Portafolio Madeline Morán

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
PORTAFOLIO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO.
DOCENTE:
MSC. BOLIVAR MENDOZA MORÁN
ESTUDIANTE:
MADELINE STEFANIA MORAN PILAY.
SEPTIEMBRE – FEBRERO
2015 - 2016

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONOMICAS Y
NEGOCIOS
Carrera
INGENIERÍA EN
FINANZAS Y AUDITORIA
C.P.A.
Asignatura / Módulo
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0209-1351 Num. Créditos 3
Prerrequisitos
ORGANIZACIÓN Y
SISTEMAS
Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel 6
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época
de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el
desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o
capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus
estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más
importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y
materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional
y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Gestión del Talento Humano estará en condiciones de responder a las necesidades
establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su
desarrollo y potenciación de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA
8. Actualizar manuales de procedimientos administrativos y financieros en atención a la legislación vigente.
9. Evaluar las actividades administrativas y financieras del personal de empresas e instituciones públicas o
privadas , para medir el grado de cumplimiento de sus funciones, conforme mlo determina el sistema de
control interno.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos y
generalidades de la Gestión del talento
humano dentro de las organizaciones
Básico
Mapas conceptuales.
Investigación de temas e
informes.
Define el diseño y la descripción de puestos
en las organizaciones.
Básico
Exposiciones aplicativas.
Informes de desarrollo de
casos prácticos.
Aplica técnicas de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluación del desempeño.
Medio
Exposiciones aplicativas.
casos prácticos.
Ejemplifica modelos de calidad de vida en el
trabajo.
Básico
casos prácticos. Exposiciones
aplicativas.
METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Clases Interactivas
• Exposición de estudiantes
• Trabajo de grupos
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos que se utilizaran
en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como: lecturas
programadas e investigaciones puntuales
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones deberán llevar
las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Mantener un portafolio de tareas, documentos, evaluaciones y resúmenes que se generen durante el
periodo de la asignatura.
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador dentro
del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son de vital importancia.
NORMAS DE CONVIVENCIA
• Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
• Mantener apagados los celulares.
• Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
• Respeto a la palabra de las otras personas.
• Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
• La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la
pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
• Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo momento, esto
será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
• En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA).
• Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los
equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos.
• Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán
solicitudes de postergación.

RECURSOS
• Plataforma virtual
• Computadora
• Proyector
• Pizarra
• Tiza líquida
EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
5 Pruebas 30
21
Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios,
orientación para estudio de casos, foros, exposiciones,
presentaciones profesionales…)
20
22
Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en
interacción con el docente, proyectos grupales, trabajos
colaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas o
casos, exposiciones presentaciones profesionales…)
15
23
Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes
(actividades en laboratorios, prácticas de campo, trabajos de
observación dirigida, resolución de problemas, talleres…)
20
24
Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión de
materiales bibliográficos y documentales, indagación y búsqueda
de información, ensayos, trabajos y exposiciones)
15
TOTAL 100%
BIBLIOGRAFIA
BASICA
• CHIAVENATO, IDALBERTO. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena Edición.
McGraw Hill.
COMPLEMENTARIA
• ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit.
Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.
RECOMENDADA
• DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid,
España
DIRECCIONES ELECTRONICAS
• Básicas
◦ www.slideshare.net/.../gestión-del-talento-hu... - Estados Unidos
• Complementarias
• Recomendadas

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS
SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS /
LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del sílabo y la metodología
Presentación del sílabo y la
metodología de trabajo
1
La Gestión del Talento Humano
Contexto de la gestión del
talento humano Evolución
y significado actual de la
gestión del talento humano
2
• CHIAVENATO
IDALBERTO.
Administración de
Recursos Humanos, 9va
Edición, McGraw Hill,
(Texto Guía) Lectura pág.
2,3,6,7,8, 43, 72,73,74
Quien es el responsable de
la gestión del talento
humano Cuáles son sus
funciones o
responsabilidades.
3
• Consultar en diferentes
fuentes quien es el
responsable de la GTH y
las funciones
administrativas.
La Administración del Talento Humano
Carácter multivariado de la
Administración del Talento
Humano. Carácter
situacional de la
Administración del Talento
Humano.
1 • Lectura pág. 96 - 100
ARH como responsabilidad
de línea y función de staff.
ATH como proceso
2 • Lectura pág. 96 - 100
Políticas de Recursos
Humanos. Objetivos de la
ARH. Dificultades básicas
de la ARH
1 • Lectura pág. 102 -107
Subsistema de Clasificación de Cargos
Conceptualización
Descripción de Cargos
Análisis de Cargos
Métodos de recolección de
información para diseño de
cargos. Ejercicios de
aplicación
Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
Reclutamiento: Interno,
externo y mixto Currículo
Vitae u Hoja de Vida
Solicitud de empleo Medios
3 • Lectura pág. 128 - 141

de reclutamiento
Convocatoria Selección
Assesment Center
Inducción del Talento
Humano - Ejercicios de
aplicación
6 • Lectura pág. 321 - 334
Subsistema de capacitación del talento humano
Conceptualización
Detección de necesidades
de capacitación Métodos de
detección
3 • Lectura pág. 321 - 334
Diseño de programas de
capacitación Ejecución de
programas de capacitación
Evaluación de programas
de capacitación Ejercicios
de aplicación
6 • Lectura pág. 334 – 346
Subsistema de evaluación del desempeño
Concepto y características
de la evaluación del
desempeño. El evaluado y
el evaluador
3 • Lectura pág. 201 - 207
Métodos de evaluación del
desempeño Nuevas
tendencias para la
evaluación del desempeño
Ejercicios de aplicación
5 • Lectura pág. 207 - 220
Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
Conceptualizaciones.-
Higiene laboral, Objetivos,
condiciones y seguridad
Funciones y
responsabilidades del
supervisor. Prevención,
estadísticas, causas y costos
de los accidentes.
3 • Lectura pág. 275 - 279
Prevención, clasificación,
métodos de extinción de
incendios. Ergonomía.
Ejercicios de aplicación
3 • Lectura pág. 279 - 292

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando
diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la
compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay
que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con
situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a
resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego
tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,
planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,
proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización.
El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a
fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros.
La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en
función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones
existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay
alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.
Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las
necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito
organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades
de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con
capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un
punto equivocado.
Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico
erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes
y el descrédito del área de capacitación.
Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué
problemáticas “no se solucionan con capacitación“.
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades
existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un
meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.
Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,
habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en
condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas
aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,
deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.
Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso
y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.
Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas
de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.
Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,
no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.
Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser
realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.
También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo”
que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta
de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la
organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del
aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.
Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar
conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le
requiere y no puede hacer por desconocimiento.
Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la
tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin
duda, las más difíciles de establecer.
En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,
llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en
contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de
capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará
hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO
Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:
• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante
herramientas que miden capacidades persona
• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias
detectadas en cada persona
• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la
capacitación.
• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado
ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben
considerarse varios factores, un buen método depende de:
• La eficacia respecto del costo
• El contenido del programa
• La idoneidad de las instalaciones que cuenta
• Las preferencias personas que asisten al curso
• Las preferencias de la persona que imparte el curso
• Los principios de aprendizaje que se emplean
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas
estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:
• Facilitar los procesos de innovación y cambio
• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización
• Preservar el capital intelectual de la organización
Posibilidades de la Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación
electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:
• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet
• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos
años
• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja
Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las
organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que
ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle
seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:
• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado
• Contenido del curso seleccionado
• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos
SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El
facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para
cada caso.
CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO
Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a
desempeñar su puesto actual.
ROTACIÓN DE PUESTOS
Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la
organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,
audiovisuales, etc.
CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan
oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo
ACTUACION O SOCIODRAMA
Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda
a sobreactuar.
Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además
sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.
ESTUDIO DE CASOS
Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es
deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén
presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.
Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de
conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo
de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del
personal.
El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.
EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
METODOS DE EVALUACION
Normas de
evaluación
Examen anterior al
curso o programa
Empleados
capacitados
Examen posterior al
curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,
también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
TASA DE ROTACION DEL PERSONAL
Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que
se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las
capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO
En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por
esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.
DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS
La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de
tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.
BIBLIOGRAFIA
Wether, Davis

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ENTREVISTA A CANDIDATOS
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro
a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso para
plantear una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus
preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la
forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó ante situaciones reales en
el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con
la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar
aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los
candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia
a la presión a las que se les plante preguntas bruscas
de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas
se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas
orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean
secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,
luego se compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y
después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un
problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que
preocuparse por:
 La apariencia
 Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en
ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección
y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha
aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas
tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,
además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos
talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien
recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en
mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente
que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena
impresión en el entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente
ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la
entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el
correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista
para constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador
está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de
preguntas acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con
situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se
concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios
candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,
por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto
anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los
trabajadores por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a
una entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de
un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores
claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente
el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes
en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las
entrevistas de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya
habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de
empleo y en la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a
partir de las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del
candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o
en el estereotipo de un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan
y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá
descubrir más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los
califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como
“promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,
debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su
calificación en el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele
tener una influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía

 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las
estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de
acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces
pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,
es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son
competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,
GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que
personas atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta
forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por
personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor
exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la
empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar
diferentes factores en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los
candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos
y tener más información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto
por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,
consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de
trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace
que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas
de calificación para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista
fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero
haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por
ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los
aspectos y respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del
aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota
positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las
notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer
o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de
que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de
inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación
cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza
laboral.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que
requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos
empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
 Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y
cómodo.
 Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para
realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico,
las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta
laboral.
 Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la
organización.
 Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual
a menudo requiere algunas horas o días.
El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos
como los horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus
nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo
del primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe
en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.
INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.

 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,
visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así
como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor
de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los
procedimientos de su nuevo empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar
significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
realizar su trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado
cómo es el puesto de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos
años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de
ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación
inadecuada.
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para
aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación
(ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

 Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando
métodos como la capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al
extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos
nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento
que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para
desempeñar los nuevos puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados
nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea
capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en
qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle
como ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es
más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los
gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de
su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de
capacitación de los trabajadores actuales.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del
entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del
desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.
Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico.
Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los
participantes y el costo de evaluar el programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder
capacitarse.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un
programa de capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de
conocimientos básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado
cómo realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.
LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO
1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se
utilizará.
2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades
significativas.
4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los
aprendices.
LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD
1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral
real.
2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el
proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las
respuestas correctas.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día
completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción
del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los
aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han
aprendido.
4. Ofrezca incentivos.
FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO
 Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los
supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la
capacitación y anime a los trabajadores para que participen.
 Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que
se asemejen al entorno laboral real.
 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.
Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas
habilidades.
OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y
eligen las más adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la
capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan
general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia
para llevarlo a la práctica.
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es
necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los
métodos de instrucción específicos que se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también
existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede
implementarlo y después evaluarlo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores
deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.
PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su
participación en la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya
preparado para presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el
aprendiz, hacer correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda
y felicitar por un buen trabajo.
OTROS CONCEPTOS:
 CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de
instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.
 APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el
trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus
actividades cotidianas, en colaboración con colegas.
 CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas
básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso
a paso a los trabajadores.
 CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y
sencilla a grupos grandes de aprendices.
 APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades
laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona
responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus
respuestas.
 MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma
correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles
retroalimentación sobre su desempeño.
 CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas
aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo.
Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los
trabajadores en el puesto.
 SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el
conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la
capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que
integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo
más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.
 VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de
líneas de banda ancha, internet o satélites.
 CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan
sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema

permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y
son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real,
bajo vigilancia de un instructor.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
 APRENDIZAJE DE POR VIDA
Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados
por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las
habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes
laborales.
 CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan
leer, escribir y entender operaciones numéricas.
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las
compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y
se escuchen entre sí.
LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA
Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del
suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera
que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA RH
 CAPACITACIÓN POR INTERNET
Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
 PORTALES DE APRENDIZAJE
Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores
tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de
capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
 EL AULA VIRTUAL
Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio
de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
 APRENDIZAJE MÓVIL
Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos
móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo
y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
1. Objetivos de capacitación:
a. Reducción de desperdicios
b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas
2. Descripción detallada de los puestos:
a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
b. de los pasos para realizar cada tarea.
3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:
a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño
negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro
del análisis de tareas.
4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:
a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.
5. Programa de capacitación para el puesto:
a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
ESTRATEGIA Y DESARROLLO
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de
cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa
mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.
CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un
departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner
a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se
esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE
DESARROLLO
 ESTUDIO DE CASO
Se expone al aprendiz a problemas realistas
Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis
con otros aprendices.
 JUEGOS ADMINISTRATIVOS
Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
Mediante juegos simulados computarizados
 SEMINARIOS EXTERNO
Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua
en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
 INSTRUCTORES EJECUTIVOS
Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para
identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche
esas fortalezas y supere sus debilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso
organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer
las cosas de forma habitual.
CAMBIO ESTRATÉGICO
Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las
estrategias, misión y visión de la compañía.
EL PROCESO DE LEWIN
DESCONGELAR
Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.
MOVERSE
Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios
estructurales)

VOLVER A CONGELAR
Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las
viejas formas de hacer las cosas.
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis
que describa la quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas
que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de
lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.
FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas
influyentes, quienes trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a
suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados
realicen el cambio sin oponerse a la resistencia
CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos
producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que
no se ajusten a la nueva visión de la firma.
FASE DE VOLVER A CONGELAR
REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta
que se propuso se está cumpliendo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,
muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. Investigación de la acción
2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.
3. Modifica la organización en una dirección específica.
Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
 Aplicaciones del proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Aplicaciones de administración de recursos humanos
 Aplicaciones estratégicas
APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias
para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo
resolver problemas interpersonales e intergrupales
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para
fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico
y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía.
Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de
recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad
APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de
mejorar la administración estratégica de la organización
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos
medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.
EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa?
¿Consideran que valió la pena?
2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se
suponía tenían que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

Inducción ubicación y selección
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CARRERA:
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................ 4
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................... 4
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................. 4
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA............................. 4
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ................................... 5
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 5
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ..................................................................... 6
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN.................................................................. 6
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .......................................................... 6
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN ....................... 6
CONCEPTOS DE E-LEARNING................................................................. 7
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS ...................................................................................... 7
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN................. 7
CONOCIMIENTOS ......................................................................................... 9
OPORTUNIDADES Y ERRORES ............................................................... 9
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN........................... 10
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN ........................................................... 10
ASPECTOS INTERNACIONALES............................................................ 10
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................... 10
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................ 10
PROMOCIONES ....................................................................................... 11
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA .......... 11
SEPARACIONES ......................................................................................... 12
SEPARACIONES ...................................................................................... 12
SEPARACIONES INDIVIDUALES............................................................ 12
SEPARACIONES DE GRUPOS................................................................ 14
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN..................................................... 14
PREGUNTAS SOBRE EL TEMA .................................................................... 18
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 20

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende
a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,
debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la
empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral
productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,
los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se
retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede
conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización
gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos
empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo
integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.
Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano
de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que
puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce
cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento
propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de
decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.
Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos
referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo
empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los
medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias
del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan
rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el
nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se
puede detectar las probables áreas de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,
porque comprende gastos de:
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos
personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la
aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.
El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de
inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de
ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor
que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede
decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que
consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los
valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de
inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización,
y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del
empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para
todos los empleados y de interés específico que es para determinados puestos
de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso
del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e
incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados
programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de
apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o
televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.
CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una
dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en
patrimonio de la organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de
un proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién
definido conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de
trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía

 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales
 Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad
 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad
para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos
que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor
empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y
departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea
eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,
así como la del representante del departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las
personas directamente relacionadas con el puesto.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO
CREADOR DE CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el
supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de
recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que
la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de
la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.
Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del
departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa
como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron
débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar
en la inducción.
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa
o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando
con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de
manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o
hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más
de capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la
inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más
acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la
cultura en la que se desenvuelve la empresa.
También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el
lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos
aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de
trabajo.

 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y
transferencias.
 Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta
situación se da con los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una
persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la organización) el que recibe la promoción.
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA
Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de
responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de
promoción.
Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos
empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado
disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud
diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las
causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un
mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se
retira.
Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y
despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría
intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a
secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final
del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de
estas circunstancias.
SEPARACIONES INDIVIDUALES
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa
de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que
ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del
empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva
con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla
hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin
dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un
contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y
que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un
problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos
financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un
empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital
humano.
Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de
habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se
prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole
misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el
personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen
ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan
determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del
país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan
etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión
económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar
durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver
a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta
situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por
ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la
vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad
cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas
situaciones más.
Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo
general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.
Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la
empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que
acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de
la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No
obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta
indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las
necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las
liquidaciones.
SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización
puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.
Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del
proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento
gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la
siguiente sección.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas
que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las
renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el
transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador
para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la
vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir
su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando
se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las
enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van
produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,
la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una
persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los
programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer
predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en
que descenderá la población de la organización a nivel global.
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la
integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder

a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es
probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o
menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos
reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un
grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de
transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a
individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se
han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a
niveles determinados (como en el caso de una organización que decide
prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los
ejecutivos).
Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,
puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre
las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo
en casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones
industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión
global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente
se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta
gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la
eliminación de puestos de trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el
departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de
cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se
cuentan las siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en
términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también
en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel
de toda la organización.

 Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –
los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros
que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la
medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los
elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar
llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de
Navidad por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van
a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta
preparación puede descomponerse en los siguientes factores:
o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán
reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con
la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en un
nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para el
empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos que
usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que
conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este
tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el
proceso no afectará a otras áreas de la organización.
o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo
psicológico y económico para los empleados de las secciones que
desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas
del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan
a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo
acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de
oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de
programas de capacitación y adaptación a las necesidades del
mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera honesta,
ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas
oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos
empleados.
o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso
de separación los rumores pueden constituir un elemento de
devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la
gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre
podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético si
se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de
respeto a la veracidad.
o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de
manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de
seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y
devastadora para las personas que durante años contribuyeron en
forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA
1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la ventaja
que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al
tema?
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados
que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,
porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan
bien en la organización.
2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones
por antigüedad.
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que
una persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado
al servicio de la organización) el que recibe la promoción.
3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de
nuevos empleados.
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,
etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía
de ciertos empleados?
El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende
su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.
5. ¿Qué es la socialización?
Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
6. ¿Quién es responsable de la inducción?
Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con el
supervisor directo del empleado.
7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza
internacional?
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo
internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar
al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus programas,
su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la empresa, a
la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,
normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones"
 Individuales
 Colectivas
10.Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.
Un empleado que sufre una fractura seria.
BIBLIOGRAFÍA
Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.
Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw
Hill.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CARRERA:
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA...................................1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ...................................2
CONFIABILIDAD......................................................................................................2
VALIDEZ...................................................................................................................3
Validez de la prueba ............................................................................................3
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA..............................................................................4
Validez de contenido:..........................................................................................6
Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................6
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS .................................................7
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ......................................................8
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................9
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS............................................................................9
TIPOS DE PRUEBAS.................................................................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS.........................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS ..........................................10
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES .................................11
PRUEBAS DE RENDIMIENTO...............................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO.................................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS.................12
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO ..................................................12
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:..............................................12
PROCEDIMIENTO BÁSICO................................................................................13
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES.......................................13
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: .........................................................13
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ..........................................14
PRUEBA SITUACIONAL ....................................................................................14
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS..................................................................14
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA............................................................................................................14
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS.............14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...........................................................................15
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS ..........................................15
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS .....................................15
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO .....................16
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD..........................................16
GRAFOLOGÍA........................................................................................................16
EXÁMENES MÉDICOS ..........................................................................................17
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ...................................................17
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. ...........................................................................18
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................18

1
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN
CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

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 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE
PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

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estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4
caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como
el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego
seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la
persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.
Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba
son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y
2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto
laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la
validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones
están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo
demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las
pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,
demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa
un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El
papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el
psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de
desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,
elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como
redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

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rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño
laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un
buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar
componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los
predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir
el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues
usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se
enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),
con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del
desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora
y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de
elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo
ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un
trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones
previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino
que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con
la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la
extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los
aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los
empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en
el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que
se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el
desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales
no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está
interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

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forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los
aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de
selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si
se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su
desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente
paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el
predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones
estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo
cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una
gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las
calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal
vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una
muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de
manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como
se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el
buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar
las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas
conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un
ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo
evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez
aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección
fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

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DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN
LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,
pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con
los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas
de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o
a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los
psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,
pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus
contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,
preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento
de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,
relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso
apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la
privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento
del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas
organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

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TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de
actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un
daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,
los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es
relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor
no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría
limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por
ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán
utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de
aplicar las pruebas.

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USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad
de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para
desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados
pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario
de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la
prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e
interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187
reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la
creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que
un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o
escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos
también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de
personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

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con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba
para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la
inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria
y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una
gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal
y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad
numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque
sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo
postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,
fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

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MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y
físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las
habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es
despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el
resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el
temperamento.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al
personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar
efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la
disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La
escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático
de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección
de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de
personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos
en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del
aspirante.

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PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas
del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que
pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,
por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.

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PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que
tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.
En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN

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PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en
video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN
EMPLEO EN MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque
supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será
capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los
mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen
a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta
manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de
selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS
MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar
los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación
legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y
muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de
persona es el aspirante.
En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a
ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

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Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud
de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes
pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y
que el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede
o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método
aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde
se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va
contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

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Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es
con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están
aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los
empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias
prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si
es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de
trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la
información legal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.

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USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO
AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al
momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan
tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:
BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).
Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SELECCIÓN DE PERSONAL
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios
a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo
de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados
como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron
con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes
y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.

SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución
en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de
llenar la vacante.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan
en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial
del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano
evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
Proceso de la entrevista
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar tecnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia
de títulos y diplomas que afirma tener
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial
Bilbliografia:
Administración de Recursos humanos, autor: Werther

Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTION DE TALENTO HUMANO
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLIVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 01 de Diciembre 2015.

EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el
puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de
entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en
la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de
la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización
debe preservar o enriquecer.
MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre
varios candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se
presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada
candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos
alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.
Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos
para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que
exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el
candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le
admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las
competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización,
el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar
el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su
competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad.
Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que
la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales
se relacionan con cuatro aspectos:
1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o
visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar
números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse
verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud
auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para
su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como:
atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a
los conflictos, etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras
personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la
organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y
cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con
otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la
comunicación y la expresión personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es
decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia
organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser
compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación
será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u
organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por
tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la
comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se
debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).
Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de
información significativa sobre las competencias deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan
información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto
debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los
candidatos que se presenten.
2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo
empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o
de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del
futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el
proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de
solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal
dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la
información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por
tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se
echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante
cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que
hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de
puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener
información.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda
utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de
trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto
más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que
toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre
las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe
construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así,
cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias
propias de su especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio
básico para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se
presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y

escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son
despedidos de las empresas, etcétera.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este
sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo,
pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de
formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la
opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar
las limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas
previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta
libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que
preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,
pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El
entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista
dirigida es una entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las
preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y
orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo
de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica

criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario
previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de
selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido
entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente
estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en
cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las
entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la
secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.
 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,
redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se
utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del
conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la
necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y
organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad
pueden ser orales, escritas o de ejecución.
- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales también específicas.
- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una
pieza o de un trabajo en la computadora.
2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden
ser generales o específicas.
- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.
- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación
con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de
informática o de contabilidad.
3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son
tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No
exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de
cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la
profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la
participación de un especialista en el tema.
- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y
fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas
que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud
de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las
preguntas se plantean en forma de:
a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos
opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no).
b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta
a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.
c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en
blanco que se deben llenar.
d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos
al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.
e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor
trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b)
en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.
f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún
atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente
importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy
importante, e) no tiene importancia.
g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la
cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular,
e) pasable.
 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se
utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y
se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que
las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un
esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve
porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la
consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las
aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.
Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores
relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone
definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de
habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia
general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.
Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes
aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha
profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir
de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes
que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de
pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER
Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de
la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas
tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas
habilidades específicas, a saber:
1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,
inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para
manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero,
médico, etc.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,
formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener
una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar
explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador,
poeta, actor, etc.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para
crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera
creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como
hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta,
instrumentista, intérprete, cantante, etc.
4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos
espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y
movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del
entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto,
urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.
5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para
manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las
personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y
que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor,
mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.
6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los
otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad
para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.
7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y
pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la
capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas,
ingeniero de informática, novelista o poeta.
8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de
diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El
predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores,
escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.
9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el
ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo
ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como
paisajista, ecologista y biólogo.
 PRUEBAS DE PERSONALIDAD
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad
representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos
permanentes y consistentes de una persona.
Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona
de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el
temperamento.
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay
consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los
cinco grandes a saber:
1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.
2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.
Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la
ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes
resultados para la organización, como:
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los
mejores talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para
aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.
El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de
competencias y de capital intelectual.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas
maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de
selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe
ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar,
aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos
en el proceso para escoger a los candidatos, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores
talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las
nuevas adquisiciones de personal.
Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es
eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es
precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus
salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de
corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez
más.
Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación
general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:
En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el
cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda
en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:
1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.
2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.
4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el
puesto.
El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de
trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para
que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de
línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.
BIBLIOGRAFÍA
http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Ta
lento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

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