Plan estrategio-hotel

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO
“PLAN ESTRATÉGICO 2018 – 2021 PARA LA EMPRESA HOTELERA
MACHAK’A K’ANTATI”
Docente:
MSc. Henry Percy Catacora Mayta
Asignatura:
Seminario de Planificación Estratégica del Turismo
Presentado por:
• Flores Vargas, Sergio Antonio
• Laura Mendoza, Linda Lucero
• Mamani Yucra, Joaquina
• Parillo Quispe, Elizabeth
Semestre: V
Puno-Perú
2018

INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica constituye de una metodología que permite a una
determinada empresa organizar y redefinir periódicamente sus objetivos y estrategias de
negocio, orientando los esfuerzos de los directivos de la empresa hacia la consolidación
de la misión, visión, objetivos, metas, posición competitiva y las estrategias y políticas
que permitirán alcanzar dichos aspectos. Así mismo, la planificación estratégica permite
desarrollar una serie de competencias requeridas para los resultados que se quieren
alcanzar, la forma de obtenerlos y las actividades a realizar.
El hotel Machak’a K’antati es una empresa hotelera inmersa en el entorno turístico, que
busca su posicionamiento en el mercado turístico nacional, por lo que requiere del uso de
herramientas como la planificación estratégica que le permita mejorar su posición
competitiva y su desenvolvimiento en la industria y en el sector. Es por ello que el
presente trabajo pretende realizar un estudio de la empresa como tal para la elaboración
del plan estratégico.
Primeramente, se dará a conocer los antecedentes y datos generales de la empresa y la
determinación del propósito estratégico. Luego se realizará un análisis FODA en el
entorno externo e interno correspondiente a la empresa, se realizará una evaluación de
estos factores y un análisis del perfil competitivo. Posteriormente se realizará una etapa
de adecuación del diseño y selección de estrategias aplicando una serie de matrices.
Finalmente, se realizará una evaluación cuantitativa de las estrategias donde serán
seleccionadas y se propondrá un plan de desarrollo para estas.

INDICE
INTRODUCCIÓN 2
MARCO TEORICO 3
1.1 Definiciones: 3
1.2 Antecedentes y datos de la empresa 5
1.2.1 Nombre de la empresa: 5
1.2.2 Razón Jurídica de la empresa: 5
1.2.3 Logo y Slogan de la empresa: 5
5
1.2.4 Colores: 6
1.2.5 Organización de la empresa 6
1.2.6 Misión y visión de la empresa: 7
1.2.7 Valores: 7
1.2.8 Descripción de la empresa. 7
CAPITULO II 9
PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA HOTELERA “MACHAK’A
K’ANTATI” 9
2.1 Análisis FODA 9
2.1.1 Verificación de factores externos: 9
2.1.2 Verificación de factores internos: 13
17
2.2 Evaluación de los factores externos (EFE): 18
2.3 Evaluación de los factores internos (EFI): 19
2.4 Evaluación del perfil competitivo de la empresa: 20
2.5 Propuesta de estrategias: 20
2.5.1 Estrategias de integración. 21
2.5.1.1 Integración hacia adelante. 21
2.5.1.2 Integración hacia atrás 21
2.5.1.3 Integración horizontal. 21
2.5.2. Estrategias intensivas. 22
2.5.3 Estrategias de diversificación. 22
2.5.4 Estrategias defensivas. 23
2.5.5 Estrategias genéricas de Michael Porter. 25
2.6 Matrices de evaluación para la etapa de adecuación: 25
2.6.1 Matriz DOFA: 25
2.6.2 Matriz PEYEA: 27

2.6.3 Matriz Boston Consulting Group: 27
2.6.4 Matriz Interna-Externa: 29
2.7 Etapa de decisión 33
2.8 Desarrollo de estrategias: 34
CONCLUSIONES 35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 36
ANEXOS 37

3
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Definiciones:
• Turismo
El turismo comprende del conjunto de actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias, así como las relaciones que surgen entre ellos, en lugares disantos al
de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año y no menor
a 24 horas, principalmente con fines de ocio, por negocios y otros. (Organización Mundial
del Turismo, OMT, 2012)
• Planificación estratégica
“Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las
comunidades e instituciones. No solo para responder ante los cambios y las demandas
que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, sino también para proponer y concretar las trasformaciones que requiere
el entorno.” (Gomez, 2012)
“Es un proceso sistemático que funciona como instrumento y permite a una organización
ser más proactiva que reactiva, ejerciendo control en la construcción de su futuro. Ayuda
a las organizaciones a formular mejores estrategias, utilizando un enfoque más ordenado,
lógico y racional.” (Fred, 2008)
• Administración estratégica
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales
que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. (Fred, 2008)
• Estrategia
Medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. (Fred, 2008)
• Objetivos
Resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica. (Fred, 2008)
• Políticas
Incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar
los objetivos enunciados. (Fred, 2008)

4
• Establecimiento de hospedaje
Lugar destinado a prestar habitualmente servicio de alojamiento no permanente, para que
sus huéspedes pernocten en el local, con la posibilidad de incluir otros servicios
complementarios, a condición de pago de una contraprestación previamente establecida
en las tarifas del establecimiento. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
MINCETUR, 2015)
• Hotel:
Establecimiento de hospedaje que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo
completamente independizado, constituyendo sus dependencias una estructura
homogénea. (MINCETUR, 2015)
• Clase
Identificación del establecimiento de hospedaje en función a sus características
arquitectónicas de infraestructura, equipamiento y servicios que ofrece. (MINCETUR,
2015)
• Categoría
Rango en estrellas establecido por reglamento a fin de diferenciar dentro de cada clase de
establecimiento de hospedaje, las condiciones de funcionamiento que estos deben ofrecer.
(MINCETUR, 2015)
• Suite
Habitación con instalaciones y ambientes separados y/o conectados. (MINCETUR, 2015)
• Flujo turístico
Movimiento de turistas que se desplazan de un lugar a otro. Representan el enlace entre
los destinos y las regiones donde se genera la demanda. (OMT, 2012)

5
1.2 Antecedentes y datos de la empresa
1.2.1 Nombre de la empresa:
El nombre de la empresa es Hotel Machak’a Khantati, de vocablos aymaras que se traduce
como “Nuevo Amanecer”, este nombre hace referencia a un nuevo comienzo, el placer durante
la estadía, la calidad se servicio, atención, y el hermoso amanecer del lago Titicaca como
símbolo del hotel.
1.2.2 Razón Jurídica de la empresa:
La empresa está constituida bajo la forma de Persona Jurídica en el tipo de empresa de
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C).
1.2.3 Logo y Slogan de la empresa:
“Placer y comodidad a tu servicio”
Fuente: Elaboración propia

6
1.2.4 Colores:
Negro: Elegancia, seriedad, compromiso.
Amarillo: Rayos del sol, energía, alegría.
Naranja: Calidez, comodidad, armonía.
Blanco: Honestidad, pureza, paz.

6
1.2.5 Organización de la empresa
r

7
1.2.6 Misión y visión de la empresa:
Misión
La empresa hotelera Machaka Kh’antati busca brindar un servicio de hospedaje de calidad y
está comprometida con el bienestar de nuestro personal fomentando un ambiente de
comodidad y conformidad para garantizar la adecuada atención de nuestros clientes,
cumpliendo el rol de promover la responsabilidad social y la conservación del medio
ambiente.
Visión
Ser una empresa reconocida y posicionada en el mercado turístico nacional, comprometida
con el bienestar de los miembros de la sociedad y con una estabilidad económica y ambiental
acorde con los estándares de calidad y las nuevas tendencias. Creando experiencias que logren
huéspedes satisfechos con nuestra prestación de servicios y con una estabilidad laboral
garantizada a nuestro personal.
1.2.7 Valores:
➢ Responsabilidad
➢ Honestidad
➢ Limpieza
➢ Puntualidad
➢ Respeto
➢ Trabajo en equipo
1.2.8 Descripción de la empresa.
El hotel Machak’a K’antati es un establecimiento de hospedaje clase hotel y con categoría de
4 estrellas, posee un total de 65 habitaciones que se dividen en 5 suites, 15 matrimoniales, 15
simples, 20 dobles y 10 triples. A continuación, se detallan los servicios y tarifas corporativas:
Tipo de habitación Tarifa
Simple 60 $
Doble 70 $
Triple 80 $
Matrimoniales 100 $

8
Suites 125 $
• Habitación simple: La habitación se compone de una cama individual, baño privado
con ducha y agua caliente, televisión con servicio de cable, servicio de telefonía,
servicio de wi-fi, incluye desayuno buffet y servicio de lavandería.
• Habitación doble: La habitación se compone de dos camas individuales, baño privado
con ducha y agua caliente, televisión con servicio de cable, servicio de telefonía,
servicio de wi-fi, incluye desayuno buffet y servicio de lavandería.
• Habitación triple: La habitación se compone de tres camas individuales, baño privado
con ducha, bañera y agua caliente, televisión con servicio de cable, servicio de
telefonía, servicio de wi-fi, incluye desayuno buffet, y servicio de lavandería.
• Habitación matrimonial: La habitación se compone de una cama matrimonial baño
privado con ducha, bañera y agua caliente, televisión con servicio de cable, servicio
de wi-fi, minibar e incluye desayuno buffet, servicio de lavandería y entradas al spa,
gimnasio y piscina.
• Suite: La habitación se compone de una cama individual, baño privado con jacuzzi y
agua caliente, televisión con servicio de cable, servicio de telefonía, caja fuerte,
servicio de wi-fi, minibar e incluye desayuno buffet, servicio de lavandería, entradas
al spa, gimnasio y piscina.

9
CAPITULO II
PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA HOTELERA “MACHAK’A K’ANTATI”
2.1 Análisis FODA
2.1.1 Verificación de factores externos:
Para este análisis se consideró cuatro áreas principales en el hotel:
• Área de gerencia.
• Área de recepción.
• Área de recursos humanos.
• Área de housekeeping.
El análisis se desarrolla en las siguientes listas:

10
LISTA N°01 DE VERIFICACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FUERZAS ÁREA GERENCIA
LISTA FE A O
1. Crecimiento del sector turismo
2. Demanda insatisfecha de hoteles
3. Realización de eventos en otros destinos
4. Producto turístico nacional competitivo
5. Cercanía de zonas turísticas competitivas
6. Incremento de impuestos
7. Deterioro de atractivos turísticos próximos
8. Organización del sector público y privado
9. Incremento de conocimientos en gestión
10. Innovación del sistema de hospedaje
11. Inseguridad en el área
12. Prestigio del departamento de gerencia
13. Reducción de precios por parte de la competencia
14. Nuevos modelos de gestión turística
15. Fortalecimiento de Puno como destino turístico
16. Alianzas estratégicas con otras empresas
17. Cambios climáticos
18. Promoción de parte del gobierno
19. Ubicación estratégica del hotel
20. Deterioro de la imagen del destino turístico

11
FUERZAS ÁREA RECEPCIÓN
LISTA FE A O
1. Crisis económica
2. Surgimiento de nuevos destinos turísticos
competitivos
3. Posicionamiento del hotel en el mercado
4. Competencia desleal
5. Estacionalidad de la actividad turística
6. Desarrollo de mejores políticas hoteleras
7. Prestigio del atractivo turístico próximo
8. Conflictos sociales
9. Prestigio del personal de recepción
10. Adaptación a las nuevas tendencias del sector
11. Cambios en las normas de migración
12. Competencia consolidada en el mercado
13. Baja afluencia turística
14. Tarifa competente estándar
15. Cambios en la legislación laboral
16. Movilizaciones o huelgas locales
17. Desarrollo de infraestructura turística y
telecomunicaciones
18. Posicionamiento del destino en medios virtuales
19. Implementación de señalización y equipamiento en el
destino turístico
20. Descoordinación con el sector publico

12
FUERZAS ÁREA HOUSEKEEPING
LISTA FE A O
1. Mala organización con el gobierno local
2. Tips adicionales por un buen servicio
3. Conflictos sociales
4. Inestabilidad económica del país
5. Convenios y tratados internacionales
6. Políticas y normas exigidas por sindicatos
7. Crecimiento de la competencia
8. Incremento de la conciencia turística
9. Crisis económica internacional
10. Incremento del cuidado del medio ambiente
11. Poca demanda durante temporada baja
12. Fortalecimiento de la Cámara Hotelera
13. Publicidad nacional
14. Inestabilidad política y gubernamental
15. Desarrollo de la tecnología
16. Aceptación del sector hotelero en el mercado
17. Diversidad de recursos turísticos
18. Inseguridad y violencia ciudadana
19. Incremento del precio de productos de limpieza
20. Escasez de materia prima

13
FUERZAS ÁREA RR.HH.
LISTA FE A O
1. Gran competencia laboral
2. Implementación de nuevos sistemas
3. Actualización de las políticas de RR.HH.
4. Incremento de la exigencia de los clientes
5. Convenios y tratados internacionales
6. Creación de planes de integración para RR. HH
7. Cambios en la legislación laboral
8. Falta de profesionales competentes
9. Formación técnica hotelera
10. Seguridad en la zona
11. Inestabilidad gubernamental del país
12. Poco compromiso social
13. Incrementos del sueldo vital mínimo
14. Conflictos familiares en los hogares del personal
15. Desarrollo de nuevos inventarios turísticos
16. Programas de pasantías para trabajadores
17. Egresados de universidades con poco conocimiento
practico
18. Incremento de impuestos
19. Incremento de requerimientos en pólizas de seguros
20. Falta de personal calificado para el sector turismo
2.1.2 Verificación de factores internos:
Para este análisis se consideró cuatro áreas principales en el hotel:

14
• Área de gerencia.
• Área de recepción.
• Área de recursos humanos.
• Área de housekeeping.
El análisis se desarrolla en las siguientes listas:
LISTA N°01 DE VERIFICACIÓN DE FACTORES INTERNOS
ÁREA GERENCIA
LISTA FI F D
1. Fuerte orientación hacia el cliente
2. Experiencia en el sector por parte del gerente
3. Liderazgo en marketing hotelero
4. Fuerte motivación personal del gerente
5. Escaso esfuerzo publicitario
6. Buena supervisión de operaciones
7. El hotel no posee un estacionamiento seguro
8. Habilidades de comunicación
9. Habilidad para la resolución de conflictos
10. Trabajo en equipo con otras áreas
11. Habilidad para la toma de decisiones
12. Falta de liderazgo
13. Ausencia de modelos en gestión estratégica
14. Infraestructura limitada
15. Acceso a información veraz
16. Actitud proactiva y resolutiva
17. Buena visión y proyección futura
18. Dominio de TIC’s
19. Buena capacidad organizativa
20. Ausencia de aplicación de la administración
estratégica

15
ÁREA RECEPCIÓN
LISTA FI F D
1. Uso de sistema virtual para reservas
2. Mala coordinación con otras áreas
3. Habilidades de mecanografía
4. Falta de dominio de idiomas extranjeros
5. Falta de limpieza en el área de recepción
6. Personal capacitado en atención al cliente
7. Falta de habilidades de comunicación
8. Amabilidad y flexibilidad del personal
9. Ineficacia del personal de servicio
10. Habilidades en informática
11. Disponibilidad de atención
12. Adecuada información turística
13. Equipamiento adecuado en el área
14. Uso adecuado de las TIC’s
15. Vocación de servicio
16. Disponibilidad de RR.HH.
17. Políticas innovadoras del hotel
18. Buena presentación personal
19. Conflictos internos del hotel
20. Ubicación adecuada del área de recepción

16
ÁREA HOUSEKEEPING
LISTA FI F D
1. Seguimiento a los problemas de huéspedes
2. Amabilidad y flexibilidad del personal
3. Promociones durante la estadía de los huéspedes
4. Eficiencia en el uso de insumos de limpieza
5. Realización continua de estudios de mercado
6. Capacitación continua a los housekeepers
7. Publicidad en medios de comunicación
8. Falta de experiencia en atención de habitaciones
9. Mala coordinación con el jefe de área
10. Insumos de baja calidad
11. Cambio constante del personal
12. Aplicación de estándares de calidad en limpieza
13. Mala supervisión de las habitaciones
14. Buen clima laboral
15. Pasadizos amplios y cómodos
16. Adecuado equipamiento de las habitaciones
17. Falta de instrumentos de limpieza adecuados
18. Innovación tecnológica de housekeeping
19. Rápida comunicación con otros departamentos
20. Adecuada presentación del personal

17
ÁREA RR.HH.
LISTA FI F D
1. Estabilidad del personal
2. Contratación de personal no idóneo
3. Flexibilidad a cambios del personal
4. Motivación constante hacia el personal
5. Uso de incentivos económicos para el desempeño del
empleado
6. Poco criterio durante la evaluación del desempeño
7. Ausencia de programas de rotación interna
8. Buen ambiente laboral
9. Disponibilidad de recursos financieros
10. Equipamiento de última generación en el hotel
11. Acceso a créditos
12. Experiencia en manejo de recursos humanos
13. Incapacidad para ver errores
14. Procesos técnicos y administrativos de calidad
15. Limitación de infraestructura
16. Ausencia de uso de filtros para la contratación del
personal
17. Mal manejo de recursos financieros
18. Respeto y cumplimiento de las normas internas
19. Integración corporativa
20. Desorden de archivos

18
2.2 Evaluación de los factores externos (EFE):
Para la evaluación de los factores externos se seleccionó 10 factores considerados como críticos de
las listas anteriores para su calificación y ponderación desarrollado en la siguiente matriz:
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS - EFE
FACTORES DETERMINANTES
DEL ÉXITO
PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES 3.50
01.- Crecimiento del sector turismo 4 Superior
02.- Posicionamiento en el mercado 4 Buena
03.- Desarrollo de mejores políticas de
gobierno
3 Buena
04.- Desarrollo de infraestructura turística
y telecomunicaciones
3 Buena
05.- Actualización de políticas hoteleras 4 Superior
06.- Convenios y tratados internacionales 3 Buena
07.- Publicidad nacional 4 Superior
08.- Diversidad de recursos turísticos 3 Buena
09.- Demanda insatisfecha de hoteles 4 Superior
10.- Organización del sector público y
privado
3 Buena
AMENAZAS 1.50
01.- Crisis económica 1 Mala
02.- Estacionalidad de la actividad
turística
1 Mala
03.- Cambios climáticos 2 Mediana
04.- Conflictos sociales 1 Mala
05.- Inseguridad 2 Mediana
06.- Surgimiento de nuevos destinos
turísticos
2 Mediana
07.- Incremento de impuestos 1 Mala
08.- Reducción de precios por parte de la
competencia
2 Mediana
09.- Deterioro de la imagen de los
atractivos turísticos próximos
1 Mala

19
10.- Cambios en la legislación laboral 2 Mediana
TOTAL 55 2.5
2.3 Evaluación de los factores internos (EFI):
Para la evaluación de los factores internos se seleccionó 10 factores considerados como críticos de
las listas anteriores para su calificación y ponderación desarrollado en la siguiente matriz:
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS - EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL
ÉXITO
PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
FORTALEZAS 3.6
01.- Liderazgo en Marketing hotelero 4 Fuerza mayor
02.- Trabajo en equipo 4 Fuerza mayor
03.- Uso adecuado de las TIC’s 3 Fuerza mayor
04.- Habilidad para adaptarse al cambio 3 Fuerza menor
05.- Buena visión y proyección futura 4 Fuerza mayor
06.- Buen ambiente laboral 4 Fuerza mayor
07.- Integración corporativa 3 Fuerza menor
08.- Vocación de servicio 3 Fuerza menos
09.- Políticas hoteleras innovadoras 4 Fuerza mayor
10.- Amabilidad y flexibilidad del personal 4 Fuerza mayor
DEBILIDADES 1.6
01.-Infraestructura limitada 1 Debilidad mayor
02.-Incapacidad para ver errores 2 Debilidad menor
03.-Escaso esfuerzo publicitario 2 Debilidad menor
04.-Conflictos internos del hotel 1 Debilidad mayor
05.-Ausencia de modelos de gestión
turística
2 Debilidad menor
06.-Contratacion de personal no idóneo 1 Debilidad mayor
07.-Ausencia de programas de rotación
interna
2 Debilidad menor
08.-Ineficacia del personal de servicio 1 Debilidad mayor
09.-Falta de habilidades de comunicación 2 Debilidad menor
10.-Cambio constante del personal 2 Debilidad menor
TOTAL 52 2.6

20
2.4 Evaluación del perfil competitivo de la empresa:
Para la evaluación del perfil competitivo se seleccionó los factores críticos tanto externos como
externos para compararlos con dos representantes principales de la competencia, uno de ellos con una
dominante participación en el mercado (Hotel Libertador) y otro con una mínima participación en el
mercado (Hotel Europa), el proceso de desarrolla en la siguiente matriz:
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO – MPC
COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Factores críticos para el
éxito
Peso Peso
ponder.
Calif. Peso
ponder.
Calif. Peso
ponder.
Calif.
1. Trabajo en equipo 4 4 Fuerza
mayor
4 Fuerza
mayor
3 Fuerza
menor
2. Buen ambiente laboral 3 4 Fuerza
mayor
4 Fuerza
mayor
4 Fuerza
mayor
3. Integración
corporativa
3 3 Fuerza
menor
4 Fuerza
mayor
3 Fuerza
menor
4. Políticas hoteleras
innovadoras
4 4 Fuerza
mayor
3 Fuerza
menor
3 Fuerza
menor
5. Vocación de servicio 3 3 Fuerza
menor
3 Fuerza
menor
3 Fuerza
menor
6. Infraestructura
limitada
2 1 Debilidad
mayor
2 Debilidad
menor
1 Debilidad
mayor
7. Incapacidad para ver
errores
2 2 Debilidad
menor
2 Debilidad
menor
2 Debilidad
menor
8. Conflictos internos del
hotel
1 1 Debilidad
mayor
1 Debilidad
mayor
2 Debilidad
menor
9. Ineficacia del personal
de servicio
2 1 Debilidad
mayor
2 Debilidad
menor
1 Debilidad
mayor
10. Cambio constante de
personal
2 2 Debilidad
menor
2 Debilidad
menor
2 Debilidad
menor
Total 2.6 2.5 2.7 2.4
2.5 Propuesta de estrategias:
(Hotel Libertador) (Hotel Europa)

21
Se elaboro un conjunto de estrategias propuestas para el desarrollo de la empresa y cumplimiento de
metas y objetivos, las estrategias están divididas en tipos (Intensivas, integración, diversificación,
defensivas y genéricas de Michael Porter).
2.5.1 Estrategias de integración.
2.5.1.1 Integración hacia adelante.
• Abrir y operar nuevas sucursales en diferentes regiones y ciudades.
• Posicionarse en redes sociales y páginas web para la publicidad.
• Elaborar constantes investigaciones de mercado para desarrollar el marketing.
• Invertir en publicidad en medios de comunicación.
• Posicionarse en páginas de booking.
• Adecuarse a las nuevas tendencias en promoción.
• Proporcionarnos a través de recomendaciones en los sectores relacionado como
agencias.
2.5.1.2 Integración hacia atrás
• Establecer relaciones y lazos con los proveedores.
• Establecer un dialogo contante entre asociaciones turísticas.
• Relacionarse con proveedores de artefactos tecnológicos de calidad.
• Alianzas con las agencias y empresas de transporte para la captación de clientes.
• Incrementar la exigencia de los productos proveídos.
• Personalizar los amenities como propios de la empresa.
• Fidelización hacia los proveedores de calidad.
2.5.1.3 Integración horizontal.
• Captar personal especializado mediante beneficios.
• Ofrecer un valor agregado a nuestro servicio frente a tarifas bajas de la
competencia.
• Incentivar el trabajo en equipo para su mejor desempeñó.
• Promover un ambiente laboral de armonía mediante políticas de la empresa.
• Ampliación de infraestructura del hotel.
• Establecer filtros y rigurosidad en la contratación del personal.
• Realizar capacitaciones continuas al personal.

22
2.5.2. Estrategias intensivas.
2.5.2.1 Penetración del mercado.
• Ajustar precios para incrementar volúmenes de ventas.
• Agregar un valor agregado al servicio de hospedaje (lavandería, spa).
• Ofrecer servicios alternativos durante la temporada baja (baja, catering, parking).
• Posicionarnos en el mercado por nuestra misión, visión y valores que manejamos.
• Ser sustituto y complemento de nuestra empresa.
• Ofrecer servicios que nos diferencian del resto y así volvernos indispensables.
• Elaborar un plan estratégico que pueda enfrentar a cualquier amenaza.
2.5.2.2 Desarrollo de mercado.
• Desarrollar servicios especiales para clientes de la 3ra edad.
• Ofrecer servicios especiales a parejas de luna de miel.
• Ofrecer buffets y almuerzos a la población local.
• Controlar con un CMS que permite actualizar contenidos para los clientes.
• Investigar sobre las apreciaciones y aflicciones de los clientes para usos
posteriores.
• Dirigir esfuerzos de mercadotecnia hacia segmentos pequeños (turismo místico).
• Contar con machine learning que nos permite un control de datos para atraer a un
viajero moderno y actualizado.
2.5.2.3 Desarrollo de producto.
• Implementar y sacar provecho al desarrollo del marketing online.
• Comercializar productos mediante redes sociales.
• Mantener el trabajo en equipo realizando actividades en común (reuniones).
• Realizar charlas continúas sobre atención al cliente al personal.
• Contratar personal especializado para las diferentes áreas.
• Innovar el servicio de A y B con un autoservicio de comida rápida.
• Persuadir al cliente para que recomiende el hotel (Trip Advisor).
2.5.3 Estrategias de diversificación.
2.5.3.1 Diversificación concéntrica.

23
• Ofrecer paquetes turísticos directamente desde el hotel mediante terceros.
• Ofrecer servicio de cambio de otras monedas además del dólar.
• Implementar focos sensoriales en las habitaciones.
• Adecuar decoración temática dependiendo de la temporada.
• Variación del menú en el área de restaurante.
• Innovación de cocteles en el área de bar.
• Introducción de nuevas coberturas como política del hotel para la recepción del
cliente.
2.5.3.2 Diversificación horizontal.
• Brindar servicio de entretenimiento (billar y casino).
• Implementar un servicio de spa.
• Implementar paneles solares.
• Implementar un salón de exhibición de cerámica y arte.
• Implementar un pequeño centro comercial dentro del hotel.
• Brindar un servicio de transfer personalizado mediante terceros.
• Implementar un salón de yoga y relajación.
2.5.3.4 Diversificación conglomerada.
• Ofrecer servicios de renta de autos.
• Ofrecer servicios de renta de bicicletas.
• Ofrecer equipamiento deportivo.
• Implementar un servicio de gimnasio.
• Ofrecer hierbas medicinales en el servicio de spa.
• Realizar eventos periódicos de responsabilidad social (chocolatadas,
diversificación).
• Implementar un centro de convenciones para eventos.
2.5.4 Estrategias defensivas.
2.5.4.1 Empresa de riesgo compartido.
• Establecer alianzas con agencias de viaje para la venta de paquetes.
• Establecer alianzas con otros hoteles durante la temporada alta.
• Establecer alianzas con otros hoteles para la compra de productos.

24
• Establecer alianzas con restaurantes y bares temáticos para almuerzos y cenas.
• Establecer alianzas con empresas de transporte (taxis y triciclos) para los traslados.
• Establecer alianzas con tiendas de artesanías.
• Establecer alianzas con tiendas de productos naturales.
2.5.4.2 Encogimiento.
• Establecer una alianza con un restaurante para comprar insumos.
• Elaborar amenities dentro de la empresa y no adquirir del mercado.
• Ser ecosostenibles en el uso de energía.
• Comprar los productos desde la fábrica.
• Establecer una alianza con los bares para adquirir bebidas.
• Reducir el personal incompetente en respectivas áreas.
• Establecer alianzas con agencias de viajes para la publicidad compartida de ambas
empresas.
2.5.4.3 Desinversión.
• Dar en anticresis el área de spa.
• Alquilar el salón de eventos.
• Vender las maquinas obsoletas del área de gimnasio.
• Dar en anticresis el salón de exhibición de cerámica y arte.
• Vender el área del centro comercial del hotel.
• Alquilar el salón de yoga y relajación.
• Establecer horarios de atención para el servicio de piscina para el público en
general.
2.5.4.4 Liquidación.
• Optar por un nuevo socio.
• Contratar servicios de terceros para reducir costos.
• Realizar un análisis FODA de cada área constantemente.
• Prescindir de equipamientos no utilizados.
• Buscar asesoramiento externo.
• Ofertas en el área de spa, gym, etc.
• Innovar políticas de manera anual.

25
2.5.5 Estrategias genéricas de Michael Porter.
2.5.5.1 Liderazgo en costos.
• Reducir precios durante temporada baja.
• Ofertar las habitaciones simples.
• Ofrecer desayunos a clientes y público en general.
• Implementar un menú estándar en el área de restaurante.
• Ofrecer un servicio de sauna diario.
• Ofrecer servicios extras por el uso del spa.
• Implementar una tarifa básica para pobladores locales para el uso.
2.5.5.2 Diferenciación.
• Utilizar material reciclable para la decoración de las habitaciones.
• Introducir nuevas coberturas en el hotel.
• Ofrecer un souvenir a nuestros clientes con la marca del hotel para el check out.
• Brindar servicios de manicure y pedicura en el spa.
• Ofrecer desayunos y almuerzos para clientes vegetarianos.
• Trato personalizado.
• Ofrecer atención de niños con juegos de recreación.
2.5.5.3 Enfoque.
• Brindar servicios especiales para clientes de la tercera edad.
• Brindar facilidades para turistas de aventura.
• Realizar promoción para los turistas “mochileros “.
• Brindar información en temas de turismo místico.
• Promocionar la gastronomía nacional y regional para atraer degustadores.
• Realizar convenciones y brindar facilidades a clientes ejecutivos.
• Ofrecer servicios especiales para clientes de turismo de adultos.
2.6 Matrices de evaluación para la etapa de adecuación:
2.6.1 Matriz DOFA:
Para la elaboración de la matriz DOFA se consideró los factores críticos previamente seleccionados
para la elaboración de estrategias en base a factores externos e internos identificados en la empresa.
La matriz se desarrolla de la siguiente forma:

26
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Liderazgo en marketing hotelero.
2.- Trabajo en equipo.
3.- Políticas hoteleras innovadoras.
4.- Buen ambiente laboral.
5.- Amabilidad y flexibilidad del personal.
1.-Infraestructura limitada
2.-Conflictos internos del hotel
3.-Ausencia de programas de rotación
4.-Limitación tecnológica
5.-Escaso esfuerzo publicitario
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.- Crecimiento del sector turismo.
2.- Publicidad nacional.
3.- Convenios y tratados internacionales.
4.- Demanda insatisfecha de hoteles.
5.-Organización del sector público y privado
1.1.- Comercializar productos mediante redes sociales
gracias al servicio del crecimiento del sector turismo.
2.1.- Mantener el trabajo en equipo con actividades en
común como actividades deportivas, reuniones, etc.
4.5.- Propiciar charlas mediante organismos públicos para
mantener el buen ambiente laboral.
3.3.- Implementar ofertas aprovechando los convenios y
tratados con otros países.
5.4.-Posicionarnoos en el mercado cumpliendo con nuestra misión
y visión.
5.2.-Aprovechar la publicidad nacional de atractivos locales para
ofrecer nuestros servicios.
4.4.- Contar con un machine learning que permite atraer un viajero
moderno y actualizado.
3.1.- Incrementar el personal para realizar una mejor rotación en el
hotel.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.- Crisis económica.
2.- Cambios climáticos.
3.- Conflictos sociales.
4.-Reduccion de tarifas de la competencia.
5.- Incremento de impuestos.
1.4.- Ajustar precios para incrementar ventas con
estrategias de marketing.
3.3.- Elabora un plan para evaluar los conflictos sociales.
5.1.- Persuadir al cliente para recomendar el hotel
2.2.-Implementar un plan elaborado con todo el personal
para las indicaciones hacia el clima.
1.1.- Ofrecen servicios alternativos para reducir costos.
2.1.- Reducir el personal para afrontar la crisis económica.
4.5.- Realizar alianzas con otras empresas turísticas para afrontar
impuestos y gastos.
1.4. Brindar servicios de entretenimiento y espacios del hotel que
diferencien el servicio.

27
2.6.2 Matriz PEYEA:
Para la elaboración de la matriz PEYEA se consideró factores de posición estrategia interna y externa,
divididos en fuerzas financieras, ventajas competitivas, estabilidad del ambiente y fuerzas de la
industria para calificarlos y ubicarlos en una recta numérica desarrollada a continuación:
LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN –
PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
C
XYFUERZA FINANCIERA (FF) +
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE (EA)
-
Posibilidad de acceder a crédito 3 Cambios climáticos -3
Proyectos de inversión adecuados 5 Estabilidad política -3
Contar con servicios de terceros reducir
costos
5 Convenios y tratados internacionales -5
Capital en el área de restaurante 4 Cambios en la legislación -4
Diversidad de tarifas 5 Conflictos sociales -1
Alianzas con proveedores 6
Estacionalidad de la actividad
turística
-2
Uso sostenible de la energía 4 Normas de migraciones -4
Ofertas constantes y competitivos 4 Incremento de impuestos -3 Y
MEDIA 4.5 MEDIA -3.12 1.38
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -
FUERZA DE LA INDUSTRIA
(FI)
+
Liderazgo en Marketing hotelero -1
Incremento de la demanda de
insumos
4
Políticas hoteleras innovadoras -2 Crecimiento de la población 5
Buen ambiente laboral -3 Baja competencia laboral 5
Habilidad para adaptarse al cambio -4 Crecimiento del sector turismo 6
Calidad de servicio -2 Desarrollo de la infraestructura 5
Buena visión y proyección futura -2 Publicidad nacional para el sector 4
Vocación de servicio -4 Diversidad de recursos turísticos 2
Trabajo en equipo -3 Alta aceptación del mercado 5 X
MEDIA
-
2.62
MEDIA 4.47 2.13

28
FFFF
VCVC FIFI
EAEA
++ 66
+ 5+ 5
+ 4+ 4
+ 3+ 3
+ 2+ 2
+ 1+ 1
00
-- 11
-- 22
-- 33
-- 44
-- 55
-- 66
--66 --55 --44 --33 --22 --11 +1 +2 +3 +4 +5+1 +2 +3 +4 +5 ++66
AGRESIVA o INTENSIVAAGRESIVA o INTENSIVACONSERVADORACONSERVADORA
DEFENSIVADEFENSIVA COMPETITIVACOMPETITIVA
(2.13; 1.38)

29
Interpretación: La empresa se ubica en el eje agresivo, esta ubicación representa a una empresa con
pocas fuerzas financieras importantes, con ventajas competitivas notables, en una industria de
crecimiento rápido. Se recomienda el uso de estrategias intensivas, de integración y diversificación.
2.6.3 Matriz Boston Consulting Group:
Para la elaboración de la matriz BCG se tomó en cuenta los ingresos, utilidades, participación en el
mercado y tasa de crecimiento en base a las ventas del año 2017. Las divisiones están en meses, se
consideró las ventas de abril, mayo junio, julio y agosto, están representadas de la siguiente manera:
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP – BCG
División
Ingresos % Ingresos Utilidad % Utilidad
% Particip.
mercado
% Tasa de
Crecimiento
1 2,125 11,11% 1,125 11,11% 30% 15%
2 2,975 15,56% 1,575 15,56% 35% 40%
3 3,400 17,77% 1,800 17,77% 40% 14,2%
4 4,675 24,45% 2,475 24,45% 42% 37,5%
5 5,950 31.11% 3,150 31.11% 50% 27,27%
TOTAL 19,125 100% 10,125 100%

30
15%
40% 30%
3
1
Interpretación: Las divisiones 1 y 3 se ubican en el cuadro de interrogantes indicando
que la empresa tiene una escaza participación en el mercado, pero un gran crecimiento de
ventas. Se recomienda el uso de estrategias intensivas para el posicionamiento en el
mercado o la desinversión como última instancia.
2.6.4 Matriz Interna-Externa:
Para la elaboración de la matriz IE se consideró las utilidades y ventas del periodo 2017
dividida en trimestres con un total de 4 trimestres que ocupan todo el año, además de
calificaciones de factores seleccionados en la evaluación EFI Y EFE, la matriz se
desarrolla de la siguiente forma:
14,29 %

31
MATRIZ INTERNA - EXTERNA- IE
BASE DE DATOS PARA EL LLENADO DE LA IE
DIVISIÓN VENTAS % VENTAS UTILIDAD % UTILIDAD
CALIF.
EFI
CALIF.
EFE
1 7,650 20,88% 4,050 20,88% 3,0 1,67
2 8,500 23,20% 4,500 23,20% 3,0 3,5
3 13,685 37,36% 7,245 37,36% 3.25 3,33
4 6,800 18,56% 3,600 18,56% 2.0 2,33
TOTAL 36,635 100% 19,395 100%
FuerteFuerte
3.0 a 4.03.0 a 4.0
DébilDébil
1.0 a 1.991.0 a 1.99
PromedioPromedio
2.0 a 2.992.0 a 2.99
II IIII IIIIII
IVIV VV VIVI
VIIVII VIIIVIII IXIX
3.03.0 2.02.0 1.01.0
1.01.0
2.02.0
3.03.0
4.04.0
TOTALES PONDERADOS DEL EFITOTALES PONDERADOS DEL EFI
TOTALESTOTALES
PONDERADOSPONDERADOS
DEL EFEDEL EFE
Retener yRetener y
MantenerMantener
CosecharCosechar
OO
DesinvertirDesinvertir
Crecer yCrecer y
ConstruirConstruir
Crecer yCrecer y
ConstruirConstruir
Crecer yCrecer y
ConstruirConstruir
Retener yRetener y
MantenerMantener
Retener yRetener y
MantenerMantener
CosecharCosechar
OO
CosecharCosechar
OO
1

32
2
3
4
Interpretación:
En base a los resultados obtenidos se recomienda mejorar las estrategias en la división 4
y 1 que están ubicadas en medio de los ejes de Retener y Mantener y Cosechar o
Desinvertir con el fin de evitar la desinversión y bancarrota. Así mismo se debe
mantener las estrategias utilizadas en la división 2 y 3 ubicadas en el eje de Crecer y
Construir para continuar con el desarrollo de la empresa
2.6.5. Matriz de la gran estrategia.
Para la elaboración de la matriz de la Gran Estrategia consideramos las estrategias
utilizadas durante las divisiones con mayores ganancias antes utilizadas, por lo que
seleccionamos esas estrategias considerando el crecimiento en el mercado. La matriz se
desarrolla de la siguiente manera:
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
1. Integración hacia atrás.
2. Integración hacia adelante.
3. Penetración del mercado.
4. Desarrollo de mercado.
5. Desarrollo de producto.
6. Diversificación concéntrica.
7. Diversificación conglomerada.
Cuadrante I
1. Integración hacia adelante.
2. Integración horizontal.
3. Diferenciación.
4. Encogimiento.
5. Enfoque.
Cuadrante III Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Posición
competitiva
fuerte
Posición
competitiva
débil

33
Lista de las estrategias utilizadas.
• Alianzas con las agencias y empresas de transportes para la captación de servicios.
• Abrir y operar nuevas sucursales en diferentes regiones y ciudades.
• Posicionarse en páginas de booking.
• Ajustar precios para incrementar volúmenes de ventas.
• Ofrecer buffets y almuerzos a la población local.
• Comercializar productos mediante redes sociales. (Facebook, WhatsApp, Twitter,
etc.).
• Introducir nuevas coberturas como política del hotel para la recepción del
huésped.
• Realizar eventos periódicos de responsabilidad social. (chocolatadas entre otros).
• Ofrecer un valor agregado a nuestro servicio frente a tarifas bajas de la
competencia.
• Utilizar material reciclable para la decoración de las habitaciones.
• Establecer alianza con agencia de viajes para la publicidad compartida de ambas
empresas.
• Brindar información en temas de turismo místico.
Interpretación: En base a los resultados se recomienda continuar con las
estrategias ubicadas en el cuadrante I, así mismo se debe mejorar o replantear las
estrategias utilizadas en el cuadrante II.
2.7 Etapa de decisión
Para tomar la decisión de cuales estrategias propuestas implementar y desarrollar
utilizaremos la Matriz cuantitativa de la planificación estratégica que nos
permitirá seleccionar las mejores estrategias según su calificación atractiva
dependiendo del factor crítico para el éxito ya seleccionados en la evaluación EFI
Y EFE.
Las estrategias a evaluar son las estrategias utilizadas en la Matriz de la Gran
Estrategia además de una segunda lista como estrategias alternativas.

34
Lista de estrategias alternativas 2:
• Elaborar constantes investigaciones de mercado para desarrollar el
marketing.
• Incentivar el trabajo en equipo para su mejor desempeño laboral.
• Promover un ambiente laboral de armonía mediante políticas de la
empresa.
• Desarrollar servicios especiales para clientes de la 3ra edad.
• Implementar focos sensoriales en las habitaciones.
• Ofrecer servicios alternativos durante la temporada baja. (eventos,
catering, parking).
• Investigar sobre las apreciaciones y aficiones de los clientes para usos
posteriores.
• Implementar y sacar provecho al desarrollo de marketing online.
• Establecer alianzas con otros hoteles para la temporada alta.
• Comercializar productos mediante redes sociales.
• Implementar servicio de spa.
• Implementar un pequeño centro comercial dentro del hotel.
• Buscar asesoramiento externo.
• Implementar una tarifa básica para pobladores locales por el uso.
• Elaborar un plan estratégico que pueda enfrentar a cualquier amenaza.

35
FACTORES CRÍTICOS
PARA EL ÉXITO PESO
CALIF.
ATRAC.
TOTAL
CALIF.
ATRAC.
PESO
CALIF.
ATRAC.
TOTAL
CALIF.
ATRAC.
OPORTUNIDADES 3.4 2.6
Crecimiento del sector
turismo.
4 La más aceptable 2 Posiblemente
aceptable
Publicidad nacional. 3 Probablemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
Actualización de políticas
hoteleras.
4 La más aceptable 3 La más aceptable
Posicionamiento en el
mercado.
2 Posiblemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
Demanda insatisfecha de
hoteles.
4 La más aceptable 2 Posiblemente
aceptable
AMENAZAS 2.2 1.4
Conflictos sociales. 3 Probablemente
aceptable
2 Posiblemente
aceptable
Inseguridad. 2 Posiblemente
aceptable
1 No es aceptable
Crisis económica. 4 La más aceptable 2 Posiblemente
aceptable
Incremento de impuestos. 1 No es aceptable 1 No es aceptable
Deterioro de la imagen del
destino.
1 No es aceptable 1 No es aceptable
FUERZAS 2.8 2.4
Liderazgo en marketing
hotelero.
4 La más aceptable 3 La más aceptable
Trabajo en equipo. 3 Probablemente
aceptable
2 Posiblemente
aceptable
Habilidad para adaptarse al
cambio.
2 Posiblemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
Buen ambiente laboral. 2 Posiblemente
aceptable
1 No es aceptable
Políticas hoteleras
innovadoras.
3 Probablemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
DEBILIDADES 2.6 1.4
Incapacidad para ver errores. 3 Probablemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
Infraestructura limitada. 2 Posiblemente
aceptable
2 Posiblemente
aceptable
Escaso esfuerzo publicitario. 2 Posiblemente
aceptable
3 Probablemente
aceptable
Ausencia de programas de
rotación.
3 Probablemente
aceptable
2 Posiblemente
aceptable
Limitación tecnológica. 3 Probablemente
aceptable
2 Posiblemente
aceptable
TOTAL 55 11.0 44 7.8
Estrategias 1 Estrategias 2

36
Interpretación: En base a los resultados obtenidos se seleccionará las estrategias
planteadas que posean un peso de 4 ya que son las estrategias más aceptables a
desarrollar, las estrategias seleccionadas son las siguientes:
1. Alianzas con las agencias y empresas de transportes para la captación de servicios.
2. Posicionarse en páginas de booking.
3. Ajustar precios para incrementar volúmenes de ventas.
4. Comercializar productos mediante redes sociales. (Facebook, WhatsApp, Twitter,
etc.).
5. Introducir nuevas coberturas como política del hotel para la recepción del
huésped.
2.8 Desarrollo de estrategias:
Una vez seleccionadas las estrategias a desarrollarse planteamos una matriz para la
implementación de las estrategias a seguir.

36
Estrategia Acción estratégica Responsables Objetivo Indicador
1. Alianzas con las agencias
de viaje y empresas de
transportes para la
captación de flujos
turísticos.
1.1 Selección de empresas para las alianzas.
1.2 Establecer contactos y acuerdos con las empresas
seleccionadas
1.3 Evaluar el desempeño de las empresas
seleccionadas
Gerente, oficina
de marketing
Incremento de la
captación de turistas
en un 20%
Porcentaje de turistas que
asisten al hotel
2. Posicionarse en páginas
de booking.
2.1 Seleccionar páginas de booking
2.2 Registrar al hotel en la página seleccionada
2.3 Mantenimiento de la página y operación de
reservas
Gerente, Jefe de
reservas
Incremento de
reservaciones online
en un 15%
Porcentaje de
reservaciones y actividad
en páginas de booking
3. Ajustar precios para
incrementar volúmenes de
ventas.
3.1 Reducir costos en la producción de servicios.
3.2 Realizar ofertas y promociones.
3.3 Ajustar gastos en elementos dispensables
Gerente, oficina
de marketing,
contabilidad
Incremento de
ventas directas en un
10%
Porcentaje de gastos y
ventas
4. Comercializar productos
mediante redes sociales.
(Facebook, WhatsApp,
Twitter, etc.).
4.1 Selección de redes sociales a utilizar.
4.2 Registro y creación de la página y red social
seleccionada para el hotel.
4.3 Operación y mantenimiento de las paginas en redes
sociales
Gerente, oficina
de marketing, Jefe
de reservas,
oficina de IM
Incremento de
reservaciones y
posicionamiento
virtual en un 10%
Porcentaje de
reservaciones y actividad
en redes sociales
5. Introducir nuevas
coberturas como política del
hotel para la recepción del
huésped.
5.1 Formulación e implementación de la nueva política
de cobertura.
5.2 Informar y capacitar al personal responsable de la
ejecución de la cobertura
Gerente, Jefe de
recepción, Jefe de
Housekeeping,
Supervisor de
pisos
Lograr una
diferenciación del
servicio
Porcentaje de clientes
satisfechos y
recomendaciones al hotel

CONCLUSIONES
Primera: La planificación estratégica es una herramienta vital para la dirección y
desarrollo de una empresa.
Segunda: Las matrices de adecuación son una herramienta muy útil para la
selección y evaluación de estrategias, así como para la toma de decisiones.
Tercera: El correcto análisis situacional de la empresa es clave para el proceso
de planificación estratégica.
Cuarta: Ningún plan estratégico es perfecto sino perfectible, por lo tanto, es muy
importante la constante evaluación de estrategias para tomar medidas correctivas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fred, R. (2008). Strategic Management. Mexico: Pearson Hall.
Gomez. (2012). Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas. Bogotá:
Narcea Ediciones.
MINCETUR. (2015). Reglamento de establecimientos de hospedaje. Lima.
OMT. (2012). Entender el Turismo Glosario Básico. Obtenido de
http://www.entenderelturismoglosaribasicOMT.com

ANEXOS
Habitación simple del hotel Machak’a K’antati
Habitación doble del hotel Machak’a K’antati
Fuente: http://tripadvisor.es

Habitación triple del hotel Machak’a K’antati
Habitación matrimonial del hotel Machak’a K’antati

Suite del hotel Machak’a K’antati
Salón de masajes del hotel Machak’a K’antati
Sala de espera del Spa del hotel Machak’a K’antati

Spa del hotel Machak’a K’antati
Piscina del hotel Machak’a K’antati

Gimnasio del hotel Machak’a K’antati
Restaurante del hotel Machak’a K’antati

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