste en tomar distintas tareas a realizar, agruparlas
en módulos significativos y atribuírselas a una sola
persona.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 RELACIÓN DIRECTA CON
EL CLIENTE O USUARIO
 Consiste en establecer
comunicación directa entre el
ocupante del puesto y los
diversos usuarios internos o
clientes externos de su
servicio, así como con sus
proveedores.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 CARGA VERTICAL
 Consiste en una integración vertical que enriquece el
puesto mediante la adición de tareas más elevadas o
de actividades administrativas.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 APERTURA DE CANALES DE
RETROALIMENTACIÓN
 Significa proporcionar una tarea que permita
información sobre cómo está realizando su trabajo la
persona, en lugar de depender de la gerencia o de
terceros.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO
DE PUESTOS
 CREACION DE GRUPOS AUTONOMOS
 Varios trabajos individuales se pueden transferir a
grupos interactivos o equipos de trabajo. Las
investigaciones han demostrado que la dinámica que
ocurre dentro de los grupos proporciona mayor
satisfacción, debido a que el grupo influye la conducta
individual, esto crea soluciones de trabajo con más
eficacia que aisladamente
EQUIPOS DE TRABAJO
 Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la
creación de equipos de trabajo autónomos o autoadministrados.
Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear
un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos
de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de
decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo
“administrativo” de nivel superior. Un aspecto fundamental es la
habilidad multifuncional.
EQUIPOS DE TRABAJO
 Los atributos principales de los equipos de alto desempeño
son, por lo general:
 Participación: todos los miembros están comprometidos con la
delegación de autoridad(empowerment) y la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables
del resultado del desempeño.
 Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos
del equipo.
 Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un
ambiente abierto y confiable.
 Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el
desempeño.
 Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar
las expectativas del trabajo.
 Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del
equipo.
 Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante los
problemas y oportunidades.
DESCRIPCION Y ANALISIS DE
PUESTOS
DESCRIPCION DE PUESTOS
 Su descripción es un proceso que
consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos
que existen en la organización. Asimismo,
su descripción es la relación de las
responsabilidades o tareas del puesto (lo
que hace el ocupante), la periodicidad de
su realización(cuándo lo hace), los
métodos que se emplean para el
cumplimiento de esas responsabilidades
o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por
qué lo hace).
ANALISIS DE PUESTOS
 Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos.
En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante.
 Mientras la descripción se preocupa por el contenido del
puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por
qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto
exige para su adecuado desempeño.
LA ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE
PUESTOS
FACTORES DE ANÁLISIS
 Cada uno de estos requisitos se divide en factores de
análisis, los cuales funcionan como puntos de
referencia que permiten estudiar de manera objetiva
una gran cantidad de puestos.
 Constituyen verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los
puestos que existen en la organización.
FACTORES DE ANÁLISIS
 REQUISITOS INTELECTUALES
 Comprenden las exigencias del puesto por lo que se
refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el
ocupante para poder desempeñar adecuadamente el
puesto.
 Entre los requisitos intelectuales están los siguientes
factores de análisis:
 Escolaridad indispensable.
 Experiencia indispensable.
 Adaptabilidad al puesto.
 Iniciativa requerida.
 Aptitudes requeridas.
FACTORES DE ANÁLISIS
 REQUISITOS FISICOS
 Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del
esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran también la complexión física que debe
tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto.
Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores
de análisis:
 Esfuerzo físico requerido.
 Concentración visual.
 Destrezas o habilidades.
 Complexión física requerida.
FACTORES DE ANÁLISIS
 RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS
 Consideran las responsabilidades que, además del
desempeño normal de sus atribuciones, tiene el
ocupante del puesto en relación con la supervisión
directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la
empresa, el dinero, los títulos o documentos, las
pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones
internas o externas y la información confidencial.
Comprenden las responsabilidades por:
 Supervisión del personal.
 Material, herramientas o equipo.
 Dinero, títulos o documentos.
 Relaciones internas o externas.
 Información confidencial.
FACTORES DE ANÁLISIS
 CONDICIONES DE TRABAJO
 Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en
que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a
riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de
conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al
equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los
factores de análisis siguientes:
 Ambiente de trabajo.
 Riesgos de trabajo.
 Accidentes de trabajo.
 Enfermedades profesionales.
METODOS PARA LA DESCRIPCION Y
ANALISIS DE PUESTOS
 Los métodos más utilizados para la descripción y
análisis de puestos suelen ser los siguientes:
 Observación directa.
 Cuestionario.
 Entrevista directa.
 Métodos mixtos.
METODO DE OBSERVACION DIRECTA
 Es uno de los métodos más
utilizados, tanto por su eficiencia
como por ser históricamente uno
de los más antiguos. Su empleo
es muy eficaz en estudios de
micromovimientos, así como de
tiempos y métodos.
 Es lo más adecuado para
trabajadores que realizan
operaciones manuales o de
carácter sencillo y repetitivo
METODO DE OBSERVACION DIRECTA
 Características del método de observación directa
 a) La obtención de datos sobre un puesto se hace
mediante la observación visual de las actividades del
ocupante del puesto, realizada por el analista
especializado.
 b) Mientras la participación que tiene el analista en la
obtención de los datos es activa, la participación del
ocupante es pasiva.
METODO DE OBSERVACION DIRECTA
 Ventajas del método de observación directa
 a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la
unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de
que sea ajeno a los intereses de quien realiza el
trabajo.
 b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
 c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
 d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos
y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?,
¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
METODO DE OBSERVACION DIRECTA
 Desventajas del método de observación directa
 a) Costo elevado, pues para que el método sea
completo se requiere un tiempo prolongado en el
análisis de puestos.
 b) La simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos verdaderamente importantes para el
análisis.
 c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y
repetitivos.
METODO DEL CUESTIONARIO
 El análisis se efectúa al solicitar al personal que
conteste un cuestionario para el análisis del puesto,
que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus
características.
METODO DEL CUESTIONARIO
 Características del cuestionario
 a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por
medio del llenado de un cuestionario que realiza el
ocupante del puesto o su superior para el análisis de
puesto.
 b) Mientras la participación del analista de puestos en la
obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta)
es activa.
METODO DEL CUESTIONARIO
 Ventajas del cuestionario
 a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes
del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o
secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del
contenido y de sus características, además de contar con la
participación de varios niveles.
 b) Es el método más económico para el análisis de puestos.
 c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado
por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con
los demás métodos para el análisis de puestos.
 d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin
afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
METODO DEL CUESTIONARIO
 Desventajas del cuestionario
 El cuestionario está contraindicado para puestos de
bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
 Exige planeación y realización cuidadosa.
 Tiende a ser superficial y distorsionado.
METODO DE LA ENTREVISTA
 El método más flexible y productivo es la entrevista
que el analista de puestos le hace al ocupante del
puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se
puede obtener información sobre todos los
aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que lo componen
y sobre los porqués y cuándos.
METODO DE LA ENTREVISTA
 Garantiza una interacción directa entre analista y
empleado, lo que permite la eliminación de dudas y
sospechas, especialmente en el caso de
empleados difíciles o reacios.
 El método de la entrevista directa consiste en
obtener los datos relativos al puesto que se desea
analizar, por medio de un contacto directo y verbal
con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.
Se puede hacer sólo con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
METODO DE LA ENTREVISTA
 Características de la entrevista directa
 La obtención de datos sobre el puesto se hace por
medio de una entrevista, con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
 La participación es activa, tanto del analista como del
ocupante del puesto en la obtención de los datos.
METODO DE LA ENTREVISTA
 Ventajas de la entrevista directa
 Obtención de los datos del puesto a través de las
personas que mejor lo conocen.
 Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
 Es el método de mayor conveniencia y el que
proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a
la obtención estandarizada y racional de los datos.
 No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos
de cualquier tipo o nivel.
METODO DE LA ENTREVISTA
 Desventajas de la entrevista directa
 Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones
negativas en el personal, que resultan en una falta de
comprensión y no aceptación de sus objetivos.
 Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
 Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se
prepara bien para esa tarea.
 Costo operacional elevado: se necesitan analistas con
experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
METODO DE LA ENTREVISTA
 Desventajas de la entrevista directa
 Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones
negativas en el personal, que resultan en una falta de
comprensión y no aceptación de sus objetivos.
 Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
 Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se
prepara bien para esa tarea.
 Costo operacional elevado: se necesitan analistas con
experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
MÉTODOS MIXTOS
 Es evidente que cada uno de
los métodos de obtención de
información para el análisis del
puesto tiene ciertas
características, ventajas y
desventajas. Para neutralizar
las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las
ventajas, la opción es utilizar
métodos mixtos. Éstos son
combinaciones eclécticas de
dos o más métodos de análisis.
MÉTODOS MIXTOS
 Los métodos mixtos más utilizados son:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del
puesto, este último llena el cuestionario y después es
sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el
superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
 Observación directa con el ocupante y entrevista con el
superior.
 Cuestionario y observación directa, ambos con el
ocupante.
 Cuestionario con el superior y observación directa con
el ocupante, entre otros.
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
 De manera resumida, un programa de análisis de
puestos comprende las siguientes etapas:
 ETAPA DE PLANEACION
 ETAPA DE PREPARACION
 ETAPA DE REALIZACION
ETAPA DE PLANEACION
 Es la etapa en la que se planea todo el
trabajo para el análisis de puestos. Es
una etapa de trabajo de escritorio y de
laboratorio. La planeación del análisis de
puestos exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir
2. Elaborar el organigrama de los puestos
3. Elaborar el cronograma de trabajo
4. Elegir el o los métodos de análisis a
emplear
5. Seleccionar los factores de análisis
a) Criterio de la generalidad
b) Criterio de la variedad o discriminación
6. Dimensionar los factores de análisis
7. Graduar los factores de análisis
ETAPA DE PREPARACION
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los
materiales de trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de
puestos, que conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos,
materiales, etcétera).
3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia,
supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de
análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los
puestos que se van a analizar, relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los puestos).
ETAPA DE REALIZACION
 Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a
los puestos que se van a analizar y en la que se redacta
el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los)
método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del
puesto o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de
puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor
inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del
puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento
responsable de su ofi ialización en la empresa).
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS
DE PUESTOS
 Los objetivos de la descripción y análisis de
puestos son muchos, ya que los puestos
constituyen la base de cualquier programa
de RH. Los objetivos principales son:
1. Obtener apoyo económico para la elaboración
de anuncios.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto
3. Obtener el material necesario para el
contenido de los programas de capacitación
4. Determinar, mediante la valuación y
clasificación depuestos, los niveles salariales
de acuerdo con la importancia relativa de los
puestos dentro de la organización y del nivel
de los salarios en el mercado de trabajo
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS
DE PUESTOS
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la
evaluación del desempeño y del mérito funcional.
6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus
subordinados
7. Proporcionar información para la higiene y seguridad
industrial
!GRACIAS¡

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Análisis y diseño de puestos

  • 1. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DANY RICARDO GARCIA GONZALEZ
  • 2. CONCEPTO DE PUESTO  EL CONCEPTO DE PUESTO SE BASA EN LAS NOCIONES DE:  TAREA  OBLIGACION  FUNCION
  • 3. TAREA  Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos (puestos por hora o de empleados).
  • 4. OBLIGACIÓN  Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más diferenciados (puestos de asalariados y empleados). Una obligación es una tarea más sofisticada, más mental y menos física.
  • 5. FUNCIÓN  Es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su desempeño
  • 6. PUESTO  Por lo tanto, el puesto es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones) con una posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre su puesto y los demás de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
  • 7. PUESTO  Un puesto constituye una unidad en la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos.  La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece
  • 8.  Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.
  • 9. OCUPANTE  Es la persona designada para ocupar un puesto.  Hay puestos que tienen un único ocupante (Director, presidente,…)  Mientras que otros exigen varios ocupante s que realizan las mismas tareas (operadores, maquinistas, cajeros, etc)
  • 10. CONCEPTO DEL DISEÑO DE UN PUESTO  Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto). b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo). c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura. d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.
  • 11. DISEÑO DE PUESTO  El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante.
  • 12. MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS  Modelo clásico o tradicional  Es el modelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
  • 13. MODELO CLASICO  EL MODELO CLASICO DISEÑA LOS PUESTOS A PARTIR DE LAS SIGUIENTES ETAPAS:  El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la maquina, un mero recurso productivo.  El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva
  • 14. MODELO CLASICO  El diseño clásico de puestos descansa en al presunción de estabilidad y de duración a largo plazo del proceso productivo.  La importancia reside en la eficiencia de las personas
  • 15. MODELO CLASICO  El modelo clásico de diseño de puestos pretendía:  Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación  Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que no estén relacionados con la tarea por realizar.  Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera.  Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.  Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico  Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea
  • 16. MODELO CLASICO  Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a los empleados que mejoren el tiempo estándar  Mejorar el ambiente físico de la fábrica.
  • 17. MODELO CLASICO  Ventajas del Modelo Clásico:  Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.  Estandarización de las actividades.  Facilidad de supervisión y control  Reducción de los costos de capacitación.  Aplicación del principio de la línea de ensamble
  • 18. MODELO CLASICO  Desventajas del Modelo Clásico:  Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológico, desinterés y pérdida del significado del trabajo  A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo
  • 20. MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS  El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas.
  • 21. MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS  El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por incentivos sociales).  Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas.  El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del puesto.
  • 22. MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS
  • 23. MODELO SITUACIONAL  Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables
  • 24. MODELO SITUACIONAL  En el modelo situacional convergen tres variables:  La estructura de la organización  La tarea, y  La persona que lo desempeñara.
  • 25. MODELO SITUACIONAL  En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los objetivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo
  • 26. MODELO SITUACIONAL  El modelo situacional supone la utilización de las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas.  Se deben tomar en cuenta factores psicológicos:  Elevada motivación intrínseca en el trabajo.  Desempeño de alta calidad en el trabajo.  Elevada satisfacción con el trabajo.  Reducción de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontáneas (rotación de personal).
  • 27. MODELO SITUACIONAL  Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan Tres estados psicológicos críticos:  a) Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.  b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.  c) Cuando la persona sabe los resultados que obtiene al hacer ese trabajo.
  • 28. MODELO SITUACIONAL  En el modelo situacional cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes:  Variedad  Autonomía  Significado de la tarea  Identificación con la tarea  Retroalimentacion
  • 29.
  • 30. MODELO SITUACIONAL  La adopción de estas dimensiones permite que:  a) La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la realización de las tareas.  b) La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la realización de las tareas.  c) La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido y razón de ser.  d) La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas resultado de sus propios esfuerzos.  e) La persona descubra y evalúe su propio desempeño al realizar el trabajo sin la intervención de terceros y de jefes.
  • 34. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupantes:  Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.  Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.  Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.
  • 35. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicológicos se desarrolló una teoría para su implementación con el aumento de cada una de las características representadas por las cinco dimensiones esenciales. La idea básica era reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales.
  • 36. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  Los seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos son:  Tareas combinadas  Formación de Unidades naturales de trabajo  Relación directa con el cliente o usuario  Carga Vertical  Apertura de canales de retroalimentación  Creación de grupos autónomos
  • 37. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS
  • 38. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  TAREAS COMBINADAS  Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola.  Aumenta la diversidad en el trabajo y la identificación con la tarea. La línea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el producto por una sola persona, a la que se le denomina operador universal o gerente de tarea.
  • 39. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  FORMACIÓN DE UNIDADES NATURALES DE TRABAJO  Consiste en tomar distintas tareas a realizar, agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola persona.
  • 40. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  RELACIÓN DIRECTA CON EL CLIENTE O USUARIO  Consiste en establecer comunicación directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, así como con sus proveedores.
  • 41. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  CARGA VERTICAL  Consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición de tareas más elevadas o de actividades administrativas.
  • 42. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  APERTURA DE CANALES DE RETROALIMENTACIÓN  Significa proporcionar una tarea que permita información sobre cómo está realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros.
  • 43. ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS  CREACION DE GRUPOS AUTONOMOS  Varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones han demostrado que la dinámica que ocurre dentro de los grupos proporciona mayor satisfacción, debido a que el grupo influye la conducta individual, esto crea soluciones de trabajo con más eficacia que aisladamente
  • 44. EQUIPOS DE TRABAJO  Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo autónomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional.
  • 45. EQUIPOS DE TRABAJO  Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son, por lo general:  Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación de autoridad(empowerment) y la autoayuda.  Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeño.  Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.  Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable.  Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño.  Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo.  Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.  Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante los problemas y oportunidades.
  • 47. DESCRIPCION DE PUESTOS  Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización(cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace).
  • 48. ANALISIS DE PUESTOS  Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.  Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
  • 49. LA ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE PUESTOS
  • 50. FACTORES DE ANÁLISIS  Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis, los cuales funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.  Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en la organización.
  • 51. FACTORES DE ANÁLISIS  REQUISITOS INTELECTUALES  Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto.  Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:  Escolaridad indispensable.  Experiencia indispensable.  Adaptabilidad al puesto.  Iniciativa requerida.  Aptitudes requeridas.
  • 52. FACTORES DE ANÁLISIS  REQUISITOS FISICOS  Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:  Esfuerzo físico requerido.  Concentración visual.  Destrezas o habilidades.  Complexión física requerida.
  • 53. FACTORES DE ANÁLISIS  RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS  Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprenden las responsabilidades por:  Supervisión del personal.  Material, herramientas o equipo.  Dinero, títulos o documentos.  Relaciones internas o externas.  Información confidencial.
  • 54. FACTORES DE ANÁLISIS  CONDICIONES DE TRABAJO  Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:  Ambiente de trabajo.  Riesgos de trabajo.  Accidentes de trabajo.  Enfermedades profesionales.
  • 55. METODOS PARA LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS  Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:  Observación directa.  Cuestionario.  Entrevista directa.  Métodos mixtos.
  • 56. METODO DE OBSERVACION DIRECTA  Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos.  Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo
  • 57. METODO DE OBSERVACION DIRECTA  Características del método de observación directa  a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.  b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.
  • 58. METODO DE OBSERVACION DIRECTA  Ventajas del método de observación directa  a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.  b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.  c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.  d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
  • 59. METODO DE OBSERVACION DIRECTA  Desventajas del método de observación directa  a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.  b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.  c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
  • 60. METODO DEL CUESTIONARIO  El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
  • 61. METODO DEL CUESTIONARIO  Características del cuestionario  a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.  b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
  • 62. METODO DEL CUESTIONARIO  Ventajas del cuestionario  a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.  b) Es el método más económico para el análisis de puestos.  c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.  d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
  • 63. METODO DEL CUESTIONARIO  Desventajas del cuestionario  El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.  Exige planeación y realización cuidadosa.  Tiende a ser superficial y distorsionado.
  • 64. METODO DE LA ENTREVISTA  El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos.
  • 65. METODO DE LA ENTREVISTA  Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios.  El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
  • 66. METODO DE LA ENTREVISTA  Características de la entrevista directa  La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.  La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
  • 67. METODO DE LA ENTREVISTA  Ventajas de la entrevista directa  Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.  Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.  Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.  No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
  • 68. METODO DE LA ENTREVISTA  Desventajas de la entrevista directa  Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.  Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.  Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.  Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
  • 69. METODO DE LA ENTREVISTA  Desventajas de la entrevista directa  Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.  Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.  Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.  Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
  • 70.
  • 71. MÉTODOS MIXTOS  Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
  • 72. MÉTODOS MIXTOS  Los métodos mixtos más utilizados son:  Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.  Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.  Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.  Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.  Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.  Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
  • 73. ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS  De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes etapas:  ETAPA DE PLANEACION  ETAPA DE PREPARACION  ETAPA DE REALIZACION
  • 74. ETAPA DE PLANEACION  Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos: 1. Determinar los puestos a describir 2. Elaborar el organigrama de los puestos 3. Elaborar el cronograma de trabajo 4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear 5. Seleccionar los factores de análisis a) Criterio de la generalidad b) Criterio de la variedad o discriminación 6. Dimensionar los factores de análisis 7. Graduar los factores de análisis
  • 75. ETAPA DE PREPARACION Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber: 1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo. 2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera). 3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos). 4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
  • 76. ETAPA DE REALIZACION  Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis: 1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato). 2. Selección de los datos obtenidos. 3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos. 4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis del puesto. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su ofi ialización en la empresa).
  • 77. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS  Los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son: 1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto 3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación 4. Determinar, mediante la valuación y clasificación depuestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo
  • 78. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS 5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional. 6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados 7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial