Conceptos de estrategia
- 1. ¿Gestión Estratégica?, ¿Paraqué?: “Cuanto mejor ideada este la estrategia de una organización y cuanto más impecable sea su ejecución, mayor será la oportunidad que tenga la organización de convertirse en líder de su sector industrial .” Gestión Estratégica En el Fortalecimiento Organizacional
- 2. ANALISIS DEL MERCADO Quién es? Dóndeesta? Qué necesita? Perfil del mercado ESTRATEGIAS DE MERCADO Producto Plaza (Distribución) Publicidad/Promoción Precio RETROALIMENTACION 1 2 3 E S T R A T É G I C O P L A N
- 3. ESTRATEGIA “Consiste en lasmedidas competitivas y los planteamientos comerciales con lo que los administradores hace crecer el negocio, atraen y satisfacen a los clientes, compiten, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados”
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- 5. 19/10/2017 Ing. JuanC. Torres N.MBA 5 Visión Misión Objetivos Metas Tareas Actividad Proce dimien tos estrategias políticas proyectos reglamentos presupuestos ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN instructivos manuales
- 6. Visión Institucional DEFINICION Como deberíaser y actuar la empresa en el futuro, basada en los valores y convicciones de sus integrantes.
- 7. ELEMENTOS CLAVE Posición enel Mercado: Tiempo: Ámbito del Mercado: Productos o Servicios: Valores Principio Organizacional: Visión Institucional
- 8. ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO. Posiciónen el Mercado: LIDER, EL MEJOR Tiempo: 3 AÑOS Ámbito del Mercado: GLOBAL Productos o Servicios: TECNOLOGIA Valores: HONESTIDAD Principio Organizacional: MEJORAMIENTO CONTINUO Visión Institucional
- 9. “Para el año2019, posicionar la carrera de Administración de Empresas, como la mejor opción en Quito que forme profesionales gestores de valor, capaces de convertirse en referentes de excelencia, innovación y responsabilidad.” Visión Institucional
- 10. “Ser el proveedorlíder del mercado Global de Tecnología, mejorando con honestidad en forma constante.” Visión 2015
- 11. Qué hacer? • Serconcreto • Sea flexible • que sea viable • Fácil de recordar Qué evitar? • Ambigüedades • Términos poco inspiradores • No genérico • Demasiado extenso 1) aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa. 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido. 3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios internos con que la visión se hará realidad. 4) se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa. 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro. Visión Institucional
- 12. DEFINICION Es la definiciónde la razón de existencia y la naturaleza de un Negocio. Misión Institucional
- 13. ELEMENTOS CLAVE Naturaleza delNegocio: Razón para existir: Mercado al que sirve: Características generales de los Productos o Servicios: Posición deseada en el mercado: Principios y Valores: Misión Institucional
- 14. ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO. Naturalezadel Negocio: Fabricante de Productos Electrónicos Razón para existir: Proporcionar herramientas, para ser eficiente. Mercado al que sirve: Personas y Empresas de todo el mundo. Caract. Grales. de Prod. o Serv.: Sistemas Tecnologicos de proceso, medición y calculo Posición deseada en el Mercado: Preponderante. Principios y Valores: Ayuda, Eficacia. Misión Institucional
- 15. “Somos un importantediseñador y fabricante de productos electrónicos, sistemas para medición y computación. Queremos proporcionar continuamente la capacidad y los servicios para ayudar a los clientes de todo el mundo a mejorar su eficacia personal y empresarial.” HEWLETT PACKARD CO. MISIÓN Misión Institucional
- 16. “Formamos gestores estratégicosque crean y administran organizaciones y emprendimientos de valor, comprometidos con el desarrollo de la sociedad a través de un modelo académico de excelencia.” Misión Institucional
- 17. “La misión deTrader Joe’s es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos y bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la información necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedicación en la más alta calidad de satisfacción del cliente y con un sentido de calidez, amistad, diversión, orgullo individual y ánimo por parte de nuestra empresa.” Misión Institucional
- 18. Misión Institucional “Ofrecer unbuen servicio de calidad a la gente.” “Llegar a tener un gran alcance en el mercado ecuatoriano en el ámbito tecnológico, proporcionar accesorios para los dispositivos como celulares, computadoras y tablet con el objetivo de incrementar su competitividad y productividad.” “Satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, para fomentar una relación permanente y valiosa, garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.”
- 19. VALORES MISIÓNVISIÓNPRINCIPIOS Ser Ingeniero dela UDLA • Estudiar • Asistir • Cumplir (a futuro) (cotidiano) Responsabilidad Excelencia en la presentación de trabajos EJEMPLO:
- 20. Conocer la empresa,la industria y el cliente Conversaciones con tomadores de decisiones Tareas necesarias Elprocesodedefinicióndelproblema Contexto macro y micro ambiental del problema Paso 1: definición del problema Paso 2: enfoque del problema Entrevistas con expertos Análisis de datos secundarios Investigación cualitativa Problema de decisión administrativa •Que debe hacer la persona que decide •Orientado a la acción •Se enfoca en los síntomas Problema de investigación de mercados •Que información se necesita •Orientado a la información •Como levantar esa información Bases objetivas/marco teórico Representación verbal, gráfica o matemática Primeras preguntas tipo de investigación hipótesis Objetivos •Información de tendencias •Participación de mercado •Rentabilidad •Filosofía corporativa •Cultura organizacional •Recursos y limitaciones • •Tecnología •Ambiente legal y político •Ambiente económico •Población y demografía •Competidores •Balances de poder •Comportamiento del consumidor •Cuántos son? •Reales y potenciales •Estilos de vida •Gustos y preferencias
- 21. MODELOS DE ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS • Modelo tradicional • Administración por Objetivos ( APO) Objetivos y estrategias generales Los objetivos se asignan a las unidades Se establecen objetivos específicos y planes de acción Se implementan los planes de acción Revisión y retroalimentación
- 22. PASOS PARA ELESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 1. Revisar la misión o propósito de la organización 2. Evaluar los recursos disponibles 3. Determinar los objetivos 4. Consignar los objetivos por escrito y difundirlos 5. Revisar los resultados y corroborar su cumplimiento CARACTERISTICAS S P E C I F I C M E N S U R A B L E A S S I G N A B L E R E A L T I M E
- 23. S ESPECIFICO AREA PUNTUAL DE NEGOCIOA LA QUE ATACA EL OBJETIVO M MEDIBLE CUANTIFICAR LO QUE SE PRETENDE ALCANZAR A ASIGNABLE A QUIEN SE RESPONSABILIZA DEL CUMPLIMIENTO DE ESTE OBJETIVO R REAL ¿DE QUE RECURSOS SE DISPONE PARA CONSEGUIR EFECTIVAMENTE ESTE OBJETIVO ? T TIEMPO CUANDO SE ESPERAN ALCANZAR RESULTADOS
- 24. o o ot u e Costs Quality Service Dealers Product People OBJETIVO: F I N ESTRATEGIA: ME D I O https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
- 25. El Proceso deAdministración Estratégica
- 26. Definir la situación Actual: ¿Aque distancia están nuestras metas?, ¿de que recursos se dispone para alcanzarlas?. Definimos un punto de referencia para verificar nuestro progreso.
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- 29. VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES: •Situación económica del país • Disponibilidad de crédito • Nivel de ingresos disponible • Tendencia de las personas a gastar • Tasas de interés • Tasas de inflación • Déficit o superávit del presupuesto del estado • PIB • Desempleo • PEA • Valor del dólar en otros mercados • Valor del intercambio de divisas • Condiciones económicas de países vecinos • Exportación/importación • Impuestos • Alianzas con otros países
- 30. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES,DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES RELEVANTES: • Tasa de natalidad • Matrimonios, divorcios, nacimientos, defunciones • Migración • Seguridad social • Esperanza de vida • Ingreso per cápita • Pymes • Estilos de vida • Tránsito • Promedio de ingreso disponible • Confianza en el gobierno • Hábitos de compra • Riesgo país • Actitud hacia el servicio al cliente • RSE • Carreras profesionales • Mujeres trabajadoras • Manejo de desperdicios y contaminación
- 31. VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALESY LEGALES RELEVANTES: • Cambios en leyes fiscales • Aranceles especiales • Índice de participación de los votantes • Cambios en las legislaciones de patentes • Leyes de protección ambiental • Gastos de defensa • Leyes antimonopólicas • Relaciones de potencias mundiales (EEUU, China, Rusia, Brasil) • Nivel de presupuestos gubernamentales • Mercado mundiales del petróleo • Acciones terroristas • Lecciones locales, estatales y nacionales
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- 34. Otras variables internas: •Marketing (retail & trade) • Productos y servicios • Distribución • Finanzas y contabilidad • Producción y operaciones • Investigación y desarrollo • Sistemas de información gerencial • Cadena de valor • Benchmarking
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- 37. Finalmente... ¿es atractivala industria? • Habiendo hecho todos los análisis anteriores, estaremos en condiciones de determinar si una industria es atractiva. PERO... • Una firma que tiene un talento único que puede servir en una industria que se ve como poco atractiva puede, si hace las cosas bien, hacer buenos márgenes
- 39. Niveles de objetivosy estrategias ESTRATEGIA CORPORATIVA (crecimiento, estabilidad, renovación) ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS (estrategias competitivas) ESTRATEGIAS FUNCIONALES (R&D / IT / RH / Ventas / Marketing / Producción / Finanzas) Administradores corporativos Administradores ejecutivos Gerentes operativos Gerentes de función ESTRATEGIAS OPERATIVAS (regiones / plantas / departamentos) Objetivos de la alta dirección Objetivos del Gerente de la división Objetivos del Gerente del departamento Objetivos del empleado Planificación Estratégica Planificación Operativa
- 40. ESTRATEGIA CORPORATIVA Demuestra laslíneas de negocio opera y que quiere lograr con ellas los altos ejecutivos: hacerlas crecer, mantenerlas estables o renovarlas Agrega valor, es decir aporta a la misión del negocio
- 43. CUÁLES SON LASESTRATEGIAS CORPORATIVAS? Concentración o enfoque en su línea principal de negocios Integración vertical: hacia adelante o hacia atrás Alianzas estratégicas o cooperación Diversificación: relacionada o no relacionada CRECIMIENTO ESTABILIDAD RENOVACIÓN Estrategia de estabilidad: mismos productos, mismos clientes Conservar la participación de mercado No crece, pero tampoco se rezaga Estrategia de racionalización: renovación a corto plazo Estrategia de recuperación: cuando los problemas son mas serios
- 44. ESTRATEGIA COMPETITIVA Determina comocompetirá la organización en cada una de sus líneas de negocio Cuando una organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas cuentan con sus propias estrategias competitivas y se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN).
- 45. De Integración •Hacia adelante/ franquicias •Haciaatrás •Horizontal Intensivas •Penetración •Desarrollo de Mercado •Desarrollo de Producto De Diversificación •Relacionada •No relacionada Defensivas •Recorte de gastos •Desinversión •Liquidación Genéricas de Porter (ventaja competitiva) •Liderazgo en costos •Diferenciación •Enfoque Como se consigue apoyo para el logro de las estrategias: • Cooperación entre competidores • Alianzas estratégicas y asociaciones • Fusiones y adquisiciones • Outsourcing • Correspondencias estratégicas • Jerarquizar la asignación de recursos RESUMEN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
- 48. Qué es ventajacompetitiva? Aquello que distingue a una organización respecto de todas las demás; su sello distintivo La calidad como ventaja competitiva? El diseño como ventaja competitiva? La marca como ventaja competitiva? Por qué algunas compañías son calificadas consistentemente como “las mejores”, “las más admiradas” o “las más redituables”? Pues por su ventaja competitiva. Para definir una ventaja se debe usar las herramientas disponibles: FODA y PORTER. http://www.forbes.com.mx/las-marcas-mas-valiosas-del-mundo-2016/#gs.bDYteLg
- 49. Liderazgo en costos Diferenciación Líder Retador Seguidor Comercio electrónico Elección deuna estrategia competitiva?
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- 52. ¡No Administran Su Estrategia! Conciencia El95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia Incentivos El 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios con la estrategia Agenda de Ejecución El 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia Recursos El 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia ¿Por qué las Organizaciones fallan al Ejecutar la Estrategia?
- 53. Liderazgo del EquipoEjecutivo para Movilizar el Cambio ¿Cómo Hacerlo? Los Cinco Principios de una Organización Centrada en la Estrategia 1 Traducir la Estrategia en términos Operacionales 2 Unir y Alinear la Organización en torno a la Estrategia 3 Lograr que todos en la Organización trabajen en la Estrategia 4 Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo 5 Administración Proceso Estrategia
- 54. CARACTERÍSTICAS DE UNAORGANIZACIÓN SANA: a) objetivos compartidos b) enfrentan problemas: ganar/ganar c) responsabilidad y habilidad en la toma de decisiones. Se reta con su jefe d) trabajo en equipo e) consideración de opiniones personales en todos los niveles f) disponibilidad de pedir y dar ayuda a los demás g) alta competencia orientada a logros comunes h) integración de las personas en tiempos de crisis i) análisis conjunto de los progresos j) el lugar de trabajo es agradable e importante k) liderazgo flexible l) el riesgo es aceptado como condición de crecimiento y cambio. m) políticas y procedimientos para ayudar al personal n) gran sentido de orden e innovación o) capitalizar errores como ricas experiencias p) la actuación pobre es confrontada CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ENFERMA: 1. Poca inversión en los objetivos 2. El personal se percata del problema, pero no hace nada 3. Las relaciones entre el personal se basan en la hipocrecía 4. La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones 5. Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta 6. Las necesidades y asuntos personales son asuntos ajenos 7. Los empleados compiten en lugar de colaborar 8. Cuando hay crisis el personal se retira o se culpa 9. El aprendizaje es difícil, se rechaza la experiencia 10. Se evita la retroalimentación 11. La administración controla de manera exagerada los pequeños gastos y pide excesiva justificación 12. Una sola falta y usted será despedido 13. Las cosas siempre han sido así 14. La alta dirección carece de la capacidad para innovar 15. El personal oculta sus frustraciones: no puedo hacer nada, no puedo innovar
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- 56. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 INTERNAPERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
- 57. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CUADRODE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA OBJETIVOS IND. RESULTADO TENDENCIA META PELIGRO PRECAUCIÓN REAL Incrementar anualmente utilidad Rent. sobre patrim. Incrementar utilidad neta 15% 9% 12% 8% FINANCIERA Incrementar anualmente ventas Ventas Incremt puntos de venta 10% 6% 8% 7% Aumentar margen bruto ventas Utilidad en ventas Disminuir costos fijos 5% 3% 4% 5% CLIENTES Incrementar participación mercado % Participación mercado Incrementar cobertura 15% 9% 12% 12% Credibilidad y confianza de clientes % Satisfacción clientes Mejorar servicio 95% 60% 75% 77% Suministrar oportunamente No pedidos a tiempo Sistema justo a tiempo 95% 60% 75% 76% PROCESOS Mejorar gestión comercial No. client atendid x mes Mejorar admint clentes 98% 60% 80% 68% Optimizar recursos No. unid. producidas Mejor utilz. capac. inst. 10% 6% 8% 10% Buscar buen comprt del producto Estándares de calidad Cumpl. Normas ISO 98% 60% 80% 70% APRENDIZ. Mejorar comunicación e integración % de eficacia y colaboración Incentivar y motivar 100% 60% 80% 70% ORGANIZAC. Desarrollar sistemas de información % de informción oportuna Difusión del sistema 100% 60% 80% 90% Lograr equipo de trabajo proactivo No. ideas y aportaciones Clima laboral favorable 3 2 3 2
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- 59. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 MAPASDE ESTRATEGIAS CREACIÓN DEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo creamos valor financiero?
- 60. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 61. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos ¿Cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 62. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos Precio accesible Disponi- bilidad producto Tiempo respuesta Posiciona- miento MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 63. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos Precio accesible Disponi- bilidad producto Tiempo respuesta Posiciona- miento ¿En qué procesos seremos excelentes? MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 64. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos Precio accesible Disponi- bilidad producto Tiempo respuesta Posiciona- miento Abastecimiento de bajo costo Mejor distribución MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 65. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos Precio accesible Disponi- bilidad producto Tiempo respuesta Posiciona- miento Abastecimiento de bajo costo Mejor distribución ¿Cómo y qué se debe aprender y mejorar continuamente para lograr los objetivos anteriores? MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 66. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 CREACIÓNDEL MAPA FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Rentabilidad Control de costos Optimizar activos Precio accesible Disponi- bilidad producto Tiempo respuesta Posiciona- miento Abastecimiento de bajo costo Mejor distribución Desarrollo de un plan estratégico Capacitación al personal MAPAS DE ESTRATEGIAS
- 67. Ing. Juan C.Torres-DEC2006 •El50% de las organizaciones que afirman estar utilizando Balanced Scorecards lo hace “mal” •No hay propiedad ejecutiva •El Tablero de Gestión no se vincula con la estrategia •El Tablero de Gestión no se vincula con el proceso de administración NO Usan el BSC Lo Usan MAL Lo Usan BIEN ¡Una Palabra de Advertencia para Quienes Utilicen el Balanced Scorecard!
- 68. 19/10/2017 68 Medición delDesempeño Los instrumentos de medición asociados a las metas pueden ser cualitativos o cuantitativos, determinando éxito o fracaso en una iniciativa emprendida.
- 69. 19/10/2017 69 INDICADORES DEGESTIÓN Se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización o de una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con un nivel de referencia señala desviaciones respecto a las que se tomen medidas correctivas o preventivas .
- 70. 19/10/2017 70 INDICADORES DEGESTION - CARACTERISTICAS MEDIBLE: • Cuantificable en términos de frecuencia o de cantidad.
- 71. 19/10/2017 71 INDICADORES DEGESTION - CARACTERISTICAS ENTENDIBLE: • Reconocido fácilmente por aquellos que lo usan.
- 72. 19/10/2017 72 INDICADORES DEGESTION - CARACTERISTICAS CONTROLABLE: • Manejable dentro de la estructura organizacional.
- 73. 19/10/2017 73 AREA DEL INDICADOR ATRIBUTOS PRINCIPALES M MEDIBLE CUANTIFICARLO QUE SE PRETENDE ALCANZAR E ENTENDIBLE RECONOCIDO POR SUS USUARIOS, ACCESO A SUS INSUMOS C CONTROLABLE LOS INSUMOS SON VARAIABLES UTILIZADAS DENTRO DEL AMBITO DE GESTION
- 74. 19/10/2017 74 • DeAvance • De Resultados • EFICIENCIA • EFICACIA • EFECTIVIDAD POR PROCESO POR EL LOGRO
- 75. 19/10/2017 75 PROCESO • PASO1: ATRIBUTOS Definir los atributos importantes del indicador: Proceder con brainstorming (lluvia de ideas) definir si se pretende medir Logro o Proceso, características importantes, selección por consenso.
- 76. 19/10/2017 76 PROCESO • PASO2: CARACTERISTICAS. Someter a los indicadores a la matriz de estructuración de indicadores.
- 77. 19/10/2017 77 AREA DEL INDICADOR ATRIBUTOS PRINCIPALES M MEDIBLE CUANTIFICARLO QUE SE PRETENDE ALCANZAR E ENTENDIBLE RECONOCIDO POR SUS USUARIOS, ACCESO A SUS INSUMOS C CONTROLABLE LOS INSUMOS SON VARAIABLES UTILIZADAS DENTRO DEL AMBITO DE GESTION
- 78. 19/10/2017 78 PROCESO • PASO3: COMPARACION DE RESULTADOS. Comparar los resultados con lo que se pretendía medir en forma inicial, comparación con otros indicadores, benchmarking con otras entidades, datos historicos.
- 79. 79 TIPS • Todos losindicadores deben ser armónicos y sistemáticos (usar los mismos). • Son hitos del avance de la entidad, sirven para comparar y fijar futuros progresos. • Tiene que servir para comparar con entidades o procesos similares. • Clave que midan los logros de Planes y de Presupuestos. (Accuracy.)