El documento presenta una introducción al problema científico del clima laboral en las organizaciones. Explica que el clima laboral influye en la motivación y desempeño de los empleados. También justifica la importancia de estudiar el clima laboral en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz para diagnosticar factores que puedan mejorar la atmósfera laboral de los trabajadores y su calidad de atención al público. Finalmente, delimita las limitaciones del estudio como la escasez de fuentes de información sobre la variable de estudio.

1. CAPITULO I
1. EL PROBLEMA CIENTIFICO
1.1. Situación Problemática
En el mundo globalizado caracterizado por una alta competitividad y
la búsqueda impostergable de la excelencia de la calidad de los
servicios que ofrecen tanto los individuos como las organizaciones se
pueden observar la presencia de factores motivacionales internos y
externos que colocan al colaborador en una actitud de satisfacción e
insatisfacción.
Considerando al factor humano el intangible más valioso de las
organizaciones las empresas públicas como privadas deberán
adoptar los lineamientos y programas conducentes al mejoramiento
de la calidad de vida laboral.
La psicología organizacional tiene como tarea principal el estudio del
individuo en las organizaciones, la ecuación trabajadores y
organización se constituyen en actores principales y determinantes
de lo que se denomina Clima Organizacional o laboral, el cual es
único y diferente para cada institución. En tal sentido la medición y
conocimiento que logremos de este fenómeno nos permitirá
reconocer en que medida este influye en la motivación, el
desempeño, satisfacción e identificación de los colaboradores en la
Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. Ayudar a mejorar las
relaciones interpersonales e intrapersonales, así mismo proponer
modelos de supervisión, evaluación del desempeño, etc.
7

2. El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y exprese
sus competencias tanto personales como psicológicas en el
cumplimiento de sus funciones y objetivos institucionales. Un aspecto
importante para ello es la Atmósfera o Clima Laboral en el cual se
participa y se convive en ocho ó más horas diarias de trabajo.
El presente estudio evidenciará la necesidad de que las
Organizaciones en general reconozcan los aspectos intrínsecos,
dinámicos que tienen una repercusión directa en su imagen
proyectada al exterior (vecinos) y que como alternativa científica de
conocimiento la psicología brinda esta posibilidad, bajo un modelo
teórico, estratégico con instrumentos técnicos que ofrezcan y
garanticen confiabilidad y validez a los resultados, conllevando con
ello al mejoramiento de la organización, y de su Cultura
Organizacional, incrementando La Satisfacción Laboral, tema de gran
relevancia actual para nuestra sociedad; permitiendo identificar las
percepciones que tiene el colaborador en cuanto a su ambiente
laboral: Institución – Jefes – Colegas; y hacia si mismo, a partir de
este diagnostico nos permitirá proponer alternativas psicológicas de
mejoramiento de la calidad de vida laboral y por ente la optimización
productividad de la institución mediante el mejoramiento del Clima
Laboral.
La importancia de la investigación radica fundamentalmente en la
utilización de un instrumento técnico como es la Escala de Clima
Laboral (CL - SPC), elaborado por Ps. Sonia Palma Carrillo, cuyo
8

3. empleo en nuestro medio ha revelado interesantes aportes al
mejoramiento del clima laboral, aplicándolo en la Municipalidad
Distrital de José Leonardo Ortiz, con el fin de identificar las
características comportamentales de los colaboradores como
protagonistas principales en la estructuración del Clima
Organizacional. Al respecto el estudio se centra en, los
colaboradores, de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz
aplicando dicho instrumento de medición al 100 % clasificándolo
según el grupo ocupacional al que pertenezcan.
1.2. Formulación del Problema
¿Cuál es la percepción del Clima Laboral según el Grupo
Ocupacional de los Trabajadores de la Municipalidad Distrital de
“José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006?
1.3. Justificación e Importancia
El presente trabajo se realizará porque la municipalidad es un
organismo público que debe apuntar para servir al contribuyente, el
clima laboral es un factor fundamental que busca lograr un mejor
servicio de calidad a la comunidad. Es por ello que estudiaremos el
clima laboral con la finalidad de diagnosticar los factores que influye
en esta y así podamos desarrollar estrategias que permitan mejorar
la atmósfera del trabajador en la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz, y esto a su vez mejore la calidad de atención al
contribuyente, con nuevas expectativas de investigación para futuros
estudios.
9

4. 1.4. Delimitación del Problema
Las principales limitaciones halladas son:
 Las escasas fuentes de información para acceder a
referencias que contengan la variable manejada en el
trabajo de investigación.
 Insuficientes trabajos de investigación referentes a la
variable de estudio.
10

5. CAPITULO II
2. PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1. Marco Histórico
Catthcart insistía en 1928 y contradice la afirmación científica de
aquella época de considerar la fatiga en el trabajo al aspecto
fisiológico, tal es así que propone algunos métodos de gran utilidad:
1) variaciones en el rendimiento y calidad de trabajo realizado. 2)
tiempo perdido. 3) rotación de personal, 4) enfermedad y mortalidad,
5) accidentes y 6) cuantía del esfuerzo realizado. ( 6 )
La naturaleza humana de todo individuo lo ha predispuesto a vivir en
grupos, llegando a una afirmación científica y universal que el
hombre es un ser eminentemente social, y debido a ello es que
conforme ha ido evolucionando, a determinado concomitantemente el
crecimiento de las sociedades y por ende de las organizaciones. Es
por ello que para entender la labor de la psicología en las
organizaciones, encontramos que existen etapas de evolución
marcada y relevante en el desarrollo industrial (según Schineider -
1966): el sistema gremial, el sistema domestico y el sistema fabril
cuyo desarrollo nos llevaría hasta la situación actual. ( 5 )
Rogers y Cols, citando a Emery y Trist (1965) y Duncan (1972)
hablan que en los primeros estudios organizacionales, los ambientes
eran concebidos en forma muy amplia, como las condiciones
generales sociales y políticas en las cuales operaba un sistema. En
consecuencia, el ambiente era una categoría residual: constaba de
11

6. todo lo que se encontraba fuera de las fronteras de la organización.
Pero luego con el tiempo esta concepción tuvo que ser restringida a
fin de que pudiera ser medida, y fuera útil para explicar el
comportamiento organizacional. Así pues, se limitó la definición del
ambiente para que comprendiera a los individuos, a los grupos y a
otras organizaciones con las cuales una organización potencialmente
interactúa para tomar decisiones. ( 5 )
Litwin y Stinger (1978), proponen el Clima Organizacional como un
filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura,
liderazgo., toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es percibida la organización.
Las características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc. ( 11 )
(Scheneider y May 1982), refiere que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización.
12

7. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. ( 7 )
2.2. Antecedentes de Estudio
En 1987 el Banco de la Nación aplica la Escala de Moos de Clima
Social al total del personal distribuido a nivel nacional, una población
de 7200 trabajadores, dando como resultado y registrando
indicadores significativos en cuanto a la Dimensión de Relaciones,
que se corroboraba con la situación laboral conflictiva que existía
entre el personal que había ingresado recientemente (1985 a la fecha
de la aplicación del cuestionario) y el personal antiguo. Asimismo se
hizo evidente el malestar del personal subalterno hacia los jefes por
ejercer un control superyóico, limitando y coartando su iniciativa. ( 10 )
En 1998, la revista Peruana de Psicología publica la investigación
“Percepción del Clima Organizacional en un grupo de Trabajadores
Hospital Víctor Larco Herrera”, quienes concluyen que el estudio
realizado reporta que en la Institución el ambiente humano dentro del
cual realizan su trabajo tiende a ser desfavorable, viéndose éste
afectado mayormente por el desconocimiento de las normas y metas
a todo el personal, y así cada trabajador, supervisor, jefatura y/o
dirección comprendida lo que se espera de ellos. Asimismo concluye
que mayoritariamente los trabajadores expresan la necesidad que
sus trabajo representen un desafió, que sean intrínsicamente
satisfactorio, buscando la responsabilidad, el ser escuchados y
tratados de tal manera que se les reconozca su valor como
individuos, y el sentir que la organización se preocupa realmente por
13

8. sus necesidades y problemas. Cuando es factible mejorar el estilo de
vida, es probable que se produzcan ganancias mensurables en el
desempeño. ( 16 )
Capote (citado por Casas Cárdenas y Echeverría Barrera, 1999)
realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejen a los
integrantes de este instituto y poder planear soluciones que
contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplico 516
empleados. Concluyó que el personal tenia un descontento
generalizado, el instituto no contaba con un plan inducción que
motivara al funcionario con respecto a las metas, programadas y
funcionamiento del instituto, las comunicaciones eran deficientes, los
sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y
coordinación de las actividades laborales del instituto. ( 18 )
Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó
la investigación: Los factores del trabajo que inciden en la
satisfacción laboral. En dicho estudio se planteo como objetivo, el
abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial de
Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores,
con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos
factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes departamentos de una compañía de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la
mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los
factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción
14

9. hacia los factores antes mencionado y se sienten satisfechos con su
trabajo. ( 13 )
Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera, 1999 realizaron el estudio en
el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla – La
Punta) con el objetivo de determinar el Clima Organizacional en las
unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la
información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en
él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre
trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban mayores
problemas en el Clima Organizacional del centro, las deficiencias
encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal
por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es
debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos
devengados en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de
la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que
también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral
es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud,
especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos,
tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y
funciones. Por ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de
las motivaciones al logro, ya que este personal encuentre
oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso
personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación
por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se
identifican con él. ( 17 )
15

10. Caballero M. Milagros E. Universidad de San Martín de Porres –
Escuela Profesional de Psicología, realizo la investigación
denominada “Medición del Clima Organizacional en un Instituto de
Educación Superior de Lima en el año 2000”. En Conclusión, la
investigación confirma que su hipótesis diferencial en cuanto a la
variable establecida, grupos o carreras técnicas y el grupo de
profesores, no se podrán identificar dos perfiles iguales en los
cuadros de los perfiles que se han presentado; caracterizándose
cada uno de ellos por sus propias motivaciones y percepciones de
una misma realidad institucional. Aplicando la encuesta a alumnos /
profesores nuevos o con menor tiempo al establecido, las
percepciones y sentimientos en relación al ambiente laboral tal vez
fueran circunstanciales y no características básicas que sellan la
imagen organizacional del instituto.
Sonia Palma Carrillo, en Julio del 2002 publica la investigación
titulada Motivación y Clima Laboral en Personas de Entidades
Universitarias, los instrumentos empleados fueron dos escalas de
Motivación y Clima Laboral bajo el enfoque de Mc Clelland y Living.
Los resultados evidenciaron niveles medios de motivación y clima
laboral, y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a
favor de los profesores y de los trabajadores con más de cinco años
de servicios; no así, sin embargo, en relación al clima laboral, en
donde no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de
estudio. ( 15 )
16

11. 2.3. Marco Conceptual
En este acápite desarrollaremos los conceptos teóricos
fundamentales de la Psicología Organizacional relacionados
directamente con el tema de la presente investigación es decir el
Clima Organizacional.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO GLOBAL.
En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, la
existencia de un sistema de información en tiempo real y de bajísimo
costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel
planetario, la creciente y cada vez más importante economía digital y
el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace
imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera
continua y sistematizada. Implica la implantación de un Sistema,
como así también el aprendizaje continuo de la organización, el
seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de
todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de
no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de todo su personal. Sus puestos de trabajo, su futuro y
sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral
dependen plenamente de ello. ( 9 )
AMBIENTE LABORAL.- La organización para hacer del grupo más
eficaz, debe tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos,
como son las instalaciones, la tecnología con que cuenta, la
distribución de espacios, los sistemas de motivación, la estructura y
17

12. el tamaño, tomándolos como factores capaces de influir en el grado
de identificación de los trabajadores hacia la organización. ( 5 )
CLIMA.- (Litwin y Stinger, 1978) proponen el clima como un filtro por
el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo., toma
de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Laboral se mide la
forma como es percibida la organización. Las características del
sistema organizacional generan un determinado Clima Laboral. ( 6 )
CLIMA LABORAL.- El conocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que la componen. ( 5 )
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- El estudio del
comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensando por los gerentes y que hoy constituye
una de las tareas más importantes; la organización debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organización. ( 17 )
COMPROMISO ORGANIZACIONAL.- Se refiere a que el empleo se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello
18

13. como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a
identificarse con el servicio personal de la organización y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especifica.( 13 )
ORGANIZACIÓN.- Son creaciones humanas, son entendidas en la
que individuos interactúan y principalmente interdependiente trabajan
con una estructura para satisfacer las necesidades y expectativas de
sus clientes, para lograr ventajas competitivas y para hacerlo de una
manera eficaz, eficiente, obtener, mantener, y mejorar el desempeño
global de una organización y sus capacidades y lograr un objetivo
común. ( 3 )
PERCEPCIÓN.- Es el proceso por el cual las personas seleccionan,
categorizar, interpretan y responden a la información del mundo que
las rodea. ( 17 )
PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.- El prejuicio obstaculiza la
percepción y evita el aprendizaje porque se anticipa a la
comprobación de los sentidos; es por ello que es sumamente
importante generar en los trabajadores una percepción correcta de su
entorno y mejorar las constantemente, considerando adecuadas para
su desempeño, a su vez generara un aumento en la motivación y
productividad de los trabajadores. ( 17 )
19

14. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.- Es el estudio de la forma en que
las personas se reclutan, selecciona y sociabilizan en las
organizaciones; de la manera que son recompensadas y motivadas;
de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e
informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y
se comportan los lideres. ( 18 )
LA CARRERA ADMINISTRATIVA.- Es el conjunto de principios,
normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los
deberes que corresponden a los servidores públicos que con carácter
estable prestan servicios de naturaleza permanentemente en la
Administración Publica. Siendo esta una institución social que
permite a los ciudadanos ejercer el derecho y el deber de brindar sus
servicios a la Nación, asegurando el desarrollo espiritual, moral,
económico y material del servidor publico, a base de meritos y
calificaciones en el desempeño de sus funciones y logro de una
estructura uniforme de grupos ocupacionales y de niveles.
GRUPO OCUPACIONAL.- Son categorías que permiten organizar a
los servidores en razón a su formación, capacitación o experiencias
reconocida. Los grupos ocupacionales son: profesionales, técnicos y
auxiliares.
a) El Grupo Profesional esta constituido por servidores con
Titulo Profesional o Grado Académico reconocido por Ley
Universitaria. Ley 25333 de 17-06-91: Están comprometidos
dentro de los alcances del inciso precedentes, los
20

15. profesionales titulados en los Institutos Superiores
tecnológicos.
b) El Grupos Técnico esta constituido por servidores con
formación superior o universitaria incompleta o capacitación
tecnológica o experiencias técnicas reconocidas. (Decreto
Supremo Nº 005-90-PCM, reglamento del D. Leg. Nº 276,
artículo 19º).
c) El Grupos Auxiliares esta constituido por servidores que
tienen secundaria y experiencia o calificación para realizar
labores de apoyo. (Decreto Supremo Nº 005-90-PCM,
reglamento del D. Leg. Nº 276, articulo 20º).
2.4. Marco Teórico
TEORÍAS ORGANIZACIONALES
Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos
han conceptualizado las organizaciones, existen diferentes maneras
o puntos de vista de ver las organizaciones:
Teoría Neoclásica.
Nació en los 50 y comienzos de los 60. El nombre neoclásica
connota una modernización a la teoría clásica.
Los neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona
una interdependencia funcional entre las actividades laborales,
también las despersonaliza de modo que el sujeto encuentra muy
21

16. poco significado en estas. Es decir, las personas desarrollan un
sentido de alienación en trabajos muy repetitivos, que al final les
ocasiona una insatisfacción laboral. Además esta insatisfacción
puede llevar a un descenso en la eficacia causada por una
productividad menor y un mayor absentismo. En conclusión los
neoclásicos defienden una división del trabajo menos rígida y un
trabajo más humanista, del que las personas puedan extraer un
sentido de valía y un significado.
La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar que los
principios de la teoría clásica no eran tan simples ni tan
universalmente aplicables como se había formulado inicialmente. ( 1 )
Teoría de Relaciones Humanas.
Las primeras contribuciones al desarrollo de una teoría de
organización fundamentada en las relaciones humanas se remontan
a 1927, año en que el psicólogo de la Universidad de Harvard Elton
Mayo las incorporó al análisis organizativo (de carácter netamente
taylorista) que la compañía norteamericana Western Electric llevaba
a cabo en su planta de Hawthorne (Illinois) (Robbins 1990). Los
resultados de dichos estudios iniciaron una corriente de management
en la que se consideraban aspectos relativos a actitudes y motivación
de los empleados, así como las relaciones entre trabajadores y
directivos.
Las condiciones sociales en los Estados Unidos en los años 60
hacen cada vez menos aplicable al modelo desarrollado por Taylor y
Fayol: la satisfacción generalizada de las necesidades materiales
22

17. básicas hace que los mecanismos de autoridad basados en la
satisfacción de estas necesidades dejen de funcionar, dado que el
comportamiento de los trabajadores es determinado por la
satisfacción de necesidades de orden superior (Maslow 1954). ( 9 )
En consecuencia, la comunidad científica, especialmente la
psicología, desarrolla una modelización más refinada de los
mecanismos de influencia, definidos como la posibilidad de alterar la
capacidad que tienen los demás de satisfacer sus necesidades o
cumplir sus objetivos), cuya aplicabilidad se considera función de la
necesidad de dependencia interpersonal (en este caso, empleado -
directivo) (McGregor 1960). ( 9 )
“Neo – Humana – Relacionista “
Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las
Relaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en
conceptos como en valores; sin embargo, la filosofía humana
conductista señala una perspectiva más amplia sobre la
importancia del elemento humano dentro de todos los organismos
sociales entre los representantes de esta escuela predominan los
sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es
considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor
su principal representante Lewin dedicó principalmente su primer
estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la
participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su
teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a la
técnica conocida como “Dinámica de Grupos” y sus trabajos
23

18. dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta
organizacional. ( 19 )
Enfoque Clásico de la Administración.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los
primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era
americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela
de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia
de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada
teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
través de su organización y de la aplicación de principios generales
de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre sí y haya puntos de vista diferentes y aun
opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas
de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. ( 12 )
Teoría Tradicional.
El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta
a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W.
Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administración tradicional o
científica, se desarrolló de la observación sistemática de los
hechos de la producción, investigación y análisis de la operación
del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como:
los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de
24

19. la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos
de salarios, la administración del personal e ingeniería humana,
todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera
estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los
administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios
se pueden construir y mejorar. ( 11 )
Teorías de los Sistemas.
Talcott Parsons (1966). Propuso una teoría en que las
organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y hacía
un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones
institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoría
proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad,
el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta
integración podría producirse a través de los roles, los status y las
expectativas, tomadas en consideración las orientaciones de la
personalidad y las orientaciones normativas. Sin embargo, esta teoría
no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el
desafío del momento tenía un sentido eminentemente práctico y
resultaba muy difícil para los investigadores de la época el realizar un
esfuerzo de esa envergadura. En síntesis, el tema de clima
organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar
cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en organizaciones,
desde una perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo
suficientemente simples como para poder servir de orientación a
trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, como lo
desea el Desarrollo Organizacional. ( 19 )
25

20. (Payne y Pugh, 1976), se encuentra entre los primeros en definir el
clima organizacional como un concepto molar, el cual refleja el
contenido y la fuerza de los valores, normas, actitudes, conductas y
sentimientos prevalentes entre los miembros de un sistema social.
Afirma también que este conjunto de respuestas comportamentales y
psicosociales pueden ser medidos mediante las percepciones de los
miembros del sistema utilizando técnicas cuantitativas tales como
cuestionarios auto-administrados y entrevistas estructurales de
respuesta cerrada, o técnicas cualitativas como las narraciones o la
observación participante. ( 13 )
La teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) la cual, marca un
antes depuse en las teorías sobre las organizaciones al pasar de
concebirlas como sistemas abiertos y, enfatizar la mutua y estrecha
relación existente entre la organización y su entorno o ambiente, pero
no sólo referido al ambiente externo sino también a las
interdependencias internas. ( 13 )
La Teoría General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy (1984)
y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a
la teoría organizacional en los años sesenta. Esta proposición - la de
ver a los sistemas organizacionales en su relación con su entorno
ambiental- encuentra acogida en una teoría de organizaciones que
buscaban superar las comprensiones excesivamente mecanicistas
de algunos enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas
formalizantes de la Escuela Clásica, por otra parte, habían
26

21. encontrado acerbas críticas por parte de enfoques de corte
psicológico-social, que tenían su origen en la Escuela de Relaciones
Humanas. ( 17 )
El enorme impacto que causa la definición de la organización como
sistema abierto ha transformado el interés tradicional y especifico de
la psicología del trabajo por la satisfacción, la moral laboral y el
desempeño, en otro más general y dinámico que considera la
organización como un contexto ambiental de los comportamientos
individuales y grupales. Precisamente el descubrimiento de que la
organización es un entorno psicológicamente significativo para sus
miembros ha conducido a la formulación del concepto del “Clima
Organizacional” (Pieró, 1986). ( 19 )
Teoría Moderna de la Organización
Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las
organizaciones denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo
sus orígenes en las ciencias biológicas y se modificó para satisfacer
las necesidades de la teoría organizacional. La aproximación a los
sistemas considera que una organización existe en una relación
interdependiente con su medio.
La teoría moderna afirma que un sistema organizacional se compone
de cinco partes:
1. Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades,
habilidades y actitudes a la organización, lo que influye en que es
lo que espera conseguir por participar en el sistema.
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22. 2. Organización formal: Esta formada por los patrones
interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la
estructura del sistema.
3. Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada
sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve
como medio para facilitar su adaptación dentro del sistema.
4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre
los distintos puestos de una organización, definen la conducta de
los individuos dentro del sistema.
5. Marco físico: Hace referencia al ambiente físico externo y al nivel
de tecnología que caracteriza a la organización.
Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización
ofrece un alejamiento radical de las escuelas de pensamiento clásica
y neoclásica. La teoría moderna se fundamenta en la aproximación a
los sistemas, la cual analiza a las organizaciones como a cualquier
otra forma de organismo vivo. ( 11 )
La convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los
estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
bifurcadas las trayectorias de la antropología, la sociología y los
estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos
clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan?
(García Canclini, 1995). ( 12 )
Silva, (1996), sostiene que, el clima organizacional es un atributo del
individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional
28

23. que los individuos viven de modo común. Forman su propia
percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus
actitudes y conductas. ( 13 )
Gonçalves O (1997) partiendo del enfoque de Litwin y Stinger (1968)
Define como elemento fundamental de las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral. Con el estudio del clima organizacional en una
empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre
la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la
organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar
retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen. ( 6 )
Carrasquel (1998), el clima organizacional es una propiedad del
ambiente interno de la organización, relativamente estable en el
tiempo, la cual lo distingue de otras organizaciones y es el resultado
del comportamiento y de las políticas de sus miembros. ( 6 )
Teoría del Clima Organizacional de Likert
El investigador presenta una de las teorías organizacionales (citado
por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
29

24. perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.
La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en
función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma
como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye
sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de
ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influye
sobre la percepción individual del clima y que podría también explicar
la naturaleza de los microclimas dentro de una organización. Estos
factores se definen entonces como:
 Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la
estructura misma del sistema organizacional.
 La posición jerarquía que el individuo ocupa dentro de la
organización así como el salario que gana.
 Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes
y el nivel de satisfacción.
 La percepción que tiene los subordinados, los colegas y los
superiores del clima de la organización.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos
son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
30

25. 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula
y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
31

26. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma
vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.
Likert, llego a la conclusión de que los climas de orientación más
humana generan un nivel más elevado de en los resultados
obtenidos por una organización tales como la productividad, el
ausentismo, las tasas de rotación, igual que el rendimiento o
desempeño y la satisfacción de los empleados, influyen sobre la
percepción del clima. ( 1 )
32

27. CAPITULO III
3. OBJETIVOS, HIPOTESIS, VARIABLES DE INVESTIGACION
3.1. Objetivo General
 Determinar la percepción del clima laboral en los grupos
ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo
Ortiz. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.
3.2. Objetivos Específicos
a) Determinar el nivel de autorrealización, según los grupos
ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo
Ortiz.
b) Determinar el grado de involucramiento laboral, según los grupos
ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo
Ortiz.
c) Determinar el nivel de supervisión en los grupos ocupacionales
de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz.
d) Determinar el nivel de comunicación, según los grupos
ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo
Ortiz.
e) Determinar el nivel de condiciones laborales, según los grupos
ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo
Ortiz.
33

28. f) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la
municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según el tiempo de
servicio.
g) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la
municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según la condición
laboral.
3.3. Hipótesis de Investigación
H1.- Existen diferencias significativas entre niveles de percepción
del clima laboral según el grupo ocupacional de los
trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo
Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.
Ho.- No existen diferencias significativas entre niveles de percepción
del clima laboral según el grupo ocupacional de los
trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo
Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.
34

29. 3.4. Variables y su Operacionalidad
SUB- ESCALAS DE INSTRUMENTOS
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICADORES MEDICIÓN UTILIZADOS
Muy Favorable 210 – 250
Variable Dependiente. Favorable 170 – 209 Escala de
Clima Laboral Psicológica Media 130 – 169 Ordinal Opiniones CL –
Desfavorable 90 – 129 SPC.
Muy Desfavorable 50 – 89
Variable Independiente.
1. Autorrealización. Muy Favorable 42 – 50 Escala de
2. Involucramiento Laboral. Psicológica Favorable 34 – 41 Ordinal Opiniones CL –
3. Supervisión. Media 26 – 33 SPC.
4. Comunicación. Desfavorable 18 – 25
5. Condiciones Laborales. Muy Desfavorable 10 – 17
Profesional
Interviniente. Laboral Técnicos Nominal Cuestionario
Grupos Ocupacionales Auxiliares
35

30. CAPITULO IV
4. MATERIALES Y METODOS
4.1. Tipo y Nivel de Investigación
Debido a las características del problema de investigación, se trata de
un estudio de tipo descriptivo, prospectivo y transversal. Buscando
establecer la relación de variables medidas en una muestra en un único
momento del tiempo. (Hernández, Fernández y Batista; 2003).
4.2. Diseño de Contrastación de Hipótesis
Es de una sola casilla, además se trata de un diseño transeccional, el
diseño de la investigación es No Experimental, ya que no existe
manipulación de alguna variable. (Hernández, Fernández y Batista;
2003).
4.3. Población y Muestra
La población de estudio estará conformada por todo el personal que
labora en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo,
Mayo – Agosto del 2006.
La muestra estará constituida por 111 trabajadores de la Municipalidad
Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.
36

31. 2
n =z
pq
2
e
2
n= 1.96 x0.9219 x 0.0781 = 111
2
0.05
Donde:
Z: Nivel de confianza al 95%
p: Proporción de trabajadores que perciben un clima laboral
medio, desfavorable o muy desfavorable inclusive.
q: Complemento de p
e: Margen de error o tolerancia al 5%
CRITERIOS DE INCLUSIÓN:
 La muestra estará conformada por los trabajadores de ambos sexos,
los grupos ocupacionales la misma que involucrado la filosofía y
cultura de la organización.
CRITERIO DE EXCLUSIÓN:
 Los practicantes de las Universidades y Tecnológicos.
 Los trabajadores que invaliden las pruebas de la presente
investigación.
 Los trabajadores que no figuren en el cuadro de asignaciones de
personal.
37

32. MATERIAL DE LABORATORIO.
 Cuestionario Escalas de Opiniones CL - SPC.
 Sistema de corrección computarizado de la Escalas de Opiniones CL -
SPC.
 Lápices.
4.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos será el de encuesta autoaplicada y el
instrumento de recolección de datos a utilizar será el cuestionario
revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”.
4.5. Técnicas Estadísticas para el Procesamiento y Análisis de los Datos
 La tabulación de los datos estadísticos se realizará a través de
cuadros unidimensionales y bidimensionales según se indica.
 Se utilizarán estadísticos descriptivos como la media aritmética y
desviación estándar.
 Se utilizará la prueba Chi cuadrado para establecer si existe relación
significativa.
 Todas las pruebas estadísticas de significación se leerán al 95% de
confiabilidad.
38

33. CAPITULO V
5. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
CUADRO Nº 01
Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
Según Grupos Ocupacionales. Chiclayo – 2006
OCUPACIÓN
Clima Laboral Auxiliar Profesional Técnico
n % n % n %
Muy Desfavorable 1 3.13 1 3.70 0 0.00
Desfavorable 16 50.00 15 55.56 30 57.69
Media 14 43.75 11 40.74 20 38.46
Favorable 1 3.13 0 0.00 2 3.85
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 01. No se encontró asociación estadística significativa entre el
Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y
los grupos ocupacionales. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
La Percepción del Clima Laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el
desfavorable, es así que observamos que el 50.00% de los auxiliares, el 55.56% de los
profesionales y el 57.69% en los técnicos; esto afirman que es desfavorable el clima laboral
en los grupos ocupacionales. Es importante señalar que los trabajadores perciben un clima
laboral desfavorable en la Municipalidad, lo que demuestra las condiciones adversas a las
que se ven sometidos los trabajadores de la municipalidad con respecto al clima laboral.
3.13 0.00 3.85
100%
90%
40.74
80% 43.75 38.46
70%
60%
50%
40%
55.56 57.69
50.00
30%
20%
10%
3.13 3.70 0.00
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
39

34. Cuadro Nº 02
Nivel de Autorrealización. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad
Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006
Ocupación
Total
Autorrealizacion Auxiliar Profesional Técnico
n % n % n % n %
Muy Desfavorable 1 3.13 2 7.41 4 7.69 7 6.31
Desfavorable 20 62.50 15 55.56 26 50.00 61 54.95
Media 8 25.00 8 29.63 17 32.69 33 29.73
Favorable 3 9.38 2 7.41 5 9.62 10 9.01
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00
χ 2c= 1.787 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 02. No se encontró asociación estadística significativa entre
autorrealización en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El nivel de autorrealización que predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable,
es así que observamos que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el
50.00% de los técnicos afirman que es desfavorable. Teniendo en cuenta que la
autorrealización es la apreciación con respecto a las posibilidades que el medio laboral
favorezca el desarrollo personal y profesional; contingente a la tarea, con perspectiva de
futuro, notamos que las condiciones de autorrealización son desfavorables en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
100% 9.38 7.41 9.62
90%
80% 25.00 29.63
32.69
70%
60%
50%
40% 62.50 55.56 50.00
30%
20%
10% 3.13 7.41 7.69
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
40

35. Cuadro Nº 03
Nivel de Involucramiento Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006
Involucramiento Ocupación
Total
Auxiliar Profesional Técnico
Laboral n % n % n % n %
Muy Desfavorable 1 3.13 0 0.00 1 1.92 2 1.80
Desfavorable 8 25.00 9 33.33 11 21.15 28 25.23
Media 17 53.13 17 62.96 27 51.92 61 54.95
Favorable 6 18.75 1 3.70 13 25.00 20 18.02
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00
χ 2c= 6.756 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 03. No se encontró asociación estadística significativa entre
involucramiento laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y
la ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El nivel de involucramiento laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el medio,
es así que observamos que el 53.13% de los auxiliares, el 62.96% de los profesionales y el
51.92% de los técnicos afirman que el involucramiento laboral es Medio. Lo que indica que
no se sienten identificados con los valores organizacionales ni se sienten comprometidos
con el desarrollo de la organización.
100% 3.70
18.75
90% 25.00
80%
70% 62.96
60% 53.13
51.92
50%
40%
30%
20% 25.00 33.33
21.15
10%
3.13 0.00 1.92
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
41

36. Cuadro Nº 04
Nivel de Supervisión. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital
de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006
Ocupación
Total
Supervisión Auxiliar Profesional Técnico
n % n % n % n %
Muy Desfavorable 2 6.25 1 3.70 0 0.00 3 2.70
Desfavorable 11 34.38 12 44.44 27 51.92 50 45.05
Media 18 56.25 14 51.85 21 40.38 53 47.75
Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00
χ 2c= 8.047 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 04. No se encontró asociación estadística significativa entre la
supervisión en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El nivel de supervisión que predomina en los auxiliares es medio, con un 56.25%, en los
profesionales también predomina el nivel medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos
en los cuales predomina el nivel desfavorable, con un 51.92%. Lo que indica que no se
percibe la apreciación de la funcionalidad y significación de los de superiores en la
supervisión dentro de la actividad laboral, como en relación de apoyo y orientación para las
tareas que forman parte del desempeño diario.
3.13 0.00
100% 7.69
90%
80% 51.85 40.38
56.25
70%
60%
50%
40%
30% 34.38 44.44 51.92
20%
10% 6.25 3.70 0.00
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
42

37. Cuadro Nº 05
Nivel de Comunicación. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad
Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006
Ocupación
Total
Comunicación Auxiliar Profesional Técnico
n % n % n % n %
Muy Desfavorable 0 0.00 1 3.70 0 0.00 1 0.90
Desfavorable 17 53.13 11 40.74 25 48.08 53 47.75
Media 13 40.63 13 48.15 23 44.23 49 44.14
Favorable 2 6.25 2 7.41 4 7.69 8 7.21
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00
χ 2c= 3.831 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 05. No se encontró asociación estadística significativa entre
comunicación en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El nivel de comunicación que predomina en los auxiliares es desfavorable, con un 53.13%,
en los profesionales predomina el nivel medio con un 48.15% y en los técnicos predomina el
nivel desfavorable, con un 48.08%. Lo que indica que no se percibe fluidez, celeridad,
claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento
interno de la organización y a la atención de los clientes o usuarios de la misma.
100% 6.25 7.41 7.69
80% 40.63
48.15 44.23
60%
40%
53.13 40.74 48.08
20%
0.00 3.70 0.00
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
43

38. Cuadro Nº 06
Nivel de Condición Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad
Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006
Ocupación
Total
Condición Laboral Auxiliar Profesional Técnico
n % n % n % n %
Muy Desfavorable 1 3.13 1 3.70 1 1.92 3 2.70
Desfavorable 15 46.88 15 55.56 23 44.23 53 47.75
Media 15 46.88 11 40.74 24 46.15 50 45.05
Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00
χ 2c= 3.396 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 06. No se encontró asociación estadística significativa entre
condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la
ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
La condición laboral que predomina en los auxiliares es el desfavorable y el medio con un
46.885 cada uno, en los profesionales predomina el nivel desfavorable con un 55.56% y en
el nivel técnico predomina el nivel medio en los trabajadores la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz”. La condición laboral es el reconocimiento que la institución provee para el
cumplimiento de las tareas encomendadas, ya sean materiales, económicos o
psicosociales. Lo que indica que la institución no provee el reconocimiento a sus
trabajadores para el cumplimiento de las tareas encomendadas.
3.13 0.00
100% 7.69
90%
40.74
80% 46.88
46.15
70%
60%
50%
40% 55.56
30% 46.88 44.23
20%
10% 3.70
3.13 1.92
0%
Auxiliar Profesional Técnico
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
44

39. Cuadro Nº 07
Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
Según Tiempo de Servicio. Chiclayo – 2006
Tiempo de Servicio
Total
Clima Laboral 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20
n % n % n % n % n % n %
Muy Desfavorable 1 3.45 1 3.13 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 1.80
Desfavorable 18 62.07 14 43.75 12 44.44 8 72.73 9 75.00 61 54.95
Media 10 34.48 16 50.00 13 48.15 3 27.27 3 25.00 45 40.54
Favorable 0 0.00 1 3.13 2 7.41 0 0.00 0 0.00 3 2.70
Total 29 100.00 32 100.00 27 100.00 11 100.00 12 100.00 111 100.00
χ 2c= 10.883 α = 0.05 gl = 12 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 07.No se encontró asociación estadística significativa entre el
tiempo de servicio en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el
clima laboral. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El clima laboral es desfavorable para los trabajadores que tienen menos de 5 años
laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” como para los trabajadores que
tienen más de 15 años laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Para los
trabajadores que llevan laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” de 5 a 15
años el clima laboral es Medio.
100% 0.00 3.13 0.00 0.00
7.41
27.27 25.00
34.48
80%
50.00
48.15
60%
40% 72.73 75.00
62.07
43.75 44.44
20%
3.45 3.13 0.00 0.00 0.00
0%
0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
45

40. Cuadro Nº 08
Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
Según Condición Laboral. Chiclayo – 2006
Condición Laboral
Total
Clima Laboral contratado nombrado servicios no personales
n % n % n % n %
Muy Desfavorable 1 1.61 0 0.00 1 9.09 2 1.80
Desfavorable 30 48.39 25 65.79 6 54.55 61 54.95
Media 29 46.77 12 31.58 4 36.36 45 40.54
Favorable 2 3.23 1 2.63 0 0.00 3 2.70
Total 62 100.00 38 100.00 11 100.00 111 100.00
χ 2c= 6.994 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC
Se observa en la tabla Nº 08.No se encontró asociación estadística significativa entre la
condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el
clima laboral. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN:
El clima laboral es desfavorable para los trabajadores contratados, para los nombrados y
para los que prestan servicios no personales, 48.39%, 65.79% y 54.55% respectivamente.
3.23 2.63 0.00
100%
90%
31.58 36.36
80% 46.77
70%
60%
50%
40% 54.55
65.79
30% 48.39
20%
10% 9.09
1.61 0.00
0%
contratado nombrado servicios no
personales
Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable
Fuente: test CL-SPC
46

41. 5.1. Discusión de los Resultados
A continuación se ofrecen los resultados cuantitativos y cualitativos
registrados por cada uno de los grupos ocupacionales estudiados, para
posteriormente establecer un resultado general que implica la obtención
de la media aritmética y desviación estándar, y compararlo con el
baremo respectivo para obtener los niveles en general del clima laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz.
1. En cuanto al clima según los grupos ocupacionales los técnicos
tiene una percepción del clima laboral desfavorable muy por encima
de los profesionales y auxiliares.
2. Asimismo en relación al nivel Autorrealización, según los grupos
ocupacionales predomina la subescala Desfavorable, observamos
que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el
50% de los técnicos. Esto quiero decir que mas de la mitad de los
evaluados no se siente autorrealizado dentro de la institución por
que no existen oportunidades de progresar, no se vean favorecido
en su desarrollo personal y profesional.
3. En cuanto al nivel Involucramiento Laboral, según los grupos
ocupacionales predomina la subescala Medio, es así que
observamos que el 62.96% de los profesionales, el 53.13% de los
auxiliares y el 51.92% de los técnicos. Se entiende que el personal
47

42. profesional no se identificado con los valores de la organización y
comprometidos con la organización para con el cumplimiento y
desarrollo de la organización.
4. Respecto al nivel Supervisión, según los grupos ocupacionales
evaluados notamos que el personal auxiliar es medio, con un
56.25%. Lo que indica que se percibe la funcionalidad y significación
de los supervisores en la supervisión de las actividades laborales,
no brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan en el
área que desempeña sus funciones. Difiriendo en los profesionales
en la subescala medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos
con un 51.92% desfavorable.
5. Referente al nivel Comunicación se encontró que el 53.13% del
personal auxiliar es desfavorable, en los profesionales predomina la
subescala medio con un 48.15% y en los técnicos es desfavorable,
con un 48.08%. Lo que indica que no hay una buena precisión de la
información relativa en cuanto al funcionamiento interno que se
realiza en la institución, como con la atención a usuarios y/o clientes
de la misma.
6. En relación al nivele Condiciones Laborales según los grupos
ocupacionales evaluados notamos que es Desfavorable con un
55.56% es desfavorable y el medio con un 46.885 en los
profesionales, en la subescala desfavorable en los técnicos con un
48

43. 46.15%. Esto quiere decir que no existe reconocimiento por parte de
la institución a los colaboradores, no suministra de los elementos
materiales que facilita el cumplimiento de las tareas.
7. Analizando el Clima Laboral y Tiempo de Servicio, el clima es
como Desfavorable, para los colaboradores que tienen menos de 5
años, más de 15 años laborando en la Municipalidad. Para los de 5
a 15 años el clima laboral es Medio.
8. Así mismo entre el Condiciones Laborales y Clima Laboral en los
trabajadores de la Municipalidad, el clima es percibida como
Desfavorable, para los contratados, para los nombrados y para los
que prestan servicios no personales.
Finalmente al analizar las correlaciones existente entre el clima
laboral y los grupos ocupacionales, se registre las variables del
estudio hallados en el nivel Autorrealización como desfavorables, no
se encontró correlación en el Involucramiento Laboral siendo
desfavorable, además el nivel de Supervisión es desfavorable, se
indica en la afinidad realizada, se encontró en el nivel Comunicación
desfavorable en el clima, y por lo general a su vez se supone que el
clima es desfavorable. El clima organizacional es un atributo del
individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional
que los individuos viven de modo común. Forman su propia
49

44. percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus
actitudes y conductas (Silva, 1996).
En síntesis, es determinante que las desiciones que toma la
institución, sirvan para mejorar la relación entre el personal, en
relación con proveedores y buscando ofrecer un mejor servicio a los
contribuyentes, y generar estabilidad en las actividades relativas al
cumplimiento de la misión, visión objetivos y funcionamiento
adecuado de la organización.
50

45. CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
6.1. Conclusiones
1. Nuestra Investigación nos permite concluir que no se encontró
asociación estadística significativa entre la Percepción del Clima
Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz”. Sin embargo los puntajes desfavorables nos indican
que el Clima Laboral en los Grupos ocupacionales es ligeramente
mayor en los técnicos con un 57.69%.
2. En términos generales la Percepción del Clima Laboral y los Grupos
Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José Leonardo
Ortiz”; que fueron examinados en la presente investigación el clima
laboral se ubica en la subescala desfavorable con el 54.95%,
alcanzando una subescala favorable 40.54
3. En relación a la Autorrealización, manifestada por los grupos
estudiados posee en la subescala desfavorable; expresando con ello
que los trabajadores no perciben oportunidad en la línea de
ascenso.
4. En cuanto al nivel de Involucramiento Laboral, la subescala es
Desfavorable; es importante señalar que los trabajadores no se
51

46. sienten identificados con los valores organizacionales, ni se sienten
comprometidos con el desarrollo de la organización.
5. En cuanto al nivel de Supervisión, la subescala es Medio; lo que
indica que no perciben la funcionalidad y significación de los
superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral.
6. En cuanto al nivel de Comunicación, la subescala es Medio; lo que
indica que no se percibe información relativa al funcionamiento
interno de la organización y a la atención de los contribuyentes.
7. En cuanto al nivel de Condición Laboral, la subescala es
Desfavorable; lo que indica que la institución no provee el
reconocimiento a sus trabajadores para el cumplimiento de las
tareas encomendadas.
8. En relación al nivel de Tiempo de Servicio, la subescala en el
clima laboral es Medio para los trabajadores de 5 a 15 años; y
siendo desfavorable para los trabajadores que se encuentran fuera
de este rango.
9. La Condición Laboral, que perciben los trabajadores de la
municipalidad desfavorable en cuanto al nivel de clima laboral,
siendo más significativa en el personal nombrado.
52

47. 6.2. Sugerencias
1. Autorrealización
 Implementar programas de líneas políticas de carrera.
 Desarrollar el plan anual de capacitación para el personal con la
finalidad de mejorar el desempeño laboral y que se encuentren
adaptados a las funciones asignadas.
 Implementar programas de categorización del personal que
laboran en la Municipalidad, permitiendo tener una estructura
remunerativa formal cuya finalidad esta dirigida a superar la
distorsión salarial.
 Proponer programas de evaluación de las competencias de los
servidores públicos municipales.
 Ejecutar un plan para los trabajadores que no se encuentre
adaptados en sus funciones y cuya reubicación permita un mejor
desempeño de la organización.
2. Involucramiento Laboral
 Programar talleres de sensibilización orientadas a la misión, visión
y los objetivos de la organización.
 La alta dirección debe capacitar continuamente, orientadas a las
demandas laborales y dirigidas a potenciar la capacidad de los
recursos humanos.
 Ejecutar talleres de sensibilización siendo participativas, publicidad
audio visual.
53

48.  Difundir las políticas de la institución permitiendo al personal
involucrarse y participar en el proceso cultural de la institución.
 La alta dirección debe establecer mensualmente reuniones con los
jefes de áreas para atender las tareas y los avances que se
realicen.
 Promocionar incentivos mediante los reconocimientos de
Resoluciones de Gerencia, para trabajadores que cumplan con el
origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan Estratégico
Municipal.
3. Supervisión
 Diseñar sistema de evaluación que identifique problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos.
 La Dirección de Capacitación deberá promover, organizar y
facilitar la formación permanente del personal, con la finalidad de
ofrecer una mejor calidad de servicio al contribuyente.
 Propiciar convenios con instituciones para la capacitación de las
deficiencias encontradas en las diversas áreas.
4. Comunicación
 Difundir el origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan
Estratégico Municipal.
 Crear técnicas para los canales de comunicaciones ascendentes y
decentes.
54

49.  Implementar programas de entrevista al personal de las diferentes
áreas.
 Ejecutar técnicas de fortalecimiento en trabajos de equipos.
 Promover la revista institucional con carácter interno.
5. Condiciones Laborales
 Programar acciones destinadas a una eficaz integración de los
recursos humanos de la municipalidad, propiciando una cultura de
la calidad, de la adaptación continua a los cambios culturales y
tecnológicos y al desarrollo del trabajo cooperativo y en equipo
con un alto nivel de compromiso con los fines y objetivos de la
institución municipal; lo cual beneficiará al clima laboral de la
institución.
55

50. CAPITULO VII
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) BRUNET, Luc. (2002) El Clima Trabajo en las Organizaciones.
México: Trillas.
(2) CABALLERO R, Alejandro. (2003) Metodología de la Investigación
Científica. Perú. UDEGRAF. S.A.
(3) CHIAVENATO, Idalberto (1999) Introducción a la Teoría General
de la Administración. Colombia: Mc. Graw Hill.
(4) CHIAVENATO, Idalberto. (2002) Gestión del Talento Humano.
Colombia: Mc. Graw Hill.
(5) DAVIS, Keith. (1991) Comportamiento Humano en el Trabajo.
México: Mc. Graw Hill.
(6) FURNHAM, Adrián (1999) Psicología Organizacional. EE. UU.:
Oxford.
(7) FINCOWSKY E. Franklin, (1998) Organización de empresas. Análisis,
diseño y estructura. México: Mc Graw-Hill.
56

51. (8) GOMEZ, Luís. (2001) Dirección y Gestión de Recursos Humanos.
Madrid. Pearson Educación S.A.
(9) JAMES, R. (2001) La administración y el Control de la Calidad.
México: Thomson – Learning.
( 10 ) MOOS, R. H. (1987) Escalas de Clima Social. Madrid, España.
Tea Ediciones, S.A.
( 11 ) MUCHINSKY, P. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo. México:
Thomson – Learning.
( 12 ) MARISTANY, Jaime (2000) Administración de Recursos
Humanos. Buenos Aires. Prentice Hall.
( 13 ) NEWSTROM, J. - DAVIS, k. (2000) Comportamiento Humano en el
Trabajo. México: Mc Graw Hill.
( 14 ) PALMA, Sonia. (1999) Elaboración y Validación de una Escala e
Satisfacción Laboral en trabajadores de Lima Metropolitana. Perú.
Revista Teoría e Investigación en Psicología URP.
( 15 ) PALMA, Sonia. (2000) Motivación y Clima Laboral en Personas
de Entidades Universitarias. Perú. Revista de Investigación en
57

52. Psicología. Instituto de Investigaciones Psicológicas. Facultad de
Psicología. USM.
( 16 ) SÁNCHEZ, Felipe. (1998) Percepción del Clima social
organizacional en un grupo de trabajadores del Hospital Víctor Larco
Herrera. Perú. Revista Peruana de Psicología.
( 17 ) SCHEIN, E. (1996) Psicología de la Organización. México:
Prentice Hall.
( 18 ) SCHERMENHOM – HUNT (2004) Comportamiento
Organizacional. México: Mc. Graw Hill.
( 19 ) SLOCUMN-W. (2000) Comportamiento Organizacional.
Soluciones Empresariales. México: Mc. Graw Hill.
( 20 ) SEGURA, Santiago. (1988) Diseño y Administración del Sistema
Salarial. Perú: Técnico Científico S.A.
58

53. A N E X O S
ESCALA DE OPINIONES
“CL - SPC”
59

54. 1. CARACTERISTICAS GENERALES
1.1. FICHA TÉCNICA.
Nombre de la Escala : Sonia Palma Carrillo
Autora : Clima Laboral CL-SPC
Administración : Individual o colectiva
Duración : 15 a 30 minutos aproximadamente.
Aplicación : Trabajadores con dependencia
laboral
Significación : Nivel de percepción global del ambiente
laboral y específica con relación a la
Autorrealización, lnvolucramiento
Laboral, Supervisión, Comunicación y
Condiciones Laborales.
Tipificación : Baremos percentilares general para
muestra total, por sexo, jerarquía
laboral y tipo de empresa. (Muestra
Peruana: Lima Metropolitana)
1.2. DESCRIPCIÓN.
La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia
Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora
60

55. en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima,
Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert
comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems que exploran la
variable Clima Laboral definida operacionalmente como la percepción del
trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos
vinculados corno posibilidades de realización personal, involucramiento
con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información
relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y
condiciones laborales que facilitan su tarea.
Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y
cualitativo fueron los siguientes:
AUTOREALIZACION
Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio
laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la
tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de ítems en esta área son:
 Existen oportunidades de progresar en la institución
 Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el
cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta
área son:
61

56.  Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la
organización
 Los trabajadores están comprometidos con la organización
3. SUPERVISION
Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la
supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y
orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario.
Ejemplo de ítems en esta área son:
 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se
presentan
 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar
4. COMUNICACIÓN
Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y
precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno
de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma.
Ejemplo de ítems en esta área son:
 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el
trabajo
 La institución fomenta y promueve la comunicación interna
5. CONDICIONES LABORALES
62

57. Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales,
económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las
tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:
 La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones
 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; para la
calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la calificación en
el sistema computarizado para acceder a la puntuación por factores y
escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas técnicas
establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como
máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los
factores. Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento
están basadas en la percepción del ambiente de trabajo y menor
puntuación es la interpretación contraria. También se ofrece normas
percentilares que permite una comparación de la variable de estudio con
relación a la muestra de tipificación que corresponde a trabajadores
dependientes de Lima Metropolitana. Se adjunta a la interpretación, la
intervención organizacional sugerida en cada caso y se puede además en
grafico visualizar el perfil que corresponde a los resultados.
1.3. MATERIAL PARA LA APLICACIÓN.
El material necesario corresponde a:
63

58. Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones teórico
prácticas para la administración, calificación e interpretación de acuerdo a
la estandarización efectuada en la muestra de referencia.
Cuadernillo CL – SPC en versión
2. NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION.
2.1. CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN.
La variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s)
persona(s) que se sometan a la evaluación de manera voluntaria y con la
disposición de participar en el proceso de diagnóstico e intervención
organizacional. En tal sentido, debe considerarse las siguientes
recomendaciones:
a) Aplicación en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante el
período de aplicación no se solicite a los participantes atender tareas
laborales o cambiar de ambiente físico o tener interferencias de algún tipo.
b) Dar instrucciones sobre los procedimientos para responder a la prueba,
especialmente si ésta se efectúa de modo computarizado.
c) Emplear el instrumento siempre que exista una auténtica necesidad de
identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y siempre que el
grupo o las personas así se dispongan.
64

59. d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los propósitos de
cambio organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir
excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la importancia de
las Opiniones que se consignen.
e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las respuestas
aún cuando éstas comprometan nuestra propia actuación laboral.
f) Asegurar la aplicación del instrumento por un profesional entrenado en la
prueba y con la pericia profesional para atender a las preguntas y/o
inquietudes del público evaluado.
Para la aplicación manual de la Escala CL-SPC proceder como sigue:
 Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.
 Solicitar consignen sus datos personales y/o laborales requeridos.
 Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de evaluación.
 Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan sido debidamente
consignados.
 Ofrecer aclaración o explicación apropiada con respecto a inquietudes que
puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas.
65

60. ESCALA DE OPINIONES
DATOS PERSONALES.
M F
Edad: ____________ Sexo:
Grupos Ocupacionales: Profesional Técnico Auxiliar
Tiempo de Servicio en la Municipalidad: 05-10 años 10-20 años 20-a más años
Condición Laboral: Nombrado Contratado Por servicio no personales
A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que
usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral.
Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de
vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno o Regular o Todo o
Poco Mucho
Nunca Algo Siempre
Existen oportunidades de progresar en la
1
Organización.
Se siente comprometido con el éxito de la
2
Organización.
El supervisor brinda apoyo para superar los
3
obstáculos que se presentan.
Se cuenta con acceso a la información necesaria
4
para cumplir con el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el
7
trabajo.
En la Organización, se mejoran continuamente los
8
métodos de trabajo.
En mi oficina, la información fluye
9
adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
Se participa en definir los objetivos y las acciones
11
para logarlo.
Cada empleado se considera factor clave para el
12
éxito de la Organización.
La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
13
mejorar la tarea.
En los grupos de trabajo, existe una relación
14
armoniosa.
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar
15
decisiones en tareas de su responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de desempeño.
Los trabajadores están comprometidos con la
17
Organización.
Se recibe preparación necesaria para realizar el
18
trabajo.
66

61. Ninguno Poco Regular o Mucho Todo o
o Nunca Algo Siempre
19 Existen suficientes canales de comunicación.
20 El grupo con el que trabajo, funciona como un
equipo bien integrado.
21 Los jefes de áreas expresan reconocimiento por los
logros.
22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
23 Las responsabilidades del puesto están claramente
definidas.
24 Es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía.
25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
lo mejor que se puede.
26 Las actividades en las que se trabaja permiten el
desarrollo del personal.
27 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
permite el desarrollo del personal.
28 Se dispone de un sistema para el seguimiento y
control de las actividades.
29 En la Organización, se afrontan y superan los
obstáculos.
30 Existe una buena administración de los recursos.
31 Los jefes promueven la capacitación que se
necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales es una tarea
estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como guías de
trabajo.
34 La Organización fomenta y promueve la
comunicación.
35 La remuneración es atractiva en comparación con
la de otras organizaciones.
36 La Organización promueve el desarrollo del
personal.
37 Los productos y/o servicios de la municipalidad,
son motivo de orgullo del personal.
38 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos.
39 El supervisor escucha los planteamientos que se le
hacen.
40 Los objetivos de trabajo guardan relación con la
visión de la institución.
41 Se promueve la generación de ideas creativas o
innovadoras.
42 Hay clara definición de visión, misión y valores en
la Organización.
43 El trabajo se realiza en función a métodos o planes
establecidos.
44 Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.
46 Se reconoce los logros en el trabajo.
47 La municipalidad es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la Organización.
49 Se conocen los avances en otras áreas de la
Organización.
50 La remuneración esta de acuerdo al desempeño y
los logros.
GRACIAS POR SU COLABORACION!
67