Copia De Copia De Tesis Final De Clima

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1. CAPITULO I 1. EL PROBLEMA CIENTIFICO 1.1. Situación
Problemática En el mundo globalizado caracterizado por una
alta competitividad y la búsqueda impostergable de la
excelencia de la calidad de los servicios que ofrecen tanto los
individuos como las organizaciones se pueden observar la
presencia de factores motivacionales internos y externos que
colocan al colaborador en una actitud de satisfacción e
insatisfacción. Considerando al factor humano el intangible
más valioso de las organizaciones las empresas públicas
como privadas deberán adoptar los lineamientos y programas
conducentes al mejoramiento de la calidad de vida laboral. La
psicología organizacional tiene como tarea principal el estudio
del individuo en las organizaciones, la ecuación trabajadores y
organización se constituyen en actores principales y
determinantes de lo que se denomina Clima Organizacional o
laboral, el cual es único y diferente para cada institución. En
tal sentido la medición y conocimiento que logremos de este
fenómeno nos permitirá reconocer en que medida este influye
en la motivación, el desempeño, satisfacción e identificación
de los colaboradores en la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz. Ayudar a mejorar las relaciones
interpersonales e intrapersonales, así mismo proponer
modelos de supervisión, evaluación del desempeño, etc. 7
2. El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y
exprese sus competencias tanto personales como
psicológicas en el cumplimiento de sus funciones y objetivos
institucionales. Un aspecto importante para ello es la
Atmósfera o Clima Laboral en el cual se participa y se convive
en ocho ó más horas diarias de trabajo. El presente estudio
evidenciará la necesidad de que las Organizaciones en
general reconozcan los aspectos intrínsecos, dinámicos que
tienen una repercusión directa en su imagen proyectada al
exterior (vecinos) y que como alternativa científica de
conocimiento la psicología brinda esta posibilidad, bajo un
modelo teórico, estratégico con instrumentos técnicos que
ofrezcan y garanticen confiabilidad y validez a los resultados,
conllevando con ello al mejoramiento de la organización, y de
su Cultura Organizacional, incrementando La Satisfacción
Laboral, tema de gran relevancia actual para nuestra
sociedad; permitiendo identificar las percepciones que tiene el

colaborador en cuanto a su ambiente laboral: Institución –
Jefes – Colegas; y hacia si mismo, a partir de este diagnostico
nos permitirá proponer alternativas psicológicas de
mejoramiento de la calidad de vida laboral y por ente la
optimización productividad de la institución mediante el
mejoramiento del Clima Laboral. La importancia de la
investigación radica fundamentalmente en la utilización de un
instrumento técnico como es la Escala de Clima Laboral (CL -
SPC), elaborado por Ps. Sonia Palma Carrillo, cuyo 8
3. empleo en nuestro medio ha revelado interesantes aportes al
mejoramiento del clima laboral, aplicándolo en la
Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz, con el fin de
identificar las características comportamentales de los
colaboradores como protagonistas principales en la
estructuración del Clima Organizacional. Al respecto el estudio
se centra en, los colaboradores, de la Municipalidad Distrital
de José Leonardo Ortiz aplicando dicho instrumento de
medición al 100 % clasificándolo según el grupo ocupacional
al que pertenezcan. 1.2. Formulación del Problema ¿Cuál es
la percepción del Clima Laboral según el Grupo Ocupacional
de los Trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José
Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006? 1.3.
Justificación e Importancia El presente trabajo se realizará
porque la municipalidad es un organismo público que debe
apuntar para servir al contribuyente, el clima laboral es un
factor fundamental que busca lograr un mejor servicio de
calidad a la comunidad. Es por ello que estudiaremos el clima
laboral con la finalidad de diagnosticar los factores que influye
en esta y así podamos desarrollar estrategias que permitan
mejorar la atmósfera del trabajador en la Municipalidad
Distrital de José Leonardo Ortiz, y esto a su vez mejore la
calidad de atención al contribuyente, con nuevas expectativas
de investigación para futuros estudios. 9
4. 1.4. Delimitación del Problema Las principales limitaciones
halladas son: Las escasas fuentes de información para
acceder a referencias que contengan la Insuficientes trabajos
devariable manejada en el trabajo de investigación.
investigación referentes a la variable de estudio. 10
5. CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO TEORICO 2.1. Marco
Histórico Catthcart insistía en 1928 y contradice la afirmación
científica de aquella época de considerar la fatiga en el trabajo
al aspecto fisiológico, tal es así que propone algunos métodos
de gran utilidad: 1) variaciones en el rendimiento y calidad de

trabajo realizado. 2) tiempo perdido. 3) rotación de personal,
4) enfermedad y mortalidad, 5) accidentes y 6) cuantía del
esfuerzo realizado. ( 6 ) La naturaleza humana de todo
individuo lo ha predispuesto a vivir en grupos, llegando a una
afirmación científica y universal que el hombre es un ser
eminentemente social, y debido a ello es que conforme ha ido
evolucionando, a determinado concomitantemente el
crecimiento de las sociedades y por ende de las
organizaciones. Es por ello que para entender la labor de la
psicología en las organizaciones, encontramos que existen
etapas de evolución marcada y relevante en el desarrollo
industrial (según Schineider - 1966): el sistema gremial, el
sistema domestico y el sistema fabril cuyo desarrollo nos
llevaría hasta la situación actual. ( 5 ) Rogers y Cols, citando a
Emery y Trist (1965) y Duncan (1972) hablan que en los
primeros estudios organizacionales, los ambientes eran
concebidos en forma muy amplia, como las condiciones
generales sociales y políticas en las cuales operaba un
sistema. En consecuencia, el ambiente era una categoría
residual: constaba de 11
6. todo lo que se encontraba fuera de las fronteras de la
organización. Pero luego con el tiempo esta concepción tuvo
que ser restringida a fin de que pudiera ser medida, y fuera útil
para explicar el comportamiento organizacional. Así pues, se
limitó la definición del ambiente para que comprendiera a los
individuos, a los grupos y a otras organizaciones con las
cuales una organización potencialmente interactúa para tomar
decisiones. ( 5 ) Litwin y Stinger (1978), proponen el Clima
Organizacional como un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (estructura, liderazgo., toma de decisiones), por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma
como es percibida la organización. Las características del
sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación,
etc. ( 11 ) (Scheneider y May 1982), refiere que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen en buena medida de

las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la organización. 12
7. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. ( 7 ) 2.2.
Antecedentes de Estudio En 1987 el Banco de la Nación
aplica la Escala de Moos de Clima Social al total del personal
distribuido a nivel nacional, una población de 7200
trabajadores, dando como resultado y registrando indicadores
significativos en cuanto a la Dimensión de Relaciones, que se
corroboraba con la situación laboral conflictiva que existía
entre el personal que había ingresado recientemente (1985 a
la fecha de la aplicación del cuestionario) y el personal
antiguo. Asimismo se hizo evidente el malestar del personal
subalterno hacia los jefes por ejercer un control superyóico,
limitando y coartando su iniciativa. ( 10 ) En 1998, la revista
Peruana de Psicología publica la investigación “Percepción
del Clima Organizacional en un grupo de Trabajadores
Hospital Víctor Larco Herrera”, quienes concluyen que el
estudio realizado reporta que en la Institución el ambiente
humano dentro del cual realizan su trabajo tiende a ser
desfavorable, viéndose éste afectado mayormente por el
desconocimiento de las normas y metas a todo el personal, y
así cada trabajador, supervisor, jefatura y/o dirección
comprendida lo que se espera de ellos. Asimismo concluye
que mayoritariamente los trabajadores expresan la necesidad
que sus trabajo representen un desafió, que sean
intrínsicamente satisfactorio, buscando la responsabilidad, el
ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca
su valor como individuos, y el sentir que la organización se
preocupa realmente por 13
8. sus necesidades y problemas. Cuando es factible mejorar el
estilo de vida, es probable que se produzcan ganancias
mensurables en el desempeño. ( 16 ) Capote (citado por
Casas Cárdenas y Echeverría Barrera, 1999) realizó un
diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejen
a los integrantes de este instituto y poder planear soluciones
que contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se
aplico 516 empleados. Concluyó que el personal tenia un
descontento generalizado, el instituto no contaba con un plan
inducción que motivara al funcionario con respecto a las
metas, programadas y funcionamiento del instituto, las
comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran

aceptables y no existía una planificación y coordinación de las
actividades laborales del instituto. ( 18 ) Símil (citado por
Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó la
investigación: Los factores del trabajo que inciden en la
satisfacción laboral. En dicho estudio se planteo como
objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la
teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores
higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de
los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue
dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una
compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados
en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los factores del trabajo por lo que se
pudo inferir que existe satisfacción 14
9. hacia los factores antes mencionado y se sienten satisfechos
con su trabajo. ( 13 ) Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera,
1999 realizaron el estudio en el Centro de Salud Manuel
Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla – La Punta) con el objetivo
de determinar el Clima Organizacional en las unidades de
dicho establecimiento, que permita recabar la información,
sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él. El
estudio fue realizado en una población de 100 personas entre
trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban
mayores problemas en el Clima Organizacional del centro, las
deficiencias encontradas se derivan de una falta de
motivación con el personal por considerar que el desempeño
demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
recompensado, por pensar que los sueldos devengados en el
trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma
forma. Concluyen las autoras de la investigación que también
otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es
la cantidad de roles que cumple el profesional de salud,
especialmente los médicos que además de sus cargos
respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por ultimo expresa que se
evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya
que este personal encuentre oportunidades de poder
desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera
se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se
sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con
él. ( 17 ) 15
10. Caballero M. Milagros E. Universidad de San Martín de Porres
– Escuela Profesional de Psicología, realizo la investigación

denominada “Medición del Clima Organizacional en un
Instituto de Educación Superior de Lima en el año 2000”. En
Conclusión, la investigación confirma que su hipótesis
diferencial en cuanto a la variable establecida, grupos o
carreras técnicas y el grupo de profesores, no se podrán
identificar dos perfiles iguales en los cuadros de los perfiles
que se han presentado; caracterizándose cada uno de ellos
por sus propias motivaciones y percepciones de una misma
realidad institucional. Aplicando la encuesta a alumnos /
profesores nuevos o con menor tiempo al establecido, las
percepciones y sentimientos en relación al ambiente laboral
tal vez fueran circunstanciales y no características básicas
que sellan la imagen organizacional del instituto. Sonia Palma
Carrillo, en Julio del 2002 publica la investigación titulada
Motivación y Clima Laboral en Personas de Entidades
Universitarias, los instrumentos empleados fueron dos escalas
de Motivación y Clima Laboral bajo el enfoque de Mc Clelland
y Living. Los resultados evidenciaron niveles medios de
motivación y clima laboral, y diferencias sólo en cuanto a la
motivación organizacional a favor de los profesores y de los
trabajadores con más de cinco años de servicios; no así, sin
embargo, en relación al clima laboral, en donde no se
detectaron diferencias en ninguna de las variables de estudio.
( 15 ) 16
11.2.3. Marco Conceptual En este acápite desarrollaremos los
conceptos teóricos fundamentales de la Psicología
Organizacional relacionados directamente con el tema de la
presente investigación es decir el Clima Organizacional. LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSO GLOBAL. En mercados
globalizados con un altísimo grado de competitividad, la
existencia de un sistema de información en tiempo real y de
bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares
a nivel planetario, la creciente y cada vez más importante
economía digital y el surgimiento de fuertes bloques
regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas
la necesidad de mejorar de manera continua y sistematizada.
Implica la implantación de un Sistema, como así también el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el
personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de
no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de todo su personal. Sus puestos de trabajo, su
futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo

personal y laboral dependen plenamente de ello. ( 9 )
AMBIENTE LABORAL.- La organización para hacer del grupo
más eficaz, debe tomarse en cuenta cada uno de los distintos
aspectos, como son las instalaciones, la tecnología con que
cuenta, la distribución de espacios, los sistemas de
motivación, la estructura y 17
12.el tamaño, tomándolos como factores capaces de influir en el
grado de identificación de los trabajadores hacia la
organización. ( 5 ) CLIMA.- (Litwin y Stinger, 1978) proponen
el clima como un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (estructura, liderazgo., toma de decisiones), por lo
tanto, evaluando el Clima Laboral se mide la forma como es
percibida la organización. Las características del sistema
organizacional generan un determinado Clima Laboral. ( 6 )
CLIMA LABORAL.- El conocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en
las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. ( 5 ) COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.- El estudio del comportamiento que
tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensando por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas más importantes; la organización debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto
humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización. ( 17 ) COMPROMISO
ORGANIZACIONAL.- Se refiere a que el empleo se identifica
con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello 18
13.como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a
identificarse con el servicio personal de la organización y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor
especifica.( 13 ) ORGANIZACIÓN.- Son creaciones humanas,
son entendidas en la que individuos interactúan y
principalmente interdependiente trabajan con una estructura
para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes,
para lograr ventajas competitivas y para hacerlo de una
manera eficaz, eficiente, obtener, mantener, y mejorar el
desempeño global de una organización y sus capacidades y
lograr un objetivo común. ( 3 ) PERCEPCIÓN.- Es el proceso
por el cual las personas seleccionan, categorizar, interpretan y
responden a la información del mundo que las rodea. ( 17 )

PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.- El prejuicio
obstaculiza la percepción y evita el aprendizaje porque se
anticipa a la comprobación de los sentidos; es por ello que es
sumamente importante generar en los trabajadores una
percepción correcta de su entorno y mejorar las
constantemente, considerando adecuadas para su
desempeño, a su vez generara un aumento en la motivación y
productividad de los trabajadores. ( 17 ) 19
14.PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.- Es el estudio de la forma
en que las personas se reclutan, selecciona y sociabilizan en
las organizaciones; de la manera que son recompensadas y
motivadas; de la forma en que las organizaciones están
estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y
equipos, y de cómo surgen y se comportan los lideres. ( 18 )
LA CARRERA ADMINISTRATIVA.- Es el conjunto de
principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los
derechos y los deberes que corresponden a los servidores
públicos que con carácter estable prestan servicios de
naturaleza permanentemente en la Administración Publica.
Siendo esta una institución social que permite a los
ciudadanos ejercer el derecho y el deber de brindar sus
servicios a la Nación, asegurando el desarrollo espiritual,
moral, económico y material del servidor publico, a base de
meritos y calificaciones en el desempeño de sus funciones y
logro de una estructura uniforme de grupos ocupacionales y
de niveles. GRUPO OCUPACIONAL.- Son categorías que
permiten organizar a los servidores en razón a su formación,
capacitación o experiencias reconocida. Los grupos
ocupacionales son: profesionales, técnicos y auxiliares. a) El
Grupo Profesional esta constituido por servidores con Titulo
Profesional o Grado Académico reconocido por Ley
Universitaria. Ley 25333 de 17-06-91: Están comprometidos
dentro de los alcances del inciso precedentes, los 20
15.profesionales titulados en los Institutos Superiores
tecnológicos. b) El Grupos Técnico esta constituido por
servidores con formación superior o universitaria incompleta o
capacitación tecnológica o experiencias técnicas reconocidas.
(Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, reglamento del D. Leg. Nº
276, artículo 19º). c) El Grupos Auxiliares esta constituido por
servidores que tienen secundaria y experiencia o calificación
para realizar labores de apoyo. (Decreto Supremo Nº 005-90-
PCM, reglamento del D. Leg. Nº 276, articulo 20º). 2.4. Marco
Teórico TEORÍAS ORGANIZACIONALES Las teorías de las

organizaciones son los modos como los expertos han
conceptualizado las organizaciones, existen diferentes
maneras o puntos de vista de ver las organizaciones: Teoría
Neoclásica. Nació en los 50 y comienzos de los 60. El nombre
neoclásica connota una modernización a la teoría clásica. Los
neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo
ocasiona una interdependencia funcional entre las actividades
laborales, también las despersonaliza de modo que el sujeto
encuentra muy 21
16.poco significado en estas. Es decir, las personas desarrollan
un sentido de alienación en trabajos muy repetitivos, que al
final les ocasiona una insatisfacción laboral. Además esta
insatisfacción puede llevar a un descenso en la eficacia
causada por una productividad menor y un mayor absentismo.
En conclusión los neoclásicos defienden una división del
trabajo menos rígida y un trabajo más humanista, del que las
personas puedan extraer un sentido de valía y un significado.
La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar
que los principios de la teoría clásica no eran tan simples ni
tan universalmente aplicables como se había formulado
inicialmente. ( 1 ) Teoría de Relaciones Humanas. Las
primeras contribuciones al desarrollo de una teoría de
organización fundamentada en las relaciones humanas se
remontan a 1927, año en que el psicólogo de la Universidad
de Harvard Elton Mayo las incorporó al análisis organizativo
(de carácter netamente taylorista) que la compañía
norteamericana Western Electric llevaba a cabo en su planta
de Hawthorne (Illinois) (Robbins 1990). Los resultados de
dichos estudios iniciaron una corriente de management en la
que se consideraban aspectos relativos a actitudes y
motivación de los empleados, así como las relaciones entre
trabajadores y directivos. Las condiciones sociales en los
Estados Unidos en los años 60 hacen cada vez menos
aplicable al modelo desarrollado por Taylor y Fayol: la
satisfacción generalizada de las necesidades materiales 22
17.básicas hace que los mecanismos de autoridad basados en la
satisfacción de estas necesidades dejen de funcionar, dado
que el comportamiento de los trabajadores es determinado
por la satisfacción de necesidades de orden superior (Maslow
1954). ( 9 ) En consecuencia, la comunidad científica,
especialmente la psicología, desarrolla una modelización más
refinada de los mecanismos de influencia, definidos como la
posibilidad de alterar la capacidad que tienen los demás de

satisfacer sus necesidades o cumplir sus objetivos), cuya
aplicabilidad se considera función de la necesidad de
dependencia interpersonal (en este caso, empleado -
directivo) (McGregor 1960). ( 9 ) “Neo – Humana –
Relacionista “ Ya que presenta un nuevo enfoque de la
Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene
relación tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la
filosofía humana conductista señala una perspectiva más
amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de
todos los organismos sociales entre los representantes de
esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque
tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin
como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal
representante Lewin dedicó principalmente su primer estudio
a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la
participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya
que su teoría e investigación las desarrolla mediante y con
forma a la técnica conocida como “Dinámica de Grupos” y sus
trabajos 23
18.dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta
organizacional. ( 19 ) Enfoque Clásico de la Administración.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los
primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno
era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administración científica, preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de
la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada
por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su
organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas. A pesar de que ellos no
se hayan comunicado entre sí y haya puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional
de la administración, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones. ( 12 ) Teoría
Tradicional. El surgimiento de la moderna administración
científica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido,
como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.
La administración tradicional o científica, se desarrolló de la
observación sistemática de los hechos de la producción,
investigación y análisis de la operación del taller. Aunque

interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de
tiempo y movimientos, la planeación y el control de 24
19.la producción, la distribución del equipo en planta, los
incentivos de salarios, la administración del personal e
ingeniería humana, todas ellas están centradas en la teoría.
Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha
servido bien a los administradores y ha provisto una base
sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. ( 11 )
Teorías de los Sistemas. Talcott Parsons (1966). Propuso una
teoría en que las organizaciones resultaban ser un subsistema
de la sociedad y hacía un llamado de atención sobre las
complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones
con la sociedad. Esta teoría proponía, además, un camino que
permitiera integrar la personalidad, el sistema social
organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría
producirse a través de los roles, los status y las expectativas,
tomadas en consideración las orientaciones de la
personalidad y las orientaciones normativas. Sin embargo,
esta teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y
acogida, por cuanto el desafío del momento tenía un sentido
eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los
investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa
envergadura. En síntesis, el tema de clima organizacional
surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta
de fenómenos globales que tienen lugar en organizaciones,
desde una perspectiva holística, pero que al mismo tiempo
sea lo suficientemente simples como para poder servir de
orientación a trabajos prácticos de intervención en las
organizaciones, como lo desea el Desarrollo Organizacional.
( 19 ) 25
20.(Payne y Pugh, 1976), se encuentra entre los primeros en
definir el clima organizacional como un concepto molar, el cual
refleja el contenido y la fuerza de los valores, normas,
actitudes, conductas y sentimientos prevalentes entre los
miembros de un sistema social. Afirma también que este
conjunto de respuestas comportamentales y psicosociales
pueden ser medidos mediante las percepciones de los
miembros del sistema utilizando técnicas cuantitativas tales
como cuestionarios auto-administrados y entrevistas
estructurales de respuesta cerrada, o técnicas cualitativas
como las narraciones o la observación participante. ( 13 ) La
teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) la cual, marca
un antes depuse en las teorías sobre las organizaciones al

pasar de concebirlas como sistemas abiertos y, enfatizar la
mutua y estrecha relación existente entre la organización y su
entorno o ambiente, pero no sólo referido al ambiente externo
sino también a las interdependencias internas. ( 13 ) La Teoría
General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy (1984) y
enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran
fuerza a la teoría organizacional en los años sesenta. Esta
proposición - la de ver a los sistemas organizacionales en su
relación con su entorno ambiental- encuentra acogida en una
teoría de organizaciones que buscaban superar las
comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos
enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas
formalizantes de la Escuela Clásica, por otra parte, habían 26
21.encontrado acerbas críticas por parte de enfoques de corte
psicológico-social, que tenían su origen en la Escuela de
Relaciones Humanas. ( 17 ) El enorme impacto que causa la
definición de la organización como sistema abierto ha
transformado el interés tradicional y especifico de la psicología
del trabajo por la satisfacción, la moral laboral y el
desempeño, en otro más general y dinámico que considera la
organización como un contexto ambiental de los
comportamientos individuales y grupales. Precisamente el
descubrimiento de que la organización es un entorno
psicológicamente significativo para sus miembros ha
conducido a la formulación del concepto del “Clima
Organizacional” (Pieró, 1986). ( 19 ) Teoría Moderna de la
Organización Esta teoría adopta un punto de vista complejo y
dinámico de las organizaciones denominado aproximación a
los sistemas, el cual tuvo sus orígenes en las ciencias
biológicas y se modificó para satisfacer las necesidades de la
teoría organizacional. La aproximación a los sistemas
considera que una organización existe en una relación
interdependiente con su medio. La teoría moderna afirma que
un sistema organizacional se compone de cinco partes: 1.
Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades,
habilidades y actitudes a la organización, lo que influye en que
es lo que espera conseguir por participar en el sistema. 27
22.2. Organización formal: Esta formada por los patrones
interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen
la estructura del sistema. 3. Grupos pequeños: Los individuos
no trabajan de forma aislada sino que son miembros de
grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su
adaptación dentro del sistema. 4. Estatus y roles: Las

diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos
puestos de una organización, definen la conducta de los
individuos dentro del sistema. 5. Marco físico: Hace referencia
al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que
caracteriza a la organización. Muchinsky (1994) plantea que la
teoría moderna de la organización ofrece un alejamiento
radical de las escuelas de pensamiento clásica y neoclásica.
La teoría moderna se fundamenta en la aproximación a los
sistemas, la cual analiza a las organizaciones como a
cualquier otra forma de organismo vivo. ( 11 ) La convergencia
multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios
organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
bifurcadas las trayectorias de la antropología, la sociología y
los estudios comunicacionales en un periodo en el que los
objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se
entremezclan? (García Canclini, 1995). ( 12 ) Silva, (1996),
sostiene que, el clima organizacional es un atributo del
individuó, una perceptual y cognitiva de la situación
organizacional 28
23.que los individuos viven de modo común. Forman su propia
percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran
sus actitudes y conductas. ( 13 ) Gonçalves O (1997)
partiendo del enfoque de Litwin y Stinger (1968) Define como
elemento fundamental de las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio
laboral. Con el estudio del clima organizacional en una
empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general
sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la
organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen. ( 6 ) Carrasquel (1998), el clima organizacional es
una propiedad del ambiente interno de la organización,
relativamente estable en el tiempo, la cual lo distingue de
otras organizaciones y es el resultado del comportamiento y
de las políticas de sus miembros. ( 6 ) Teoría del Clima
Organizacional de Likert El investigador presenta una de las
teorías organizacionales (citado por Brunet, 1999) establece
que el comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos 29
24. perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción. La reacción de un individuo
ante cualquier situación siempre está en función de la
percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como
ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye
sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo
de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este
orden de ideas, es posible separar los cuatro factores
principales que influye sobre la percepción individual del clima
y que podría también explicar la naturaleza de los microclimas
dentro de una organización. Los parámetros ligados al
contexto, aEstos factores se definen entonces como: La
posiciónla tecnología y a la estructura misma del sistema
organizacional. jerarquía que el individuo ocupa dentro de la
organización así como el salario Los factores personales
tales como la personalidad, las actitudes yque gana. La
percepción que tiene los subordinados, losel nivel de
satisfacción. colegas y los superiores del clima de la
organización. La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1.
Sistema I. Autoritario explotador 30
25.1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo
Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV.
Participación en grupo. El sistema I autoritario explotador se
caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema
II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima
participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta

atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar. 31
26.El sistema IV, participación en grupo, existe la plena
confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente
– descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. Likert, llego a la
conclusión de que los climas de orientación más humana
generan un nivel más elevado de en los resultados obtenidos
por una organización tales como la productividad, el
ausentismo, las tasas de rotación, igual que el rendimiento o
desempeño y la satisfacción de los empleados, influyen sobre
la percepción del clima. ( 1 ) 32
27. CAPITULO III 3. OBJETIVOS, HIPOTESIS, VARIABLES DE
INVESTIGACION 3.1. Determinar la percepción del clima
laboral en los grupos¬Objetivo General ocupacionales de la
Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. Chiclayo, Mayo
– Agosto del 2006. 3.2. Objetivos Específicos a) Determinar el
nivel de autorrealización, según los grupos ocupacionales de
la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. b)
Determinar el grado de involucramiento laboral, según los
grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz. c) Determinar el nivel de supervisión en los
grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz. d) Determinar el nivel de comunicación, según
los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz. e) Determinar el nivel de condiciones
laborales, según los grupos ocupacionales de la Municipalidad
Distrital de José Leonardo Ortiz. 33
28.f) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la
municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según el
tiempo de servicio. g) Determinar el clima laboral en los
trabajadores de la municipalidad distrital de José Leonardo
Ortiz, según la condición laboral. 3.3. Hipótesis de
Investigación H1.- Existen diferencias significativas entre
niveles de percepción del clima laboral según el grupo
ocupacional de los trabajadores de la municipalidad distrital de
“José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006.
Ho.- No existen diferencias significativas entre niveles de
percepción del clima laboral según el grupo ocupacional de

los trabajadores de la municipalidad distrital de “José
Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. 34
29.3.4. Variables y su Operacionalidad SUB- ESCALAS DE
INSTRUMENTOS VARIABLES DIMENSIONES
INDICADORES INDICADORES MEDICIÓN UTILIZADOS Muy
Favorable 210 – 250 Variable Dependiente. Favorable 170 –
209 Escala de Clima Laboral Psicológica Media 130 – 169
Ordinal Opiniones CL – Desfavorable 90 – 129 SPC. Muy
Desfavorable 50 – 89 Variable Independiente. 1.
Autorrealización. Muy Favorable 42 – 50 Escala de 2.
Involucramiento Laboral. Psicológica Favorable 34 – 41
Ordinal Opiniones CL – 3. Supervisión. Media 26 – 33 SPC. 4.
Comunicación. Desfavorable 18 – 25 5. Condiciones
Laborales. Muy Desfavorable 10 – 17 Profesional
Interviniente. Laboral Técnicos Nominal Cuestionario Grupos
Ocupacionales Auxiliares 35
30.CAPITULO IV 4. MATERIALES Y METODOS 4.1. Tipo y Nivel
de Investigación Debido a las características del problema de
investigación, se trata de un estudio de tipo descriptivo,
prospectivo y transversal. Buscando establecer la relación de
variables medidas en una muestra en un único momento del
tiempo. (Hernández, Fernández y Batista; 2003). 4.2. Diseño
de Contrastación de Hipótesis Es de una sola casilla, además
se trata de un diseño transeccional, el diseño de la
investigación es No Experimental, ya que no existe
manipulación de alguna variable. (Hernández, Fernández y
Batista; 2003). 4.3. Población y Muestra La población de
estudio estará conformada por todo el personal que labora en
la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo,
Mayo – Agosto del 2006. La muestra estará constituida por
111 trabajadores de la Municipalidad Distrital de José
Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. 36
31. 2 n =z pq 2 e 2 n= 1.96 x0.9219 x 0.0781 = 111 2 0.05 Donde:
Z: Nivel de confianza al 95% p: Proporción de trabajadores
que perciben un clima laboral medio, desfavorable o muy
desfavorable inclusive. q: Complemento de p e: Margen La
muestra estará¬de error o tolerancia al 5% CRITERIOS DE
INCLUSIÓN: conformada por los trabajadores de ambos
sexos, los grupos ocupacionales la misma que involucrado la
filosofía y cultura de la organización. CRITERIO DE Los¬ Los
practicantes de las Universidades y Tecnológicos.
¬EXCLUSIÓN: Los¬trabajadores que invaliden las pruebas

de la presente investigación. trabajadores que no figuren en
el cuadro de asignaciones de personal. 37
32. ¬ Cuestionario Escalas de Opiniones CL - SPC. ¬MATERIAL
DE LABORATORIO. ¬Sistema de corrección computarizado
de la Escalas de Opiniones CL - SPC. Lápices. 4.4. Técnicas
e Instrumentos de Recolección de Datos La técnica de
recolección de datos será el de encuesta autoaplicada y el
instrumento de recolección de datos a utilizar será el
cuestionario revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”. 4.5.
Técnicas Estadísticas para el Procesamiento y Análisis La
tabulación de los datos estadísticos se realizará a través
de¬de los Datos Se utilizarán¬cuadros unidimensionales y
bidimensionales según se indica. Se¬estadísticos
descriptivos como la media aritmética y desviación estándar.
utilizará la prueba Chi cuadrado para establecer si existe
relación Todas las pruebas estadísticas de significación se
leerán al¬significativa. 95% de confiabilidad. 38
33.CAPITULO V 5. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS
RESULTADOS CUADRO Nº 01 Clima Laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
Según Grupos Ocupacionales. Chiclayo – 2006 OCUPACIÓN
Clima Laboral Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % Muy
Desfavorable 1 3.13 1 3.70 0 0.00 Desfavorable 16 50.00 15
55.56 30 57.69 Media 14 43.75 11 40.74 20 38.46 Favorable 1
3.13 0 0.00 2 3.85 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00
Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 01. No se
encontró asociación estadística significativa entre el Clima
Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad
Distrital de “José L. Ortiz” y los grupos ocupacionales. (p >
0.05). INTERPRETACIÓN: La Percepción del Clima Laboral
que predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable,
es así que observamos que el 50.00% de los auxiliares, el
55.56% de los profesionales y el 57.69% en los técnicos; esto
afirman que es desfavorable el clima laboral en los grupos
ocupacionales. Es importante señalar que los trabajadores
perciben un clima laboral desfavorable en la Municipalidad, lo
que demuestra las condiciones adversas a las que se ven
sometidos los trabajadores de la municipalidad con respecto
al clima laboral. 3.13 0.00 3.85 100% 90% 40.74 80% 43.75
38.46 70% 60% 50% 40% 55.56 57.69 50.00 30% 20% 10%
3.13 3.70 0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy
Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-
SPC 39

34. Cuadro Nº 02 Nivel de Autorrealización. Según los Grupos
Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
Chiclayo – 2006 Ocupación Total Autorrealizacion Auxiliar
Profesional Técnico n % n % n % n % Muy Desfavorable 1
3.13 2 7.41 4 7.69 7 6.31 Desfavorable 20 62.50 15 55.56 26
50.00 61 54.95 Media 8 25.00 8 29.63 17 32.69 33 29.73
Favorable 3 9.38 2 7.41 5 9.62 10 9.01 Total 32 100.00 27
100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 1.787 α = 0.05 gl = 6 p >
0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 02. No se
encontró asociación estadística significativa entre
autorrealización en los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN: El nivel de autorrealización que
predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable, es
así que observamos que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56%
de los profesionales y el 50.00% de los técnicos afirman que
es desfavorable. Teniendo en cuenta que la autorrealización
es la apreciación con respecto a las posibilidades que el
medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional;
contingente a la tarea, con perspectiva de futuro, notamos que
las condiciones de autorrealización son desfavorables en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”.
100% 9.38 7.41 9.62 90% 80% 25.00 29.63 32.69 70% 60%
50% 40% 62.50 55.56 50.00 30% 20% 10% 3.13 7.41 7.69
0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable
Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 40
35. Cuadro Nº 03 Nivel de Involucramiento Laboral. Según los
Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José
L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Involucramiento Ocupación Total
Auxiliar Profesional Técnico Laboral n % n % n % n % Muy
Desfavorable 1 3.13 0 0.00 1 1.92 2 1.80 Desfavorable 8
25.00 9 33.33 11 21.15 28 25.23 Media 17 53.13 17 62.96 27
51.92 61 54.95 Favorable 6 18.75 1 3.70 13 25.00 20 18.02
Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 6.756
α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la
tabla Nº 03. No se encontró asociación estadística significativa
entre involucramiento laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p >
0.05). INTERPRETACIÓN: El nivel de involucramiento laboral
que predomina en cada grupo ocupacional es el medio, es así
que observamos que el 53.13% de los auxiliares, el 62.96%
de los profesionales y el 51.92% de los técnicos afirman que
el involucramiento laboral es Medio. Lo que indica que no se

sienten identificados con los valores organizacionales ni se
sienten comprometidos con el desarrollo de la organización.
100% 3.70 18.75 90% 25.00 80% 70% 62.96 60% 53.13
51.92 50% 40% 30% 20% 25.00 33.33 21.15 10% 3.13 0.00
1.92 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable
36. Cuadro Nº 04 Nivel de Supervisión. Según los Grupos
Chiclayo – 2006 Ocupación Total Supervisión Auxiliar
6.25 1 3.70 0 0.00 3 2.70 Desfavorable 11 34.38 12 44.44 27
51.92 50 45.05 Media 18 56.25 14 51.85 21 40.38 53 47.75
Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50 Total 32 100.00 27
100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 8.047 α = 0.05 gl = 6 p >
encontró asociación estadística significativa entre la
supervisión en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN:
El nivel de supervisión que predomina en los auxiliares es
medio, con un 56.25%, en los profesionales también
predomina el nivel medio con un 51.85% a diferencia de los
técnicos en los cuales predomina el nivel desfavorable, con un
51.92%. Lo que indica que no se percibe la apreciación de la
funcionalidad y significación de los de superiores en la
supervisión dentro de la actividad laboral, como en relación de
apoyo y orientación para las tareas que forman parte del
desempeño diario. 3.13 0.00 100% 7.69 90% 80% 51.85
40.38 56.25 70% 60% 50% 40% 30% 34.38 44.44 51.92 20%
10% 6.25 3.70 0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy
SPC 42
37. Cuadro Nº 05 Nivel de Comunicación. Según los Grupos
Chiclayo – 2006 Ocupación Total Comunicación Auxiliar
0.00 1 3.70 0 0.00 1 0.90 Desfavorable 17 53.13 11 40.74 25
48.08 53 47.75 Media 13 40.63 13 48.15 23 44.23 49 44.14
Favorable 2 6.25 2 7.41 4 7.69 8 7.21 Total 32 100.00 27
100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 3.831 α = 0.05 gl = 6 p >
encontró asociación estadística significativa entre
comunicación en los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05).

INTERPRETACIÓN: El nivel de comunicación que predomina
en los auxiliares es desfavorable, con un 53.13%, en los
profesionales predomina el nivel medio con un 48.15% y en
los técnicos predomina el nivel desfavorable, con un 48.08%.
Lo que indica que no se percibe fluidez, celeridad, claridad,
coherencia y precisión de la información relativa y pertinente
al funcionamiento interno de la organización y a la atención de
los clientes o usuarios de la misma. 100% 6.25 7.41 7.69 80%
40.63 48.15 44.23 60% 40% 53.13 40.74 48.08 20% 0.00 3.70
0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable
38. Cuadro Nº 06 Nivel de Condición Laboral. Según los Grupos
Chiclayo – 2006 Ocupación Total Condición Laboral Auxiliar
3.13 1 3.70 1 1.92 3 2.70 Desfavorable 15 46.88 15 55.56 23
44.23 53 47.75 Media 15 46.88 11 40.74 24 46.15 50 45.05
Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50 Total 32 100.00 27
100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 3.396 α = 0.05 gl = 6 p >
encontró asociación estadística significativa entre condición
laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN:
La condición laboral que predomina en los auxiliares es el
desfavorable y el medio con un 46.885 cada uno, en los
profesionales predomina el nivel desfavorable con un 55.56%
y en el nivel técnico predomina el nivel medio en los
trabajadores la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. La
condición laboral es el reconocimiento que la institución
provee para el cumplimiento de las tareas encomendadas, ya
sean materiales, económicos o psicosociales. Lo que indica
que la institución no provee el reconocimiento a sus
trabajadores para el cumplimiento de las tareas
encomendadas. 3.13 0.00 100% 7.69 90% 40.74 80% 46.88
46.15 70% 60% 50% 40% 55.56 30% 46.88 44.23 20% 10%
3.70 3.13 1.92 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy
SPC 44
39. Cuadro Nº 07 Clima Laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Según Tiempo de
Servicio. Chiclayo – 2006 Tiempo de Servicio Total Clima
Laboral 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20 n % n % n % n
% n % n % Muy Desfavorable 1 3.45 1 3.13 0 0.00 0 0.00 0

0.00 2 1.80 Desfavorable 18 62.07 14 43.75 12 44.44 8 72.73
9 75.00 61 54.95 Media 10 34.48 16 50.00 13 48.15 3 27.27 3
25.00 45 40.54 Favorable 0 0.00 1 3.13 2 7.41 0 0.00 0 0.00 3
2.70 Total 29 100.00 32 100.00 27 100.00 11 100.00 12
100.00 111 100.00 χ 2c= 10.883 α = 0.05 gl = 12 p > 0.05
Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 07.No se
encontró asociación estadística significativa entre el tiempo de
servicio en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
“José L. Ortiz” y el clima laboral. (p > 0.05).
INTERPRETACIÓN: El clima laboral es desfavorable para los
trabajadores que tienen menos de 5 años laborando en la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” como para los
trabajadores que tienen más de 15 años laborando en la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Para los trabajadores
que llevan laborando en la Municipalidad Distrital de “José L.
Ortiz” de 5 a 15 años el clima laboral es Medio. 100% 0.00
3.13 0.00 0.00 7.41 27.27 25.00 34.48 80% 50.00 48.15 60%
40% 72.73 75.00 62.07 43.75 44.44 20% 3.45 3.13 0.00 0.00
0.00 0% 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20 Muy
SPC 45
40. Cuadro Nº 08 Clima Laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Según Condición
Laboral. Chiclayo – 2006 Condición Laboral Total Clima
Laboral contratado nombrado servicios no personales n % n
% n % n % Muy Desfavorable 1 1.61 0 0.00 1 9.09 2 1.80
Desfavorable 30 48.39 25 65.79 6 54.55 61 54.95 Media 29
46.77 12 31.58 4 36.36 45 40.54 Favorable 2 3.23 1 2.63 0
0.00 3 2.70 Total 62 100.00 38 100.00 11 100.00 111 100.00 χ
2c= 6.994 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se
observa en la tabla Nº 08.No se encontró asociación
estadística significativa entre la condición laboral en los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el
clima laboral. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El clima laboral
es desfavorable para los trabajadores contratados, para los
nombrados y para los que prestan servicios no personales,
48.39%, 65.79% y 54.55% respectivamente. 3.23 2.63 0.00
100% 90% 31.58 36.36 80% 46.77 70% 60% 50% 40% 54.55
65.79 30% 48.39 20% 10% 9.09 1.61 0.00 0% contratado
nombrado servicios no personales Muy Desfavorable
41.5.1. Discusión de los Resultados A continuación se ofrecen
los resultados cuantitativos y cualitativos registrados por cada

uno de los grupos ocupacionales estudiados, para
posteriormente establecer un resultado general que implica la
obtención de la media aritmética y desviación estándar, y
compararlo con el baremo respectivo para obtener los niveles
en general del clima laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. 1. En cuanto al
clima según los grupos ocupacionales los técnicos tiene una
percepción del clima laboral desfavorable muy por encima de
los profesionales y auxiliares. 2. Asimismo en relación al nivel
Autorrealización, según los grupos ocupacionales predomina
la subescala Desfavorable, observamos que el 62.5% de los
auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el 50% de los
técnicos. Esto quiero decir que mas de la mitad de los
evaluados no se siente autorrealizado dentro de la institución
por que no existen oportunidades de progresar, no se vean
favorecido en su desarrollo personal y profesional. 3. En
cuanto al nivel Involucramiento Laboral, según los grupos
ocupacionales predomina la subescala Medio, es así que
observamos que el 62.96% de los profesionales, el 53.13% de
los auxiliares y el 51.92% de los técnicos. Se entiende que el
personal 47
42.profesional no se identificado con los valores de la
organización y comprometidos con la organización para con el
cumplimiento y desarrollo de la organización. 4. Respecto al
nivel Supervisión, según los grupos ocupacionales evaluados
notamos que el personal auxiliar es medio, con un 56.25%. Lo
que indica que se percibe la funcionalidad y significación de
los supervisores en la supervisión de las actividades
laborales, no brinda apoyo para superar los obstáculos que se
presentan en el área que desempeña sus funciones. Difiriendo
en los profesionales en la subescala medio con un 51.85% a
diferencia de los técnicos con un 51.92% desfavorable. 5.
Referente al nivel Comunicación se encontró que el 53.13%
del personal auxiliar es desfavorable, en los profesionales
predomina la subescala medio con un 48.15% y en los
técnicos es desfavorable, con un 48.08%. Lo que indica que
no hay una buena precisión de la información relativa en
cuanto al funcionamiento interno que se realiza en la
institución, como con la atención a usuarios y/o clientes de la
misma. 6. En relación al nivele Condiciones Laborales según
los grupos ocupacionales evaluados notamos que es
Desfavorable con un 55.56% es desfavorable y el medio con

un 46.885 en los profesionales, en la subescala desfavorable
en los técnicos con un 48
43.46.15%. Esto quiere decir que no existe reconocimiento por
parte de la institución a los colaboradores, no suministra de
los elementos materiales que facilita el cumplimiento de las
tareas. 7. Analizando el Clima Laboral y Tiempo de Servicio,
el clima es como Desfavorable, para los colaboradores que
tienen menos de 5 años, más de 15 años laborando en la
Municipalidad. Para los de 5 a 15 años el clima laboral es
Medio. 8. Así mismo entre el Condiciones Laborales y Clima
Laboral en los trabajadores de la Municipalidad, el clima es
percibida como Desfavorable, para los contratados, para los
nombrados y para los que prestan servicios no personales.
Finalmente al analizar las correlaciones existente entre el
clima laboral y los grupos ocupacionales, se registre las
variables del estudio hallados en el nivel Autorrealización
como desfavorables, no se encontró correlación en el
Involucramiento Laboral siendo desfavorable, además el nivel
de Supervisión es desfavorable, se indica en la afinidad
realizada, se encontró en el nivel Comunicación desfavorable
en el clima, y por lo general a su vez se supone que el clima
es desfavorable. El clima organizacional es un atributo del
individuó, una perceptual y cognitiva de la situación
organizacional que los individuos viven de modo común.
Forman su propia 49
44.percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran
sus actitudes y conductas (Silva, 1996). En síntesis, es
determinante que las desiciones que toma la institución, sirvan
para mejorar la relación entre el personal, en relación con
proveedores y buscando ofrecer un mejor servicio a los
contribuyentes, y generar estabilidad en las actividades
relativas al cumplimiento de la misión, visión objetivos y
funcionamiento adecuado de la organización. 50
45.CAPITULO VI 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 6.1.
Conclusiones 1. Nuestra Investigación nos permite concluir
que no se encontró asociación estadística significativa entre la
Percepción del Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de
la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Sin embargo los
puntajes desfavorables nos indican que el Clima Laboral en
los Grupos ocupacionales es ligeramente mayor en los
técnicos con un 57.69%. 2. En términos generales la
Percepción del Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de
la Municipalidad Distrital de “José Leonardo Ortiz”; que fueron

examinados en la presente investigación el clima laboral se
ubica en la subescala desfavorable con el 54.95%,
alcanzando una subescala favorable 40.54 3. En relación a la
Autorrealización, manifestada por los grupos estudiados
posee en la subescala desfavorable; expresando con ello que
los trabajadores no perciben oportunidad en la línea de
ascenso. 4. En cuanto al nivel de Involucramiento Laboral, la
subescala es Desfavorable; es importante señalar que los
trabajadores no se 51
46.sienten identificados con los valores organizacionales, ni se
sienten comprometidos con el desarrollo de la organización. 5.
En cuanto al nivel de Supervisión, la subescala es Medio; lo
que indica que no perciben la funcionalidad y significación de
los superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral.
6. En cuanto al nivel de Comunicación, la subescala es Medio;
lo que indica que no se percibe información relativa al
funcionamiento interno de la organización y a la atención de
los contribuyentes. 7. En cuanto al nivel de Condición Laboral,
la subescala es Desfavorable; lo que indica que la institución
no provee el reconocimiento a sus trabajadores para el
cumplimiento de las tareas encomendadas. 8. En relación al
nivel de Tiempo de Servicio, la subescala en el clima laboral
es Medio para los trabajadores de 5 a 15 años; y siendo
desfavorable para los trabajadores que se encuentran fuera
de este rango. 9. La Condición Laboral, que perciben los
trabajadores de la municipalidad desfavorable en cuanto al
nivel de clima laboral, siendo más significativa en el personal
nombrado. 52
47. Implementar programas de líneas¬6.2. Sugerencias 1.
Autorrealización Desarrollar el plan anual de capacitación
para el¬políticas de carrera. personal con la finalidad de
mejorar el desempeño laboral y que se encuentren
Implementar programas de categorización¬adaptados a las
funciones asignadas. del personal que laboran en la
Municipalidad, permitiendo tener una estructura remunerativa
formal cuya finalidad esta dirigida a superar la distorsión
Proponer programas de evaluación de las competencias de
los¬salarial. Ejecutar un plan para los trabajadores que
no¬servidores públicos municipales. se encuentre adaptados
en sus funciones y cuya reubicación permita un mejor
Programar talleres de¬desempeño de la organización. 2.
Involucramiento Laboral sensibilización orientadas a la
misión, visión y los objetivos de la La alta dirección debe

capacitar continuamente, orientadas a las¬organización.
demandas laborales y dirigidas a potenciar la capacidad de
los recursos humanos. Ejecutar talleres de sensibilización
siendo participativas, publicidad audio¬ visual. 53
48. Difundir las políticas de la institución permitiendo al personal¬
La alta¬involucrarse y participar en el proceso cultural de la
institución. dirección debe establecer mensualmente
reuniones con los jefes de áreas para Promocionar
incentivos¬atender las tareas y los avances que se realicen.
mediante los reconocimientos de Resoluciones de Gerencia,
para trabajadores que cumplan con el origen y naturaleza, y
fines institucionales del Plan Estratégico Diseñar sistema de
evaluación que identifique¬Municipal. 3. Supervisión La
Dirección de¬problemas en el sistema de información sobre
recursos humanos. Capacitación deberá promover, organizar
y facilitar la formación permanente del personal, con la
finalidad de ofrecer una mejor calidad de servicio al Propiciar
convenios con instituciones para la capacitación
de¬contribuyente. Difundir¬las deficiencias encontradas en
las diversas áreas. 4. Comunicación el origen y naturaleza, y
fines institucionales del Plan Estratégico Municipal. Crear
técnicas para los canales de comunicaciones ascendentes y
decentes. 54¬
49. ¬ Implementar programas de entrevista al personal de las
diferentes áreas. ¬ Promover la¬Ejecutar técnicas de
fortalecimiento en trabajos de equipos. Programar¬revista
institucional con carácter interno. 5. Condiciones Laborales
acciones destinadas a una eficaz integración de los recursos
humanos de la municipalidad, propiciando una cultura de la
calidad, de la adaptación continua a los cambios culturales y
tecnológicos y al desarrollo del trabajo cooperativo y en
equipo con un alto nivel de compromiso con los fines y
objetivos de la institución municipal; lo cual beneficiará al
clima laboral de la institución. 55
50.CAPITULO VII 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1)
BRUNET, Luc. (2002) El Clima Trabajo en las
Organizaciones. México: Trillas. (2) CABALLERO R,
Alejandro. (2003) Metodología de la Investigación Científica.
Perú. UDEGRAF. S.A. (3) CHIAVENATO, Idalberto (1999)
Introducción a la Teoría General de la Administración.
Colombia: Mc. Graw Hill. (4) CHIAVENATO, Idalberto. (2002)
Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc. Graw Hill. (5)

DAVIS, Keith. (1991) Comportamiento Humano en el Trabajo.
México: Mc. Graw Hill. (6) FURNHAM, Adrián (1999)
Psicología Organizacional. EE. UU.: Oxford. (7) FINCOWSKY
E. Franklin, (1998) Organización de empresas. Análisis,
diseño y estructura. México: Mc Graw-Hill. 56
51.(8) GOMEZ, Luís. (2001) Dirección y Gestión de Recursos
Humanos. Madrid. Pearson Educación S.A. (9) JAMES, R.
(2001) La administración y el Control de la Calidad. México:
Thomson – Learning. ( 10 ) MOOS, R. H. (1987) Escalas de
Clima Social. Madrid, España. Tea Ediciones, S.A. ( 11 )
MUCHINSKY, P. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo.
México: Thomson – Learning. ( 12 ) MARISTANY, Jaime
(2000) Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires.
Prentice Hall. ( 13 ) NEWSTROM, J. - DAVIS, k. (2000)
Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill.
( 14 ) PALMA, Sonia. (1999) Elaboración y Validación de una
Escala e Satisfacción Laboral en trabajadores de Lima
Metropolitana. Perú. Revista Teoría e Investigación en
Psicología URP. ( 15 ) PALMA, Sonia. (2000) Motivación y
Clima Laboral en Personas de Entidades Universitarias. Perú.
Revista de Investigación en 57
52.Psicología. Instituto de Investigaciones Psicológicas. Facultad
de Psicología. USM. ( 16 ) SÁNCHEZ, Felipe. (1998)
Percepción del Clima social organizacional en un grupo de
trabajadores del Hospital Víctor Larco Herrera. Perú. Revista
Peruana de Psicología. ( 17 ) SCHEIN, E. (1996) Psicología
de la Organización. México: Prentice Hall. ( 18 )
SCHERMENHOM – HUNT (2004) Comportamiento
Organizacional. México: Mc. Graw Hill. ( 19 ) SLOCUMN-W.
(2000) Comportamiento Organizacional. Soluciones
Empresariales. México: Mc. Graw Hill. ( 20 ) SEGURA,
Santiago. (1988) Diseño y Administración del Sistema Salarial.
Perú: Técnico Científico S.A. 58
53.A N E X O S ESCALA DE OPINIONES “CL - SPC” 59
54.1. CARACTERISTICAS GENERALES 1.1. FICHA TÉCNICA.
Nombre de la Escala : Sonia Palma Carrillo Autora : Clima
Laboral CL-SPC Administración : Individual o colectiva
Duración : 15 a 30 minutos aproximadamente. Aplicación :
Trabajadores con dependencia laboral Significación : Nivel de
percepción global del ambiente laboral y específica con
relación a la Autorrealización, lnvolucramiento Laboral,
Supervisión, Comunicación y Condiciones Laborales.
Tipificación : Baremos percentilares general para muestra

total, por sexo, jerarquía laboral y tipo de empresa. (Muestra
Peruana: Lima Metropolitana) 1.2. DESCRIPCIÓN. La Escala
CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia
Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora
investigadora 60
55. en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma
(Lima, Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la
técnica de Likert comprendiendo en su versión final un total de
50 ítems que exploran la variable Clima Laboral definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con
respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos
vinculados corno posibilidades de realización personal,
involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe,
acceso a la información relacionada con su trabajo en
coordinación con sus demás compañeros y condiciones
laborales que facilitan su tarea. Los cinco factores que se
determinaron en función al análisis estadístico y cualitativo
fueron los siguientes: AUTOREALIZACION Apreciación del
trabajador con respecto a las posibilidades que el medio
laboral favorezca el desarrollo personal y profesional
contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de
ítems Las⇐ Existen oportunidades de progresar en la
institución ⇐en esta área son: actividades en las que se
trabaja permite aprender y desarrollarse INVOLUCRAMIENTO
LABORAL Identificación con los valores organizacionales y
compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la
organización. Ejemplo de ítems en esta área son: 61
56. ⇐ Cada empleado se considera factor clave para el éxito de
la organización ⇐ Los trabajadores están comprometidos con
la organización 3. SUPERVISION Apreciaciones de
funcionalidad y significación de superiores en la supervisión
dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y
orientación para las tareas que forman parte de su
desempeño diario. Ejemplo de ítems en esta área ⇐ El
supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se
presentan ⇐son: La evaluación que se hace del trabajo,
ayuda a mejorar 4. COMUNICACIÓN Percepción del grado de
fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la
información relativa y pertinente al funcionamiento interno de
la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la
misma. Ejemplo de ítems en Se cuenta con acceso a la
información necesaria para cumplir⇐esta área son: La

institución fomenta y promueve la comunicación interna
5.⇐con el trabajo CONDICIONES LABORALES 62
57. Reconocimiento de que la institución provee los elementos
materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas La remuneración es
atractiva⇐encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área
son: Se dispone de tecnología que facilita⇐en comparación
con otras organizaciones el trabajo La aplicación del
instrumento puede ser manual o computarizada; para la
calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la
calificación en el sistema computarizado para acceder a la
puntuación por factores y escala general de Clima Laboral que
de acuerdo a las normas técnicas establecidas se puntúan de
1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la
escala general y de 50 puntos para cada uno de los factores.
Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento
están basadas en la percepción del ambiente de trabajo y
menor puntuación es la interpretación contraria. También se
ofrece normas percentilares que permite una comparación de
la variable de estudio con relación a la muestra de tipificación
que corresponde a trabajadores dependientes de Lima
Metropolitana. Se adjunta a la interpretación, la intervención
organizacional sugerida en cada caso y se puede además en
grafico visualizar el perfil que corresponde a los resultados.
1.3. MATERIAL PARA LA APLICACIÓN. El material necesario
corresponde a: 63
58.Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones
teórico prácticas para la administración, calificación e
interpretación de acuerdo a la estandarización efectuada en la
muestra de referencia. Cuadernillo CL – SPC en versión 2.
NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION. 2.1.
CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN. La
variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s)
persona(s) que se sometan a la evaluación de manera
voluntaria y con la disposición de participar en el proceso de
diagnóstico e intervención organizacional. En tal sentido, debe
considerarse las siguientes recomendaciones: a) Aplicación
en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante el
período de aplicación no se solicite a los participantes atender
tareas laborales o cambiar de ambiente físico o tener
interferencias de algún tipo. b) Dar instrucciones sobre los
procedimientos para responder a la prueba, especialmente si
ésta se efectúa de modo computarizado. c) Emplear el

instrumento siempre que exista una auténtica necesidad de
identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y
siempre que el grupo o las personas así se dispongan. 64
59. d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los
propósitos de cambio organizacional. Evitar caer en extremos
como el transmitir excesivo optimismo o falsas expectativas; o
minimizar la importancia de las Opiniones que se consignen.
e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las
respuestas aún cuando éstas comprometan nuestra propia
actuación laboral. f) Asegurar la aplicación del instrumento por
un profesional entrenado en la prueba y con la pericia
profesional para atender a las preguntas y/o inquietudes del
público evaluado. Para la aplicación manual de la Escala CL-
SPC proceder como Solicitar consignen sus datos¬ Distribuir
el Cuadernillo CL-SPC. ¬sigue: Explicar la naturaleza de la
prueba y¬personales y/o laborales requeridos. Asegurarse
que todos los datos y respuestas hayan sido¬motivo de
evaluación. Ofrecer aclaración o explicación apropiada
con¬debidamente consignados. respecto a inquietudes que
puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas.
65
60. ESCALA DE OPINIONES DATOS PERSONALES. M F Edad:
____________ Sexo: Grupos Ocupacionales: Profesional
Técnico Auxiliar Tiempo de Servicio en la Municipalidad:
05-10 años 10-20 años 20-a más años Condición Laboral:
Nombrado Contratado Por servicio no personales A
continuación encontrará proposiciones sobre aspectos
relacionados con las características del ambiente de trabajo
que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para
responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente
laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con
un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto
de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay
respuestas buenas ni malas. Ninguno o Regular o Todo o
Poco Mucho Nunca Algo Siempre Existen oportunidades de
progresar en la 1 Organización. Se siente comprometido con
el éxito de la 2 Organización. El supervisor brinda apoyo para
superar los 3 obstáculos que se presentan. Se cuenta con
acceso a la información necesaria 4 para cumplir con el
trabajo. 5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí. 6 El
jefe se interesa por el éxito de sus empleados. Cada
trabajador asegura sus niveles de logro en el 7 trabajo. En la
Organización, se mejoran continuamente los 8 métodos de

trabajo. En mi oficina, la información fluye 9 adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores. Se participa en
definir los objetivos y las acciones 11 para logarlo. Cada
empleado se considera factor clave para el 12 éxito de la
Organización. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
13 mejorar la tarea. En los grupos de trabajo, existe una
relación 14 armoniosa. Los trabajadores tienen la oportunidad
de tomar 15 decisiones en tareas de su responsabilidad. 16
Se valora los altos niveles de desempeño. Los trabajadores
están comprometidos con la 17 Organización. Se recibe
preparación necesaria para realizar el 18 trabajo. 66
61.Ninguno Poco Regular o Mucho Todo o o Nunca Algo
Siempre 19 Existen suficientes canales de comunicación. 20
El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien
integrado. 21 Los jefes de áreas expresan reconocimiento por
los logros. 22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada
día. 23 Las responsabilidades del puesto están claramente
definidas. 24 Es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía. 25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el
trabajo lo mejor que se puede. 26 Las actividades en las que
se trabaja permiten el desarrollo del personal. 27 Cumplir con
las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del
personal. 28 Se dispone de un sistema para el seguimiento y
control de las actividades. 29 En la Organización, se afrontan
y superan los obstáculos. 30 Existe una buena administración
de los recursos. 31 Los jefes promueven la capacitación que
se necesita. 32 Cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante. 33 Existen normas y procedimientos como
guías de trabajo. 34 La Organización fomenta y promueve la
comunicación. 35 La remuneración es atractiva en
comparación con la de otras organizaciones. 36 La
Organización promueve el desarrollo del personal. 37 Los
productos y/o servicios de la municipalidad, son motivo de
orgullo del personal. 38 Los objetivos del trabajo están
claramente definidos. 39 El supervisor escucha los
planteamientos que se le hacen. 40 Los objetivos de trabajo
guardan relación con la visión de la institución. 41 Se
promueve la generación de ideas creativas o innovadoras. 42
Hay clara definición de visión, misión y valores en la
Organización. 43 El trabajo se realiza en función a métodos o
planes establecidos. 44 Existe colaboración entre el personal
de las diversas oficinas. 45 Se dispone de tecnología que
facilita el trabajo. 46 Se reconoce los logros en el trabajo. 47

La municipalidad es una buena opción para alcanzar calidad
de vida laboral. 48 Existe un trato justo en la Organización. 49
Se conocen los avances en otras áreas de la Organización. 50
La remuneración esta de acuerdo al desempeño y los logros.
GRACIAS POR SU COLABORACION! 67

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