Este documento describe un plan de tesis para una investigación sobre el clima organizacional en la empresa de servicios SEDAM en Huancayo, Perú entre 2006-2009. El documento analiza la influencia del clima organizacional en la gestión ambiental de la empresa, incluyendo factores como el liderazgo gerencial, políticas ambientales y gestión de recursos. El objetivo es determinar cómo mejorar los niveles de productividad y satisfacción laboral mediante la creación de un clima organizacional positivo.

1. “Año de la consolidación económica y social del Perú”
UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERU
ESCUELA DE POST GRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES
Y DESARROLLO SOTENIBLE
PLAN DE TESIS
PLAN DE TESIS
PROPUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
GESTION AMBIENTAL EN SEDAM – HUANCAYO.
2006 - 2009
Presentado por:
VIERA PERALTA, Deyby
CATEDRATICO (A):
DR: WALDEMAR JOSÉ CERRON ROJAS
HUANCAYO – PERU
2010

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan
para cooperar entre sí y alcanzan objetivos comunes, que no pueden
lograrse mediante iniciativa individual, se debe destacar que el logro
de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que
interactúan en las organizaciones, establecen un contrato lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma,
actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de
comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo,
lenguajes y símbolos de la organización.
El clima Organizacional, es uno de los factores determinantes en el
aprovechamiento eficiente de los recursos naturales y humano; de la
aceptación de ella dependen los niveles de productividad y el clima en
el que se concretan los objetivos.
Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de
trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente las
Organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas son “...
tan particulares como las huellas digitales” . (1) las
organizaciones tienen su propia identidad.
En ese escenario tenemos a la empresa de servicios SEDAM –
Huancayo, cuya misión es la de brindar servicios de saneamiento,
mejorando la calidad de vida de la población y preservando el medio
ambiente. Pese a tener una misión definida, sus integrantes, no
presentan óptimos grados de integración y por consiguiente los climas
1
Phegan, 1998, “clima organizacional”, p. 1

3. de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las
creencias, los valores y las doctrinas son totalmente distintas.
Un verdadero desarrollo del clima organizacional, permitiría crear un
punto de equilibrio, en las actividades humanas y el medio ambiente,
a través de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual
presupone la modificación del comportamiento del Hombre en relación
con la naturaleza, debido a la actual situación de degradación de la
naturaleza. por lo que la brecha entre ellos quedaría cerrada y se
desarrollarían climas de trabajos agradables que permitirían enlazar
las necesidades de la organización con las necesidades del empleado,
por lo que el desempeño de estos sería satisfactorio.
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de
considerar la importancia del clima organizacional como factor
determinante en la gestión Ambiental en SEDAM - Huancayo; a fin de
elevar los niveles de productividad y excelencia de este último,
propiciando además climas de trabajos motivantes y retadores que
permitan a los actores desarrollar trabajo en equipo para lograr los
objetivos de la organización.
SISTEMA PROBLEMÁTICO
DEFICIENTE CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA
GESTION AMBIENTAL EN
SEDAM – HUANCAYO
DEFICIENTE DIRECCION Y DEFICIENTE POLITICAS DE
LIDERAZGO GERENCIAL PROTECION AMBIENTAL
DEFICIENTES GESTION DE
RECURSOS

4. De esta manera la inquietud por responder a las siguientes interrogantes:
1.2. DELIMITACION DE LA INEVESTIGACION
El trabajo de investigación se circunscribe en la empresa de servicios
SEDAM – HUANCAYO, en la provincia de Huancayo; comprendiendo
el periodo 2006 – 2009.
1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACION
1.3.1.Problema principal
¿Cómo influye el Modelo de clima organizacional en la
gestión ambiental en SEDAM – Huancayo?
1.3.1. Problemas secundarios
 ¿Cómo el tipo de dirección y liderazgo gerencial
influye en la gestión ambiental en la empresa
SEDAM - Huancayo?
 ¿Cómo las políticas ambientales influyen en la
gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM - Huancayo?
 ¿Cómo la Gestión de recursos naturales influyen en
la gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM - Huancayo?

5. 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.4.1.Objetivo general
Determinar la influencia del clima organizacional en la
gestión ambiental en SEDAM – Huancayo.
1.4.2.Objetivos específicos
• Determinar el tipo dirección y liderazgo gerencial y su
influencia en la gestión ambiental en la empresa
SEDAM – Huancayo.
• Analizar las políticas ambientales que influyen en la
gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM –
Huancayo.
• Analizar la Gestión de recursos naturales influyen en la
gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM –
Huancayo.
1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Conocer el clima organizacional es relevante en el comportamiento del
personal que labora en las organizaciones Los esfuerzos por percibir y
entender los problemas ambientales hizo que el Hombre también entendiese
cuál es el tipo de relación entre él y la naturaleza que determinará los
problemas ambientales, su intensidad y calidad.; ella “... Potencia
aspectos como el de la eficiencia, diferenciación, innovación y
adaptación.. .” 2
Considerando la cita, en el medio de los servicios públicos
de SEDAM – Huancayo, se han evidenciado comportamientos que reflejan la
falta de adaptación al medio laboral por parte del personal, lo que
lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de las
dependencias que conforman La empresa de servicios.
2
Valle, 1995,”Clima organizacional”, p. 74.

6. Se pretende despertar la reflexión de la alta gerencia de la organización ,
sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal ,
considerando que el clima organizacional es factor determinante en la
eficiencia de la gestión en SEDAM – Huancayo; tomando en cuenta además
que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que
tenga éste de la organización, por lo que el clima organizacional debe ser
desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y
lógicamente mejorar los climas de trabajo.
Todo esto permitirá fortalecer equilibrio psicológico del personal y por
consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que permitirán la pro-
actividad del personal.
Es de hacer notar que de la apreciación que se tenga sobre la presente
investigación se beneficiarán el personal nombrado y el personal contratado,
ambos sujetos fundamentalmente dentro de los procesos administrativos en
la organización de la empresa de servicios.
CAPITULO II

7. MARCO TEORICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que
precisan los fines de la presente investigación, es necesario establecer los
aspectos teóricos que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo
antes expuesto en este capítulo se muestran las bases de algunas teorías
relativas a la cultura, clima organizacional y la motivación del recurso
humano en las organizaciones, así como también se hace referencia a otros
trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
El número de investigaciones relacionadas con el Clima
Organizacional es regular se relaciona con la Cultura Organizacional.
La misma será presentada a continuación en el grupo de
investigaciones que sirven de antecedentes a la presente
investigación.
 Capote (citado por Escorihuela, 1994) realizó un diagnóstico
organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda
para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los
integrantes de este Instituto Nacional de la Vivienda para
precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los
integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que
contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se
aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que el
personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no
contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario
con respecto a las metas, programas y funcionamientos del

8. Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no
eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de
las actividades laborales del Instituto.
 Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de los
factores del trabajo que inciden en la satisfacción
laboral. En dicho estudio se planteó como objetivo, el
abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría
bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos
y motivadores y obtener las actitudes de los empleados hacia
esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados
de diferentes departamentos de una compañía de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que
la mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los
diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que
existe satisfacción hacia los factores antes mencionados y se
sienten satisfechos con su trabajo.
 Escorihuela (1994) realizó un estudio en la Escuela de
Aviación Militar con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades educativas de la
Fuerza Aérea Venezolana, que permita recabar la
información, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en él. El estudio fue realizado en una población
militar integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotécnicos de
la Escuela de Aviación Militar. El estudio concluyó que no se
evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la
Escuela de Aviación Militar, las deficiencias encontradas se
derivan de una falta de motivación con el personal por
considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es

9. debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los
sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo
demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados
de la misma forma. Concluye el autor de la investigación que
también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción
laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional militar,
especialmente los oficiales que además de sus cargos
respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando
que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro,
ya que este personal encuentra oportunidades de poder
desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera
se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se
sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican
con ella.
 Estela Aurora Roedor, (2000), realizo un estudio sobre la
cultura, comunicación y salud materna en el Perú; en esta
investigación tendientes a resolver la brecha entre dos culturas,
que se disputaban en fecha, las decisiones privadas de las
mujeres y su entorno, respecto a la maternidad y el nacimiento.
 Ramiro Pollack Celis, 2001, realizo un estudio de
comunicación interna y clima organizacional en la empresa
agroindustrial San Jacinto S.A., en el se realiza un análisis de
la relación que tiene la política empresarial de recursos
humanos y los contados medios de comunicación interna, con el
clima organizacional en el empresa agroindustrial San Jacinto.
En la investigación se detecto fallas y carencias en la dinámica
de agroindustria San Jacinto S.A. como consecuencia de las

10. deficiencias comunicativas, además, registra y analiza los
medios de comunicación de los públicos internos de la empresa y
aspectos que medien en su clima organizacional.
 Román Núñez, José Manuel (2004) La descentralización
de la gestión pública en el marco de la teoría de la
justicia. Tesis Doctoral. En el ámbito de la Microeconomía se
presentan la eficiencia y la equidad como dos principios que hay
que respetar y conciliar. Si penetramos en el área específica de
la Economía del Bienestar, ambos principios juegan un papel
esencial, constituyendo el primero, junto al principio de
utilidad, la base del utilitarismo, y desempeñando el segundo
papel clave en el contractualismo al interpretar la justicia como
equidad, todo ello en el campo de la Teoría Política. Toda
gestión pública trata de cumplir con estos principios, y el núcleo
de esta tesis pretende analizar en qué medida ello se consigue
más o menos fácilmente en función del grado de
descentralización de aquélla. Se estudia el federalismo, tanto el
nacional como el pluralista, buscándose una respuesta solvente
al problema planteado. De una manera muy concreta y
detallada se hace referencia a la experiencia en la Hacienda
Local, dentro de lo que ha dado en denominarse "segunda
descentralización", analizando su procedimiento así como sus
ventajas e inconvenientes, asi mismo García-Bellido García de
Diego, Javier Propuesta para la configuración de una Teoría
General de la Gestión Urbanística Profundizando en la línea de
investigación que ya proponía para la configuración de la
Coranomía ¿en tanto que ciencia humana transdisciplinar de
los fenómenos socio-espacial-territoriales¿ en esta ponencia se

11. pretende establecer las bases teóricas, históricas y técnicas de
articulación de las variables que conforman la estructura
común universal de los diversos modelos culturales de
urbanismo. Se analizan los niveles en los que actúan dichas
variables básicas para entender las estructuras superficiales de
los diversos modelos, las cuales permitirán su análisis
comparativo más fecundo. Partiendo precisamente de la
conjugación de los elementos que constituyen la estructura base
(objetos, agentes y relaciones) se estudian las formas de
articulación de los agentes u operadores en la construcción del
espacio público y que históricamente han determinado en cada
país los procesos de dominación de las diversas técnicas de
gestión urbanística de su espacio. Su caracterización, según se
apoyen en uno u otro de los tres grandes conjuntos de agentes
(gestión pública o privada y sea ésta empresarial o de los
propietarios del suelo), abre unas amplias posibilidades para la
identificación y subcategorización de los grandes modelos
comparados que dominan las formas de la gestión económica
actual del espacio en todo el mundo.
 Alquizar horna Carmen: (2004) Universidad Cesar Vallejo:
Escuela de Psicología. Para optar el título profesional en
Licenciada en Psicología “relación entre el clima organizacional
y la satisfacción laboral en los trabajadores de la empresa de
servicios de agua potable y alcantarillado de la libertad
sociedad anónima – SEDALIB S.A”.
Se concluyo que los trabajadores son pieza clave para el
desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal
forma que la buena atmósfera en el trato es indispensable para

12. lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un
grupo humano de trabajo.
 María Soledad Narváez Cueva (2004): Universidad Cesar
Vallejo: Escuela de Psicología. Para optar el título profesional
en Licenciada en Psicología “relación entre el clima
organizacional y la involucración en el trabajo en los empleados
de la empresa minera TINTAYA S.A. en función al tiempo de
servicio, edad y área de trabajo "; Se concluyo que los
integrantes de la organización, consumidores, trabajadores,
mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a
la empresa como redes de transporte, comunicaciones; Son los
elementos que constituyen la organización. el desarrollo
completo de sus potencialidades permiten aprovechar al
máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la
organización, la excelencia de la calidad. Además del interés y
la involucración en el trabajo del equipo, produce una
implicación de los miembros de la organización en cumplir las
expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de
satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las
tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que
si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos
de la organización.
2.2. BASES TEORICAS
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una
vida agradable; sólo puede ser logrado a través de una efectiva
proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por

13. ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la
misión de la empresa. Para comprender la importancia del tema
propuesto en este trabajo de investigación, se deben aclarar los
conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos
centrales de este estudio.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo,
agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y
ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce
(cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período determinado, Engloba además modos de
vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de
la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom
Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan, 1997)
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las empresas de mayor éxito, “determinando la
presencia de elementos comunes como la orientación a la
acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu
emprendedor interno, productividad gracias a las personas,
dirección mediante valores, se concentraban en lo que
sabían hacer y se basaban en una estructura simple y
ágil”. (3) entendemos que la cultura dentro de cualquier escenario
permite fortalecer el desenvolvimiento de las diferentes partes en una
determinada institución.

14. Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflejó la influencia
de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este
estudio fue la comparación entre organizaciones norteamericanas y
japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada
cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para
las organizaciones.3
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos
los miembros de una empresa u organización. A continuación se
citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definición del término. Granell (1997) define el término como “...
aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de
un grupo social...” esa interacción compleja de los grupos sociales
de una empresa está determinado por los “... valores, creencia,
actitudes y conductas.” (p.2); 2. Chiavenato (1989) presenta la
cultura organizacional como “...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización.” (p. 464); .4
3
Hosftede: Cultura social en las organizaciones. (citado por Hunt, 1993)
4
Granell (1997) “Clima Organizacional” Pg 2

15. Gráfico 3.
Modelo de Edgar Shein
Nivel Explícito u
Observable (Lo Imagen
que se piensa) Externa
¡Posibilidad de aprendizaje
a partir de la percepción de
la incoherencia entre lo que
se piensa, lo que se aparenta Procedimientos (Lo que
y lo que se hace! hace)
Creencias y Valores
(Lo que se piensa)
Nivel Implícito no
observable
Fuente: Dirección por Valores (p.33) de García y Dolan 1997,
España.5
La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo
que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la práctica
del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está presente
5
Chiavenato (1989)”cultura organizacional” Pg 454

16. entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será equilibrada y
sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la organización.
El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia
entre los niveles explícitos e implícitos mayor posibilidad de éxito
tendrá la organización.
El éxito en las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que
ella se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de
la organización, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los
factores citados constituyen según Armstrong (1991) “... los
cimientos para levantar los diversos métodos para alcanzar
la excelencia ” (p.11).6
La cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong, 1991)
es aprendida por los miembros de la organización; establece que dicho
aprendizaje se da de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los
miembros de la organización aprenden hacerle frente a una amenaza
mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo
de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se
asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que
la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida
que desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la
tecnología de su organización.
Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la
naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta
organizacional o clima organizacional; esto no es más que la manera
en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se
comportan en la organización. Este factor tan importante dentro de
las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los
6
Armstrong (1991) “cultura organizacional” Pg 11

17. empleados ellas son: (a) Valores organizacionales: conceptos de lo que
es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y debería
suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios; (b) Clima
Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es
percibida y experimentada por los integrantes de la organización.
Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las características y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores; (c) Estilo gerencial: la forma en que
los gerentes se comportan y ejercen su autoridad. Considerando que
ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El estilo
gerencial está determinado por la cultura y los valores de la
organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito
en las organizaciones, también es cierto que es un elemento
organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura
profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar “... los viejos
hábitos son difíciles de erradicar... ” (Armtrong, 1991, p. 16).7
Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y
transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo
dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre
todo del grado de madurez que tenga la organización.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso
de gerencia entorno a la cultura de la organización; para ello es
indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que abarque
aspectos como: (a) Identificar los principios de la organización y
someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios los valores
que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d)
7
Armtrong, 1991, Cultura organizacional Pg. 16

18. Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los
principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y
sobre los que deben mantenerse o reforzarse. Este tipo de programas
permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la
misión de la organización, el conocimiento de la visión, la
promulgación de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un
liderazgo con el fin de lograr motivar a los miembros de la
organización y lograr la participación de todos en el logro de los
objetivos. De la aplicación de los programas culturales en las
organizaciones no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios
en una organización pueden requerir años y considerar además la
existencia de un factor que se hace presente en todas las
organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organización
donde los principios y valores están profundamente arraigados,
difícilmente las personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para
poder lograr esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en
ellas que esos nuevos principios y valores afectan de manera positiva
a la organización. Según Marchant (2005), “mientras más
satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del
clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización”. 8
De la internalización de esos nuevos principios y valores dependerá el
éxito del programa cultural y el de la organización, todo ello
redundará en el personal generando en ellos actitudes que llevarán a
desarrollar climas favorables para lograr el cumplimiento de la misión
y la visión.
8
Marchant, L. (2005). Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las
personas y su trabajo en empresas medianas de la V región

19. Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se
conoce como clima de la organización. “Este último se refiere al
modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios en
un momento determinado...” 9 (Hunt, 1993, p. 111), mientras que
cultura “...trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes...” 10 (Hunt, 1993, p. 111) de la organización.
• Clima Organizacional.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos
cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y
Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta. Así mismo Méndez Álvarez (2006)
presenta una definición sugerente y completa de clima:
“El ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y
9
Hunt, 1993,”Clima Organizacional” Pg. 111
10
Ibídem Pg. 111

20. actitud determinando su comportamiento, satisfacción y
nivel de eficiencia en el trabajo” 11 (108)
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo. En función de esta falta de consenso, el autor ubica la
definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos
del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional
como “... el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra e influye
en el comportamiento de las personas que la forman”
(p.181)12.
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler,1993) definieron el clima como “... la opinión que
el empleado se forma de la organización”. (p. 182).
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción
del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por
Dessler,1993) para ellos el clima son”... los efectos subjetivos
percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una
11
Méndez Álvarez, 2006: “Clima Organizacional”108.
12
Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993)”Clima Organizacional” Pg 182

21. organización dada” (p.182)13. Water (citado por Dessler, 1993)
representante del enfoque de síntesis relaciona los términos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar
similitudes y define el término como “... las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura” (p.183)14. Del planteamiento
presentado sobre la definición del término clima organizacional, se
infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta
y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta
todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve
afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima,
de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional
estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con
demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
13
Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993)” Clima Organizacional” Pg 182
14
Halpins, Crofts y Litwin y Stringer 1993 “Clima Organizacional” Pg 183

22. Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es
algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los
empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las
organizaciones está integrado por elementos como:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
strees que pueda sentir el empleado en la organización. (b) Los grupos
dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles. (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo. (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo. (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones. (f)Los procesos organizacionales,
evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de
toma de decisiones. Estos cinco elementos determinan el rendimiento
del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la
carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo
considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión;
desde el punto de vista de la organización redundará en la producción,
eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
absentismo.
Gráfico 4.
Aspecto Individual
Componentes
Actitudes y Resultados del Clima Organizacional.
Clima
Percepciones Estructura de la Organización
Personalidad Organizacional
Strees Macro dimensiones
Valores Micro dimensiones
Aprendizaje
Grupo e
Intergrupo
Procesos
Estructura Rendimiento
Organizacionales
Procesos Evaluación del Individual: alcance de
Cohesión Rendimiento objetivos, satisfacción,
Normas y Papeles Sistema de Calidad de trabajo.
Remuneración Grupo: alcance de
Comunicación objetivos, moral,
Motivación
Toma de Decisiones resultados, cohesión.
Motivos Organización: Producción,
eficacia, satisfacción,
Necesidades
desarrollo, supervivencia,
Esfuerzo absentismo.
Refuerzo

23. Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que
de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en
la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es
un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como
bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo
de los empleados.
• Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece “que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben” 15 , por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción.
15
Likert (citado por Brunet,1999)”Clima Organizacional”

24. Likert establece tres tipos de variables que definen las características
propias de una organización y que influyen en la percepción individual
del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas
a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales
como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos
son:
• Clima de tipo autoritario.
• Sistema I. Autoritario explotador
• Sistema II. Autoritarismo paternalista.
• Clima de tipo Participativo.
• Sistema III. Consultivo.
• Sistema IV. Participación en grupo.

25. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza
porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma
vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor

26. medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado
los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en
la en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un
instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización
con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método
de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales:
estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a
las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación
referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran
presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del
proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los
objetivos organizacionales; (g) características de los procesos de
control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificación y formación deseada.

27. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo
operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en
presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde
se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización
(ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y
participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos
de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa
subordinado – líder, donde el subordinado está relativamente
alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la
teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de
equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan
con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe
en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se
deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
• Eficacia Organizacional.

28. Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo
capítulo, la cultura y clima organizacional determinan
comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) “es la relación entre
costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse
o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del
modo más racional posible” (p. 28)16.
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: “... la
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos... ” (p. 29);17 “... la eficacia se refiere
a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual
está determinado por la combinación de la eficiencia
empresarial como sistema con el logro de condiciones
ventajosas en la obtención de las entradas que necesita...”
(p. 33).18 “La eficiencia busca el mejoramiento mediante
soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia
busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a
través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios
políticos (no económicos)”. (p. 33).19
16
Chiavenato (1994)”eficiencia y eficacia organizacional” Pg 28
17
Ibídem Pg 29
18
Ibídem Pg 33
19
Ibídem Pg 33

29. Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten
cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se
traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes
altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que
el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella,
por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
importancia, ambos factores están condicionados por otro factor muy
importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993) como “...
el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades”
(p. 20)20. El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994) es “...
un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad
y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones
y ambientes que son cada día mas complejos y dinámicos”
(p. 44)21 buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas por la motivación
del ser humano dentro de las organizaciones; en este capítulo se
citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el
título de este trabajo de investigación.
• Teoría de Maslow.
20
Dessler (1993)”Eficacia y Productividad” Pg 20
21
Chiavenato (1994)”Eficacia” Pg 44

30. Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado
por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a
diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las
necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar
libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la
compañía de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio
ante los demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow,
las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta
que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido
cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
• Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989)
era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones

31. humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo,
por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus
necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las
relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel
muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen
en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa
satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus
propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos
que se ha propuesto la organización.
• Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos
categorías de necesidades según los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores 22 . Los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situación de trabajo que requieren atención
constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
22
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989)

32. apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo
tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para
crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer
el trabajo. Asi mismo el “Espacio y entorno físico” y
“Remuneración”23 son dimensiones con implicancia psicológica, pero
cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en
factores económicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del
alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intención de
restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las
variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender
más de una intervención psicológica, lo que implicaría un menor costo
y riesgos también menores para la de la empresa. (Marchant, 2005).
La nueva filosofía de gestión pública, utilizando palabras de Hood
(1991, pp. 5-6), “es un matrimonio entre el Nuevo
Institucionalismo y la gerencia profesional” 24 .
Lapsley y Oldfield (2001, p. 217) indican que frente a la teoría de la
elección racional, donde se asume que las decisiones colectivas son
meros agregados de los intereses individuales, el Nuevo
Institucionalismo considera que las instituciones públicas son
relevantes para entender y explicar las interacciones entre los
individuos, pues están dotadas de una lógica propia que condiciona la
preferencias individuales. Y es que como Serna (2001) indica, “se
define el concepto de institución como el conjunto de
valores, normas, reglas, rutinas y procesos, que se
desarrollan en un determinado entorno organizativo y que
inciden directamente en la actuación desarrollada por los
distintos actores implicados, dirigiendo y limitando su
23
Ibídem
24
Hood (1991)”Nueva filosofía de la gestión publica”, pp. 5-6)

33. comportamiento” 25 . Dentro de la amplia variedad de enfoques o
teorías económicas sobre las que se construye el Nuevo
Institucionalismo, Hood (op. cit., pp. 5-6) destaca su formación a partir
de las ideas de la Teoría de la Elección Pública, la Teoría de los Costes
de Transacción y la Teoría de la Agencia. Doctrinas que persiguen
reformas administrativas mediante ideas como la competencia,
elección, transparencia y control. Así, los partidarios del Public Choice
focalizan en la relación entre propiedad pública o privada en el
desarrollo de la actividad pública, siendo la delegación de autoridad y
las divergencias en la consecución de los objetivos, el campo de estudio
de la Teoría de la Agencia y los Costes de Transacción.
Por su parte, la gerencia profesional, definida principalmente a partir
de las ideas de los Neo-Tailoristas (Pollitt, 1993), se centra en el
estudio de la organización burocrática interna de la administración.
Abogando por romper el supuesto mito de las diferencias de gestión
entre el sector privado y el sector público (Arellano, 2002, p. 10). A
continuación se analizan más detenidamente cada una de estas
teorías.
Así mismo la La Nueva Gestión Pública (NGP) ha evadido una
importante consideración en la literatura:
La discusión sobre justicia y equidad. Es fácil encontrar autores que
defiendan sus premisas sobre bases administrativas u
organizacionales. También es posible encontrar análisis
institucionales que buscan sustentar las iniciativas de la NGP en
términos históricos e incluso culturales. Por suerte, ahora gozamos de
una larga lista de artículos que realizan análisis empíricos de las
consecuencias de la NGP en diferentes contextos. “Las
consecuencias organizacionales, morales, administrativas y
25
Serna (2001)”Institución”

34. éticas de la NGP son enormes y es necesario analizarlas
con sumo cuidado” 26 .
Este artículo trata de vincular los argumentos de la NGP con la
discusión sobre justicia, equidad y ethos organizacional. A menudo, la
NGP se parece a las versiones extremas de las críticas libertarias del
liberalismo. A veces, algunos autores de la NGP parecen defender una
Visión autoritaria de la sociedad y la organización. Incluso podemos
decir que su teoría de la organización a menudo es propensa a corroer
el sentido del imperio de la ley fundamental en cualquier sociedad
contemporánea.
I. EVOLUCION DE LA PERCEPCION DE LOS
PROBLEMAS AMBIENTALES Y DE LA GESTION
AMBIENTAL
Actualmente se deben reconocer los esfuerzos realizados, que
manifiestan la necesidad de atención y de acciones concretas para
cambiar de la situación. Son cambios básicos necesarios, en los
cuales la sustentabilidad ambiental se viene tornando el principio
organizador del desarrollo sustentable.
Los esfuerzos efectivamente realizados reflejan la comprensión de los
problemas ambientales, correspondientes a cada época, y la forma en
que ellos vienen afectando la Tierra y a la vida del Hombre en ella.
A inicios de la década del setenta, con relación a la situación
ambiental, el aumento de la población mundial, además de los
derrames de petróleo en los océanos y de las emisiones de dióxido de
carbono, constituían las principales amenazas al bienestar del
26
Arellano, 2002, La Nueva Gestión Publica p. 10

35. Hombre. Al inicio de la década siguiente la percepción de los
problemas se amplía, ya se discutía el efecto invernadero, la
contaminación de los océanos, la deforestación, la pérdida de la
biodiversidad y la lluvia ácida. A finales de la misma década,
otros factores eran incorporados como amenazas no solo para
el Hombre, sino también para el Planeta. Entre ellos se destacaban:
el agravamiento de los cambios climáticos globales, la reducción
de la capa de ozono asociada a los CFC’s, los residuos tóxicos, la
pérdida de hábitats, la contaminación de las aguas superficiales y
subterráneas, la disponibilidad de agua dulce, la intensificación de
la degradación ambiental de los países en desarrollo, el desperdicio
de energía, las pérdidas de suelo y la desertificación, la
marginalización.
Los esfuerzos por percibir y entender los problemas ambientales hizo
que el Hombre también entendiese cuál es el tipo de relación entre él y
la naturaleza que determinará los problemas ambientales, su
intensidad y calidad. Al admitirse que toda actividad humana,
económica y sociocultural tiene lugar en un contexto biofísico y que
interfiere en él, hace necesario transformar la calidad e intensidad de
esas relaciones.
En este contexto, la gestión ambiental, entendida, de manera
amplia como el “campo que busca equilibrar la demanda de recursos
naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente natural, debe
responder a esas demandas en una base sustentable”(COLBY,
1990, p.1), surge como el elemento fundamen-
tal en la búsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal
objetivo es conciliar las actividades humanas y el medio ambiente, a

36. través de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual
presupone la modificación del comportamiento del Hombre en relación
con la naturaleza, debido a la actual situación de degradación de la
naturaleza.
I .1 . Los cinco paradigmas de la gestión en la relación
entre el hombre y la nat ural eza
Las diferentes etapas de esa progresión para comprender los
problemas ambientales y sus causas, corresponden a diferentes
maneras de describir la relación fundamental entre el Hombre y la
naturaleza, y por tanto a cinco estadios en la evolución de la
percepción de esa relación, que se traducirán en la gestión que es
practicada.
interrogantes y exigencias diferentes, percibiendo diferentes
amenazas y riesgos que se presentan como problemas para el
desarrollo. Como no podría ser de otra manera, propone diversas
soluciones y estrategias de gestión.
El análisis que sigue, tiene como referencia la formulación de COLBY
(1990).
A) Economía de frontera
Fue el paradigma dominante en los países in- dustriales hasta los
años sesenta, en el cual la naturaleza existe como un instrumento
para beneficiar al Hombre, siendo explorada, manipulada y
modificada por él, sin importar la manera, siempre para mejorar la
calidad mate- rial de su vida.
La naturaleza corresponde al mismo tiempo a la oferta infinita de

37. recursos físicos y como receptáculo de los subproductos del sistema
de producción y de consumo. Así se establece un flujo de recursos
de la naturaleza a la economía y otro flujo de residuos de vuelta
para el medio ambiente.
En la teoría y en la práctica, economía y naturaleza están
separadas, siendo que el proceso económico de producción y
consumo ocurren dentro de un sistema totalmente cerrado, en el
cual los únicos factores limitantes son trabajo y capital, pues el
resto es contorneado por los avances tecnológicos con su
inconfundible capacidad de resolver problemas.
Ese enfoque originó una forma de gestión de la relación entre la
actividad humana y la naturaleza, de orientación unilateral, sin
duda antropocéntrica, donde el daño, cuando era notado, podía ser
fácilmente reparado, gracias al desarrollo tecnológico que, así
como el progreso y el crecimiento económico, también era infinito.
La debilidad de ese abordaje surgió de la diferencia existente
entre vulnerabilidad y daño ecológico entre los ecosistemas
tropicales y templados y de las diferencias entre los tipos de
problemas ambientales que ellos enfrentaban. Hasta hace
poco, s ó lo el agotamiento y los daños ecológicos impuestos a los
trópicos eran irreversibles, mientras que
los problemas ambientales de los países industrializados eran
muy diferentes, se relacionaban más con la contaminación indus-
trial.
B) Ecología profunda
Es considerado el paradigma opuesto al ante- rior, correspondiendo
más característicamente a un movimiento político, a un sistema
ético, de valores fundamentalmente diferente,
reaccionando contra las consecuencias del sistema dominante, que

38. dejó atrás aspectos éticos, sociales y espirituales que intentan ser
rescatados por la ecología profunda.
Al contrario de la jerarquía de la economía de frontera, el Hombre es
colocado en una posición de subordinación a la naturaleza, lo que
fundamenta el establecimiento de algunos de sus dogmas básicos:
igualdad de las especies, reducción de la población humana,
autonomía bioregional (reducción de la dependencia económica,
tecnológica, cultural y de comercio apenas entre regiones
integradas, con características ecológicas comunes), promoción de la
diversidad ecológica y cultural, economía orientada al no
crecimiento, fin de la dominación de la tecnología, mayor uso de
sistemas tecnológicos y de gestión de sociedades nativas. A pesar
que su implementación exija profundas reformas en los sistemas
legales, económicos y sociales, así como en las concepciones de
desarrollo, algunos de sus principios podrán ser aprovechados en
futuras concepciones de desarrollo.
Su fragilidad está vinculada a su propia inviabilidad, pues no es
posible esperar que el mundo retorne a un estilo de vida tan
diferente del actual, además de ser impracticable, para un gran
número de personas sería indeseable.
C) Protección Ambiental
A fines de la década del sesenta, los problemas ambientales de los
países industrializados, como la contaminación, la destrucción de
hábitats y de especies, exigieron mayor atención, lo que trajo como
consecuencia el debilitamiento del paradigma dominante hasta
entonces.
La estrategia de ese paradigma fue la institucionalización del
medio ambiente, de los estudios de impacto ambiental como forma

39. le- gal de evaluar los costos y beneficios de la contaminación
ambiental. Los gobiernos crean agencias de protección ambiental,
responsables del establecimiento de límites y mecanismos de
corrección cuando é stos fueran sobrepasados,
complementados por instrumentos de comando y control.
Los límites aceptables de contaminación, eran determinados por la
aceptación y viabilidad económica a corto plazo de las empresas, lo
que los tornaba arbitrarios a la mayoría de ellos. Se justificaba
porque los niveles ecológicamente correctos todavía no eran
conocidos.
En la industria, la gestión ambiental tenía como principal objetivo
controlar el daño, los límites se concentraban,
predominantemente en medidas al final del proceso, en lugar de
un tratamiento en toda la planta.
Los resultados de este enfoque con relación a las respuestas de las
empresas, son todavía menos significativos, pues la gestión
ambiental es vista como costo adicional, que no tiene facilidades de
traducir beneficios ecológicos en t é rminos monetarios. Los
problemas ambientales todavía no son asimilados como límites
reales, principalmente debido al carácter omnipotente de la
tecnología, entonces, la interacción entre la actividad humana y la
naturaleza se mantiene unilateral y antropocéntrica,
produciendo crecientes saldos negativos para la naturaleza.
D) Gestión de Recursos
La principal razón de cambio del paradigma anterior a este, se
asocia al crecimiento de los movimientos ecológicos en algunos

40. países en desarrollo. Tema básico del Informe Brundtland, este tipo
de abordaje tiene como eje central, la incorporación de todo tipo
de recursos, biofísicos, humanos, financieros y de
infraestructura, en los cálculos de las cuentas nacionales.
Se contrapone directamente con el paradigma anterior en el
tratamiento de algunos temas: los vinculados con el agotamiento de
recursos, ahora considerado tema de preocupación; la contaminación
pasa a ser vista como un recurso negativo, que provoca la
degradación del capi- tal natural; el clima y los procesos de
regulación son recursos fundamentales y vitales, que deben ser
gerenciados por este enfoque; parques y reservas son considerados
recursos genéticos y elementos fundamentales como reguladores
climáticos.
Permanece, la concepción antropocéntrica, de acuerdo con la cual los
recursos deben ser gerenciados para que puedan ser usados de
forma continua. Ese tipo de idea era justificada pues predominaba
una onda de optimismo, en función de modelos que respondían al
Club de Roma, suplantando sus conclusiones acerca de la escasez. Al
mismo tiempo, la crisis de la deuda de los países en desarrollo se
tornaba más aguda, estimulando el aumento de las tasas de
extracción y de destrucción de recursos natu- rales, para viabilizar el
pago de la deuda y la atención de necesidades inmediatas, impuestas
por el crecimiento muy rápido de las poblaciones de estos países.
Son factores que, considerados en su conjunto, fomentaron la
continuación de los esfuerzos, fuera de los círculos políticos y
económicos de decisión, conducidos, principalmente por
organismos no gubernamentales, que llevaron al
perfeccionamiento de técnicas y metodologías de monitoreo
ambiental, disponibilidad de informaciones con relación al

41. agotamiento de recursos, etc.
Las estrategias de gestión inherentes a este paradigma, también
identificado como Eficiencia Global, deben incluir: eficiencia
energética, conservaci ó n de recursos en general,
restauración ecológica, monitoreo de la salud social y de los
ecosistemas, adopción del principio del contaminador pagador,
para internalizar los costos sociales de la contaminación y
preferencialmente el uso de tecnologías limpias. En este sentido, el
tema principal en la utilización de las fuerzas del mercado para una
gestión ambiental eficiente.
E) Ecodesarrollo
Habiendo evolucionado a partir de las limitaciones de las
anteriores, el ecodesarrollo se coloca como un paradigma más
adecuado al futuro, pues es él que presupone mayores y más
profundos cambios en el pensamiento y en la práctica.
La gestión ambiental es reorientada hacia la protección ambiental,
no más en un sistema cerrado, el cual es sustituido por el modelo de
economía biofísica, una economía abierta, termodinámicamente
encajada dentro del ecosistema, parte del flujo de recursos biofísicos
(energía, materiales y los ciclos de procesos ecológicos) sale del
ecosistema para la economía, y la energía degradada (no utilizable)
y otros subproductos (contaminación) fluyen de vuelta para el
ecosistema.
Uno de los principales objetivos de este paradigma es
sustituir el principio del contaminador pagador por el principio
de pagar para prevenir la contaminación, por medio de la

42. reestructuración de la economía, de acuerdo con los principios
ecológicos de reducción de la actividad económica.
El ecodesarrollo incorpora preocupaciones culturales y de equidad
social presentes en varias escuelas de la ecología profunda, en un
movimiento dirigido a sintetizar valores biocéntricos y
antropocéntricos, convergiendo en el ecocentrismo, en una posición
ni por encima ni por debajo de la naturaleza. El autor también
traduce ese movimiento como una tentativa de ecologizar la
economía, tarea que exige la incorporación de las incertidumbres
ecológicas en un modelo económico y en mecanismos de
planificación, determinando la incorporación de todas las partes
en el establecimiento de metas, selección de medios, división de
responsabilidades y beneficios.
La concepción de ecodesarrollo, su teoría de gestión ambiental, de
desarrollo y medio ambiente se fundamentan en el reconocimiento
de que el Hombre y la naturaleza no son desligados como suponían
la filosofía occidental y los enfoques gubernamentales.
La propuesta de un modelo alternativo de desarrollo, coincide con
un período de flujo intenso, en dirección a una síntesis de los cinco
paradigmas, o a otro diferente, que traduzca una nueva etapa de la
evolución y conocimiento del Hombre. Dado que los imperativos
económicos y ambientales que se imponen aumentan a cada una de
las etapas, aún hoy es la relación entre el medio ambiente y los
estadios de desarrollo diferenciados que constituyen el desafío que
necesita ser resuelto.
Es necesario que el próximo paradigma rompa con la resistencia a
los cambios, provoque el fin de la inmovilidad política, cultural, y
del comportamiento, estimulando las transformaciones
institucionales y la cooperación efectiva entre países ricos y

43. pobres, de la forma exigida para enfrentar los desafíos actuales.
El momento actual de la relación entre Hombre y naturaleza y
de su percepció n, las discusiones en torno a los medios de
implementar el desarrollo sustentable se reflejan en las propuestas
de política y en los conceptos e instrumentos de gesti ó n
ambiental y desarrollo, así como en el progreso del dominio de uso
de estos instrumentos, tanto en nivel de gobierno, como en nivel de
empresas.
II. FACTORES DETERMINANTES DE LA GESTION
AMBIENTAL
Con la evolución de los paradigmas, la mayoría de las empresas
reformuló su enfoque con relación al medio ambiente en respuesta a
estas transformaciones, que se manifiestan a través de las presiones
ejercidas por los diversos segmentos de la sociedad con los cuales
las empresas mantienen relación. Los elementos de presión varían
de acuerdo con los grados de desarrollo del país donde la empresa
está instalada, pues este es el factor fundamental que determina la
acción de la sociedad civil organizada, una de las principales fuentes
de presión. Este segmento actúa algunas veces como consumidor
que conoce las diferencias entre los productos que están disponibles,
con relación a sus impactos ambientales; otras veces act ú a
como población directa o indirectamente afectada por algún
tipo de problema ambiental.
Al ser establecido el canal de presión, las autoridades del gobierno
deberán reaccionar en el sentido de reglamentar la acci ó n
contaminadora a través de leyes, reglamentos u otros mecanismos

44. inductores de medidas preventivas o correctivas, pero que resulten
en la reducción de la degradación ambiental.
La intensidad de las presiones es menor en países menos
desarrollados, donde la sociedad todavía no alcanzó un nivel de
participación efectivo y/o donde el gobierno no tiene políticas
específicas, o todavía no dispone del aparato exigido para la
implementación de esta política, en caso que ella exista. En estos
casos, cuando se trata de países exportadores, la presión podrá
ocurrir a partir de importadores de países desarrollados o de
empresas competidoras que actúan bajo condiciones más rígidas
de funcionamiento.
A pesar de esto, persisten los casos en los que la relación entre
empresa y medio ambiente todavía es un asunto ignorado, o no es
bienvenido pues la protección ambiental todavía es entendida
solamente como costos adicionales que perjudican la
competitividad y el crecimiento de la empresa.
Estos todavía coexisten y, en algunos casos compiten con empresas
que consiguen incluir el medio ambiente y su protección, con
reducción de costos presentes y prevención con relación a
importantes gastos en el futuro, relativos a la mitigación o
corrección de daños acumulados.
Cada vez se torna más difícil ignorar el tema, debido a la
creciente cantidad de medidas legales restrictivas, tanto internas
en los países, como aquellas medidas referentes a normas y
tratados internacionales que regulan el comercio exterior,
buscando restringir la comercialización de productos
contaminados o provenientes de países que perjudican el medio

45. ambiente. Consecuentemente, es creciente la exigencia de
desarrollar una nueva relación con los evaluados en una
investigación que incluyó las dieciséis mayores empresas de las
ramas de la minería, manufactura, tecnología y servicios, con
actuación en Canadá, Dinamarca, Francia, antigua Alemania
Occidental y Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO,
1995). Los dos principales motivos que condicionan los cambios de
actitudes de esas empresas con relación al medio ambiente
fueron: la legislación y la mejora tecnológica. Estos fueron
seguidos por las presiones de las organizaciones no
gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos negocios,
sistema de control de calidad, orientación de la matriz y
accidentes.
A pesar del papel desempeñado por todos los factores que en las
investigaciones se tornan explícitos, el comportamiento
ambientalmente sano de las empresas todavía no es una regla
seguida por todos, aún cuando se trata de empresas que act ú
an en los pa í ses desarrollados. Empresas de la Comunidad
Europea asumen que la responsabilidad ambiental solamente
formará parte de sus estrategias gerenciales si fuera
comprobada su viabilidad técnico-económica y de mercadotecnia
(MAIMOM, 1992).
Se confirma lo que ya había sido identificado como el principal
factor determinante, aunque pocas veces mencionado. Costos y
mercado, que determinarán los lucros, son los factores realmente
determinantes de cambios en el comportamiento de las
empresas. Tal observación es coherente con los resultados de las

46. investigaciones mencionadas, si la fuerza de la opinión pública no
sea suficiente para alterar la situación de los productos en el
mercado.
III. PRINCIPALES ENFOQUES DE LA GESTION
AMBIENTAL
Conforme la problemática ambiental se fue imponiendo a las
empresas, a través de las transformaciones de paradigmas, de los
elementos de acondicionamiento, hay una alteración de las formas
de incorporación de la variable ambiental en las pr á
cticas empresariales.
Hasta la década del setenta, el comportamiento predominante de las
empresas de los países desarrollados fue la estrategia “contaminar y
después descontaminar”, o “la solución para la contaminación es la
dilución”. Tenia como objetivos cumplir las normas de
contaminación y evitar accidentes, buscando prioritariamente, la
maximización de los lucros de la empresa dentro de un horizonte de
tiempo muy corto. Tal abordaje es perfectamente coherente con el
paradigma dominante en aquel momento, de la Economía de
Frontera. De acuerdo con S Á NCHEZ (1994), lo que
determina la inviabilidad de ese tipo de comportamiento es el
crecimiento del volumen de contaminantes y la saturación del medio
ambiente como receptor, exigiendo, por tanto otros instrumentos.
La situación determinó una nueva forma de comportamiento,
reactiva como la primera, pero m á s adecuada a las
premisas que caracterizaban el paradigma de la Protección
Ambiental, que busca controlar la contaminación,
limitándose a reducir las emisiones, de acuerdo con los patrones

47. legales establecidos, a través de la instalación de nuevos
equipamientos de control de emisiones en el final del proceso,
también denominados, tecnologías “end of pipe” o de fin de línea.
Su significado en términos de costos adicionales y la necesaria,
pero no siempre posible transferencia al precio de los productos, la
cual todavía hoy es un argumento que justifica la
incompatibilidad entre responsabilidades ambientales de la
empresa y maximización de lucros.
Otro camino, dentro del mismo abordaje de protección ambiental
fue la adopción de tecnologías de proceso menos contaminadoras,
muchas veces más eficientes, que buscaban adaptar antiguos
procesos, ahorrar energía y materias primas, además de
minimizar la generación de residuos. En los pa íses
desarrollados los resultados fueron notables, como en el caso del
consumo total de energía del sector industrial que diminuyó el 6%
en el período entre 1970 y 1985, sin disminuir la participación en la
producción total; la industria química redujo 57% de su consumo de
energía por unidad de producto, así como las industrias de
cemento, papel y aluminio tambi é n presentaron reducciones
considerables en el consumo de energ í a (INSTITUT DE
L’ENTREPRISE, 1990 apud MAIMOM, 1992).
El foco principal aún es el proceso productivo que, con los nuevos
componentes mencionados, demuestran la evolución de la
percepción e incorporaci ó n de la gesti ó n ambiental,
adquiriendo formas de comportamiento de acuerdo con el
paradigma de la Gestión de Recursos.
El cuarto enfoque, que determina un nuevo patrón de gestión
ambiental de las empresas, corresponde a la estrategia más

48. reciente, menos adoptada, que deja de enfocar exclusivamente el
proceso productivo, incluyendo también el producto final entre sus
preocupaciones, con el objetivo de minimizar su potencial como
fuente de contaminación. Para eso, el énfasis de la empresa pasa a
ser todo el proceso, buscando optimizar el desempeño ambiental de
forma integrada, desde los insumos que serán utilizados, la
tecnología para su procesamiento, el consumo de energía, las
emisiones, la generación de residuos, hasta el producto final que
será comercializado. Las formas más avanzadas de ese enfoque
incluye la gestión de riesgos asociados a infiltraciones,
explosiones, liberaci ón accidental de contaminantes,
insumos o productos, así como los riesgos ambientales relacionados
a la salud humana o a la integridad de los ecosistemas (SÁNCHEZ,
1994).
En ese estado, percibido a partir de la década de los ochenta en los
países desarrollados, la función ambiental, poco a poco, se
incorpora a la actitud de la empresa, como una necesidad de
supervivencia, no sólo de la propia, sino de todo el sistema. Las
acciones de la empresa dejan de ser simplemente reactivas o
defensivas, pasando a ser preventivas y proactivas, en función,
principalmente, de la evolución del nivel de conciencia ecológica.
En la práctica actual de las empresas, como expresa SÁNCHEZ
(1995), todos estos enfoques coexisten, muchas veces dentro de
una misma empresa, pues ningún de ellos substituye al anterior.
IV. PRI NCI PALES INSTRUMENTOS DE GESTION

49. AMBIENTAL
Los procesos descritos de la evolución de la conciencia ambiental, que
se reflejan en políticas gubernamentales de protección ambiental y
en respuestas producidas por los agentes económicos, llevaron al
desarrollo de una serie de herramientas, aplicadas a los más
variados tipos de iniciativas. Aplicadas en todas las fases de las
iniciativas, éstas pueden ser preventivas, correctivas, de
remediación, y/o proactivas, dependiendo de la fase en que son
implementadas. Los principales instrumentos serán apenas
mencionados a continuación, siendo la Evaluación de Impacto
Ambiental uno de los más importantes y antiguos, de uso más
común y aceptado. Eso no significa que sea suficiente para la
obtención de los mejores resultados en el ámbito de calidad
ambiental, que sólo será alcanzada con la utilización de varios de
esos instrumentos.
A) Evaluación de Impacto Ambiental
El origen de la evaluación de impacto ambiental, como una
actividad formalmente sistematizada e institucionalizada, se debe a
la promulgación del National Environmental Policy Act (NEPA),
en los Estados Unidos, en 1969, incorporado en otros países
solamente después de la Conferencia de Estocolmo en 1972
(MAGRINI, 1990).
Desde entonces, la evaluación de impacto ambiental se tornó muy
conocida, siendo el instrumento de gestión ambiental de uso más
difundido, pues se tornó parte integrante de la política ambiental
en varios países. Al incorporar el análisis de impactos físicos,
biológicos y sociales, para RATTNER (1992), su mayor
importancia no se refiere a sus aspectos cuantitativos, pero sí de
la identificación explícita de los daños y costos causados al medio

50. ambiente y a la sociedad, por agentes o procesos destructivos.
Dada su relevancia, este instrumento será tratado con detalle en
un capítulo específico.
B) Programas de Monitoreo Ambiental
Considerado como un instrumento esencial para cualquier sistema
de gestión ambiental, el monitoreo ambiental comprende el
seguimiento sistemático de la variación temporal y espacial de
varios parámetros ambientales, de los cuales forma parte la
selección de datos y su interpretación. Su importancia se debe al
hecho de que el programa posibilita una evaluación constante del
programa de gestión ambiental, dirigido a los puntos equivocados
que deben ser solucionados, además de poder detectar posibles
desperdicios, u otros eventos en el proceso productivo, que estén
elevando los costos. Su relevancia también se debe a su papel en
el mantenimiento de un buen relacionamiento con órganos
gubernamentales y comunidades, por permitir la verificación
sistem á tica de la conformidad de las operaciones en
cuanto a los patrones y normas establecidos.
Toda la eficiencia de ese instrumento dependerá de la selección
de los indicadores ambientales, de la localización de los puntos
de muestreo de las estaciones de control, período, frecuencia y
registros de las muestras.
C) Auditoría ambiental
Junto con las evaluaciones de impacto ambiental, la
auditoría ambiental se torna una de las herramientas de gestión
ambiental más utilizada por los sectores industriales,
principalmente debido a presiones provenientes del poder
judicial. Actualmente, su uso predominante en los Estados

51. Unidos, Canadá y Europa es voluntario.
Según AMARAL (1993), la concepción más difundida es la de la
Comunidad Económica Europea, que la define como una
herramienta de gestión que comprende una evaluación
sistemática, documentada, periódica y objetiva del desempeño
de una organización, de su sistema de gerencia y de los
equipamientos destinados a la protección del medio ambiente.
Sus principales objetivos son: facilitar la gestión y el control de
sus prácticas ambientales, y evaluar el cumplimiento de la
legislación ambiental existente.
D) Análisis de riesgos
Se trata de un instrumento de gestión ambiental que es
desarrollado conjuntamente con la evaluación de impacto
ambiental o puede ser realizado de forma independiente.
Consiste en la identificación de elementos y situaciones de una
actividad cualquiera o de un producto, que represente riesgos al
medio ambiente físico y a la salud del hombre o de otros
organismos. Son partes de un proceso de análisis de riesgo: a)
identificación y clasificación de eventos peligrosos, a trav
é s de inspecciones, investigaciones, cuestionarios, etc.;
b) determinación de la frecuencia de ocurrencia a través de
cálculos de probabilidad; c) análisis de los efectos y daños
asociados a los eventos a trav é s de modelos matem á
ticos; d) determinación de técnicas de control y mitigación.
E) “Due diligence”
Se trata de un instrumento cuya utilización está asociada a
fusiones, adquisiciones de compañías o terrenos, o aún a un tipo
de uso más reciente, por ocasión de la realización de seguros
ambientales, pues comprende actividades de investigación

52. realizadas con el objetivo de identificar potenciales obligaciones y/o
costos ambientales, también denominados, pasivo ambiental,
causados por el propietario anterior.
Forma parte de esta actividad, el estudio de la historia ambiental
de la empresa o del sitio, de su pasivo ambiental, acompa ñ
ado por inspecciones, muestras de los diferentes componentes
del medio, ensayos de laboratorio, etc.
F) Programas de recuperación ambiental
Constituye un instrumento de planificación y gestión ambiental,
en la medida en que debe estar previsto desde las fases iniciales de
un proyecto, pudiendo, inclusive, interferir en las orientaciones
técnicas del mismo y aplicarse a áreas consideradas degradadas, o
sea, aquellas que resultan de procesos perjudiciales, por los cuales
se pierden o se reducen algunas de las propiedades del medio
ambiente, tales como, calidad o capacidad productiva de los
recursos ambientales (atmósfera, aguas superficiales y
subterráneas, estuarios, mar territorial, sol, subsuelo y elementos
de la biosfera).
Un programa de recuperación debe formar parte de la planificación
del proyecto, con el objetivo de presentar soluciones para que el
área a ser degradada presente nuevamente condiciones de equilibrio
dinámico con su entorno, con vistas de su futura utilización. El
plan debe contener indicaciones que sean t é cnicas y
económicamente viables, además de ser suficientemente
flexibles como para permitir alteraciones y, principalmente, que el
área tenga algunas posibilidades de uso. También debe contener un
análisis de alternativas tecnológicas, pues la utilización futura
del área está condicionada para la disponibilidad de tecnología de

53. recuperación, que dependerá de la actividad a ser desarrollada en
el local.
G) Programas de medidas de emergencia
Desarrollados de forma de complementar los análisis de riesgo,
comprenden la formulación de una serie de acciones dirigidas,
principalmente, a atender emergencias en el caso de la
ocurrencia de cualquier tipo de accidente ambiental.
Un programa de medidas de emergencia integrado, deberá
englobar el mayor número de áreas de trabajo de un
emprendimiento, desde su formulación. Es indispensable que
contenga, como mínimo, el programa de intervención, para
garantizar la eficiencia y alto grado de control, en caso de
ocurrencia de un accidente ambiental. Tendrá mayor alcance
y por consiguiente, será más eficiente, sí también incluye:
estudios de medidas preventivas, con el objetivo de minimizar
daños al medio ambiente y el riesgo a los trabajadores y población
vecina; programa de capacitación en prevención de riesgos y
medidas de emergencia, con el objetivo de alcanzar una mayor
eficiencia en caso de accidentes; programas de
comunicación, con el objetivo de mantener bien informados a los
funcionarios, a las comunidades vecinas, a la prensa y a órganos
del gobierno.
H) Programas de comunicación
SÁNCHEZ (1994) caracteriza los programas de comunicación
como los complementos más importantes de cualquier programa
de gestión ambiental, los más aceptados por las empresas, pero los
menos comprendidos, pues son frecuentemente confundidos con
programas de relaciones públicas o publicidad para vender nuevos
productos. Tales programas deben actuar buscando informar a la

54. opinión pública sobre sus actividades y programas ambientales y
al mismo tiempo, oír opiniones y percepciones de la población
respecto de esa actuación. Debe buscar construir la imagen de la
empresa, “a través del diálogo y del respecto a los ciudadanos,
incluyendo la comunidad en la que la empresa está instalada, la
opinión pública de modo general y los agentes de los órganos
gubernamentales” (SÁNCHEZ, 1994, p.70).
2.3. DEFINICION DEL TERMINO BASICO
Para el desarrollo del trabajo es necesario, dar definiciones
conceptuales de cultura, organización, cultura organizacional, y
competitividad empresarial.
• Capacidad gerencial presupone el manejo eficiente de los
recursos disponibles dentro de los límites que la viabilidad
financiera recomienda.
• Costumbres.- Son las normas que las personas
consideran vitales para su bienestar y para sus más preciados
valores.
• C u l t u r a . - Es todo complejo que incluye creencias, arte, moral,
ley, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por
el hombre como medios de la sociedad.
• Cultura O r g a n i z a c i o n a l . - La cultura organizacional es el
conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen
en común. La cultura ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guía la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.

55. • Clima organizacional. El clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización; el clima determina la
forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
• Dirección. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión,
la comunicación y la motivación.
• E d u c a c i ó n . - Debe ayudar y orientar al educando para
conservar y utilizar nuestros valores, fortaleciendo la
identidad nacional. Se refiere a la influencia ordenada y
voluntaria ejercida sobre una persona para formarle o
d es a rr ol l a r l e ; d e a hí q ue l a a cc i ó n ej e rc i d a p o r un a
g en er a c i ó n a d ul t a s o b r e u na j o ve n p a r a t ra n s m i t i r y
conservar su existencia colectiva.
• E f i c i e n c i a y e f i c a c i a en la administración pública Requiere
hacer. Efectivo los procesos, generando los resultados deseados
y al mismo tiempo hacerlo también eficientes, esto es
minimizando los recursos empleados.
• Gestión nos indica que se trata de la realización de diligencias
enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas
que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro de
los objetivos.
• Gestión Ambiental. el “campo que busca equilibrar la demanda
de recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente
natural, debe responder a esas demandas en una base
sustentable”(COLBY,

56. 1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la búsqueda de
la sustentabilidad ambiental. Su principal objetivo es conciliar las
actividades humanas y el medio ambiente, a través de instrumentos
que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la
modificación del comportamiento del Hombre en relación con la
naturaleza, debido a la actual situación de degradación de la
naturaleza.
• Grado de Instrucción. Es la capacidad de cada persona de ir
adquiriendo nuevos conocimientos integradores en el orden social,
lo que le permitirá un mejor desenvolvimiento y mejora tanto en
ámbitos individuales como colectivos.
• Ingreso marginal Variación del ingreso provocada por un
aumento de la producción en una unidad.
• Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y
alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y
comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por
su desempeño.
• Mentalidad.-Mentalidad es el conjunto de las cualidades psíquicas
del individuo, un cuerpo de símbolos que nos permiten aislar esos
caracteres, y esas significaciones de ese modo el hombre controla
sus reacciones, su facultad de elegir por ello la mentalidad consiste
en indicar esos valores a otros y a uno mismo, a fin de poder
controlar las propias reacciones.
• La motivación son los impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y
fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a

57. actuar de determinada manera.
• N o r m a s . - Es una pauta especifica para la acción, es una regla
que dice la forma como las personas deberán comportarse en
situaciones particulares.
• Organización.- Organización es la viabilidad y
funcionamiento con la presencia de un determinado orden.
• Participación. acción colectiva, es decir, "aquella que requiere de
la presencia de un cierto número de personas, cuyos
comportamientos se determinan recíprocamente". De acuerdo a
esto, participar seria "intervenir en alguna forma de acción
colectiva".
• Sistemas de Comunicación Control administrativo y
mecanismos de supervisión, como las autoridades que regulan las
telecomunicaciones y otras como organizaciones, que rigen la
transmisión de información por medio de diversos métodos,
incluyendo el teléfono, el fax, el correo terrestre y aéreo, el correo
electrónico y los sistemas informáticos.
• Tradiciones.- Son los hábitos diarios y las
convenciones que las personas obedecen sin pensar mucho
en ellos.
• La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de
acción entre alternativas; es la medula de la planeación. Casi no es
viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano
que el de la toma de decisiones.
La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha
adquirido notable importancia y es el tema básico de la
Investigación Operativa.

58. • Valores.- Es una idea general que las personas
comparten, sobre lo que es bueno o malo, deseable o indeseable;
de modo que los Valores trascienden cualquier situación
particular, los Valores también cambian no son estáticos, los
Valores experimentan modificaciones.
• La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro de
la empresa, en el ámbito de la temática que le compete a la
organización.
• Normas de Vancouver: Las normas son un modelo, un patrón,
ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una forma que tiene valor
de regla y tiene por finalidad definir las características que debe
poseer un objeto y los productos que han de tener una
compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Las normas
tienen la finalidad de orientar, coordinar, simplificar y unificar los
usos para conseguir menores costos y mayor efectividad.1. Nombre
(s) de Autor (es); editores; compiladores o institución responsable; 2.
Título de la publicación y subtítulo si lo hay; 3. Edición, si es otra
diferente a la primera; 4. Lugar de publicación;5. Editorial; 6. Año
de publicación; 7. Número de páginas.
CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

59. 3.1.1. Hipótesis general
El clima organizacional influye en la gestión Ambiental de
SEDAM – Huancayo, desfavorablemente.
3.1.2. Hipótesis secundarias
 El tipo de dirección y liderazgo gerencial que se practica en la
gestión en SEDAM – Huancayo no favorece en el Clima
organizacional.
 Las políticas ambientales influyen en la gestión ambiental en
la empresa de servicios SEDAM – Huancayo de manera
desfavorable.
 La gestión de recursos naturales influyen en la gestión
ambiental en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo de
manera desfavorable.
3.2. VARIABLE
3.2.1. Variable independiente
• Clima organizacional
3.2.2. Variables dependientes
 Gestión ambiental

60. 3.3. INDICADORES
 Clima organizacional
Indicadores
• Práctica de valores
• Capacitaciones
• Participación en la toma de decisiones.
• Evaluación del Rendimiento
• Sistema de Remuneración
• Comunicación
• Toma de Decisiones
• Nivel educativo
 Gestión ambiental
Indicadores
• Evaluación
• Auditoria
• Análisis de riesgos
• Monitoreo ambiental
• Evaluación de riesgos
CAPITULO IV
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1.1. Tipo de investigación

61. Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las
condiciones metodológicas de una investigación aplicada 27 , en
razón, que se utilizaron conocimientos de las ciencias
administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de la gestión de
evaluación de desempeño de una empresa.
4.1.2. Nivel de investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne
por su nivel las características de un estudio Descriptivo –
explicativo 28 .
4.1.3. Método
El método que se utilizara en la investigación es el inductivo
deductivo. 29
4.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
4.2.1. Población
La población se denomina al mundo ideal, teórico cuyas
características se quieren conocer y estudiar. Las poblaciones
suelen ser muy extensas y es imposible observar a cada
componente, para el estudio la población es el total del personal
de SEDAM – Huancayo; equivalente a 266 trabajadores.
4.2.1. Muestra
27
Valderrama Mendoza, Santiago, (2007)”Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de investigación
científica. Pg 27
28
”Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muñoz, Ledesma (2008)”Metodología de la Investigación
Científica” Pg. 19
29
Lino Quispe, Juan (2004)”Metodología de la investigación científica”, Pg. 29.

62. La presente investigación no requiere de la estimación de la
nuestra, dado que se trabajara con toda la población.
 Empleados nombrados y contratados 266
4.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE DATOS
4.3.1. Técnicas
Las técnicas de recolección de datos serán de: fuentes de los
libros, revistas, etc. además de archivos públicos, archivos
locales, archivos privados, otros documentos, estadísticas y
fichas bibliográficas; A partir de la observación, la entrevista y
el cuestionario30.
4.3.2. Instrumentos
Con los objetivos establecidos, identifico los datos que quiero
conseguir y que fuentes son las más adecuadas para
proporcionármelos. Según lo anterior decido que los
instrumentos que me convienen son:
• Encuestas
• Entrevistas
• Grupos de discusión
Los instrumentos han sido debidamente validados (ver anexos
Nº 1, 2, 3, 4, 5, 6).
CAPITULO V
PRUEBA DE HIPOTESIS
30
Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino (2008)metodología de la investigación
científica. Pg. 62

63. 5.1. Estrategia de análisis
Para el análisis de los datos se utilizará la siguiente
técnica de investigación:
Se trabajará tablas, cuadros y gráficos Estadísticas.- Las tablas y
cuadros estadísticos servirán para presentar en forma ordenada el
análisis de las variables.
Se usará el software spss que permita procesar datos obtenidos con los
instrumentos de recolección, de modo que la información resultante
nos explique el comportamiento de las variables en la ocurrencia del
problema.
5.2. Prueba de hipótesis
Para la prueba de hipótesis se ha de trabajar con los siguientes
contrates de hipótesis.
1.- El coeficiente de correlación de Spearman, ρ (rho), es una
medida de la correlación (la asociación o interdependencia) entre dos
variables aleatorias continuas. Para calcular ρ, los datos son
ordenados y reemplazados por su respectivo orden.
El estadístico ρ viene dado por la expresión:

64. (31)
Donde D es la diferencia entre los correspondientes valores de x - y. N
es el número de parejas.
Se tiene que considerar la existencia de datos idénticos a la hora de
ordenarlos, aunque si éstos son pocos, se puede ignorar tal
circunstancia.
Para muestras mayores de 20 observaciones, podemos utilizar la
siguiente aproximación a la distribución t de Student
La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del
coeficiente de correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1,
indicándonos asociaciones negativas o positivas respectivamente, 0
cero, significa no correlación pero no independencia. La tau de Kendall
es un coeficiente de correlación por rangos, inversiones entre dos
ordenaciones de una distribución normal bivariante.
2.- La prueba χ² de Pearson es considerada como una prueba no
paramétrica que mide la discrepancia entre una distribución observada
y otra teórica (bondad de ajuste), indicando en qué medida las
diferencias existentes entre ambas, de haberlas, se deben al azar en el
31
Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para
administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004

65. contraste de hipótesis. También se utiliza para probar la independencia
de dos variables entre sí, mediante la presentación de los datos en
tablas de contingencia.
La fórmula que da el estadístico es la siguiente:
(32)
Cuanto mayor sea el valor de χ2, menos verosímil es que la hipótesis sea
correcta. De la misma forma, cuanto más se aproxima a cero el valor de
chi-cuadrado, más ajustadas están ambas distribuciones.
Los grados de libertad gl vienen dados por :
gl= (r-1)(k-1). Donde r es el número de filas y k el de columnas.
• Criterio de decisión:
Se acepta H0 cuando . En caso contrario se
rechaza.
Donde t representa el valor proporcionado por las tablas, según el nivel
de significación estadística elegido
32
Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para
administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004

66. CAPITULO VI
ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION
6.1. PLAN DE ACCIONES
NUMER ACTIVIDADES
O
1 Organización de la investigación.
2 Mecanismo y estrategias de investigación.
3 Financiación de la investigación
4 Actividades de la investigación
5 Producción científica y tecnológica
6 Impacto de la investigación
Total
6.2. ASIGNACION DE RECURSOS
6.2.1. Potencial humano
La realización de las actividades programadas implica costos,
los cuales requiere un establecimiento de estrategias para la
consecución de una o varias fuentes de financiación. El
presupuesto consta de precios directos e indirectos.
6.3. PRESUPUESTO

67. Personal Tiempo Sueldo Costo
Investigador 4 600 2400
Coinvestigadores 2 300 1200
Materiales Unidad Costo Unidad Costo
Papel 1 ciento 20 20
Cartuchos de tinta 2 45 45
Rollos fotográficos 2 15 15
Equipo
Computadora 1 300 300
Grabadora 1 200 200
Impresora 1 30 30
Scanner 1 40 40
Gasto varios
Fotocopias 1000 50 50
Viáticos 200 200 200
Asesoría procesamiento de
datos. 400 400 700
S/ 5200.00
Imprevistos 520.00
S/ 5720.00
6.3.1. Cronograma
El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes
para el desarrollo de la investigación. El grueso de estas
actividades se desprende de la metodología. En general, el
cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos
columnas: una donde se desagregan las actividades y la otra
donde se localizan en el tiempo (el cual se puede presentar por
meses o semanas, dependiendo del detalle del cronograma).
Cronograma de actividades
2010

68. Duración
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración del x x x x x
Plan de Tesis
Recopilación de x x x x x
información
Sistematización x x x x
Análisis de x x x x x
consistencia de
datos
Redacción del x x x x x
borrador de la
tesis
Revisión y x x x x x x
corrección
Revisión de la x x x x x x x x x x x x x x x
redacción y
ortografía
Sustentación x x x x
FUENTES DE INFORMACION
1 Ander Egg – E. “Técnicas de Investigación Social”. Editorial
Humanitas. (1982), Pg. 267.
2 Armstrong M; “Gerencia de Recursos Humanos”. Fondo
Editorial Legis. Colombia – Santa fe de Bogota, (1991).
3 AMARAL, S. P. Auditoria Ambiental: Uma Ferramenta de
Gestão Ambiental nas Empresas. Saneamento Ambiental. n.25,
p.40-50, 1993.
4 Brow W y Moberg D; “Teoría de la organización y la
Administración”: enfoque integral. México: Editorial Limusa.
(1990).
5 Brunet L “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”:
Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas.
(1999).

69. 63
6 COLBY, M. E. Environmental Management in Development: The
Evolution of Paradigns. World Bank Discussions Papers. n.80, 1990.
7 Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino metodología de
la investigación científica. Ediciones Alas Peruanas Lima – Perú
(2008), Pg. 132
8 Goncalves, A. “Fundamentos del clima organizacional”. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC), (2000).
9 Chiavenato I “Introducción a la Teoría General de la
Administración”. México. Mc. Graw – Hill Interamericana de
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