PORTAFOLIO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA
GESTION DE TALENTO HUMANO
ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA
CURSO: FINANZAS “6 D”
PROFESOR: MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO, Magister
15 – 11 – 2015
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una
época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al
conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial
están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor
monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las
decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata
varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad
ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las
necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos
disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades
de la Gestión del talento humano dentro de las
organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los
diferentes procesos o sub-sistemas de la administración
del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICOCONTABLES
Carrera
FINANZASYAUDITORIA,CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVARMENDOZAMORAN,MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de talento
humano con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada proceso
administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento humano
en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos
que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:
lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones
deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son
de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de
la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la
separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de
los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado
el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO
GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/
Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento humano
• Evolución y significado actual de la gestión
del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión del
talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación
del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía
evaluación del desempeño Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y costos de
los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

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Auxiliar contable y administrativo en Santa Elena -
Puerto Lucia Yacht Club
Puerto Lucia Yacht Club
Empresa dedicada a la Hotelería y turismo, ventas de membresías y Departamentos en
desarrollo turístico. Empresa del sector Hostelería / Turismo, localizada en Guayas
Sobre la oferta Publicada: 9 septiembre
Salario
 354.00 $ (Neto mensual)
Descripción
 Realiza los inventarios físicos y prepara los Reportes diarios del resultado; Realiza
los registros contables de las provisiones de facturas, pagos.
Elabora y envía Reportes de los resultados Movimientos Bancos; Físicos de los
Inventarios. Brinda apoyo logístico de actividades especiales; Atiende e informa al
público, Recibe, verifica y registra las entradas de las compras.
 Fecha de Contratación: 08/11/2015
 Cantidad de Vacantes: 1
Requerimientos
 Educación Mínima: Educación Básica Secundaria
 Años de experiencia: 2
 Idiomas: Español ,Inglés
 Disponibilidad de Viajar: No
 Disponibilidad de Cambio de Residencia: No
Bibliografía
CompuTrabajo . (9 de Septiembre de 2015). Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de
CompuTrabajo: http://www.computrabajo.com.ec/ofertas-de-trabajo/oferta-de-trabajo-
de-auxiliar-contable-y-administrativo-en-la-libertad-4300FB7B4EBA937B

SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ACTIVIDAD NO PRESENCIAL N°1
ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA
CURSO: FINANZAS “6 D”
PROFESOR:
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

Primarios Unidad Educativa Santa Teresita
La Libertad - Ecuador 2000 – 2007
Secundarios Unidad Educativa Santa Teresita
La Libertad - Ecuador 2008 - 2013
Universitarios Universidad Tecnológica Equinoccial
Salinas - Ecuador 2013 – 2015 (cursando)
Idiomas: Español: Natal
Programas manejados: Word, Excel, Power Point, Project, Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS).
Ninguna, pero total disposición de aprender nuevas tareas.
Jenny Mayiye López Cedeño
Madre (La Libertad - Ecuador)
Comerciante
E-mail : jennylopezht1956@hotmail.com
Luis Fernando Peña Ron
Padre (La Libertad - Ecuador)
Comerciante
Teléfono : 2933225
Liz Fernanda Peña López
20 años
Cdla. General Enrique Gallo, La Libertad,
Ecuador
Tel : 0988182228
Email : lizfer94_95@hotmail.com
EXPERIENCIA LABORAL
ESTUDIOS
REFERENCIAS PERSONALES

SALINAS, 13 DE OCTUBRE DE 2015
INTEGRANTES:
ABRAHAM DE
LA CRUZ
LIZ PEÑA
LÓPEZ
JOSELIN LINO
MENCE
MADELINE
MORÁN
DIANA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA,
C.P.A.
SEDE SANTA ELENA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
LA POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS DE NESTLÉ
FINANZAS VI - D
DOCENTE: MBA. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

CLASE ANTERIOR…
2
EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

CLASE ANTERIOR…
3
EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

CLASE ANTERIOR…
4
EMPLEABILIDADENTIEMPOSDECRISIS
CONCLUSIONES

LA POLÍTICA DE
RECURSOS
HUMANOS DE
NESTLÉ

INTRODUCCIÓN
6
PRINCIPIOSDEGESTIÓN
YLIDERAZGO
PRINCIPIOSCORPORATIVOS
EMPRESARIALES
DESARROLLÓ
LA POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS DE NESTLÉ

INTRODUCCIÓN
7
“Todo colaborador de NESTLÉ tiene un rol tanto
individual como complementario en construir,
día a día, la Compañía del mañana.”

EMPLEO Y CONDICIONES
LABORALES
9

EMPLEO Y CONDICIONES
LABORALES
10
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA SOBRE
CONDICIONES DE
TRABAJO Y EMPLEO

COMPENSACIÓN TOTAL
11
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
COMPENSACIÓN
TOTAL DE
NESTLÉ

TALENTO, DESARROLLO Y GESTIÓN
DEL DESEMPEÑO
13
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
EXPATRIACIÓN

RELACIONES DE TRABAJO
14
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
RELACIONES DE
TRABAJO DE
NESTLÉ

RELACIONES DE TRABAJO
15
Un dialogo no solo para
compartir conocimientos sino
para trabajar en conjunto y
encontrar oportunidades en
temas importantes.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y
DINÁMICA
16
POLÍTICA
CORPORATIVA:
NESTLÉ EN
MOVIMIENTO
No es solo responsabilidad y
autonomía individuales sino
fuerza de voluntad, trabajo en
equipo.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y
DINÁMICA
17
Asumen riesgos, se permite
un error siempre que se lo
corrija como resultado se
explora el potencial de las
personas a largo plazo.

BIBLIOGRAFÍA
20
•
Recursos Humanos Nestlé. (septiembre 2012). La Política de
Recursos Humanos de Nestlé. Todos los derechos reservados
a Nestec Ltd., Vevey, Suiza. Brain’print GmbH, Suiza.
•
Introducción – Recursos Humanos Nestlé Ecuador. Disponible
en: [http://ww1.nestle.com.ec/jobs]

U T EE C U A D O R
C O N T E S T E
SEDE DE SANTA ELENA
P R U E B A P A R C I A L - G E S T I O N DEL T A L E N T O H U M A N O
N O M B R E : . . . l ^ . Q I Q Ú^)fi^.. FECHA: d e o c t u b r e del 2 0 1 5 - Fl
1. ¿Cuáles s o n los p r o c e s o s d e la administración d e recursos h u m a n o s ?
2. Describa la diferencia d e las p e r s o n a s c o m o recursos o c o m o a s o c i a d o s d e la organización
3. ¿Cuáles s o n l a s Responsabilidades de recursos h u m a n o s de los gerentes de línea?
4. ¿Cuál e s la diferencia e n t r e t a l e n t o h u m a n o v s recursos h u m a n o s ? X / /
5. E n t r e los procesos o f u n c i o n e s del d e p a r t a m e n t o d e R R H H está la función d e e m p l e o , describa uV j
6. ¿En qué consiste la inducción q u e h a c e el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s al n u e v o e m p l e a d o ? 1 L/
7. ¿Qué significa y para qué sirven las políticas d e recursos h u m a n o s e n u n a e m p r e s a ? 1
8. ¿Cuáles e l e m e n t o s suele i n c l u i r la descripción de u n puesto? V
9. ¿Qué es el análisis de puestos? ¿Cómo se puede usar la información que p r o p o r c i o n a ?
10. E n t r e los métodos p a r a recabar datos para e l análisis de puestos (el c u e s t i o n a r i o ,
para el análisis del p u e s t o , entre o t r o s ) . C o m p a r e estos métodos y e x p l i q u e para qué sirve
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U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L
S E D E D E S A N T A E L E N A
E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O
N O M B R E : ioJ(B^..... F E C H A : . . f l M'..ak...de/oi5
1. P o n g a la l e t r a según c o r r e s p o n d a
a ) C o n d u c t a r e l a c i o n a d a c o n e l p u e s t o b ) E l e m e n t o s d e l a Descripción d e P u e s t o s
c) U s o s d e la información d e l análisis d e p u e s t o s
d ) P r i n c i p a l e s a c t i v i d a d e s g e r e n c i a l e s v i n c u l a d a s c o n l a información s o b r e análisis d e p u e s t o s
£) D e s v e n t a j a s d e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o f ) D e s v e n t a j a s d e l R e c l u t a m i e n t o E x t e r n o
g) E L p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y selección h ) C a u s a s d e la d e m a n d a d e r e c u r s o s h u m a n o s -
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Decidir cuáles p u e s t o s cubrirá
E s m e r o
Ecológicos: el d e s a r r o l l o s u s t e n t a b l e c a d a día e s más r e l e v a n t e .
F e c h a
Remuneración
C r e a r p l a n e s p a r a capacitación y d e s a r r o l l o .
E s c r u p u l o s i d a d
Identificación d e la p e r s o n a q u e describió el p u e s t o
Facilita el c o n s e r v a d u r i s m o y f a v o r e c e la rutina actual.
R e d u c e la fidelidad d e los t r a b a j a d o r e s p o r q u e o f r e c e o p o r t u n i d a d e s a extraños.
P u e d e b l o q u e a r la e n t r a d a d e n u e v a s ideas, e x p e r i e n c i a s y e x p e c t a t i v a s .
Remuneración
U b i c a r al p e r s o n a l e n p u e s t o s a d e c u a d o s .
Politices: las l e y e s y r e g l a m e n t o s c a m b i a n t e s .
Flexibilidad d e h o r a r i o
Ideal p a r a e m p r e s a s burocráticas y m e c a n i c i s t a s .
Capacitación
Planificar las n e c e s i d a d e s d e capacitación d e r e c u r s o s h u m a n o s .
P e d i r a los a s p i r a n t e s q u e l l e n e n los f o r m u l a r i o s d e inicial d e selección.
M a n t i e n e casi i n a l t e r a d o el p a t r i m o n i o h u m a n o actual d e la organización.
R e s u m e n del p u e s t o y s u s r e s p o n s a b i l i d a d e s
E x i g e e s q u e m a s d e socialización o r g a n i z a c i o n a l p a r a los n u e v o s t r a b a j a d o r e s .
Integrar u n a r e s e r v a d e c a n d i d a t o s
C o n d u c t a a j e n a . a la t a r e a
E v a l u a r la m a n e r a e n q u e los c a m b i o s del e n t o r n o a f e c t a n el desempeño del p e r s o n a l .
A f e c t a n e g a t i v a m e n t e la motivación d e los t r a b a j a d o r e s a c t u a l e s d e la organización.
S o c i a l e s : e d u c a t i v o s , demográficos, n u e v a s t e n d e n c i a s .
P r o p i c i a r c o n d i c i o n e s q u e m e j o r e n el e n t o r n o laboral.
solicitud d e e m p l e o y q u e p a s e n por u n a e n t r e v i s t a
N i v e l e s d e desempeño e n el p u e s t o
Identificar c a n d i d a t o s a d e c u a d o s p a r a las v a c a n t e s a c t u a l e s .
Rebeldía (contraria)
Tecnológicos: c a m b i o s d e tecnología e n las d i f e r e n t e s industrias e i n n o v a c i o n e s .
D e s c u b r i m i e n t o d e o b l i g a c i o n e s n o a s i g n a d a s
C o n o c e r y e v a l u a r las n e c e s i d a d e s r e a l e s d e r e c u r s o s h u m a n o s d e la e m p r e s a .
M a n t i e n e y c o n s e r v a la cultura o r g a n i z a c i o n a l e x i s t e n t e .
E s p e c i f i c a c i o n e s del p u e s t o
Económicos: los p r e c i o s d e las m a t e r i a s p r i m a s , d e los energéticos, d e los fletes, tipo d e c a m b i o .
Decidir a quién entrevistará

U T E
E C U A O O R
U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L
S E D E D E S A N T A E L E N A
E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O
D e t e r m i n a r n i v e l e s r e a l i s t a s d e desempeño.
A R o b o
H E l i m i n a r r e q u i s i t o s y d e m a n d a s i n n e c e s a r i o s , r a c i o n a l i z a n d o e l p r o c e s o .
Selección
- E s más c o s t o s o , o n e r o s o , t a r d a d o e i n s e g u r o q u e e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o .
i A s i s t e n c i a
F u n c i o n a c o m o u n s i s t e m a c e r r a d o d e reciclaje c o n t i n u o .
| ) C o m p e n s a r d e m a n e r a e q u i t a t i v a a l o s e m p l e a d o s .
Económicos: l o s p r e c i o s d e l a s m a t e r i a s p r i m a s , d e l o s energéticos, d e l o s f l e t e s , tipo d e c a m b i o .
fe)
C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o
U s a r h e r r a m i e n t a s d e selección c o m o p r u e b a s .
Código
c Evaluación d e l desempeño
2. p o n g a la letra según c o r r e s p o n d a
a) Aceptación b ) Selección i n i c i a l c ) L l e n a d o d e l f o r m u l a r i o d e s o l i c i t u d d ) E n t r e v i s t a i n i c i a l e ) E x a m e n Médico
f ) S o l i c i t u d d e d o c u m e n t o s i n f o r m a c i o n e s s o b r e e l c a n d i d a t o g ) Aplicación d e l o s exámenes h ) E n t r e v i s t a F i n a l
. i) Selección F i n a l p o r e l d e p a r t a m e n t o s o l i c i t a n t e - j j ^ l v u l g a c t o n k ) Recepción d e c a n d i d a t o s J)^ne€«stdacl^ m a r r o d e o D r a
i S
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L Requisición de personal
Presupuestos
A través de los medios
y técnicas de reclutamiento
Recepción
Atención
Impresión general
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a las especificaciones
Verificación superlicial
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Inferior al estándar
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reiificación de las caiificadones
del candidato y de las
especificaciones de puestí»
Resultados
desfavorables
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d^favorabJes
Decisión negativa
Trinomio:
comparación de las calificaciones del
candidato con las de los demás carjdidalos
y con las especificaciones de puestos
RecOTnendaci&i, al departamento
solicitemte. de los candidatos
finalistas en la elección
Información
desacreditadora
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Mo apto
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6
investigación sobre los
antecedentes del candidato
Verificación de la adecuación
biofisiokigica a las
especificaciones de puestos
Recf)azo
a

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando
diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la
compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay
que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con
situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a
resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego
tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTION DE TALENTO HUMANO
SELECCIÓN DE PERSONAL
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLIVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 01 de Diciembre 2015.

EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el
puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de
entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en
la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de
la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización
debe preservar o enriquecer.
MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre
varios candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se
presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada
candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos
alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.
Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos
para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que
exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el
candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le
admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las
competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización,
el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar
el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su
competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad.
Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que
la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales
se relacionan con cuatro aspectos:
1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o
visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar
números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse
verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud
auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para
su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como:
atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a
los conflictos, etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras
personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la
organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y
cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con
otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la
comunicación y la expresión personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es
decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia
organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser
compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación
será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u
organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por
tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la
comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se
debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).
Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de
información significativa sobre las competencias deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan
información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto
debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los
candidatos que se presenten.
2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo
empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o
de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del
futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el
proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de
solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal
dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la
información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por
tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se
echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante
cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que
hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de
puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener
información.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda
utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de
trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto
más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que
toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre
las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe
construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así,
cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias
propias de su especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio
básico para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se
presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y

escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son
despedidos de las empresas, etcétera.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este
sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo,
pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de
formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la
opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar
las limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas
previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta
libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que
preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,
pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El
entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista
dirigida es una entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las
preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y
orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo
de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica

criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario
previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de
selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido
entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente
estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en
cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las
entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la
secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.
 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,
redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se
utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del
conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la
necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y
organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad
pueden ser orales, escritas o de ejecución.
- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales también específicas.
- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una
pieza o de un trabajo en la computadora.
2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden
ser generales o específicas.
- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.
- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación
con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de
informática o de contabilidad.
3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son
tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No
exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de
cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la
profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la
participación de un especialista en el tema.
- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y
fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas
que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud
de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las
preguntas se plantean en forma de:
a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos
opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no).
b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta
a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.
c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en
blanco que se deben llenar.
d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos
al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.
e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor
trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b)
en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.
f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún
atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente
importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy
importante, e) no tiene importancia.
g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la
cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular,
e) pasable.
 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se
utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y
se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que
las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un
esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve
porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la
consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las
aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.
Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores
relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone
definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de
habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia
general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.
Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes
aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha
profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir
de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes
que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de
pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER
Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de
la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas
tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas
habilidades específicas, a saber:
1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,
inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para
manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero,
médico, etc.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,
formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener
una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar
explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador,
poeta, actor, etc.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para
crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera
creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como
hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta,
instrumentista, intérprete, cantante, etc.
4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos
espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y
movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del
entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto,
urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.
5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para
manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las
personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y
que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor,
mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.
6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los
otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad
para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.
7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y
pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la
capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas,
ingeniero de informática, novelista o poeta.
8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de
diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El
predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores,
escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.
9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el
ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo
ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como
paisajista, ecologista y biólogo.
 PRUEBAS DE PERSONALIDAD
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad
representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos
permanentes y consistentes de una persona.
Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona
de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el
temperamento.
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay
consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los
cinco grandes a saber:
1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.
2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.
Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la
ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes
resultados para la organización, como:
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los
mejores talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para
aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.
El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de
competencias y de capital intelectual.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas
maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de
selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe
ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar,
aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos
en el proceso para escoger a los candidatos, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores
talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las
nuevas adquisiciones de personal.
Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es
eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es
precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus
salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de
corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez
más.
Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación
general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:
En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el
cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda
en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:
1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.
2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.
4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el
puesto.
El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de
trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para
que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de
línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.
BIBLIOGRAFÍA
http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Ta
lento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA...................................1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ...................................2
CONFIABILIDAD......................................................................................................2
VALIDEZ...................................................................................................................3
Validez de la prueba ............................................................................................3
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA..............................................................................4
Validez de contenido:..........................................................................................6
Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................6
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS .................................................7
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ......................................................8
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................9
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS............................................................................9
TIPOS DE PRUEBAS.................................................................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS.........................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS ..........................................10
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES .................................11
PRUEBAS DE RENDIMIENTO...............................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO.................................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS.................12
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO ..................................................12
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:..............................................12
PROCEDIMIENTO BÁSICO................................................................................13
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES.......................................13
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: .........................................................13
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ..........................................14
PRUEBA SITUACIONAL ....................................................................................14
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS..................................................................14
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA............................................................................................................14
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS.............14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...........................................................................15
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS ..........................................15
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS .....................................15
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO .....................16
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD..........................................16
GRAFOLOGÍA........................................................................................................16
EXÁMENES MÉDICOS ..........................................................................................17
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ...................................................17
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. ...........................................................................18
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................18

1
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN
CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

2
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE
PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3
estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4
caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como
el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego
seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la
persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.
Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba
son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y
2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto
laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la
validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones
están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo
demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las
pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,
demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa
un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El
papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el
psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de
desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,
elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como
redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

5
rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño
laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un
buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar
componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los
predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir
el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues
usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se
enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),
con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del
desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora
y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de
elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo
ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un
trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones
previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino
que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con
la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la
extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los
aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los
empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en
el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que
se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el
desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales
no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está
interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

6
forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los
aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de
selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si
se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su
desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente
paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el
predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones
estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo
cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una
gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las
calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal
vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una
muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de
manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como
se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el
buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar
las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas
conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un
ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo
evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez
aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección
fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

7
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN
LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,
pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con
los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas
de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o
a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los
psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,
pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus
contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,
preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento
de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,
relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso
apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la
privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento
del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas
organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

8
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de
actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un
daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,
los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es
relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor
no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría
limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por
ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán
utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de
aplicar las pruebas.

9
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad
de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para
desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados
pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario
de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la
prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e
interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187
reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la
creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que
un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o
escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos
también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de
personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

10
con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba
para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la
inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria
y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una
gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal
y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad
numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque
sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo
postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,
fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

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MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y
físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las
habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es
despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el
resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el
temperamento.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al
personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar
efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la
disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La
escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático
de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección
de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de
personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos
en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del
aspirante.

12
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas
del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que
pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,
por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.

13
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que
tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.
En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN

14
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en
video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN
EMPLEO EN MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque
supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será
capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

15
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los
mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen
a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta
manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de
selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS
MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar
los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación
legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y
muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de
persona es el aspirante.
En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a
ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

16
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud
de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes
pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y
que el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede
o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método
aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde
se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va
contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

17
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es
con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están
aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los
empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias
prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si
es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de
trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la
información legal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.
Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.

18
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO
AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al
momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan
tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:
BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).
Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,
planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,
proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización.
El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a
fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros.
La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en
función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones
existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay
alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.
Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las
necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito
organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades
de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con
capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un
punto equivocado.
Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico
erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes
y el descrédito del área de capacitación.
Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué
problemáticas “no se solucionan con capacitación“.
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades
existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un
meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.
Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,
habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en
condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas
aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,
deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.
Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso
y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.
Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas
de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.
Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,
no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.
Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser
realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.
También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo”
que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta
de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la
organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del
aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.
Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar
conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le
requiere y no puede hacer por desconocimiento.
Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la
tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin
duda, las más difíciles de establecer.
En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,
llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en
contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de
capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará
hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO
Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:
• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante
herramientas que miden capacidades persona
• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias
detectadas en cada persona
• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la
capacitación.
• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado
ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben
considerarse varios factores, un buen método depende de:
• La eficacia respecto del costo
• El contenido del programa
• La idoneidad de las instalaciones que cuenta
• Las preferencias personas que asisten al curso
• Las preferencias de la persona que imparte el curso
• Los principios de aprendizaje que se emplean
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas
estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:
• Facilitar los procesos de innovación y cambio
• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización
• Preservar el capital intelectual de la organización
Posibilidades de la Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación
electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:
• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet
• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos
años
• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja
Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las
organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que
ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle
seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:
• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado
• Contenido del curso seleccionado
• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos
SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El
facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para
cada caso.
CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO
Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a
desempeñar su puesto actual.
ROTACIÓN DE PUESTOS
Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la
organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,
audiovisuales, etc.
CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan
oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo
ACTUACION O SOCIODRAMA
Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda
a sobreactuar.
Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además
sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.
ESTUDIO DE CASOS
Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es
deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén
presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.
Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de
conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo
de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del
personal.
El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.
EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
METODOS DE EVALUACION
Normas de
evaluación
Examen anterior al
curso o programa
Empleados
capacitados
Examen posterior al
curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,
también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
TASA DE ROTACION DEL PERSONAL
Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que
se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las
capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO
En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por
esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.
DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS
La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de
tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.
BIBLIOGRAFIA
Wether, Davis

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ENTREVISTA A CANDIDATOS
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro
a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso para
plantear una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus
preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la
forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó ante situaciones reales en
el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con
la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar
aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los
candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia
a la presión a las que se les plante preguntas bruscas
de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas
se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas
orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean
secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,
luego se compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y
después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un
problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que
preocuparse por:
 La apariencia
 Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en
ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección
y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha
aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas
tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,
además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos
talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien
recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en
mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente
que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena
impresión en el entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente
ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la
entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el
correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista
para constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador
está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de
preguntas acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con
situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se
concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios
candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,
por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto
anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los
trabajadores por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a
una entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de
un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores
claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente
el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes
en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las
entrevistas de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya
habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de
empleo y en la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a
partir de las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del
candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o
en el estereotipo de un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan
y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá
descubrir más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los
califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como
“promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,
debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su
calificación en el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele
tener una influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía

 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las
estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de
acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces
pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,
es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son
competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,
GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que
personas atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta
forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por
personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor
exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la
empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar
diferentes factores en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los
candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos
y tener más información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto
por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,
consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de
trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace
que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas
de calificación para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista
fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero
haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por
ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los
aspectos y respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del
aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota
positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las
notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer
o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de
que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de
inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación
cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza
laboral.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que
requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos
empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
 Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y
cómodo.
 Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para
realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico,
las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta
laboral.
 Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la
organización.
 Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual
a menudo requiere algunas horas o días.
El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos
como los horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus
nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo
del primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe
en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.
INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.

 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,
visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así
como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor
de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los
procedimientos de su nuevo empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar
significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
realizar su trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado
cómo es el puesto de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos
años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de
ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación
inadecuada.
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para
aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación
(ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

 Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando
métodos como la capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al
extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos
nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento
que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para
desempeñar los nuevos puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados
nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea
capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en
qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle
como ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es
más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los
gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de
su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de
capacitación de los trabajadores actuales.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del
entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del
desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.
Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico.
Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los
participantes y el costo de evaluar el programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder
capacitarse.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un
programa de capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de
conocimientos básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado
cómo realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.
LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO
1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se
utilizará.
2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades
significativas.
4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los
aprendices.
LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD
1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral
real.
2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el
proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las
respuestas correctas.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día
completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción
del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los
aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han
aprendido.
4. Ofrezca incentivos.
FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO
 Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los
supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la
capacitación y anime a los trabajadores para que participen.
 Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que
se asemejen al entorno laboral real.
 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.
Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas
habilidades.
OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y
eligen las más adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la
capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan
general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia
para llevarlo a la práctica.
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es
necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los
métodos de instrucción específicos que se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también
existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede
implementarlo y después evaluarlo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores
deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.
PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su
participación en la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya
preparado para presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el
aprendiz, hacer correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda
y felicitar por un buen trabajo.
OTROS CONCEPTOS:
 CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de
instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.
 APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el
trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus
actividades cotidianas, en colaboración con colegas.
 CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas
básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso
a paso a los trabajadores.
 CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y
sencilla a grupos grandes de aprendices.
 APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades
laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona
responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus
respuestas.
 MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma
correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles
retroalimentación sobre su desempeño.
 CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas
aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo.
Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los
trabajadores en el puesto.
 SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el
conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la
capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que
integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo
más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.
 VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de
líneas de banda ancha, internet o satélites.
 CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan
sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema

permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y
son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real,
bajo vigilancia de un instructor.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
 APRENDIZAJE DE POR VIDA
Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados
por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las
habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes
laborales.
 CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan
leer, escribir y entender operaciones numéricas.
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las
compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y
se escuchen entre sí.
LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA
Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del
suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera
que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA RH
 CAPACITACIÓN POR INTERNET
Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
 PORTALES DE APRENDIZAJE
Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores
tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de
capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
 EL AULA VIRTUAL
Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio
de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
 APRENDIZAJE MÓVIL
Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos
móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo
y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
1. Objetivos de capacitación:
a. Reducción de desperdicios
b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas
2. Descripción detallada de los puestos:
a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
b. de los pasos para realizar cada tarea.
3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:
a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño
negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro
del análisis de tareas.
4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:
a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.
5. Programa de capacitación para el puesto:
a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
ESTRATEGIA Y DESARROLLO
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de
cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa
mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.
CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un
departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner
a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se
esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE
DESARROLLO
 ESTUDIO DE CASO
Se expone al aprendiz a problemas realistas
Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis
con otros aprendices.
 JUEGOS ADMINISTRATIVOS
Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
Mediante juegos simulados computarizados
 SEMINARIOS EXTERNO
Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua
en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
 INSTRUCTORES EJECUTIVOS
Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para
identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche
esas fortalezas y supere sus debilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso
organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer
las cosas de forma habitual.
CAMBIO ESTRATÉGICO
Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las
estrategias, misión y visión de la compañía.
EL PROCESO DE LEWIN
DESCONGELAR
Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.
MOVERSE
Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios
estructurales)

VOLVER A CONGELAR
Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las
viejas formas de hacer las cosas.
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis
que describa la quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas
que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de
lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.
FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas
influyentes, quienes trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a
suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados
realicen el cambio sin oponerse a la resistencia
CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos
producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que
no se ajusten a la nueva visión de la firma.
FASE DE VOLVER A CONGELAR
REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta
que se propuso se está cumpliendo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,
muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. Investigación de la acción
2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.
3. Modifica la organización en una dirección específica.
Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
 Aplicaciones del proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Aplicaciones de administración de recursos humanos
 Aplicaciones estratégicas
APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias
para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo
resolver problemas interpersonales e intergrupales
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para
fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico
y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía.
Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de
recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad
APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de
mejorar la administración estratégica de la organización
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos
medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.
EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa?
¿Consideran que valió la pena?
2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se
suponía tenían que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

Inducción ubicación y selección
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................ 4
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................... 4
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................. 4
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA............................. 4
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ................................... 5
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 5
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ..................................................................... 6
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN.................................................................. 6
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .......................................................... 6
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN ....................... 6
CONCEPTOS DE E-LEARNING................................................................. 7
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS ...................................................................................... 7
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN................. 7
CONOCIMIENTOS ......................................................................................... 9
OPORTUNIDADES Y ERRORES ............................................................... 9
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN........................... 10
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN ........................................................... 10
ASPECTOS INTERNACIONALES............................................................ 10
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................... 10
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................ 10
PROMOCIONES ....................................................................................... 11
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA .......... 11
SEPARACIONES ......................................................................................... 12
SEPARACIONES ...................................................................................... 12
SEPARACIONES INDIVIDUALES............................................................ 12
SEPARACIONES DE GRUPOS................................................................ 14
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN..................................................... 14
PREGUNTAS SOBRE EL TEMA .................................................................... 18
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 20

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende
a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,
debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la
empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral
productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,
los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se
retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede
conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización
gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos
empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo
integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.
Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano
de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que
puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce
cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento
propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de
decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.
Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos
referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo
empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los
medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias
del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan
rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el
nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se
puede detectar las probables áreas de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,
porque comprende gastos de:
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos
personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la
aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.
El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de
inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de
ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor
que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede
decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que
consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los
valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de
inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización,
y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del
empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para
todos los empleados y de interés específico que es para determinados puestos
de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso
del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e
incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados
programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de
apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o
televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.
CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una
dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en
patrimonio de la organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de
un proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién
definido conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de
trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía

 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales
 Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad
 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad
para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos
que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor
empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y
departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea
eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,
así como la del representante del departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las
personas directamente relacionadas con el puesto.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO
CREADOR DE CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el
supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de
recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que
la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de
la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.
Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del
departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa
como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron
débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar
en la inducción.
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa
o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando
con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de
manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o
hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más
de capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la
inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más
acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la
cultura en la que se desenvuelve la empresa.
También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el
lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos
aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de
trabajo.

 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y
transferencias.
 Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta
situación se da con los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una
persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la organización) el que recibe la promoción.
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA
Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de
responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de
promoción.
Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos
empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado
disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud
diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las
causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un
mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se
retira.
Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y
despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría
intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a
secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final
del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de
estas circunstancias.
SEPARACIONES INDIVIDUALES
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa
de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que
ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del
empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva
con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla
hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin
dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un
contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y
que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un
problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos
financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un
empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital
humano.
Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de
habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se
prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole
misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el
personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen
ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan
determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del
país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan
etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión
económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar
durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver
a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta
situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por
ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la
vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad
cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas
situaciones más.
Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo
general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.
Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la
empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que
acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de
la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No
obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta
indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las
necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las
liquidaciones.
SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización
puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.
Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del
proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento
gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la
siguiente sección.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas
que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las
renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el
transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador
para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la
vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir
su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando
se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las
enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van
produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,
la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una
persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los
programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer
predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en
que descenderá la población de la organización a nivel global.
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la
integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder

a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es
probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o
menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos
reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un
grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de
transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a
individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se
han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a
niveles determinados (como en el caso de una organización que decide
prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los
ejecutivos).
Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,
puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre
las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo
en casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones
industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión
global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente
se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta
gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la
eliminación de puestos de trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el
departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de
cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se
cuentan las siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en
términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también
en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel
de toda la organización.

 Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –
los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros
que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la
medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los
elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar
llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de
Navidad por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van
a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta
preparación puede descomponerse en los siguientes factores:
o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán
reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con
la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en un
nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para el
empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos que
usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que
conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este
tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el
proceso no afectará a otras áreas de la organización.
o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo
psicológico y económico para los empleados de las secciones que
desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas
del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan
a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo
acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de
oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de
programas de capacitación y adaptación a las necesidades del
mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera honesta,
ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas
oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos
empleados.
o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso
de separación los rumores pueden constituir un elemento de
devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la
gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre
podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético si
se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de
respeto a la veracidad.
o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de
manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de
seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y
devastadora para las personas que durante años contribuyeron en
forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA
1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la ventaja
que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al
tema?
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados
que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,
porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan
bien en la organización.
2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones
por antigüedad.
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que
una persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado
al servicio de la organización) el que recibe la promoción.
3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de
nuevos empleados.
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,
etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía
de ciertos empleados?
El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende
su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.
5. ¿Qué es la socialización?
Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
6. ¿Quién es responsable de la inducción?
Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con el
supervisor directo del empleado.
7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza
internacional?
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo
internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar
al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus programas,
su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la empresa, a
la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,
normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones"
 Individuales
 Colectivas
10.Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.
Un empleado que sufre una fractura seria.
BIBLIOGRAFÍA
Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.
Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw
Hill.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios
a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo
de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados
como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron
con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes
y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.

SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución
en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de
llenar la vacante.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan
en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial
del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano
evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
Proceso de la entrevista
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar tecnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia
de títulos y diplomas que afirma tener
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial
Bilbliografia:
Administración de Recursos humanos, autor: Werther

SUBSISTEMA DE SALUD Y
SEGURIDAD OCUPACIONAL
Calidad de vida en el trabajo
Administración del talento humano

Programa Salud Ocupacional
SALUD:
Es el estado de completo bienestar físico,
mental y social.
OCUPACION:
Trabajo, oficio o actividad en que uno emplea el
tiempo

Salud Ocupacional
La promoción y mantenimiento del más
alto grado de bienestar físico, mental y
social de todas las ocupaciones a través
de la prevención y control de los
factores de riesgos y de la adaptación
del trabajo al hombre.

Objetivo de la Salud Ocupacional
Es conseguir que los trabajadores se vean libres de
cualquier daño a su salud ocasionado por las
condiciones en que desarrollan sus actividades y por los
equipos, herramientas, maquinarias y sustancias que
manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta
garantizarle un ambiente agradable y libre de
incomodidades.

Salud Ocupacional
Higiene Ocupacional
(Diagnóstico y Control de
riesgos laborales)
Seguridad Industrial
(Prevención de Accidentes)
Medicina del Trabajo
(Control de la Salud del
Trabajador)

Ambiente de trabajo
no saludable
Enfermedad Diagnóstico
Tratamiento y cura
Persona saludable
Ambiente de trabajo
no saludable
Enfermedad Diagnóstico
Tratamiento y cura
Persona SaludableAmbiente saludable
Reconocimiento y evaluación
del problema
RELACION AMBIENTE TRABAJO

HIGIENE OCUPACIONAL
LA CIENCIA Y EL ARTE DEDICADO A LA ANTICIPACIÓN,
RECONOCIMIENTO, EVALUACIÓN Y CONTROL DE AQUELLOS
FACTORES AMBIENTALES O ESTRESES QUE SURGEN EN O
DEL LUGAR DE TRABAJO, QUE PUEDEN CAUSAR
ENFERMEDAD, DETERIORO DE LA SALUD Y BIENESTAR O
INCOMODIDAD E INEFICIENCIA MARCADA ENTRE LOS
TRABAJADORES Y LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD.

Clasificación de riesgos
•Químicos
•Físicos
•Biológicos
•Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)
•Sobrecarga mental o psicológica (Psicología
Laboral)
•Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)
•Saneamiento básico

Riesgos Químicos
El material particulado y las sustancias presentes en el
ambiente y que pueden afectar la salud de los trabajadores.
Según el estado físico pueden ser:
A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos,
etc
B) Moleculares: gases y vapores
Según la acción fisiológica pueden ser:
Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.
Según rutas de entradas:
Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral

Riesgos físicos
Son aquellos que pueden afectar la salud de los
trabajadores gracias a la energía física que
poseen.
Los mas conocidos son:
• El ruido
• Las vibraciones
• El calor y el frío
• La iluminación inadecuada
• Radiaciones ionizantes y no ionizantes

Riesgos Biológicos
Son aquellos provenientes de organismos vivos y que
no han sido procesados por el hombre y los
organismos vivos per se
Los mas conocidos son:
•virus
•bacterias
•parásitos
•hongos, etc

Riesgos relacionados a la Seguridad Industrial
Instalaciones
• Caídas a nivel y de altura
• Incendios o explosiones
• Electrocución
• Accidentes de transporte
Maquinarias
•Atrapamiento por maquinaria en
movimiento
• Falla de la maquinaria
• Golpes contra objetos o por objetos
que caen
Herramientas
•Herramientas manuales
•Diseños de las herramientas
•Golpes por objetos-herramientas que se caen

BACTERIA
STRESS LABORAL
STRESS TÉRMICO
VENTILACIÓN
POLVO
ACCIDENTES
PLOMO
RADIACION
MALA ILUMINACIÓN
SOLVENTES
HUMEDAD
RUIDO
ACCIDENTES
POLVO
PLAGUICIDAS

Importancia de la Salud Ocupacional
El lugar de trabajo es un sitio clave
para desarrollar estrategias de
promoción de la salud.
SALUD TRABAJO

¿ Por que promover la salud en los centros de trabajo?
• Por la relación estrecha entre la salud de los trabajadores con:
la productividad, la motivación laboral, la satisfacción en el
trabajo y la calidad de vida en general (invertir en salud como
algo moralmente necesario, pero además, económicamente
rentable).
• El lugar de trabajo es el sitio clave para desarrollar estrategias
de promoción de la salud porque es el lugar donde pasamos
gran parte del día, juntos a personas de diferentes
procedencias, etnia, sexo, formación.
• La salud en el trabajo y sus ambientes saludables son uno de
los bienes más preciados de personas, comunidades y países.

• Dentro del lugar de trabajo se tiene la posibilidad de conocer los
riesgos para la salud, mientras en otros lugares de vida es más
difícil. El conocer los riesgos nos permite de prevenirlos.
• Importancia de la vigilancia. Las tecnologías cambian en manera
muy veloz y rápida, a veces radical: así, la etiología, las causas, se
hacen menos evidentes. La realidad laborable esta en constante
cambio. Se tiene que hacer una nueva evaluación de los riesgos.
• Importancia de una metodología: evaluación de necesidades
(diagnostico basal, vigilancia), ordenar las necesidades,
elaboración plan de acción, ejecutar el plan, evaluación del plan,
revisar y actualizar el programa.

• Importancia de una continua actualización y preparación por parte
del medico especialista en Salud Ocupacional.
• Además, importancia de una atención por parte de cualquier
medico en el pedir a su paciente informaciones alrededor de su
historia laborable como parte integrante de una visita, junto a las
otras usuales informaciones que cada medico pide (historia clínica,
historia fisiológica, historia familiar).

- Relación hombre y ambiente de trabajo.
• No sirve curar un trabajador si después regresa en el lugar de
trabajo y el riesgo esta todavía presente.
• Si tiene que modificar el lugar, no el trabajador.
• Si tiene que adaptar el lugar de trabajo al trabajador, haciendo
acciones a la fuente, no obrando sobre el trabajador.
• Solo si esto no es posible o cuando después esto el riesgo
permanece, se puede obrar por ej. a través de los medios de
protección individual.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

OBJETIVO GENERAL
1. Al término del curso el participante:
• Definirá los conceptos básicos de seguridad y salud en el
trabajo.
• Identificará la Normativa vigente aplicable a su centro de
trabajo.
• Seleccionará el equipo de protección personal adecuado a las
actividades a desarrollar.
• Establecerá medidas para eliminar, disminuir y controlar los
riesgos inherentes a las actividades propias de su área de
trabajo.
• Identificará las funciones y atribuciones de las CSH

TEMA 1.- Introducción a la Seguridad y salud en el
trabajo.

4
La industria ha sido una
característica del ser
humano desde la
prehistoria y desde
entonces el instinto de
conservación propio y
su temor a lesionarse,
siguen siendo parte
importante de su
existir en la actualidad.
INTRODUCCION A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

5
La prevención de accidentes se practicaba
indudablemente en cierto grado, aún en las
civilizaciones más remotas. Tales esfuerzos, es
muy probable que fueran casi por completo de
carácter personal y defensivo. La seguridad
industrial, hasta tiempos más o menos recientes,
fue principalmente un asunto de esfuerzo
individual, más que una forma de procedimiento
organizado.

6
La verdadera necesidad de la seguridad
organizada se hizo patente con la Revolución
Industrial, ya que vino acompañada de
condiciones de trabajo inadecuadas y totalmente
inseguras, ocasionando muertes por accidentes
profesionales y mutilaciones con mucha
frecuencia.

Las condiciones de las fábricas eran poco más que
chozas. En éstas, no existían condiciones convenientes
de alumbrado, ventilación e higiene. Dos terceras
partes de los obreros eran mujeres y niños, cuyo
tiempo de trabajo era de 12 a 14 horas al día.
La introducción de los operarios en la industria
mecanizada, vino acompañada de condiciones de
trabajo detestables. No había ningún sistema de
distribución de agua, no existían escuelas y las
habitaciones eran inadecuadas.

8
En las ultimas décadas la Seguridad Industrial tuvo
un auge vertiginoso, impulsado por el desarrollo e
implementación de los Sistemas de Gestión en las
diferentes Industrias a nivel Internacional.
En México se crearon
ordenamientos que a través
de la historia han regulado
las condiciones de
Seguridad e Higiene
Industrial, como los
siguientes:

1857 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:
Establecimientos de preceptos para proteger a los trabajadores.
1904 Ley de Villada: protección al trabajador.
1906 Ley de Reyes: Establecen normas en cuanto al tiempo, modo y lugar
para el desarrollo del trabajo.
1917 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:
ordenamiento para garantizar las buenas condiciones de trabajo y
las indemnizaciones y sanciones en los casos necesarios.
1931 Ley Federal del Trabajo.
1943 Ley del Seguro Social.
1946 Nuevo Reglamento de Higiene del Trabajo.
1970 Reformas a la Ley Federal del Trabajo.

1973 Reformas de Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
1978 Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
1991 Instructivos del Reglamento General de Seguridad e higiene en el
Trabajo.
1993 Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la Seguridad e Higiene
industrial.
1997 Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de
Trabajo.

Dependiente
“Mi seguridad es
responsabilidad del gerente”
Independiente
“La seguridad es mi
responsabilidad”
Interdependiente
“La seguridad es
responsabilidad de todos”
Compromiso de la gerencia
por crear un ambiente seguro
Conocimientos, compromiso y
estándares personales
Fomentar el trabajo en
equipo sobre seguridad
La seguridad como condición
de empleo
Reconocer, asimilar y valorar
la seguridad
Desarrollar un interés por lo
demás
Supervisión y capacidad
continua en seguridad
Poner en práctica, hacerlo un
hábito
Supervisión mutua
Control, enfásis y metas
establecidas por el supervisor
Involucrarse en los procesos de
mejora
Buscar la satisfacción común
Valorar a todos los empleados
Instinto
Supervisión
Yo
Equipo
Indice
de
lesiones
Dependiente Independiente Interdependiente
EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

TEMA 2.- Fundamentos legales de la seguridad y salud
en el trabajo

13
Fundamentos legales de la seguridad y salud en el trabajo
 1913 PROYECTO “DERECHO AL
TRABAJO MEXICANO”
 1917 “CONSTITUCIÓN POLÍTICA
DE LOS ESTADOS UNIDOS
MEXICANOS”
 1931 “LEY FEDERAL DEL
TRABAJO”

14
JERARQUIZACIÓN DE LA LEGISLACIÓN
CONSTITUCION POLITICA DE LOS
ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
LEYES
REGLAMENTOS
NORMAS

15
LEY FEDERAL
DEL TRABAJO
REGLAMENTO FEDERAL
DE SEG E HIG. Y MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO
LEY GENERAL DEL
EQUILIBRIO ECOLÓGICO Y
LA PROTECCIÓN AMBIENTAL
REGLAMENTO DE
RESIDUOS PELIGROSOS
LEY DE CAMINOS,
PUENTES Y
AUTOTRANSPORTE
FEDERAL
REGLAMENTO PARA
EL TRANSPORTE DE
MAT. Y RESID.
PELIGROSOS

16
ART 4 Entre otras cosas, se
establece el derecho a
la salud de los
mexicanos.
ART 27 Establece los
principios que rigen a
CFE
ART 73 Leyes sobre Salubridad,
Seguridad y Protección
Ambiental.
ART 123 Establece todos los
principios de la legislación
en materia de Trabajo,
incluyendo a la Seguridad
e Higiene.

17
ART. 47 - 51 Negarse a cumplir las Normas
de Seguridad es motivo o causa
de rescisión de contrato.
ART. 134 - 135 Obligación del trabajador de
observar las normas de trabajo.
ART. 472 - 476 Definiciones de riesgos de
trabajo.
ART.477 - 480 Define los diferentes tipos de
incapacidad que se originan a causa
de las enfermedades de trabajo.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
SECRETARIA DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL (STPS)

ART.487 Expresa los derechos que adquiere un trabajador
cuando su salud se ha quebrantado a consecuencia
de una enfermedad de trabajo.
ART. 504-508 Obligación del patrón de proporcionar Servicios
Médicos.
ART. 509-510 De las Comisiones de Seguridad e Higiene.
ART. 513: Señala las diferentes enfermedades de trabajo.
ART. 514: Define la tabla para la evaluación de las incapacidades
permanentes.

19
REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO
Titulo Primero Disposiciones generales y obligaciones de los patrones
y trabajadores.
Titulo Segundo Condiciones de Seguridad.
Titulo Tercero Condiciones de Higiene.
Titulo Cuarto Organización de la Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Titulo Quinto De la Protección del Trabajo de Menores y de Mujeres en
Periodo de Gestación y de Lactancia.
Titulo Sexto De la Vigilancia, Inspección y Sanciones
Administrativas.

 Estipulación de las enfermedades de trabajo y
valuación de incapacidades.
 Reglamentación de las condiciones que deben
satisfacer los lugares de trabajo, los equipos y el
manejo de materiales.
 Disposiciones y campañas generales de salud
pública.
REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO

21
LEY DEL SEGURO SOCIAL
Art. 51: Del aviso inmediato después de ser descubierta la
enfermedad de trabajo.
Art.56-57 Señala las prestaciones en especie a que tiene
derecho el trabajador que ha sufrido una enfermedad
de trabajo (hospitalización, prótesis, rehabilitación,
etc.)
Art.58-67: Regula los capitales constitutivos que integran el
importe de las prestaciones que otorga el IMSS y que
deben ser cubiertos por la empresa.

Marco Normativo aplicable
Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos
STPS NOM-017-STPS-1993
Equipo de Protección Personal
Algunos Requisitos legales aplicables

TEMA 3.- Conceptos básicos de seguridad y salud en el
trabajo.

En toda empresa lo más importante es cuidar la vida y
la salud de los trabajadores que intervienen en los
procesos, ya que cualquier accidente además de ser
fuertemente afectado económicamente y técnicamente,
le puede impedir al trabajador que vuelva a tener la
oportunidad de realizar una actividad (proceso
irreversible).
Conocer los conceptos básicos de la Seguridad y la
salud en el trabajo es de vital importancia en la
prevención de riesgos de trabajo.
Introducción:

Accidentes y enfermedades a que están
expuestos los trabajadores en ejercicio o
con motivo de la actividad que
desempeñan.
Conjunto de acciones que permiten localizar y
evaluar los riesgos, y establecer las medidas
para prevenir los accidentes de trabajo.
Riesgo de trabajo.-
Seguridad en el trabajo.-
a. Conceptos básicos de seguridad

Combinación de la probabilidad y consecuencias de un evento
identificado como peligroso.
Fuente o situación con potencial de
daño en términos de lesión o daño a la
salud, a la propiedad, al ambiente de
trabajo o la combinación de estos.
Peligro.-
Riesgo.-
Dentro de un centro laboral, es la probabilidad de que una
persona se vea involucrada, directa o indirectamente, en un
incidente, accidente o enfermedad de trabajo y la magnitud del
daño.

Es un suceso no deseado, que da como resultado lesiones
a las personas, daño a la propiedad o pérdida para el
proceso. Es consecuencia del contacto con una sustancia,
objeto o exposición en su medio, por arriba de la capacidad
límite del cuerpo de la persona o estructura.
Evento no deseado que da lugar a
pérdidas de la vida o lesiones, daños a
la propiedad o al medio ambiente de
trabajo.
Accidente.- NMX-SAST-001-IMNC-2000
Accidente.- Ley Federal del trabajo

Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias
ligeramente diferentes, podría haber resultado en lesiones a
las personas, daño a la propiedad o pérdida para el proceso.
Evento que puede dar como resultado
un accidente o tiene el potencial para
ocasionarlo.
Incidente.- NMX-SAST-001-IMNC-2000
Incidente.- Ley Federal del trabajo

Toda lesión orgánica o perturbación
funcional, inmediata o posterior, o la muerte,
producida repentinamente en ejercicio, o con
motivo del trabajo, cualesquiera que sean el
lugar y tiempo en que se presente.
Quedan incluidos en la definición anterior los
accidentes que se produzcan al trasladarse
directamente de su domicilio al lugar de trabajo
y de éste a aquél.
(artículo 474, Ley Federal del trabajo)
Accidente de trabajo.-

Todo estado patológico derivado de la acción
continua de una causa que tenga su origen o
motivo en el trabajo o en el medio en el que el
trabajador se vea obligado a prestar sus
servicios.
Enfermedad de trabajo.-

Es la perdida de la integridad física y/o mental
del individuo.
Incapacidad temporal es la pérdida de
facultades o aptitudes que imposibilita parcial o
totalmente a una persona para desempeñar su
trabajo por algún tiempo.
Lesión.-
Incapacidad temporal.-

Es la disminución de las facultades o aptitudes
de una persona para trabajar.
Es la pérdida de facultades o aptitudes de una
persona que la imposibilita para desempeñar
cualquier trabajo por el resto de su vida.
Incapacidad permanente parcial.-
Incapacidad permanente total.-

b. Conceptos básicos de salud en el trabajo

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas que realiza y al ambiente físico donde las
ejecuta.
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y
su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente
preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,
evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o
definitiva del trabajo.
Salud en el trabajo.-

OBJETIVOS
 Eliminar las causas de las enfermedades
 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el
trabajo en todo el personal
 Prevenir el agravamiento de enfermedades y lesiones
 Mantener la salud de los trabajadores
 Aumentar la productividad con un buen ambiente de
trabajo

Disciplina médica encargada de estudiar,
vigilar, promover, y preservar las condiciones
físicas y mentales del personal y su relación
con los procesos de trabajo.
Higiene en el trabajo.-
Medicina del trabajo.-
Permite reconocer (identificar), evaluar y controlar aquellos
factores del ambiente de trabajo, psicológicos o tensionales, que
pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

FACTORES QUE AFECTAN LA SALUD
a) FÍSICOS
b) QUÍMICOS
c) BIOLÓGICOS
d) ERGONÓMICOS
e) PSICOSOCIALES

a. Agentes físicos: Es todo estado energético agresivo que tiene lugar en
el medio ambiente. Los más notables, son los que se
relacionan con ruido, vibraciones, calor, frío,
iluminación, ventilación, presiones anormales,
radiaciones, etc.
Para cualquiera de estos contaminantes físicos puede
existir una vía de entrada específica o genérica, ya
que sus efectos son debidos a cambios energéticos
que pueden actuar sobre órganos concretos.
FÍSICOS
Defectos de iluminación
Frío excesivo
Calor excesivo
Ruido excesivo
Humedad excesiva
Aumento de la presión
Radiaciones

b. Agentes químicos: Es toda sustancia natural o sintética, que
durante la fabricación, manejo,
transporte, almacenamiento o uso, pueda
contaminar el ambiente (en forma de
polvo, humo, gas, vapor, neblinas y rocío)
y producir efectos irritantes, corrosivos,
explosivos, tóxicos e inflamables, con
probabilidades de alterar la salud de las
personas que entran en contacto con
ellas.
QUÍMICOS
Polvos
Gases
Vapores
Humos
Nieblas

c. Agentes biológicos: Son todos aquellos organismos vivos y
sustancias derivadas de los mismos,
presentes en el puesto de trabajo, que
pueden ser susceptibles de provocar efectos
negativos en la salud de los trabajadores.
Estos efectos negativos se pueden concretar
en procesos infecciosos, tóxicos o alérgicos.
BIOLÓGICOS
Parásitos
Virus
Bacterias
Gusanos

d. Agentes ergonómicos: Es la falta de adecuación de la
maquinaria y elementos de trabajo a las
condiciones físicas del hombre, que
pueden ocasionar fatiga muscular o
enfermedad de trabajo.
ERGONÓMICOS
Sentado
Pies
Cuclillas
Altura inadecuada

e. Agentes psícosociales: Son las situaciones que ocasionan
insatisfacción laboral o fatiga y que
influyen negativamente en el estado
anímico de las personas.
PSICOSOCIALES
Estrés
Neurósis
Depresión

Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las
enfermedades, deben:
• Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las
medidas para prevenir su acción.
• Vigilar el tiempo máximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo
de contaminante.
• Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de
trabajo.
• Informar al patrón sobre las condiciones anormales en el trabajo y en
su organismo.
• Usar adecuadamente el equipo de protección personal.
• Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos.

Enfermedad de trabajo: "Todo estado patológico derivado de la
acción continuada de una causa que
tenga su origen o motivo en el trabajo o
en el medio en que el trabajador se vea
obligado a prestar sus servicios" (artículo
475, Ley Federal del Trabajo).

Las vías más comunes por donde entran al cuerpo los agentes químicos y
biológicos, son:
1. La vía respiratoria:
A ésta corresponde la mayoría de las enfermedades causadas por este tipo de
agentes, lo que resulta fácil de comprender si consideramos que los mismos se
mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo,
la función respiratoria aumenta.
2. La vía cutánea (piel):
Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan daños a la piel
y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agentes.
3. Por ingestión:
Las enfermedades que se producen por esta vía se deben básicamente a la falta de
conocimientos y de hábitos de higiene. Es importante que los trabajadores sepan que
no deben comer en los sitios de trabajo, a excepción de los lugares autorizados para
ello, y también que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y
después de ir al baño.

46
Prioridad de la Seguridad
La prevención y control de los riesgos de trabajo son parte integral
de la función operativa.
Es obligación de todos los trabajadores conocer, cumplir y hacer
cumplir las Reglas de Seguridad, para el desempeño seguro y
eficiente del trabajo.
¿Contra la seguridad?
¡ NO PASA !

47
Responsabilidad de la Seguridad
La Seguridad en el Trabajo
es RESPONSABILIDAD
DE TODOS.
Desde luego, el primer
responsable de su propia
seguridad es el trabajador
mismo. Nadie puede ser
obligado a violar las Reglas
de Seguridad.

¿COMO SE PODRÍA EVITAR UN ACCIDENTE o UNA
ENFERMEDAD?
Con la prevención
• IDENTIFICANDO TODOS LOS PELIGROS Y SUS
RIESGOS ASOCIADOS:
• EN LAS ACTIVIDADES,
• INSTALACIONES,
• Y EQUIPOS.
• EVALUANDO SUS RIESGOS
• ESTABLECIENDO LAS MEDIDAS DE CONTROL

TEMA 4.- Equipos de protección personal y de grupo

Accidente
de Trabajo:
"Es toda lesión orgánica o perturbación
funcional, inmediata o posterior, o la
muerte, producida repentinamente en
ejercicio, o con motivo del trabajo,
cualesquiera que sean el lugar y el tiempo
en que se preste.
Quedan incluidos en la definición anterior
los accidentes que se produzcan al
trasladarse el trabajador directamente de
su domicilio al lugar del trabajo y de éste
a aquél" (artículo 474, Ley Federal del
Trabajo).
Equipos de protección personal y de grupo

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local
cerrado de la fábrica o negociación, sino también en
cualquier otro lugar, incluyendo la vía pública que use el
trabajador para realizar una labor de la empresa, así como
cualquier medio de transporte que utilice para ir de su
domicilio al centro de trabajo y de éste a aquél.
(Accidente en trayecto).

LOS TIPOS DE ACCIDENTES MAS FRECUENTES SON:
• Golpeado por o contra.
• Atrapado por o entre.
• Caída en el mismo nivel.
• Caída a diferente nivel.
• Al resbalar o por sobre esfuerzo.
• Exposición o contacto con temperaturas extremas.
• Contacto con corriente eléctrica.
• Contacto con sustancias nocivas, tóxicas, cáusticas o de otra
naturaleza.
• Asfixia por inmersión (ahogados).
• Mordedura o picadura de animales.

Los equipos de protección se clasifican en:
1) Personal
2) De grupo
Como ejemplos de equipos de protección
personal tenemos:
• Cascos, Anteojos, Monogafas, Caretas faciales,
Tapones auditivos, Conchas auditivas, Respiradores,
Mascarillas, Guantes, Botas, Etc.

Como ejemplos de equipos de protección de
grupo tenemos:
• Conos de seguridad, Barreras de seguridad,
Señalamientos de seguridad, Detectores de ambientes
explosivos, Tarjetas de libranza, Regaderas y Lava ojos
de emergencia, Equipos de puesta a tierra, Sonómetros,
Etc.

MARCO LEGAL
• Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de trabajo ( Capítulo noveno, Artículo 101 ).
• Norma Oficial Mexicana ( NOM-017-STPS/1994 ).

Se debe impedir a todo trabajador la ejecución de
alguna tarea si no utiliza los equipos de protección
suficientes, adecuados y en buen estado. Es
obligación de los trabajadores el cuidado,
mantenimiento, resguardo y uso correcto de los
equipos de protección.
Los equipos de protección personal deben ser
limpiados e inspeccionados por los trabajadores
antes de cada utilización y después de usarlos. De
encontrarse en mal estado, no los debe utilizar y
gestionará su reposición.

PROTECCIÓN DE LA CABEZA
CASCO: Es un elemento protector que se ajusta a la
cabeza para protegerla y básicamente se integra de las
siguientes partes:
 Concha.
 Ala o Visera
 Tafilete
 Barboquejo

CLASIFICACIÓN:
Por su uso:
 Clase G (General): Para protección de tensión
eléctrica hasta 2 200 V, y contra impactos.
 Clase E (Eléctrica): Para protección de tensión
eléctrica hasta 20 000 V, y contra impactos.
 Clase C (Conductor): Para protección únicamente
contra impactos.
Continua . . .

¿Dónde y cuándo debe usarse?
 Al trabajar en proximidad a líneas o equipos
energizados.
 Al ascender, descender o trabajar en lo alto de
escaleras, en tareas de construcción,
operación o mantenimiento de líneas y redes.
 Durante el excavado y acondicionamiento de
predios.
 Al transitar o realizar tareas por debajo de
trabajadores que se encuentren laborando en
un nivel superior.
Continua . . .

 En todos los casos anteriores, el casco que se
utilice será el proporcionado por la empresa y
adecuado para las actividades que desempeña,
cumpliendo con lo indicado en las NOM’S de la
STPS y la especificación CFE correspondiente.
 Queda prohibido alterar
sus características
originales como: perforar,
pintar, recortar o agregar
partes metálicas o de otra
índole a los cascos
protectores.
Continua . . .

El uso de lentes de seguridad es obligatorio en todas las
áreas, exceptuando oficinas y cuartos de control.
Lineamiento:
 Antes de usar un protector de ojos o facial revise que esté
limpio y en condiciones de uso.
 La protección de cada uno de éstos equipos es
independiente, pero en algunos casos deben utilizarse
ambos.
 Si sus lentes o la protección facial, están rallados o
deteriorados, solicite a su supervisor el cambio por unos
nuevos.
 A todo trabajador se le debería dotar de su protección
ocular, lentes claros para trabajos nocturnos y obscuros
para trabajos diurnos.
PROTECCIÓN DE LOS OJOS Y CARA

1.- LENTES DE SEGURIDAD 2.- GOGLES 3.- PROTECTOR FACIAL
4.- GAFAS PARA SOLDAR 5.- CARETA PARA SOLDADOR
PROTECCIÓN DE LOS OJOS Y CARA

Es obligatorio el empleo de guantes de protección
apropiados para todos los trabajos que presenten un
riesgo de lesiones a las manos.
CLASIFICACIÓN:
1) Guantes de carnaza, cuando se
manejen bajos voltajes, objetos
cortantes, filosos, abrasivos, con
astillas o rebabas.
PROTECCIÓN DE LAS MANOS

2) Guantes de Hule, Se utilizan cuando se manejan
sustancia químicas, y hay la posibilidad de irritación,
quemaduras o absorción de químicos a través de las
manos.
3) Guantes térmicos, se utilizarán cuando exista la
posibilidad de daño por el manejo de objetos calientes o
muy fríos, como gases criogénicos.
4) Guantes dieléctricos, se usan cuando exista la
posibilidad de contacto eléctrico manual (revisarlos
antes de usarlos, que no tengan roturas ó daño visible, y
verifique el voltaje al que están calificados).
PROTECCIÓN DE LAS MANOS

El ruido dependiendo de su intensidad puede ocasionar
daños auditivos a corto, mediano y largo plazo, para
prevenir éstos riesgos se deberán identificar y señalar
las áreas donde es necesario utilizar protectores
auditivos, con un nivel de presión sonora igual o superior
a los 90 dB.
 Se acepta en forma práctica que el nivel de ruido es
excesivo cuando para conversar a una distancia
aproximada de 70 cm, se tenga que hablar muy
fuerte, gritando para poder ser escuchado.
PROTECCIÓN AUDITIVA

 Todo trabajador deberá usar equipo de protección
auditiva, en las áreas señaladas como de alto ruido,
su incumplimiento determinará la aplicación de
sanciones administrativas en términos de los artículos
134-II, y 147-XII de la Ley Federal del Trabajo.
 Los protectores pueden ser del tipo tapón de hule
espuma, tapón de silicón con o sin correa u orejeras.
PROTECCIÓN AUDITIVA

El uso de la ropa y calzado proporcionado por la
empresa, completo y sin modificaciones en su
diseño original deberá usarse durante todas las
actividades.
 La ropa de trabajo deberá ser de
algodón al 100 %
 Para los trabajos en equipos
eléctricos o en movimiento es
obligatorio usar la camisa fajada y
abotonada tanto de mangas como en
el pecho.
ROPA DE TRABAJO Y CALZADO

El calzado de seguridad tiene el propósito de
minimizar los riesgos de accidentes por causa de
resbalones, descargas eléctricas y luxaciones por
lo que es obligatorio su uso.
 Se debe utilizar calzado de
seguridad del tipo industrial,
dieléctrico, con suela
antiderrapante, impermeables y sin
partes descubiertas, avalados por
la Norma Oficial Mexicana vigente
o especificación CFE
ROPA DE TRABAJO Y CALZADO

• En donde el trabajador esté expuesto a sufrir lesiones en
brazos y antebrazos, deberá de utilizar un equipo de protección
adecuado.
• Para la protección de estas partes del cuerpo, son de uso
común los siguientes equipos:
• Mangas de cuero y carnaza; se utilizan principalmente en las
áreas de construcción, talleres, calderas, etc.
• En donde se realicen trabajos de corte y soldadura de metales,
esmerilado de partes metálicas, limpieza de quemadores, etc.
• Mangas de asbesto; se usan básicamente para los mismos
trabajos mencionados anteriormente.
• Mangas de hule natural; ofrecen protección eléctrica, se utilizan
para operar y mantener líneas y equipos energizados.
PROTECCIÓNDE BRAZOS Y ANTEBRAZOS

• De manera similar a lo expuesto al referirnos a la protección
de brazos y antebrazos; los muslos y piernas, requieren
también de un equipo de protección adecuado.
• Los equipos de protección utilizados para proteger estas
partes del cuerpo son: Polainas de cuero, carnaza, asbesto,
etc., se utilizan en aquellas áreas donde los trabajadores
estén expuestos al riesgo de sufrir quemaduras por partículas
volantes incandescentes o por contacto con materiales a altas
temperaturas.
• Básicamente se utilizan para trabajos de corte y soldadura,
herrería, esmerilado y pulido de metales.
PROTECCIÓNDE MUSLOS Y PIERNAS

Estos equipos tienen una gran importancia, ya
que de ellos dependemos cuando trabajamos en
las alturas, por lo que:
 Se deben inspeccionar diariamente antes y
después de su uso.
CINTURONES Y BANDOLAS

Los señalamientos de seguridad normalmente se
elaboran de lámina o plástico; se deben colocar
en todas aquellas áreas donde sea necesario
indicarle, informarle o advertirle al trabajador, a
los riesgos o peligros a que está expuesta su
persona en un centro de trabajo.
SEÑALAMIENTOS, BARRERAS Y CONOS DE SEGURIDAD

Los verificadores de potencial, se utilizan
para asegurarse que en el equipo o línea en
la cual se va a trabajar, se encuentre
desenergizado. Se usan principalmente en
maniobras de mantenimiento y reparación
de líneas desenergizadas en el área de
distribución y subestaciones.
Los detectores de gases, se utilizan para
detectar en sitio, la presencia de sustancias
químicas en la atmósfera; se usan con tubos
detectores, y sirven para examinar la
presencia de un determinado gas o vapor en
el ambiente.
VERIFICADORES DE POTENCIAL Y DETECTORES DE GASES

Se utilizan para limpiar o diluir
alguna sustancia química, que
haya tenido contacto con el
cuerpo u ojos del trabajador.
Como ácidos de baterías en S.E.
REGADERAS Y FUENTES LAVAOJOS DE EMERGENCIA

TEMA 5.- Accidentes e incidentes

La prevención y control de los riesgos de trabajo son
parte de las funciones en todos los niveles, para
asegurar la continuidad de los procesos y la
competitividad de la organización
Accidentes e incidentes

PIRAMIDE DE LA PROPORCIÓN DE ACCIDENTES
600 600
30 30
10 10
1 1
LESIÓN SERIA O INCAPACITANTE
INCLUYE INCAPACIDADES Y LESIONES
SERIAS. REF. ANSI Z-16-1,1967
LESIONES LEVES
CUALQUIER LESION INFORMADA QUE NO
SEA SERIA O INCAPACITANTE
ACCIDENTES CON DAÑOS A LA
PROPIEDAD DE TODAS CLASES
INCIDENTES QUE NO PRESENTAN
LESIONES O DAÑOS VISIBLES
(CASI - ACCIDENTES)

COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES COSTO
ECONOMICO
 Tiempo del trabajador accidentado
 Tiempo de los compañeros del accidentado
 Tiempo del supervisor
 Tiempo del médico de la planta
 Retraso o pérdida de la producción
 Daños a instalaciones físicas
 Multas, sanciones o indemnizaciones

Con frecuencia se confunden los accidentes con las lesiones, y
consideran que no tienen problemas de accidentes en el trabajo,
porque el número de lesionados es bajo, y porque consideran
que el IMSS absorbe los costos del accidente.
Esta es una apreciación equivocada, ya que se pierden de vista
los costos no asegurados, que no cubre el IMSS y si absorbe la
empresa.
COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES

Los accidentes sufridos por los trabajadores tienen un
costo elevado, no solo para la empresa, sino también
para el trabajador y su familia.
COSTOS ASEGURADOS:
Se refieren a los pagos realizados de acuerdo con la Ley
de compensación a los trabajadores, y a los gastos por
atención médica (correspondiente al IMSS).

Frank Bird llevo a cabo un estudio más completo y
determinó que los costos de un accidente con daño a la
propiedad (costos no asegurados); son de 5 a 50 veces
mayores que los costos por lesiones y enfermedades
(costos asegurados); y que los costos misceláneos (no
asegurados), también son mayores en proporción de 1 a 3
veces.
COSTOS NO ASEGURADOS:

$1:
COSTOS DE LESION Y ENFERMEDAD
•Médicos
•Costos de Compensación
(Costos Asegurados)
C
O
S
T
O
S
D
E
L
O
S
A
C
C
I
D
E
N
T
E
S
$5 a $50
Gastos contabilizados
por
daño a la propiedad
(costos sin asegurar)
•Daño a los edificios
•Daño al equipo y herramienta
•Daño al producto y material
•Interrupción y retrasos en el proceso de producción
•Gastos de tipo legal
•Gastos de equipo y provisiones de emergencia
•Alquiler de equipos de reemplazo
$1 a $3
Costos Misceláneos
sin asegurar
•Tiempo de investigación
•Salarios pagados por perdida de tiempo
•Costos de contratar y/o preparar personal de reemplazo
•Tiempo extra
•Tiempo extra de supervisión
•Tiempo de tramites administrativos
•Disminución en la producción del trabajador lesionado
•Perdida de prestigio y de posibilidades de hacer negocios.
ICEBERG DE LOS COSTOS PRODUCIDOS POR LOS
ACCIDENTES

Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los
riesgos de trabajo y establecer las medidas para prevenir
accidentes.
CUAL ES SU FINALIDAD?
PROTEGER AL
PERSONAL DE
LESIONES PROTEGER SU FUENTE DE
TRABAJO
Seguridad en el trabajo.-
PROTEGER EL
PROCESO

CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
Se deben principalmente a:
 Actos inseguros
 Condiciones inseguras
 Combinación de las dos anteriores
Actos inseguros Condición insegura

ACTOS INSEGUROS
Son las causas que dependen de las acciones que por
desconocimiento o descuido del propio trabajador,
pueden dar como resultado un accidente.

ACTOS INSEGUROS
Ejemplos:
 Situarse o transitar por lugares peligrosos
 No utilizar los equipos de protección personal
 Desobedecer reglas de seguridad
 Negligencia o apatía
 Operar vehículos o maquinaria a velocidad excesiva
 Trabajar sin autorización

• Juego
• Confianza
• Complacencia
• Fatiga
• Alcohol
• Vicios
• Prisas
• Capacitación inadecuada ( al vapor)
• Predisposición ( actitud negativa)
• Frustración
• Exceso de confianza
Causas que Combinadas con Actos Inseguros
Pueden Ocasionar un Accidente

No sabe
No puede
No quiere
¿Porque las personas cometen actos o
prácticas inseguras?

¿PORQUÉ NO SABE?
• Porque no han sido capacitado correctamente en la labor a
desarrollar.
• Porque no es su trabajo, sin embargo lo desarrolla
 Por iniciativa propia
 Por ayudar a un compañero
 Por ordenes superiores
 Por curiosidad

¿PORQUE NO QUIERE?
1. Problemas sentimentales con su esposa o pareja.
2. Actitud negativa o rebeldía.
3. No se lleva bien con su compañero.
4. Siente temor a realizar su trabajo, pero lo lleva a cabo
1. El equipo o herramienta que utiliza no tiene un diseño
ergonómico.
2. Incapacidad de alguno de sus miembros.
3. Obesidad, vista limitada, etc.
¿PORQUE NO PUEDE?

CONDICIONES INSEGURAS
Causas que se derivan del medio ambiente donde
vivimos y que se refieren al grado de inseguridad del
lugar donde se va a ejecutar el trabajo.

• Falta de orden y limpieza.
• Equipo de protección inadecuado, faltante o
defectuoso.
• Herramienta o equipo de trabajo inadecuado o
defectuoso.
• Equipo inadecuadamente instalado.
Las condiciones inseguras más frecuentes en las
instalaciones, son:

FALLA DE
MANTENIMIENTO
MAL
DISEÑO
FALLA DE
OPERACION
METODOS
INSEGUROS
CONDICION
INSEGURA

ACTO INSEGURO
CONDICION INSEGURA

TEMA 6.- Comisiones de seguridad e higiene

En todas las empresas deben integrarse Comisiones de
Seguridad e Higiene, con el propósito de salvaguardar la
salud de los trabajadores, así como la integridad física de
las instalaciones en los centros de trabajo.
Con base en las disposiciones de la Ley Federal del
Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo, así como de la NOM-019-
STPS-1999.
Comisiones de seguridad e higiene

Objetivo
Integración y funcionamiento de las Comisiones de
Seguridad e Higiene, que deben organizarse en todas
las empresas o establecimientos, de acuerdo con la
Ley Federal del Trabajo y las obligaciones al respecto,
de patrones y trabajadores.

Cuando deben de integrarse las Comisiones de
Seguridad e Higiene?
Las Comisiones de Seguridad e Higiene deberán
integrarse en un plazo no mayor de 30 días hábiles, a
partir de la fecha de iniciación de actividades de la
empresa.

Cuantas Comisiones de Seguridad e Higiene deben
existir en cada empresa?
Para determinar el número de C.S.H. que deberán
establecerse en una misma empresa así como el número de
representantes, los trabajadores y los patrones deberán
considerar:
 El número de trabajadores
 La peligrosidad de las labores
 La ubicación del Centro o Centros de Trabajo
 Las Divisiones, Plantas o Unidades, de que se compone
la empresa.
 Las formas o procesos del trabajo.
 El número de turnos de trabajo

Los representantes de los trabajadores deberán ser
designados por el titular del Sindicato con base en el
Contrato Colectivo de Trabajo.
Estos deben desempeñar sus labores directamente en
el Centro de Trabajo y preferentemente, deben tener
conocimientos o experiencia en materia de Seguridad,
Higiene y Medio Ambiente Laboral.
Quien designará a los representantes de los
trabajadores sindicalizados?

 Ser trabajador de la empresa.
 Ser mayor de edad.
 Poseer la instrucción y experiencia necesaria sobre
seguridad e higiene (de preferencia).
 Ser de conducta honorable y demostrar sentido de
responsabilidad.
Nota:
Se procurará seleccionar a representantes que sepan leer y
escribir, tengan mayor grado de conocimientos, sean
respetados por sus compañeros y reconocidos por su
seriedad y su sentido de responsabilidad.
Que se requiere para pertenecer a una Comisión
de Seguridad e Higiene?

Las mujeres por Ley tienen los mismos derechos y
obligaciones en cuanto a su participación en el medio
ambiente de trabajo. Al igual que un hombre, su
integración a la Comisión depende de su entusiasmo y
preparación.
Las mujeres pueden formar parte de las
Comisiones de Seguridad e Higiene?

Las C.S.H., deberán elaborar dentro de los primeros 15 días
hábiles de cada año el programa anual de verificaciones,
pueden ser mensuales, bimestrales o trimestrales.
Las verificaciones se realizarán en los edificios, instalaciones
y equipos del centro de trabajo, con el fin de observar las
condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en los
mismos.

Las verificaciones que realicen los miembros de las
Comisiones de Seguridad e Higiene pueden tener los
siguientes propósitos:
Propósito de las verificaciones
a. Observación general.
b. Observación objetiva parcial
c. Observación objetiva especial

a. OBSERVACIÓN GENERAL
Esta se realiza tomando en cuenta el proceso de
producción y deberá observar los siguientes lugares:
 Instalaciones
 Locales de servicios
 Departamentos de producción
 Equipos del sistema de proceso
 Talleres de mantenimiento
 Edificios de oficinas, etc.

b. VERIFICACION DE OBSERVACION PARCIAL
Se realiza cuando se conoce o se señala algunas áreas
peligrosas, esto se realiza, para que la C.S.H. ponga mayor
atención a ellas y proponga medidas concretas, para
prevenir los riesgos.
c. VERIFICACION DE OBSERVACION ESPECIAL
Puede hacerse a petición de:
 De los trabajadores
 De la empresa
 Cuando se observa alguna condición insegura en un
área de trabajo.

ACTA DE VERIFICACIÓN
El acta debe levantarse inmediatamente después de la
inspección, durante una junta en la que participarán los
integrantes de la Comisión de Seguridad e Higiene.
En esta junta se deben hacer una selección de las
observaciones anotadas, dándole prioridad a las que se
consideren de mayor riesgo y señalar las medidas de
prevención que se propongan.
También deberá asentase en cada acta, el seguimiento de
los hallazgos de condiciones y actos inseguros contenidas
en las actas anteriores, hasta obtener su cumplimiento.

¿A QUIEN SE DEBE PRESENTAR EL ACTA?
El acta será entregada al patrón o responsable del
Centro de Trabajo, por el Coordinador de la C.S.H.
Al entregar ésta, se deberá dialogar con él, para
comentarle las condiciones y actos inseguros
detectados, así como las recomendaciones
propuestas.

¿QUÉ RESPONSABILIDAD TIENE FRENTE A LA
LEY, LA COMISION DE SEGURIDAD E HIGIENE?
La función que la Ley ha asignado a las
Comisiones de Seguridad e Higiene, es la de
proponer, no la de dictaminar ni ordenar, por ello se
dice que las Comisiones tienen un carácter asesor
o promotor, pero no ejecutor.

¿SE PUEDE CONTAR CON UNA CSH EN TODAS LAS
EMPRESAS?
De manera general si, pero en las empresas
pequeñas, esta organización se reduce, no
desaparece y se representa por el patrón y uno o
más encargados de confianza.

LAS PROPUESTAS DE LAS CSH DEBEN:
• Médicos, Ingenieros o Técnicos que laboren en el
mismo Centro de Trabajo.
• Ingenieros o Técnicos Especializados en Seguridad e
Higiene.
• Técnicos de la Dirección General de Medicina y
Seguridad en el Trabajo, de la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social.
• Técnicos de la Jefatura de Servicios de Seguridad en
el Trabajo del I.M.S.S.
Estar fundamentadas en asesoramiento técnico, el cual
se puede encontrar a través de:

INCUMPLIMIENTO DE REGLAMENTOS, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD E HIGIENE.
Se recomienda:
Comunicar al patrón las violaciones a las disposiciones
legales.
Insistir en el cumplimiento de sus propias propuestas,
haciéndolas constar en cada acta hasta que se lleven a
efecto.

¿QUÉ ATRIBUCIONES TIENEN LAS CSH FRENTE A LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO?
Las Comisiones de Seguridad e Higiene tienen
como atribución, analizar las causas primarias de
los accidentes que ocurran, además de buscar las
causas posibles de riesgos en los Centros de
Trabajo.
La misión de las Comisiones, no es realizar
investigaciones para encontrar culpables, ni hacer
un análisis científico o complicado.

Las siguientes recomendaciones prácticas pueden
ayudar a una CSH a encontrar las causas del
accidente:
Obtener el reporte del accidente elaborado por el
patrón.
Obtener, de ser posible y de inmediato, la declaración
del trabajador, indicando las circunstancias en como
ocurrió el accidente.
RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES PARA ANALIZAR LAS CAUSAS DE
LOS ACCIDENTES Y PREVENIRLOS
• Obtener la declaración de los testigos, en su caso.
• Obtener el informe médico.
• Hacer un reconocimiento del lugar del accidente.
• Comparar, en primer lugar, los hechos esenciales con los
de otros casos, para encontrar situaciones riesgosas en
general.

• Estudiar los hechos en conjunto, los esenciales y los
secundarios, con objeto de precisar los factores que
provocaron el accidente.
• Sugerir algunas acciones correctivas a seguir.
• Proponer las medidas de prevención y buscar los
caminos apropiados para que se lleven a la práctica las
acciones correspondientes.

Obligaciones del patrón
Participar en la integración y vigilar el funcionamiento de la C.S.H.,
nombrando a sus representantes conforme a la presente
Norma.
• Proporcionar a los integrantes de la Comisión la capacitación y
adiestramiento en materia de seguridad e higiene, necesarios
para el ejercicio de sus funciones.
• Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le
señale la Comisión, de acuerdo a las actas de verificación que
ésta levante.
• Dar las facilidades y permisos necesarios a los integrantes de
la Comisión para el desempeño de sus funciones en los
centros de trabajo.

 Proporcionar a la Comisión la información que le solicite sobre
los procesos de trabajo, las materias primas y sustancias
utilizadas en los mismos, las incidencias, accidentes y
enfermedades de trabajo y el resultado de las investigaciones
practicadas con motivo de los riesgos ocurridos.
 Realizar las actividades de capacitación y orientación sobre
seguridad e higiene en el trabajo propuestas por la Comisión.
 Fijar y mantener en un lugar visible del centro de trabajo, la
relación actualizada de los integrantes de la Comisión,
precisando el puesto, turno y área de trabajo de cada uno de
ellos

Obligaciones de los trabajadores
 Designar a los representantes que integrarán la Comisión, a
través del Sindicato, seleccionándolos mediante consulta entre
los trabajadores del centro de trabajo. A falta de sindicato, la
mayoría de los trabajadores realizarán la designación
respectiva.
 Participar como miembros de las Comisiones, cuando sean
designados, y apoyar el funcionamiento de la CSH
proporcionándole información sobre condiciones peligrosas
que existan en el centro de trabajo y la requerida para la
investigación de accidentes y enfermedades de trabajo.

 Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le
señale la Comisión, de acuerdo a la normatividad y a las
disposiciones técnicas en la materia.

LA SEGURIDAD ES UNA
RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO
DE TODOS

SEGURIDAD E HIGIENE
En todo proyecto, ya sea productivo, de
servicios, de infraestructura, urbanístico,
recreativo,etc. deberán tenerse en cuenta
desde su concepción condiciones de seguridad,
higiene y medio ambientales desde la etapa de
desarrollo o fase constructiva hasta la etapa
operativa o productiva, debiendo internalizarse
los costos asociados con la implementación de
una adecuada gestión.
2

VIDEOS
 PEORES TRABAJOS DEL MUNDO
 https://www.youtube.com/watch?v=54Zgjo9jJrs

4
Objetivos: Prevención, reparación, reinserción y negociación
colectiva
Es de cumplimiento obligatorio
Cubre los riesgos de accidentes, enfermedades laborales.
Prestaciones dinerarias y en especie.
Determinación y revisión de las incapacidades. Régimen
financiero. Gestión de las prestaciones. Derechos,deberes y
prohibiciones. Fondos de garantía y reserva. Entes de
regulación y supervisión. Responsabilidad civil del empleador.
Órgano tripartito de participación.

Seguridad
evalúa el grado de aceptabilidad del Riesgo.
Tiene como objetivo: Preservar la integridad psicofísica de las
personas que desarrollan actividades en una empresa y de
los bienes de la misma
Higiene
identifica, evalúa y controla aquellos factores del medio
ambiente laboral que pueden afectar la salud de los
individuas o de la comunidad.
Objetivos de la Seguridad e higiene del trabajo
 Preservar la integridad psicofísica y la salud de los
trabajadores (incluyendo personal propio,contratado, visitas,
proveedores,etc.)
 Preservar los bienes de la empresa
 Evitar daños a la comunidad y medio ambiente derivados de
la actividad de la empresa 5

Incidente
Suceso no previsto que altera el curso
Normal de un proceso dado.
Accidente
Suceso no previsto que altera el curso normal de un
proceso dado y tiene como consecuencia lesiones a
personas o daños a las instalaciones.
Riesgo
es la probabilidad de que ocurra un accidente multiplicada
por la magnitud de sus efectos.
R = PxM
Toda Actividad tiene un riesgo pero la actividad industrial
tiene un riesgo mayor. Estos riesgos deben medirse y
determinarse cuales son las pautas de seguridad con que
deben realizarse dichas actividades.
6

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO:
Los accidentes además de las consecuencias físicas, tienen
consecuencias económicas determinadas por los costos
directos y los indirectos, que representan cuatro veces a los
directos
Honorarios médicos
Costos Hospitalización
Directos Rehabilitación
Indemnización
Seguros
Pérdida de tiempo por accidente
7

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO:
Pérdida de tiempo de otros trabajadores
Costos Pérdida de tiempo de supervisores y Jefes
Indirectos Entrenamiento nuevo operario
Daño a equipos y herramientas
Tiempo fuera de servicio del equipo dañado
Pérdida de producción por el resto del día
Daño o destrucción por agua, fuego, etc.
Pérdida de salario
Pérdida económica de la familia
8

Los Accidentes pueden ocurrir por
Actos inseguros
Condiciones inseguras
Ambos
Actos Inseguros
Mantenimiento de equipos en movimiento o presurizados
El no uso de los equipos de protección Personal
Juegos/ peleas. Posición insegura
Almacenamiento inadecuado de productos químicos
Uso indebido de herramientas
Violación de normas o procedimientos
9

Los Accidentes pueden ocurrir por
Condiciones inseguras
Instalaciones inadecuadas
Procedimiento inadecuado
Señalización deficiente. Falta de espacio
Herramientas en mal estado
Iluminación inadecuada
Ventilación inadecuada
10

La empresa y el medio ambiente laboral
Si se desea evitar el derroche de los recursos (a corto
plazo) y las tensiones sociales ( alargo plazo) deberá
prestarse mayor atención a las condiciones del trabajo y
reconocer que la empresa cumple además de la función
económica una función social.
Organización de la función de la Seguridad
Industrial:
El método más eficaz para obtener resultados en la
prevención de accidentes consiste en organizar
adecuadamente la seguridad dentro de la empresa.
No se requiere una estructura orgánica muy grande ni
un cuerpo de especialistas, pero si resulta esencial que
se atribuyan con precisión las responsabilidades.
11

La empresa y el medio ambiente laboral
Organización de la función de la Seguridad Industrial:
La asignación de responsabilidades debe procurar
garantizar una acción perseverante y un esfuerzo conjunto
entre empleadores y trabajadores para que la calidad del
medio ambiente de trabajo alcance niveles elevados.
Para lograr este objetivo debe establecerse una función
que desarrolle su acción en las áreas de seguridad
industrial, de higiene industrial y un servicio contra incendio
de acuerdo con los riesgos asociados con la actividad
12

13
EStablecimiento de los Objetivos de
Seguridad
*Los objetivos de la seguridad son parte de un conjunto
de objetivos que dan origen a la organización y que
generalmente están en conflicto.
* El objetivo (ideal) de tener riesgo cero es una expresión de
deseo raramente lograble en el largo plazo.
* Aunque pudiera lograrse quedan riesgos residuales que no son
posibles de eliminar como por ejemplo el transporte del persona.

14
Inserción de la función Seguridad Industrial dentro
del Organigrama
*Cuanto más alto sea el nivel jerárquico del cual dependa,
mayor será la eficiencia en el desarrollo de los planes de
seguridad.
* La conexión a nivel superior es fundamental dado que deberá
competir con otras que originan ganancias en la empresa. Esta
conexión da la posibilidad de influir en los planes de la
organización.
*Si la organización es muy grande el servicio de seguridad debe
estar ligado a cada función a departamento ( producción,
mantenimiento, ventas, etc.) para no perder contacto con la
realidad.

15
Funciones de Seguridad Industrial
El sector seguridad industrial cubre las siguientes
áreas:
* Seguridad del trabajador.
* Seguridad operativa (destinada a preservar las
instalaciones para evitar daño o destrucción)
Funciones de Higiene Industrial
El sector higiene industrial cubre las siguientes áreas:
* La prevención de la salud de los trabajadores desde el
punto de vista del medio ambiente de trabajo.
* La preservación del medio ambiente para evitar daños
a la comunidad derivados de las operaciones de la
empresa.

16
La Gerencia y la Seguridad
Para que los programas de seguridad tengan
relativo éxito la gerencia debe reconocer que:
1- Comienza en el puesto más alto
2- Requiere tiempo y esfuerzo
3- Involucra a todos los empleados

17
Alcances de la función Seguridad
Industrial
- Identificar y evaluar condiciones de trabajo
para evitar accidentes
- Desarrollar programas, métodos y
procedimientos tendientes a evitar accidentes
- Difundir informes sobre accidentes.
- Evaluar eficacia del programa

18
Alcances de la función Higiene
Industrial
- Conducir los programas de higiene industrial
- Evaluar medio ambiente laboral
- Evaluar eficacia de medidas de control
- Dirigir estudios epidemiológicos entre los
trabajadores para detectar enfermedades
profesionales

Política de Seguridad
•Es emitida por la máxima autoridad de la empresa
•Tiene que ser sometida a revisión periódica
•Conocida y comprendida por todos los miembros
•Discutida entre supervisores y supervisados
Contenidos Principales
•Todos los accidentes y enfermedades profesionales pueden
ser evitados.
•Ningún objetivo justifica desprotejer la integridad de las
personas
•El cumplimiento de las normas y procedimiento es condición
de empleo
•La responsabilidad primaria es de la línea de conducción ( no
de seguridad que es staff)
•La responsabilidad última es de cada uno
•En condiciones de riesgo controlado pueden afrontarse
situaciones peligrosas 19

Política de Seguridad
Gestión de Seguridad
El desarrollo de un sistema de gestión de
seguridad puede realizarse realizando
planes de seguridad, estableciendo las
metas, redactando normas y
procedimientos , evaluando los resultados
a través de inspecciones de Seguridad.
Norma Internacional para certificar la
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
Norma OSHA 18000
POR C.P./LIC. VICTOR EDUARDO BARG 20

Medio Ambiente
Definición
Medio ambiente es el conjunto de elementos físicos
químicos y biológicos y de factores sociales capaces de
causar efectos directos o indirectos, a corto o a largo
plazo, sobre los seres vivientes y el ser humano
Todas las actividades humanas provocan impactos
sobre la biosfera de distinta magnitud y son
provocados fundamentalmente por la creciente presión
demográfica, que obliga a unos excesivos crecimientos
urbanos, agrarios e industriales, unidos a un desarrollo
tecnológico , en ocasiones irreflexivo, al que se ve
forzado el hombre para dar de comer a un nº creciente
de personas, así como para dotarlas de los servicios de
todo tipo que el nivel actual de civilización exige.
21

Estudio de Impacto Ambiental
De acuerdo a la normativa ambiental vigente, todo
proyecto, obra o actividad que pueda tener impacto
sobre el medio ambiente debe someterse a un
estudio de impacto ambiental el que será evaluado
por la autoridad de aplicación , quién aprobará el
proyecto, obra o actividad, solicitará modificaciones
o la rechazará.
El estudio de impacto ambiental debe contener :
•Descripción del proyecto
•Impactos ambientales significativos
•Plan de manejo de mitigación
•Plan de monitoreo
•Marco legal, institucional y de políticas
22

CAPITULO V - De la Prevención de los Riesgos, de las Medidas
de Seguridad e Higiene, de los Puestos de Auxilio, y de la
Disminución de la Capacidad para el Trabajo
Art. 416.- Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.-
Los empleadores están obligados a asegurar a sus trabajadores
condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o su
vida.
Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención,
seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por
el empleador. Su omisión constituye justa causa para la terminación
del contrato de trabajo.
Art. 417.- Planos para construcciones.- Sin perjuicio de lo que a
este respecto prescriban las ordenanzas municipales, los planos para
la construcción o habilitación de fábricas serán aprobados por el
Director General o por el correspondiente Subdirector del Trabajo,
quien nombrará una comisión especial para su estudio, de la cual
formará parte el médico del Departamento de Seguridad e Higiene
del Trabajo.
Art. 418.- Preceptos para la prevención de riesgos.- El
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo y los inspectores
del trabajo exigirán a los propietarios de talleres o fábricas y de los
demás medios de trabajo, el cumplimiento de las órdenes de las
autoridades, y especialmente de los siguientes preceptos:
 1. Los locales de trabajo, que tendrán iluminación y ventilación
suficientes, se conservarán en estado de constante limpieza y al
abrigo de toda emanación infecciosa;
 2. Se ejercerá control técnico de las condiciones de humedad y
atmosféricas de las salas de trabajo;
 3. Se realizará revisión periódica de las maquinarias en los
talleres, a fin de comprobar su buen funcionamiento;
 4. La fábrica tendrá los servicios higiénicos que prescriba la
autoridad sanitaria, la que fijará los sitios en que deberán ser
instalados;
 5. Se ejercerá control de la afiliación al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social y de la provisión de ficha de salud. Las
autoridades antes indicadas, bajo su responsabilidad y vencido
el plazo prudencial que el Ministerio de Trabajo y Recursos
Humanos concederá para el efecto, impondrán una multa de
conformidad con el artículo 626 de este Código al empleador,
por cada trabajador carente de dicha ficha de salud, sanción
que se la repetirá hasta su cumplimiento. La resistencia del
trabajador a obtener la ficha de salud facilitada por el
empleador o requerida por la Dirección Nacional MTdico Social

del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, constituye justa
causa para la terminación del contrato de trabajo, siempre que
hubieren decurrido treinta días desde la fecha en que se le
notificare al trabajador, por medio de la Inspección del Trabajo,
para la obtención de la ficha;
 6. Que se provea a los trabajadores de mascarillas y más
implementos defensivos, y se instalen, según dictamen del
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,
ventiladores, aspiradores u otros aparatos mecánicos propios
para prevenir las enfermedades que pudieran ocasionar las
emanaciones del polvo y otras impurezas susceptibles de ser
aspiradas por los trabajadores, en proporción peligrosa, en las
fábricas en donde se produzcan tales emanaciones; y,
 7. A los trabajadores que presten servicios permanentes que
requieran de esfuerzo físico muscular habitual y que, a juicio de
las comisiones calificadoras de riesgos, puedan provocar hernia
abdominal en quienes los realizan, se les proveerá de una faja
abdominal.
Art. 419.- Prohibición de fumar.- Se prohibe fumar en los locales
de trabajo de las fábricas.
Art. 420.- Medios preventivos.- Los trabajadores que, como
picapedreros, esmeriladores, fotograbadores, marmolistas,
soldadores, etc., estuvieren expuestos a perder la vista por la
naturaleza del trabajo, si lo hicieren independientemente, deberán
usar, por su cuenta, medios preventivos adecuados. Si trabajaren por
cuenta de un empleador, será asimismo obligatorio dotarles de ellos.
Art. 421.- Condición de los andamios.- Los andamios de altura
superior a tres metros, que se usen en la construcción o reparación
de casas u otros trabajos análogos, estarán provistos, a cada lado, de
un pasamano de defensa de noventa centímetros o más de altura.
Art. 422.- Prohibición de limpieza de máquinas en marcha.-
Prohíbese la limpieza de máquinas en marcha. Al tratarse de otros
mecanismos que ofrezcan peligro se adoptarán, en cada caso, los
procedimientos o medios de protección que fueren necesarios.
Art. 423.- Lfmite máximo del transporte manual.- Queda
prohibido el transporte manual, en los puertos, muelles, fábricas,
talleres y, en general, en todo lugar de trabajo, de sacos, fardos o
bultos de cualquier naturaleza cuyo peso de carga sea superior a 175
libras.
Se entenderá por transporte manual, todo transporte en que el peso
de la carga es totalmente soportada por un trabajador incluidos el
levantamiento y la colocación de la carga.

En reglamentos especiales dictados por el Departamento de
Seguridad e Higiene del Trabajo, se podrán establecer límites
máximos inferiores a 175 libras, teniendo en cuenta todas las
condiciones en que deba ejecutarse el trabajo.
Art. 424.- MTtodos de trabajo en el transporte manual.- A fin de
proteger la salud y evitar accidentes de todo trabajador empleado en
el transporte manual de cargas, que no sean ligeras, el empleador
deberá impartirle una formación satisfactoria respecto a los métodos
de trabajo que deba utilizar.
Art. 425.- Aptitud física para trabajo en barco de pesca.-
Ninguna persona podrá ser empleada a bordo de un barco de pesca,
en cualquier calidad, si no presenta un certificado médico que pruebe
su aptitud física para el trabajo marítimo en que vaya a ser
empleado.
Art. 426.- Contenido del certificado médico.- El certificado será
expedido por un facultativo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social despues de un minucioso examen médico. En el certificado
médico se deberá hacer constar que el ofdo y la vista del interesado
son satisfactorios y que no sufre enfermedad alguna que pueda
constituir un peligro para la salud de las demás personas a bordo.
Art. 427.- Validez del certificado médico.- En el caso de personas
menores de 21 años, el certificado médico será válido durante un año
a partir de la fecha que fue expedido. Cuando se trate de personas
que hayan alcanzado la edad de 21 años el certificado médico será
válido por dos años. Si el período de validez del certificado expirara
durante una travesía, el certificado seguirá siendo válido hasta el fin
de la misma.
Art. 428.- Gratuidad de los certificados.- Los exámenes médicos
exigidos por los artículos anteriores no deberán ocasionar gasto
alguno a los pescadores.
Art. 429.- Limpieza de canales y pozos negros.- Para la construcción,
limpieza o realización de cualquier otra clase de trabajos en el interior
de canales, pozos negros, etc., se procederá, previamente, a una
ventilación eficaz.
Art. 430.- Vestidos adecuados para trabajos peligrosos.- Los
trabajadores que realicen labores peligrosas y en general todos
aquellos que manejen maquinarias, usarán vestidos adecuados.
Art. 431.- Orden de paralización de máquinas.- Antes de usar una
máquina el que la dirige se asegurará de que su funcionamiento no
ofrece peligro alguno, y en caso de existir dará aviso inmediato al

empleador, a fin de que ordene se efectúen las obras o reparaciones
necesarias hasta que la máquina quede en períecto estado de
funcionamiento.
Si el empleador no cumpliere este deber, el trabajador dará aviso a la
autoridad del trabajo del lugar más cercano, quien ordenará la
paralización de dicha máquina, comunicándolo a la Dirección General
o a la respectiva Subdirección del Trabajo. En caso de que la máquina
quede en períecto estado de funcionamiento, antes de que la
Dirección General o la correspondiente Subdirección del Trabajo tome
sus determinaciones, el empleador hará saber a la autoridad que
ordenó la paralización, la que despues de cerciorarse de que el
funcionamiento no ofrece peligro, permitirá que la máquina continúe
su trabajo.
Tanto de la orden de paralización como de la de funcionamiento se
dejará constancia en acta, bajo la responsabilidad de la autoridad que
haga la notificación. El acta será firmada por dicha autoridad y por el
empleador, y si éste no puede o no quiere firmar, lo hará un testigo
presencial.
Art. 432.- Advertencia previa al funcionamiento de una
máquina.- Antes de poner en marcha una máquina los obreros serán
advertidos por medio de una señal convenida de antemano y
conocida por todos.
Art. 433.- Trabajadores que operen con electricidad.- Los
trabajadores que operen con electricidad serán aleccionados de sus
peligros, y se les proveerá de aisladores y otros medios de
protección.
Art. 434.- Reglamentos sobre prevención de riesgos.- La
Dirección General o las subdirecciones del trabajo, dictarán los
reglamentos respectivos determinando los mecanismos preventivos
de los riesgos provenientes del trabajo que hayan de emplearse en
las diversas industrias.
Entre tanto se exigirá que en las fábricas, talleres o laboratorios, se
pongan en práctica las medidas preventivas que creyeren necesarias
en favor de la salud y seguridad de los trabajadores.
Art. 435.- Provisión de suero antiofídico.- Los dueños o tenedores
de propiedades agrícolas o de empresas en las cuales se ejecuten
trabajos al aire libre en las zonas tropicales o subtropicales, están
obligados a disponer de no menos de seis dosis de suero antiofídico y
del instrumental necesario para aplicarlo, debiendo no sólo atender al
trabajador, sino también a sus familiares, en caso de mordedura de
serpiente.

Art. 436.- Asistencia médica y farmacéutica.- Para la efectividad
de las obligaciones de proporcionar sin demora asistencia médica y
farmacéutica establecidas en el artículo 371; y, además, para
prevenir los riesgos laborales a los que se encuentren sujetos los
trabajadores, los empleadores, sean éstos personas naturales o
jurídicas, observarán las siguientes reglas:
 la. Todo empleador conservará en el lugar de trabajo un
botiqufn con los medicamentos indispensables para la atención
de sus trabajadores, en los casos de emergencia, por
accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. Si el
empleador tuviera 25 o más trabajadores, dispondrá, además,
de un local destinado a enfermería;
 2a. El empleador que tuviere más de cien trabajadores
establecerá en el lugar de trabajo, en un local adecuado para el
efecto, un servicio médico permanente, el mismo que, a más de
cumplir con lo determinado en el numeral anterior,
proporcionará a todos los trabajadores, medicina laboral
preventiva. Este servicio contará con el personal médico y
paramédico necesario y estará sujeto a la reglamentación
dictada por el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y
supervigilado por el Ministerio de Salud; y,
 3a. Si en el concepto del médico o de la persona encargada del
servicio, según el caso, no se pudiera proporcionar al
trabajador la asistencia que precisa, en el lugar de trabajo,
ordenará el traslado del trabajador, a costo del empleador, a la
unidad médica del IESS o al centro médico más cercano del
lugar del trabajo, para la pronta y oportuna atención.
Art. 437.- Obligación de marcar el peso en fardos.- El remitente
o el transportador por mar o vía navegable interior está obligado a
marcar el peso bruto de todo fardo u objeto que tenga más de mil
kilogramos (una tonelada métrica), en la superíicie exterior, en forma
clara y duradera.
Art. 438.- Normas de prevención de riesgos dictados por el
IESS.- En las empresas sujetas al rTgimen del seguro de riesgos del
trabajo, además de las reglas sobre prevención de riesgos
establecidas en este capftulo, deberán observarse también las
disposiciones o normas que dictare el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social.
Art. 439.- Liberación de gravámenes.- Los dispositivos destinados
a evitar accidentes de trabajo, que fueren importados directamente
por las empresas, están liberados de todo gravamen en su
importación, previa autorización del Ministerio de Finanzas. Su valor
no será tomado en cuenta para el efecto del pago de impuestos.

Similar trato tendrá todo material de educación y propaganda relativa
a higiene y seguridad en el trabajo.
Art. 440.- Cooperación de los medios de comunicación
colectiva.- La prensa, la radio, el cine, la televisión y más medios de
comunicación colectiva deberán cooperar en la difusión relativa a
higiene y seguridad en el trabajo.
Art. 441.- Reglamento de higiene y seguridad.- En todo medio
colectivo y permanente de trabajo que cuente con más de diez
trabajadores, los empleados están obligados a elaborar y someter a
la aprobación del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos por
medio de la Dirección o subdirecciones del Trabajo, un reglamento de
higiene y seguridad, el mismo que será renovado cada dos años.
Art. 442.- Atribuciones de la Dirección y subdirecciones del
Trabajo.- La Dirección General o las subdirecciones del Trabajo, por
medio del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, velará
por el cumplimiento de las disposiciones de este capftulo, atenderán a
las reclamaciones tanto de empleadores como de obreros sobre la
transgresión de estas reglas, prevendrán a los remisos, y en caso de
reincidencia o negligencia, impondrán multas de conformidad con lo
previsto en el artículo 626 de este Código, teniendo en cuenta la
capacidad económica del transgresor y la naturaleza de la falta
cometida.
Art. 443.- Suspensión de labores y cierre de locales.- El
Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos podrá disponer la
suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios
colectivos de labor, en los que se atentare o afectare a la salud y
seguridad e higiene de los trabajadores, o se contraviniere a las
medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de las demás
sanciones legales. Tal decisión requerirá dictamen previo del Jefe del
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 444.- Modificación de porcentajes.- Los porcentajes
establecidos en el cuadro del artículo siguiente podrán modificarse
favorablemente al trabajador en la misma proporción en que lo
fueren por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Art. 445.- Disminución de capacidad para el trabajo.- La
disminución de capacidad para el trabajo se valorará según el cuadro
siguiente:
MIEMBRO SUPERIOR
PTrdidas

1. Por la desarticulación del hombro, de
.................................................65 a 80%
2. Por la pérdida de un brazo entre el codo y el hombro de
........................60 a 75%
3. Por la desarticulación del codo, de
.....................................................55 a 75%
4. Por la pérdida del antebrazo, entre el puño y el codo, de
......................50 a 65%
5. Por la pérdida total de la mano, de
....................................................50 a 65%
6. Por la pérdida de cuatro dedos de la mano, incluyendo el pulgar y
los metacarpianos correspondientes, aunque la pérdida de éstos no
sea completa de
.................................................................................................
........50 a 60%
7. Por la pérdida de cuatro dedos en una mano, conservándose
el pulgar, de
.......................................................................................40 a
50%
8. Por la pérdida del pulgar con el metacarpiano correspondiente, de
..........................
..............................................................................20 a 30%
9. Por la pérdida del pulgar solo, de
.......................................................15 a 20%
10. Por la pérdida de la falangina del
pulgar................................................... 10%
11. Por la pérdida del fndice del metacarpiano correspondiente o
parte de éste,
de..............................................................................................
........10 a 15%
12. Por la pérdida del dedo fndice,
de...................................................... 8 a 12%
13. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación o pérdida de la
falangina del fndice,

.................................................................................................
...... 6%
14. Por la pérdida del dedo medio, con mutilación o pérdida de su
metacarpiano o parte de
éste,..........................................................................................
... 8%
15. Por la pérdida del dedo medio
................................................................. 6%
16. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación de la falangina del
dedo
medio........................................................................................
................ 4%
17. Por la pérdida únicamente de la falangeta del dedo medio
.......................... 1%
18. Por la pérdida de un dedo anular o meñique con mutilación o
pérdida de su metacarpiano o parte de
éste,....................................................................... 7%
19. Por la pérdida de un dedo anular o meñique
.............................................. 5%
20. Por la pérdida de la falangeta, con mutilación de la falangina del
anular o del meñique
.................................................................................................
... 3%
21. Por la pérdida de la falangeta del anular o del
meñique............................... 1%
Si el miembro lesionado es el menos útil, se reducirá la
indemnización, calculada, conforme a esta tabla, en un
.......................................................................15%
MIEMBRO INFERIOR
PTrdidas
22. Por la pérdida completa, de un miembro inferior cuando no pueda
usarse un miembro artificial,
de...........................................................................65 a 80%
23. Por la pérdida de un muslo, cuando pueda usarse un miembro
artificial, de

.................................................................................................
........50 a 70%
24. Por la desarticulación de la rodilla, de
...............................................50 a 65%
25. Por la mutilación de una pierna, entre la rodilla y la articulación
del cuello del pie, de
...............................................................................................4
5 a 60%
26. Por la pérdida completa de un pie (desarticulación del cuello del
pie),
de..............................................................................................
......... 30a50%
27. Por la mutilación de un pie con la conservación del talón, de
........................................
................................................................20 a 35%
28. Por la pérdida del primer dedo, con mutilación de su
metatarsiano,
de..............................................................................................
........10 a 25%
29. Por la pérdida del quinto dedo, con mutilación de su
metatarsiano, de
.................................................................................................
........10 a 25%
30. Por la pérdida del primer dedo
................................................................. 3%
31. Por la pérdida de la segunda falange del primer dedo
................................. 2%
32. Por la pérdida de un dedo que no sea el
primero......................................... 1%
33. Por la pérdida de la segunda falange de cualquier dedo que no
sea el
primero......................................................................................
................ 1%
ANQUILOSIS DEL MIEMBRO SUPERIOR
34. Del hombro, afectando la propulsión y la abducción, de
....................... 8 a 30%

35. Completa del hombro con movilidad del omóplato, de
.........................20 a 30%
36. Completa del hombro con fijación del omóplato, de
............................25 a 40%
37. Completa del codo, comprendiendo todas las articulaciones del
mismo en posición de flexión (favorable), entre los 110y75 grados,
de..............................................................................................
.........15 a25%
38. Completa del codo, comprendiendo todas las articulaciones del
mismo, en posición de extensión (desfavorable), entre los 110 y los
180 grados de
.................................................................................................
........30 a 40%
39. Del puño, afectando sus movimientos y según el grado de
movilidad de los dedos, de
...........................................................................................15 a
40%
PULGAR
40. Articulación carpo-metacarpiana, de
.................................................... 5 a 8%
41. Articulación metacarpofalangiana, de
................................................. 5 a 10%
42. Articulación interíalangiana, de
........................................................... 2a 5%
INDICE
43. Articulación metacarpofalangiana, de
.................................................. 2 a 5%
44. Articulación de la primera y de la segunda falanges,
de.......................... 4 a 8%
45. Articulación de la segunda y tercera falanges,
de................................... 1 a 2%
46. De las dos últimas articulaciones, de
................................................. 5 a 10%

47. De las tres articulaciones de
............................................................ 8 a 12%
MEDIO
48. Articulación metacarpofalangiana
............................................................. 3%
49. Articulación de la primera y de la segunda
falanges..................................... 1%
50. De las dos últimas articulaciones
............................................................. 8%
51. De las tres articulaciones
........................................................................ 8%
ANULAR Y ME-IQUE
52. Articulación metacarpofalangiana
............................................................. 2%
53. Articulación de la primera y segunda
falanges............................................. 3%
54. Articulación de la segunda y tercera
falanges.............................................. 1%
55. De las dos últimas articulaciones
............................................................. 4%
56. De las tres articulaciones
........................................................................ 5%
ANQUILOSIS DEL MIEMBRO INFERIOR
57. De la articulación coxo-femoral, de
...................................................10 a 40%
58. De la articulación coxo-femoral, en mala posición (flexión,
abducción, rotación), de
.................................................................................................
... 15 a 55%
59. De las dos articulaciones coxo-femorales, de
.....................................40 a 90%

60. De la rodilla en posición favorable en extensión completa o casi
completa, hasta los 135 grados,
de................................................................................ 5 a 15%
61. De la rodilla en posición desfavorable con flexión a partir de 135
grados, hasta los 30 grados, de
................................................................................10 a 50%
62. De la rodilla en genuvalgun, o varun, de
........................................... 10 a 35%
63. Del pie en ángulo recto, sin deformación del mismo, con
movimiento suficiente de los dedos, de
.................................................................................. 5 a 10%
64. Del pie en ángulo recto, con deformación del mismo o atrofia que
entorpezca la movilidad de los dedos,
de................................................................... 15 a 30%
65. Del pie en actitud viciosa, de
...........................................................20 a 45%
66. De las articulaciones de los dedos,
de.................................................. 0 a 1%
PSEUDOARTROSIS
MIEMBRO SUPERIOR
67. Del hombro (consecutiva a resecciones amplias o pérdidas
considerables de substancia osea), de
............................................................................ 8 a 35%
68. Del húmero, apretada de
..................................................................5 a 25%
69. Del húmero, laxa (miembro de Polichinela),
de....................................10 a 45%
70. Del codo,
de................................................................................... 5 a
25%
71. Del antebrazo, de un solo hueso, apretada,
de...................................... 0 a 5%
72. Del antebrazo, de los dos huesos, apretada, de
.................................10 a 15%

73. Del antebrazo, de un solo hueso, laxa,
de..........................................10 a 30%
74. Del antebrazo, de los dos huesos, laxa, de
........................................10 a 45%
75. Del puño (consecutiva a resecciones amplias o pérdidas
considerables de substancia osea), de
............................................................................10 a 20%
76. De todos los huesos del metacarpo, de
.............................................10 a 20%
77. De un solo hueso metacarpiano, de
.................................................... 1 a 5%
DE LA FALANGE UNGUEAL
78. Del pulgar
.............................................................................................4
%
79. De los otros dedos
................................................................................ 1%
DE LAS OTRAS FALANGES
80. Del pulgar
.............................................................................................
8%
81. Del fndice
.............................................................................................
5%
82. De cualquier otro dedo
........................................................................... 2%
PSEUDOARTROSIS
MIEMBRO INFERIOR
83. De la cadera (consecutiva a resecciones amplias con pérdida
considerable de substancia osea), de
...........................................................................20 a 60%
84. Del fémur, de
............................................................................... 10 a 40%

85. De la rodilla con pierna de badajo, consecutiva a una resección de
la rodilla, de
.................................................................................................
....... 10 a 40%
86. De la rótula, con callo fibroso largo,
de..............................................10 a 20%
87. De la rótula, con callo fibroso o hueso corto,
de................................... 5 a 10%
88. De la tibia y el peroné, de
...............................................................10 a 30%
89. De la tibia sola, de...............
.......................................................... 5 a 15%
90. Del peroné solo, de
......................................................................... 4 a 10%
91. Del primero o último metatarsiano,
de................................................. 3 a 5%
CICATRICES RETRACTILES
92. De la axila, cuando deje en abducción completa el brazo, de
.................................................................................................
........20 a 40%
93. En el pliegue del codo, cuando la flexión puede efectuarse
entre los 110 y los 75 grados,
de............................................................15 a 25%
94. En la flexión aguda, de los 45 a 75 grados, de
...................................20 a 40%
95. De la aponeurosis palmar con rigidez en extensión o en flexión,
de
.................................................................................................
........... 5 a 8%
96. De la aponeurosis palmar con rigidez a la pronación o a la
supinación, de
.................................................................................................
......... 5 a 10%

97. De la aponeurosis palmar con rigideces combinadas,
de........................10 a 20%
98. Cicatrices del hueso poplíteo, en extensión de 135 a 180 grados,
de
.................................................................................................
........10 a 25%
99. Cicatrices del hueso poplíteo, en flexión entre los 135 a 30
grados, de
.................................................................................................
........10 a 50%
DIFICULTAD FUNCIONAL DE LOS DEDOS, CONSECUTIVA A
LESIONES NO ARTICULARES, SINO A SECCIONES O PERDIDA
DE SUBSTANCIA DE LOS TENDONES EXTENSORES O
FLEXORES, ADHERENCIAS O CICATRICES
FLEXION PERMANENTE DE UN DEDO
100. Pulgar, de
.................................................................................... 5 a 10%
101. Cualquier otro dedo, de
................................................................... 3 a 5%
EXTENSION PERMANENTE DE UN DEDO
102. Pulgar, de
.................................................................................... 8 a 12%
103. Cualquier otro dedo, de
................................................................... 3 a 5%
104. Indice, de
...................................................................................... 3 a 8%
CALLOS VICIOSOS O MALAS CONSOLIDACIONES
105. Del húmero, cuando produzca deformación y atrofia muscular,
de
.................................................................................................
......... 5 a 20%
106. Del olécrano, cuando se produzca un callo huesoso y fibroso,
corto, de
.................................................................................................
........... 1 a 5%

107. Del olécrano, cuando se produzca un callo fibroso largo, de
.................................................................................................
......... 5 a 15%
108. Del olécrano, cuando se produzca atrofia notable del tríceps por
callo fibroso muy largo,
de......................................................................................10 a
20%
109. De los huesos del antebrazo, cuando produzcan entorpecimiento
de los movimientos de la mano
de................................................................... 5 a 15%
110. De los huesos del antebrazo, cuando produzcan limitación de los
movimientos de pronación o supinación, de
............................................................... 5 a 15%
111. De la clavícula, cuando produzcan rigideces del hombro,
de................. 5 a 15%
112. De la cadera, cuando quede el miembro inferior en rectitud, de
.................................................................................................
.......10 a 40%
113. Del fémur, con acortamiento de uno a cuatro centímetros sin
lesiones articulares ni atrofia muscular,
de........................................................... 5 a 10%
114. Del fémur, con acortamiento de tres a seis centímetros, con
atrofia muscular media, sin rigidez articular, de
..............................................................10 a 20%
115. Del fémur, con acortamiento de tres a seis centímetros con
rigideces articulares permanentes, de
.................................................................................15 a 30%
116. Del fémur, con acortamiento de seis a doce centímetros con
atrofia muscular y rigideces articulares, de
.......................................................................20 a 40%
117. Del fémur, con acortamiento de seis a doce centímetros con
desviación angular externa, atrofia muscular permanente y con
flexión de la rodilla no pasando de 135 grados, de
..........................................................................................40 a
60%
118. Del cuello del fémur quirúrgico o anatómico con acortamiento de
más de diez centímetros, desviación angular externa y rigideces

articulares,.................................................................................
.........50 a 75%
DE LA TIBIA Y PERONE
119. Con acortamiento de tres o cuatro centímetros, con callo grande
y saliente, de
.................................................................................................
........10 a 20%
120. Con consolidación angular, con desviación de la pierna hacia
afuera o adentro, desviación secundaria del pie con acortamiento de
más de cuatro centímetros, marcha posible,
de...............................................................................30 a 40%
121. Con consolidación angular y acortamiento considerable marcha
imposible, de
.................................................................................................
........45 a 60%
MALEOLARES
122. Con desalojamiento del pie hacia adentro,
.......................................15 a 35%
123. Con desalojamiento del pie hacia afuera,
.........................................15 a 35%
PARALISIS COMPLETAS POR LESIONES DE NERVIOS
PERIFERICOS
124. Parálisis total del miembro superior,
...............................................50 a 70%
125. Por lesión del nervio subescapular,
de............................................... 5 a 10%
126. Del nervio circunflejo, de
...............................................................10 a 20%
127. Del nervio músculo-cutáneo, de
......................................................20 a 30%
128. Del medio, de
..............................................................................20 a 40%
129. Del medio, con causalgia, de
..........................................................40 a 70%

130. Del cubital, si la lesión es al nivel del
codo.......................................20 a 30%
131. Del cubital, si la lesión es en la mano,
de.........................................10 a 20%
132. Del radial, si está lesionado, arriba de la rama del tríceps, de
.................................................................................................
........30 a 40%
133. Del radial, si está lesionado bajo la rama del tríceps,
de................... 20 a 40%
134. Parálisis total del miembro inferior, de
............................................30 a 50%
135. Por lesión del nervio ciático poplíteo
interno,.....................................15 a 25%
136. Por lesión del nervio ciático poplíteo externo,
...................................15 a 25%
137. Del ciático poplíteo interno, con causalgia,
de...................................30 a 50%
138. Combinadas de ambos miembros, de
..............................................20 a 40%
139. Del crural, de
...............................................................................30 a 40%
140. Si el miembro lesionado es el menos útil se reducirá la
indemnización calculada conforme a esta tabla
un.............................................................................15%
141. En caso de que el miembro lesionado no estuviera antes del
accidente, fntegro fisiológica y anatómicamente se reducirá la
indemnización proporcionalmente.
142. En los músicos, mecanógrafos, linotipistas, la pérdida,
anquilosis, pseudoartrosis, parálisis, retracciones cicatriciales y
rigideces de los dedos medio, anular y meñique, así como en los
casos de retracciones de la aponeurosis palmar, de la mano, que
interese esos mismos dedos, se aumentará hasta el ...............200%
CABEZA
CRANEO

143. Lesiones del cráneo, que no dejen perturbaciones o
incapacidades físicas o funcionales, se dará atención médica y
medicinales, únicamente. Por lesiones que produzcan hundimiento del
cráneo, se indemnizará según la incapacidad que dejen.
144. Cuando produzcan monoplejía completa superior, de
....................... 50 a 70%
145. Cuando produzcan monoplejía completa inferior,
de.......................... 30 a 50%
146. Por paraplejía completa inferior sin complicaciones esfinterianas,
de..............................................................................................
.......60 a 80%
147. Con complicaciones esfinterianas, de
..............................................60 a 90%
148. Por hemiplejía completa, de
...........................................................60 a 80%
149. Cuando dejen afasia y agrafía,
de....................................................10 a 50%
150. Por epilepsia traumática no curable operatoriamente y cuando
las crisis, debidamente comprobadas, le permitan desempeñar algún
trabajo, de
.................................................................................................
........40 a 60%
151. Por lesiones del motor ocular común o del motor ocular externo
cuando produzcan alguna
incapacidad................................................................10 a 20%
152. Por lesiones del facial o del trigémino,
de......................................... 5 a 20%
153. Por lesiones del neumogástrico, (según el grado de trastornos
funcionales comprobados),
de................................................................................. 0 a 40%
154. Del hipogloso, cuando es unilateral, de.......
......................................5 a 10%
155. Cuando es bilateral, de
.................................................................30 a 50%

156. Por diabetes, melitas o insípida, de
................................................. 5 a 30%
CARA
157. Por mutilaciones extensas, cuando comprendan los dos
maxilares superiores y la nariz, según la pérdida de substancia de las
partes blandas, de
.................................................................................................
........80 a 90%
158. Maxilar superior, pseudo artrosis con masticación imposible, de
.................................................................................................
........40 a 50%
159. Con masticación posible, pero limitada, de
..................................... 10 a 20%
160. En caso de prótesis, con la que mejore la masticación de
................... 0 a 10%
161. PTrdidas de substancias, bóveda palatina, según el sitio y la
extensión y en caso de prótesis, la mayoría funcional comprobada, de
............................. 5 a 25%
162. Maxilar inferior, pseudo artrosis con pérdida de substancia o sin
ella, despues de que hayan fracasado las intervenciones quirúrgicas,
cuando sea la pesudoartrosis muy laxa, que impida la masticación o
sea muy insuficiente o completamente abolida, de
........................................................................................40 a
50%
163. Cuando sea muy apretada en la rama ascendente,
de.......................... 1 a 5%
164. Cuando sea laxa en la rama ascendente, de
.....................................10 a 15%
165. Cuando sea muy apretada en la rama horizontal de
........................... 5 a 10%
166. Cuando sea laxa en la rama horizontal,
de........................................15 a 25%
167. Cuando sea apretada en la sínfisis, de
............................................10 a 15%

168. Cuando sea laxa en la sínfisis, de
...................................................15 a 25%
169. En caso de prótesis, con mejoría funcional
comproobada,............... 10% menos.
170. Consolidaciones viciosas cuando no articulen los dientes o
molares, haciendo la masticación limitada, de
......................................................................10 a 20%
171. Cuando la articulación sea parcial, de
.............................................. 0 a 10%
172. Cuando con un aparato protético se corrija masticación de
................... 0 a 5%
173. PTrdida de un diente: reposición 174. PTrdida total de la
dentadura,
de..............................................................................................
...... 10 a 20%
175. Bridas cicatriciales que limiten la abertura de la boca impidiendo
la higiene bucal, la pronunciación la masticación o dejen escurrir la
saliva, de ...........10 a 20%
176. Luxación irreductible de la articulación témporo maxilar, según
el grado de entorpecimiento funcional, de
............................................................. 10 a 25%
177. Amputaciones más o menos extensas de la lengua con
adherencias y según el entorpecimiento de la palabra y de la
deglución, de ................................10 a 30%
OJOS
178. Extracción de un
ojo............................................................................45%
179. Estrechamiento concéntrico del campo visual, con conservación
de treinta grados de un ojo
.......................................................................................10%
180. En los dos ojos, de
...................................................................... 10 a 20%
181. Estrechamiento concéntrico del campo visual, con visión
únicamente de 10 grados o menos, de un ojo,
de.............................................................. 10 a 15%

182. De los dos ojos, de
......................................................................50 a 60%
Disminución permanente de la agudeza visual cuando ya no
pueda ser mejorada con anteojos
Cuando un ojo
normal
Cuando un ojo
afectado tenga:
Profesión que no
requiere
agudeza visual
determinada
Cuando sí se
requiere
183 Tenga la
unidad.
0 25% 35%
184 0.05 de 20 a 25% 30%
185 0.1 20% de 25 a 30%
186 0.2 15% 20%
187 0.3 10% 15%
188 0.5 5% 10%
189 0.6 0% 15%
190 0.7 0% 0%
DE LA NORMAL
191. Para los casos de la normal en que exista una disminución
bilateral de la agudeza visual, se sumará el porcentaje de incapacidad
que corresponda a cada ojo, considerando como si el otro tuviera
visión igual a la unidad.
192. Al aceptarse en servicio a los empleados, se considerará, para
reclamaciones posteriores, por pérdida de la agudeza visual que
tienen la unidad, aunque tuvieren 0.7 (siete décimos) en cada ojo.
HEMIANOPSIAS VERTICALES
193. Homónimas derechas o izquierdas de
............................................. 10 a 20%
194. Heterónimas nasales, de
................................................................ 5 a 10%
195. Heterónimas temporales, de
..........................................................20 a 40%
HEMIANOPSIAS HORIZONTALES
196. Superiores,
de............................................................................... 5 a 10%

197. Inferiores, de
...............................................................................40 a 50%
198. En cuadrante, de
........................................................................... 5 a 10%
199. Diplopia, de .....................
...........................................................10 a 20%
200. Oftalmoplejía interna unilateral de
.................................................. 5 a 10%
201. Oftalmoplejía interna bilateral, de
..................................................10 a 20%
202. Desviación de los bordes palpebrales (en tropión, ectropión,
simbre farón), de
.................................................................................................
......... 0 a 10%
203. Epfíora, de .......................
........................................................... 0 a 10%
204. Fístulas lacrimales, de
..................................................................10 a 20%
NARIZ
205. Mutilaciones de la nariz, sin estenosis nasal de
................................. 0 a 3%
206. Con estenosis nasal, de
................................................................. 0 a 10%
207. Cuando la nariz quede reducida a un muñón cicatricial con fuerte
estenosis nasal, de
............................................................................................10
a 40%
OIDOS
208. Sordera completa unilateral
..................................................................20%
209. Sordera completa bilateral
....................................................................60%

210. Sordera incompleta unilateral, de
.....................................................5 a 10%
211. Sordera incompleta bilateral, de
.....................................................15 a 30%
212. Sordera completa de un lado e incompleta de otro
............................20 a 40%
213. VTrtigo laberíntico traumático, debidamente comprobado, de
..............20 a 40%
214. PTrdida o deformación excesiva del pabellón de la oreja
unilateral, de ... 0 a 5%
215. Bilateral, de
................................................................................. 3 a 10%
COLUMNA VERTEBRAL
INCAPACIDADES CONSECUTIVAS A TRAUMATISMOS SIN
LESIONES MEDULARES
216. Desviaciones persistentes de la cabeza y del tronco con fuerte
entorpecimiento de los
movimientos.............................................................................1
0 a 25%
217. Con rigidez permanente de la columna vertebral,
de......................... 10 a 25%
218. Cuando la marcha sea posible con
muletas,......................................70 a 80%
LARINGE Y TRAQUEA
219. Estrechamientos cicatriciales, cuando causen disfonía
de..................... 5 a 15%
220. Cuando produzcan disnea de esfuerzo,
de......................................... 5 a 10%
221. Cuando por la disnea se necesite usar canula traqueal a
permanencia, de
.................................................................................................
........40 a 60%

222. Cuando exista disfonía y disneas asociadas, de
................................15 a 40%
TORAX
223. Por incapacidad que quede a consecuencia de lesiones del
esternón. Cuando produzca una deformación o entorpecimiento
funcional de los órganos toráxicos o abdominales,
de................................................................................... 1 a
20%
224. La fractura de costillas, cuando a consecuencia de ella quede
algún entorpecimiento funcional de los órganos toráxicos o
abdominales, de ......... 1 a 60%
ABDOMEN
225. Cuando los riesgos profesionales produzcan en los órganos
contenidos en el abdomen, lesiones que traigan como consecuencia
alguna incapacidad, se indemnizará, previa comprobación de la
incapacidad, de ...........................20 a 60%
226. Luxación irreductible del pubis o relajamiento interno de la
sínfisis pubiana, de
.................................................................................................
........15 a 30%
227. Fractura de la rama esquiopúbica o de la horizontal del pubis,
cuando dejen alguna incapacidad o trastornos vesicales o de la
marcha, de ...................30 a 50%
228. Por cicatrices viciosas de las paredes del vientre que produzcan
alguna
incapacidad,................................................................................
........ 1 a 15%
229. Hernia abdominal o subsecuente de ella, que produzca alguna
incapacidad, de
.................................................................................................
........ 1 a 20%
230. Por fístulas del tubo digestivo o de sus anexos, inoperables y
cuando produzcan alguna incapacidad,
de.........................................................................10 a 50%
APARATO GENITOURINARIO

231. Por estrechamientos infranqueables de la uretra post-
traumáticos no curables y, que obliguen a efectuar la micción por un
meato perineal, o hipogástrico, de
.................................................................................................
....... 50 a 80%
232. PTrdida total del pene, que obligue a hacer micción por un
meato artificial, de
.................................................................................................
........50 a 90%
233. PTrdida de los dos testículos, en personas menores de 40 años,
de............90%
234. En personas mayores de 40 años, de
..............................................20 a 60%
235. Por prolapsus uterino, consecutivo a accidentes del trabajo,
debidamente comprobados e inoperables, de
.............................................................40 a 60%
DEFORMACIONES ESTETICAS
236. Por la pérdida de un seno, de
.........................................................10 a 20%
Art. 446.- Deformaciones de carácter estético.- Las deformaciones
puramente estéticas, según su carácter, serán indemnizadas sólo en
el caso de que en alguna forma disminuyan la capacidad para el
trabajo de la persona lesionada, teniendo en cuenta la actividad a
que se dedica.

Causas de los Incendios y su extinción
Conceptos del Fuego y Elementos
Clases de Fuegos y efectos nocivos
Equipos de Extinción

CONCEPTOS DEL FUEGO
FUEGO: Combustión caracterizada por emisión de
calor, acompañada de humo o de llama o
ambos a la vez, y todo ello dominado por
el hombre
INCENDIO: Combustión rápida que se desarrolla sin
control
COMBUSTIBLE: Cualquier sustancia que con energía
es capaz de arder

COMBURENTE: Elemento en cuya presencia el
combustible puede arder .El Oxigeno se considera el
comburente típico.
HUMOS: Nubes de partículas no quemadas por
completo y que son arrastradas por las corrientes de
convección generadas en la combustión
TEMPERATURA DE INFLAMACION:
Temperatura mínima en la cual comienzan a desprenderse
gases o vapores que con el aire forman una mezcla
explosiva o combustible

ELEMENTOS DEL FUEGO
El fuego al ser una reacción química necesita una serie
de elementos principales sin los cuales no podría existir.
Estos elementos son:
OXIGENO
CALOR
COMBUSTIBLE
REACCION
EN CADENA
TETRAEDRO
DEL FUEGO

TETRAEDRO
DEL FUEGO
Los tres elementos iniciales son :
OXIGENO, CALOR Y COMBUSTIBLE.
Cuando el fuego se ha iniciado se
introduce un cuarto elemento llamado
REACCIÓN EN CADENA. Este ultimo
no es un elemento pues se trata de una
reacción química. Todas las reacciones
que se producen son exotérmicas
(desprenden calor), produciéndose durante
estas reacciones una autoalimentación. Por
el contrario sin conseguimos suprimir
algunos de estos elementos se producirá la
extinción

PROPAGACION DEL CALOR
CONDUCCIÓN: De partícula a partícula sin
desplazamiento de materia (Cuerpos sólidos)
CONVENCCIÓN: Por medio de un fluido en
movimiento. El aire existente cerca de la
combustión se calienta , aumenta de volumen y
asciende, dejando su sitio a otro aire mas pesado
(frió)
RADIACIÓN: Mediante radiaciones caloríficas a
través de un medio permeable como es el aire

CLASES DE FUEGOS
TIPOS DE
INCENDIOS
CLASE A: Por materiales sólidos u
orgánicos (madera, fibra ) y generan
brasas
CLASE B: Por líquidos, sólidos
inflamables o licuables
CLASE C: Los producidos por
gases y los fuegos eléctricos
CLASE D: Metales combustibles
y radiactivos, polvos metálicos y
combustibles especiales

EFECTOS NOCIVOS DEL
INCENDIO
Van a depender sobre todo del combustible que arde y
donde se origina el incendio. Pueden agruparse en:
CALORIFICOS: Quemaduras y deterioro de materiales.
GESEOSOS: Humos, gases irritantes, tóxicos y corrosivos
así como disminución del oxigeno en el aire.
HUMOS: Reducen la visibilidad, irritan ojos , mucosas,
reducen el ritmo respiratorio.
GASES: Principal riesgo humano. Los mas frecuentes son :
Monóxido de carbono, amoniaco, anhídrido carbónico,
cloruro de hidrogeno, sulfuro de hidrogeno, etc.

CAUSAS DE LOS INCENDIOS
CAUSAS
DE
LOS
INCENDIOS
NATURALES: Rayos,
autocombustión , etc.
ELÉCTRICAS: Chispas, fusibles,
electricidad estática, etc.
TÉRMICAS: Calderas, hornos,
superficies calientes, etc.
VARIAS: Fermentaciones,
reacciones exotérmicas,
rozamientos, etc.

EXTINCIÓN DE INCENDIOS
La extinción se realiza eliminando cualquiera de los
elementos que componen un incendio (combustible,
oxígeno, etc.). Tenemos varios métodos:
Desalimentacion: Eliminando el combustible.
Enfriamiento: Eliminación del calor y reducción de
la temperatura.
Sofocación: Impedir que los vapores generados
contacten con el oxigeno del aire.
Dilución: Disminuir la concentración de combustible
Rotura: Impedir la transmisión del calor entre
partículas, interponiendo catalizadores entre ellas

AGENTES EXTINTORES
Los agentes extintores mas empleados son:
AGUA: El mas utilizado desde la antigüedad. Abundante,
barato, fácil de manejar y bien utilizado es el mas eficaz.
Actúa por: ENFRIAMIENTO al caer sobre el incendio,
absorbiendo calor del mismo, por SOFOCACIÓN al
convertirse en vapor y así desplazar un volumen de aire
similar al que ocupa su vapor disminuyendo la
concentración de oxigeno en el incendio, por DILUCIÓN
en los incendios de líquidos inflamables ( ej.: alcohol)
rebajando su punto de inflamación.

El agua aplicada sobre las clases de fuegos
resume su eficacia en:
CLASE A: Es el agente mas adecuado en cualquier forma
CLASE B: Aceptable si es en forma pulverizada. Si es en
forma de chorro puede extender mas el incendio.
CLASE C: No utilizable, excepto para refrigerar zonas
expuestas al calor.
CLASE D: Nunca utilizar ya que puede producir
reacciones químicas o bien reacciones eléctricas.

ANHÍDRIDO CARBÓNICO Es un gas incoloro
e inodoro siendo la mitad de denso que el aire, es
inerte, no corrosivo, no deja residuos y no toxico
penetra con facilidad en el fuego y no conduce la
electricidad. Tiene como inconveniente utilizado en
grandes concentraciones que reduce la concentración de
oxigeno dificultando la respiración y que su temperatura de
salida en extintores es de 70 º bajo cero por lo que puede
producir quemaduras por congelación si toca la piel. Actúa
por: SOFOCACIÓN diluyendo el oxigeno del aire y
reduciendo su concentración, por ENFRIAMIENTO al
salir en forma de nieve que se vaporiza al contacto con el
incendio y así quitándole calor al combustible.

El Anhídrido carbónico aplicado sobre las
clases de fuegos resume su eficacia en:
CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas
CLASE B: Aceptable si el incendio es pequeño.
CLASE C: Utilizable pero poco efectivo
CLASE D: Si es de tipo eléctrico es el mas adecuado, si
es de combustibles tipo Sodio, Potasio, Magnesio, etc. no
debe utilizarse ya que descompone químicamente el CO2.

POLVO QUÍMICO Son sustancias quimicas
sólidas con gran fluidez. Tenemos varios:
POLVO QUIMICO SECO O NORMAL: Desprende
al contacto con las llamas vapor de agua y anhídrido
carbónico por lo que contiene sus propiedades. En
desuso.
POLVO QUIMICO ANTIBRASA: O polivalente
posee componentes como fosfatos de calcio, talco,
etc., que le permiten actuar contra las brasas.
POLVO QUIMICO ESPECIAL: Utilizado en fuego
de metales radiactivos. Esta compuesto por grafito,
cloruro sódico, etc.

Actúa por SOFOCACIÓN de manera aceptable
,por ENFRIAMIETO también de manera
aceptable, por INHIBICIÓN DE LA REAC
CLASE A: Polvo Químico seco No es eficaz ya que no
apaga las brasas. Polvo Químico antibrasa si es eficaz
CLASE B: Muy recomendable, rápido y eficaz.
CLASE C: Muy recomendable, rapido y eficaz
CLASE D:No es recomendable y se utiliza con
limitaciones de voltaje en los fuegos electricos
CIÓN EN CADENA no permitiendo las reacciones de la
combustión y de manera excelente. El polvo químico
aplicado sobre las clases de fuegos resume su eficacia en:

HIDROCARBUROS HALOGENADOS O
HALONES Pertenecen al grupo de los
clorofluorcarbonados (CFC). Su uso no esta
prohibido en instalaciones ya realizadas. Los mas usados :
Halón 1301,1211. Actúa por ENFRIAMIENTO al
evaporarse rápidamente y absorber calor del incendio, por
INHIBICIÓN DE CADENA produciendo radicales que
neutralizan la combustión. Los Halones aplicados sobre
las clases de fuegos resumen su eficacia en :
CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas.
CLASE B ,CLASE C: Rápido y eficaz apagando llamas
CLASE D:No es adecuado. Aunque recomendable para
fuegos eléctricos y de maquinaria delicada

TIPO DE EXTINTOR
A B C D
Agua Pulverizada *** *
Agua a Chorro **
Espuma Física ** **
Polvo Polivalente ABC ** ** **
Polvo Seco BC *** **
Anhídrido Carbónico CO2 * * *
Halón * * *
Específicos para metales *
ELEMENTOS UTILIZADOS
PARA LA EXTINCION

EQUIPOS DE EXTINCIÓN
Los Equipos de extinción se dividen en dos grupos:
MANUALES : Los más comunes son los
extintores.
FIJOS: Bocas de incendio e instalaciones de
detección o automáticas.

EXTINTORES
Se definen como aparatos que contienen un agente
extintor, que se dirige contra el fuego debido a una
presión interna. Esta presión interna puede estar
previamente introducida en el
extintor, o bien se le puede
añadir de manera manual antes
de ser utilizado, mediante unas
bombonas auxiliares pegadas al
extintor

CLASIFICACION DE LOS
EXTINTORES
Se pueden clasificar según su tipo de carga en :
Portátiles Sobre ruedas

Se pueden clasificar según su agente extintor en :
Extintores de Agua, espuma, Polvo químico, Anhídrido
Carbónico y de Halones
HalonesPolvo
Químico
Agua y
Espuma

BOCAS DE INCENDIO EQUIPADAS
-BIE-
Están compuestas por una fuente de abastecimiento
de agua, una red de tuberías que la alimentan, y un
armario en el que se ubica la manguera, los racores,
manómetro y lanza. Existen BIE de dos tipos:
BIE-25: Semi-rígida, es posible su
funcionamiento sin necesidad de
desplegarla completamente, el
diámetro de la manguera es 25
mm. Va montada sobre un soporte
rígido y su altura desde el suelo no
puede ser superior a 1,50 mtrs

BIE-45: Manguera cuyo diámetro es de
45mm, es completamente flexible, por
lo que para poder ser utilizada ha de
estar desplegada totalmente antes de su
utilización.

• Define los fuegos por su naturaleza y
utiliza una simbología que permite
identificar la clase de fuego y los
agentes extintores que se deben usar.
• Esta clasificación separa los fuegos en
cuatro grandes grupos.

• FUEGOS CLASE “A”: Son los
que afectan a combustibles
sólidos (ordinarios) que dejan
cenizas y residuos sólidos
(brazas) al quemarse.

• FUEGOS CLASE “B”: Son
aquellos fuegos en que participan
combustibles líquidos y
gaseosos, principalmente
hidrocarburos, se caracterizan
por dejar residuos al quemarse.

CLASIFICACION DE LOS FUEGOS
NORMA CHILENA N° 934.
• FUEGOS CLASE “C”: Son
los que se producen en
equipos eléctricos conectados
o energizados.

• FUEGOS CLASE “D”: Son
los que afectan a
combustibles metálicos.
Generan gran cantidad de
calor al estar en ignición.
• http://www.traficoadr.com/lista
dos/ADR99_4.htm#_11
• azufre

EXTINTORES PORTATILES.
• Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.
• Carros de Extinción: 50-100 Kilos.
• Extintores de
Presurización
Permanente.
• Extintores
Presurización por
Catucho de Gas.

AGENTES EXTINTORES
POLVO QUIMICOS SECOS.
• Los polvos químicos secos deben
reunir una serie de condiciones
establecidas en las diferentes
normas nacionales sobre agentes
extintores.
• Los polvos químicos secos, no
deben ser tóxicos, ni corrosivos,
no deben aglomerarse, ser
resistente a la humedad, tener
resistencia eléctrica, ser
compatible con uso de espumas.

AGENTES EXTINTORES
TIPOS DE POLVOS QUIMICOS.
Polvos Multi-Propósitos
CLASE: A.B.C.
Compuesto: Fosfato Monoamonio.
Sulfato Monoamónio
Polvos Convencionales
CLASE: B.C.
Compuesto: Bicarbonato de Sodio. Bícarbonato de
Potasio,
Polvos Especial
CLASE : D.
Compuesto: Cloruro de Sodio. Carbonato de Sodio.
Compuestos de Grafito,

AGENTES EXTINTORES
EXTINTORES A BASE DE GAS.
• Dioxido de Carbono (CO2)
• Agentes Halogenados
• Halon 1301 Bromotriflurometano (CBrF3)

RECOMENDACIONES GENERALES
SOBRE EXTINTORES
UBICACION:
• Los extintores se deben
colocar sobre muros o
columnas, colgados de sus
respectivos soportes en
lugares de fácil acceso.
• Los extintores se colocarán
a una altura mínima de 20
cm. y a una máxima 1,30 m
medidos desde el suelo a la
base del extintor.
EXTINTOR
C
AM
ARACHI L
ENA
DEL
A
CONSTRU
CCION
M UTU AL DE SEGURI DAD

SOBRE EXTINTORES
SEÑALIZACION:
• La ubicación debe señalarse
con símbolos que
identifiquen el tipo o clase de
fuego que combaten.
• En los grandes recinto
provistos de estanterías,
estos discos se deberán
colocar sobre las mismas.,
convenientemente ubicados
para que sean vistos desde
la mayor distancia posible.
EXTINTOR
CAM
ARA CHIL
ENA
DELA
CONSTRU
CCION
M UTU AL DE SEGURI DAD

SOBRE EXTINTORES

SOBRE EXTINTORES
DISTRIBUCION:
• El número total de extintores dependerá de la
densidad de la carga combustible y que en ningún
caso será superior a uno por cada 150 metros
cuadrados o fracción de la superficie a proteger
• Los extintores portátiles de incendio se ubicarán en
sitios de fácil acceso y clara identificación, libres
de cualquier obstáculo, y estarán en condiciones
de funcionamiento máximo.
• Deberán estar a una distancia máxima de 23 metros
del lugar habitual de algún trabajador

SOBRE EXTINTORES
ROTULACION DE
EXTINTORES:
a) Naturaleza del agente de
extinción.
b) Clases de fuego.
c) Simobología
correspondiente.
d) Descripción gráfica y literal
de la forma de operar el
extintor.
e) Recomendaciones.
f) Advertencias sobre uso(s)
no recomendados.
g) Nombre o Razón social del
fabricante o importador.

RECOMENDACIONES
GENERALES SOBRE
EXTINTORES
CARACTERISTICAS TECNICAS
DE EXTINTORES:
a) Naturaleza del agente de
extinción.
b) Nombre químico y contenido
porcentual.
c) Pontencial de extinción.
d) Temperaturas límite de
operación
(grados C°).
e) Masa del extintor cargado (Kg.)
f) Nombre o Razón social del
fabricante o importador.

SOBRE EXTINTORES
• Los extintores
deberán ser
sometidos a
revisión, control y
mantención
preventiva por lo
menos una vez al
año, de acuerdo a
lo indicado con el
Decreto Supremo
N° 369 de 1996.
SERVICIO TECNICO
01 01
ULTIMA CARGA ULTIMA MANTENCION
EXTINTORES XYZ LTDA.
AV. MATTA 3456, SANTIAGO
FONO: 246 99 99 FAX: 2469800

SOBRE EXTINTORES EXTINTORES
PROHIBIDOS.
• Soda acido.
• Espuma quimica.
• Clorobromometano o tetracloruro de carbono.
• No recargables con mas de 5 años.
• Clindros de cobre o bronce.
• Clindros de acero unido mediante remaches.

MANEJO DE EXTINTORES
POLVO QUIMICO SECO.
Manómetro
VálvulaManguera
Cilindro
Agente Extintor
Nitrógeno

POLVO QUIMICO SECO.
• Paso 1: Retire
el pasador o
seguro de la
manilla del
extintor.
• Paso 2:
Diríjase a la
zona de fuego.
• Paso 3:
Accione el
gatillo y dirja la
descarga
(Manguera) a la
base del fuego.

CARTUCHO DE GAS.
Boquilla Manilla de
Accionamiento
Tubo de
Gas
Palanca de
Accionamiento
Cartucho o
Cápsula de
CO2
Codo de Salida

CARTUCHO DE GAS.
• Paso 1:
Diríjase a la
zona de fuego.
• Paso 2: Tome la
Manguera,
direccione a la base
del fuego. Abra el
Cartucho (Cápsula),
presionando
fuertemente.
• Paso 3:
Presione la
manilla de la
manguera
dirigiendo la
descarga a la
base del fuego.

DIOXIDO DE CARBONO.
Carga de
CO2 Líquido
Tubo Sifón
Manilla de
Accionamiento
Corneta de
Descarga

DIOXIDO DE CARBONO.
• Paso 1: Retire
el seguro o
pasador del
gatillo.
• Paso 2: Diríjase a la
zona del fuego. Tome
la manguera en la
empuñadura
existente en la parte
anterior a la Corneta
de Descarga.
• Paso 3: Accione
la manilla de
descarga y
descague al
fuego. Nunca
sujete la Corneta
de descarga, pues
esta se congela.

MANEJO DE EXTINTOR RODANTE
(CARRETILLA) DE P.Q.S.
Tubo de
Descarga
Tubo de
Gas
Válvula de
Cilindro
Cilindro de
Nitrógeno
Válvula de
Operación
Boquilla
Manguera

• Paso 1: Traslade el
carro a la zona de
fuego. Abra Válvula
principal, en la parte
superior del cilindro.
• Paso 2: Despliegue la
manguera
aproximando al fuego.

• Paso 3: Abra el pitón
y dirija la descarga a
la base del fuego.
• Paso 4: Recarga lo
más rápido posible
sus extintores.

TECNICAS PARA COMBATIR
FUEGOS INCIPIENTES.
1. Acercarse a favor del viento, para que este aleje
el humo y aumente el alcance de extinción. Si
hay mucho calor usar cortina de P.Q.S. Como
protección.
VIENTO

FUEGOS INCIPIENTES.
2. Atacar primero el borde mas cercano para alejar
las llamas. Mantener descarga máxima. Dirigir el
chorro a la base de la llama. El fuego avanza si se
aplica en forma intermitente.

FUEGOS INCIPIENTES.
3. Barrer rápidamente la tobera de lado a lado
abanicando. Atacar toda la parte frontal del
fuego antes de avanzar, para evitar quedar
atrapado.

FUEGOS INCIPIENTES.
4. Mantenerse lo suficiente apartado del fuego
para asegurarse que la cortina de polvo
abarque más, pues al atacar una pequeña parte
aumenta el peligro de quedar atrapado por
atrás.

FUEGOS INCIPIENTES.
5.Las cañerías presurizadas
deben atacarse en el ángulo
recto de la filtración. El flujo
de liquido debe ser cortado
para minimizar los
riesgos de explosión.

FUEGOS INCIPIENTES.
6. Cuando el fuego esta extinguido, se
recomienda verificar que no haya reignición. Si
hay cenizas ardiendo, aplicar nuevamente el
polvo químico seco.

FUEGOS INCIPIENTES.
7. Los fuegos que involucran productos o
líquidos combustibles deben ser extinguidos;
primero el derrame inferior y luego el resto del
fuego.

FUEGOS INCIEPIENTES.
8. Es conveniente dejar una buena capa de
polvo químico seco sobre los escombros para
evitar su reignición.

FUEGOS INCIPIENTES.
9. Cuando el fuego es de tipo “A” (materiales
combustibles sólidos), se puede controlar
mediante la forma mostrada en los cuadros 10 y
11.

FUEGOS INCIPIENTES.
10. Una vez que las llamas han sido extinguidas,
el operador debe separar con algún elemento
los escombros para aumentar el enfriamiento
y reducir las posibilidades de reignición.

FUEGOS INCIPIENTES.
11. Después que los escombros han sido
esparcidos, se pueden usar descargas
intermitentes de P.Q.S. para enfriar y así
lograr disminuir el calor y por consiguiente la
extinción.

BOMBEROS.
“Recuerda que los extintores estan
diseñadas para apagar FUEGOS
INCIPIENTES”
“Siempre solicita asistencia a BOMBEROS
de su sector”

REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD
DE LOS TRABAJADORES Y
MEJORAMIENTO DEL MEDIO AMBIENTE
DE TRABAJO
COMITÉ DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL
TRABAJO

FUENTE:
• http://safetygroup.com.ec/sites/default/files/descargas/Decreto-Ejecutivo2393.pdf
• http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/Modelo-Reglamento-de-Seguridad-y-
Salud.pdf

REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD DE LOS
TRABAJADORES Y MEJORAMIENTO DEL MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO
Título I - DISPOSICIONES GENERALES
Art. 1. - ÁMBITO DE APLICACIÓN.
Las disposiciones del presente Reglamento se
aplicarán a toda actividad laboral y en todo centro de
trabajo, teniendo como objetivo la prevención,
disminución o eliminación de los riesgos del trabajo y
el mejoramiento del medio ambiente de trabajo.

REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD DE LOS
TRABAJADORES Y MEJORAMIENTO DEL MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO
Art. 2. - DEL COMITÉ INTERINSTITUCIONAL DE SEGURIDAD E
HIGIENE DEL TRABAJO.
1. Existirá un Comité Interinstitucional de Seguridad e Higiene del
Trabajo que tendrá como función principal coordinar las acciones
ejecutivas de todos los organismos del sector público con
atribuciones en materia de prevención de riesgos del trabajo;
cumplir con las atribuciones que le señalen las leyes y reglamentos;
y, en particular, ejecutar y vigilar el cumplimiento del presente
Reglamento. Para ello, todos los Organismos antes referidos se
someterán a las directrices del Comité Interinstitucional.

Normativa Legal para SL en Ecuador
• Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo. Decisión 584
• Reglamento al instrumento andino de Seguridad
y Salud. Resolución 957
• Reglamento de Seguridad y salud de los
trabajadores y mejoramiento del medio ambiente
de trabajo. Decreto 2393
• Reglamento para el funcionamiento de los
servicios médicos de empresas. Acuerdo No.
1404

• Colores y Señales de Seguridad. Norma
Técnica Ecuatoriana INEN ISO 3864
• Colores de identificación de tuberías Norma
Técnica Ecuatoriana INEN 440:84
• Transporte, Almacenamiento y Manejo de
materiales peligrosos. Norma Técnica
Ecuatoriana INEN 2266
• Etiquetado de Precaución. Norma Técnica
Ecuatoriana INEN 2288

• Extintores portátiles Inspección, Mantenimiento y
Recarga. Norma Técnica Ecuatoriana INEN 739
• Reglamento de Seguridad y Salud para la
Construcción y Obras Publicas. Acuerdo N° 174
• Convenios Internacionales OIT ratificados por la
República del
• Ecuador.
• Acuerdo Ministerial 220. Guía para elaboración
de Reglamentos Internos de Seguridad y Salud en
el Trabajo.

¿Por qué se está formando el
Comité de Seguridad e Higiene
en el Trabajo ?
• En el Decreto Ejecutivo 2393 de 1986, que es el
reglamento de seguridad y salud de los
trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de
trabajo , dice :
Art. 14. De los comités de Seguridad e Higiene del
Trabajo. En todo centro de trabajo en que laboren
más de 15 trabajadores deberá organizarse un
Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo.

¿Quiénes conforman el Comité de
Seguridad e Higiene en el Trabajo ?
Esta integrado en forma paritaria por tres representantes
de los trabajadores y tres representantes de los
empleadores, quienes de entre sus miembros
designarán un Presidente y Secretario que durarán un
año en sus funciones pudiendo ser reelegidos
indefinidamente.
Si el presidente representa al empleador, el Secretario
representará a los trabajadores y viceversa. Cada
representante tendrá un suplente que será
principalizado en caso de falta o impedimento de este.

¿Quiénes conforman el Comité de
Seguridad e Higiene en el Trabajo ?
• Las empresas que dispongan de más de un centro
de trabajo, conformarán subcomités de Seguridad e
Higiene a más del Comité , en cada uno de los
centros que superen la cifra de 15 trabajadores.
• Los titulares del Servicio Médico y del
Departamento de Seguridad, serán componentes
del Comité, actuando con voz y sin voto.

¿Cuál es la frecuencia de las reuniones
del Comité de Seguridad e Higiene en
el Trabajo ?
• El Comité sesionará ordinariamente cada mes y
extraordinariamente cuando ocurriere algún
accidente grave o al criterio del Presidente o a
petición de la mayoría de sus miembros.
• Estas sesiones deberán efectuarse durante las
horas de labor , sin que tengan opción sus
miembros a ninguna retribución adicional

FUNCIONES DEL COMITÉ
DE SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO.

1.-Vigilar el cumplimiento
de el reglamento de
prevención de riesgos
laborales, por parte de la
Empresa, y por parte de
los trabajadores
FUNCIONES DEL COMITÉ DE
SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO.

2.- Identificar y evaluar los riesgos, en forma
inicial y periódicamente, con el fin de
programar planes de acción preventivos y
correctivos.
FUNCIONES DEL COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO.

3.- Investigar las causas de los accidentes y
enfermedades profesionales que se produzcan
en la Empresa y obligar a la adopción de las
medidas correctivas.
EN EL TRABAJO.

4.- Registrar y enviar al Seguro
General de Riesgos del Trabajo del IESS
todo accidente o enfermedad que pueda
ocasionar incapacidad para el trabajo,
o la muerte del Trabajador.
FUNCIONES DEL COMITÉ DE
SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO.

.
5.- Elaboración del mapa de riesgos para
detectar los riesgos que existen en la empresa y
proponer la adopción de las medidas de
Seguridad y Salud, tendientes a prevenir los
riesgos que puedan causar accidentes laborales
EN EL TRABAJO.

.
EN EL TRABAJO.

EN EL TRABAJO.
• Mejora continua en seguridad, salud de los
trabajadores
• Cumplir con la legislación vigente en
Seguridad y Salud

EN EL TRABAJO.
Crear (si no existiera) el reglamento
interno de seguridad laboral e higiene
en el trabajo

TITULO IV - DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO
CAPITULO I - Determinación de los Riesgos y de la
Responsabilidad del Empleador
Art. 353.- Riesgos del trabajo.- Riesgos del trabajo son las
eventualidades dañosas a que está sujeto el trabajador, con ocasión
o por consecuencia de su actividad.
Para los efectos de la responsabilidad del empleador se consideran
riesgos del trabajo las enfermedades profesionales y los accidentes.
Art. 354.- Accidente de trabajo.- Accidente de trabajo es todo
suceso imprevisto y repentino que ocasiona al trabajador una lesión
corporal o perturbación funcional, con ocasión o por consecuencia del
Trabajo que ejecuta por cuenta ajena.
Art. 355.- Enfermedades profesionales.- Enfermedades
profesionales son las afecciones agudas o crónicas causadas de una
manera directa por el ejercicio de la profesión o labor que realiza el
trabajador, y que producen incapacidad.
Art. 356.- Derecho a indemnización.- El derecho a la
indemnización comprende a toda clase de trabajadores, salvo lo
dispuesto en el articulo 359.
Art. 357.- Indemnización a servidores públicos.- El Fisco, los
consejos provinciales, las municipalidades y demás instituciones de
derecho público están obligados a indemnizar a sus servidores
públicos por los riesgos del trabajo inherentes a las funciones propias
del cargo que desempeñan. Tienen el mismo deber cuando el
accidente fuere consecuencia directa del cumplimiento de comisiones
de servicio, legalmente verificadas y comprobadas.
Se exceptúan de esta disposición los individuos del Ejército y, en
general, los que ejerzan funciones militares.
Los empleados y obreros del servicio de sanidad y de salud pública,
gozarán también del derecho concedido en el artículo anterior.
Art. 358.- Derechos de los deudos.- Reconócese el derecho que
tienen los deudos de los médicos, especialistas, estudiantes de
medicina, enfermeras y empleados de sanidad, salud pública y en
general, de los demás departamentos asistenciales del Estado, que
fallecieren en el ejercicio de sus cargos, por razones de contagio de
enfermedades infectocontagiosas, para reclamar al Estado las
indemnizaciones que corresponden por accidentes de trabajo.

Igual reconocimiento se hace respecto de lesiones que sufrieren en
las condiciones que establece el inciso anterior.
Art 359.- Indemnizaciones a cargo del empleador - El empleador
está obligado a cubrir las indemnizaciones y prestaciones establecidas
en este título, en todo caso de accidente o enfermedad profesional,
siempre que el trabajador no se hallare comprendido dentro del
rTgimen del Seguro Social y protegido por éste, salvo los casos
contemplados en el artículo siguiente.
Art. 360.- Exención de responsabilidad.- El empleador quedará
exento de toda responsabilidad por los accidentes de trabajo:
 1. Cuando hubiere sido provocado intencionalmente por la
víctima o se produjere exclusivamente por culpa grave de la
misma;
 2. Cuando se debiere a fuerza mayor extraña al trabajo,
entendiéndose por tal la que no guarda ninguna relación con el
ejercicio de la profesión o trabajo de que se trate; y,
 3. Respecto de los derechohabientes de la víctima que hayan
provocado voluntariamente el accidente u ocasionándolo por su
culpa grave, únicamente en lo que a esto se refiere y sin
perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar.
La prueba de las excepciones señaladas en este artículo corresponde
al empleador.
Art. 361.- Imprudencia profesional.- La imprudencia profesional, o
sea la que es consecuencia de la confianza que inspira el ejercicio
habitual del trabajo, no exime al empleador de responsabilidad.
Art. 362.- Seguro facultativo.- El empleador en el caso de
trabajadores no sujetos al régimen del Seguro Social Obligatorio de
Riesgos, podrá contratar un seguro facultativo a su cargo, constituido
a favor de sus trabajadores, en la propia institución o en una
compañía o cualquiera institución similar legalmente establecida,
siempre que las indemnizaciones no sean inferiores a las que
prescribe este Código.
Si no surtiere efecto tal seguro, subsistirá el derecho de los
trabajadores o de sus derechohabientes contra el empleador.
Art. 363.- Responsabilidad de terceros.- Sin perjuicio de la
responsabilidad del empleador, la víctima del accidente o quienes
tengan derecho a la indemnización, podrán reclamarla en forma total
de los terceros causantes del accidente, con arreglo al derecho
común.

La indemnización que se reciba de terceros libera al empleador de su
responsabilidad en la parte que el tercero causante del accidente sea
obligado a pagar.
La acción contra terceros puede ser ejercida por el empleador a su
costa y a nombre de la víctima o al de los que tienen derecho a la
indemnización, si ellos no la hubieren deducido dentro del plazo de
treinta días, contados desde la fecha del accidente.
Art. 364.- Sujeción al derecho común.- Toda reclamación de daños
y perjuicios por hechos no comprendidos en estas disposiciones
queda sujeta al derecho común.
CAPITULO II - De los Accidentes
Art. 365.- Indemnizaciones por accidente de trabajo.- Para el
efecto del pago de indemnizaciones se distinguen las siguientes
consecuencias del accidente de trabajo:
 1. Muerte;
 2. Incapacidad permanente y absoluta para todo trabajo;
 3. Disminución permanente de la capacidad para el trabajo; y,
 4. Incapacidad temporal.
Art. 366.- Incapacidad permanente y absoluta.- Producen
incapacidad permanente y absoluta para todo trabajó las lesiones
siguientes:
 1. La pérdida total, o en sus partes esenciales, de las
extremidades superiores o inferiores; de una extremidad
superior y otra inferior o de la extremidad superior derecha en
su totalidad. Son partes esenciales la mano y el pie;
 2. La pérdida de movimiento, equivalente a la mutilación de la
extremidad o extremidades en las mismas condiciones
indicadas en el numeral anterior;
 3. La pérdida de la visión de ambos ojos, entendida como
anulación del órgano o pérdida total de la fuerza visual;
 4. La pérdida de un ojo, siempre que el otro no tenga acuidad
visual mayor del cincuenta por ciento despues de corrección por
lentes;
 5. La disminución de la visión en un setenta y cinco por ciento
de lo normal de ambos ojos, despues de corrección por lentes;
 6. La enajenación mental incurable;
 7. Las lesiones orgánicas o funcionales de los sistemas
cardiovascular, digestivo, respiratorio, etc., ocasionadas por la
acción mecánica de accidente o por alteraciones bioqufmicas
fisiológicas motivadas por el trabajo, que fueren declaradas

incurables y que, por su gravedad, impidan al trabajador
dedicarse en absoluto a cualquier trabajo; y,
 8. La epilepsia traumática, cuando la frecuencia de la crisis y
otros fenómenos no permitan al paciente desempeñar ningún
trabajo, incapacitándole permanentemente.
Art. 367.- Disminución permanente.- Producen disminución
permanente de la capacidad para el trabajo las lesiones detalladas en
el cuadro valorativo de disminución de capacidad para el trabajo.
Art. 368.- Incapacidad temporal.- Ocasiona incapacidad temporal
toda lesión curada dentro del plazo de un año de producida y que
deja al trabajador capacitado para su trabajo habitual.
CAPITULO III - De las Enfermedades Profesionales
Art. 369.- Clasificación.- Son enfermedades profesionales las
siguientes:
1. ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y PARASITARIAS:
a. CARBUNCO: curtidores, cardadores de lana, pastores y peleteros,
manipuladores de crin, cerda y cuernos;
b. MUERMO: cuidadores de ganado caballar;
c. ANQUILOSTOMIASIS: mineros, ladrilleros, alfareros, terreros,
jardineros y areneros;
d. ACTINOMICOSIS: panaderos, molineros de trigo, cebada, avena,
centeno y campesinos;
e. LEISHMANIOSIS: leñadores de las regiones tropicales;
f. SIFILIS: sopladores de vidrio (accidente primitivo: chancro bucal),
médicos, enfermeras, mozos de anfiteatro (en las manos);
g. ANTRACOCIS: carboneros, fogoneros del carbón mineral;
h. TETANOS: caballerizos, carniceros y cuidadores de ganado;
i. SILICOSIS: mineros (de las minas de minerales y metales) como
canteros, caleros, obreros de las fábricas de cemento, afiladores y
albañiles, areneros, trabajadores de fábricas de porcelana;
j. TUBERCULOSIS: médicos, enfermeras, mozos de anfiteatro,
carniceros, mineros, trabajadores del aseo de calles y saneamiento
del municipio; de los servicios asistenciales de tuberculosis; de los

departamentos de higiene y salubridad, sean del Estado, o de
cualquier otra entidad de derecho público, o de derecho privado con
finalidad social o pública, o particulares; de la industria textil y de las
piladoras;
k. SIDEROSIS: trabajadores del hierro;
I. TABACOSIS: trabajadores en la industria del tabaco;
II. OTRAS CONIOSIS: carpinteros, obreros de la industria del
algodón, lana, yute, seda, pelo y plumas, limpiadores al soplete,
pintores y aseadores que usan aire a presión;
m. DERMATOSIS: cosecheros de caña, vainilleros, hiladores de lino,
jardineros;
n. DERMITIS CAUSADA POR AGENTES FISICOS:
CALOR: herreros, fundidores, obreros del vidrio;
FRIO: obreros que trabajan en cámaras frías;
Radiaciones solares: trabajador al aire libre;
Radiaciones eléctricas: rayos x;
Radiaciones minerales: radio;
ñ. OTRAS DERMITIS: manipuladores de pinturas de colorantes
vegetales a base de sales metálicas y de anilinas; cocineras,
lavaplatos, lavanderas, mineros, blanqueadores de ropa; especieros,
fotógrafos, albañiles, canteros, manipuladores de cemento, ebanistas,
barnizadores, desengrasadores de trapo, bataneros, blanqueadores
de tejido por medio de vapores de azufre, curtidores de pieles en
blanco, hiladores y colectores de lana, fabricantes de cloro por
descomposición eléctrica del cloruro de sodio, manipuladores del
petróleo y de la gasolina;
o. INFLUENCIA DE OTROS AGENTES FISICOS EN LA PRODUCCION DE
ENFERMEDADES:
Humedad: en los individuos que trabajan en lugares que tengan
mucha agua, por ejemplo, los sembradores de arroz;

El aire comprimido y confinado: buzos, mineros, trabajadores en
lugares mal ventilados, independientemente de aquellos lugares
donde se producen gases nocivos;
p. FIEBRE TIFOIDEA, TIFUS EXANTEMATICO, VIRUELA, PESTE
BUBONICA, FIEBRE AMARILLA Y DIFTERIA, para los empleados de
sanidad y médicos y enfermeros de Salud Pública.
2. ENFERMEDADES DE LA VISTA Y EL OIDO:
a. OFTALMIA ELECTRICA: trabajadores en soldaduras autógena,
electricistas;
b. OTRAS OFTALMIAS PRODUCIDAS: trabajadores en altas
temperaturas, hojalateros, herreros, etc.;
c. ESCLEROSIS DEL OIDO MEDIO: Limadores de cobre, trituradores
de minerales.
3. OTRAS AFECCIONES:
a. HIGROMA DE LA RODILLA: trabajadores que laboran
habitualmente hincados;
b. CALAMBRES PROFESIONALES: escribientes, pianistas, violinistas y
telegrafistas;
c. DEFORMACIONES PROFESIONALES: zapateros, carpinteros,
albañiles;
d. AMONIACO: letrineros, mineros, fabricantes de hielo y
estampadores;
e. ACIDO FLUORHIDRICO; grabadores;
f. VAPORES CLOROSOS: preparación del cloruro de calcio,
trabajadores en el blanqueo, preparación de ácido clorhídrico, del
cloruro, de la sosa;
g. ANHIDRIDO SULFUROSO: fabricantes de ácido sulfúrico, tintoreros,
papeleros de colores y estampadores;
h. OXIDO DE CARBONO: caldereros, fundidores de minerales y
mineros;
i. ACIDO CARBONICO: los mismos obreros que para el oxido de
carbono, y además, poceros y letrineros;

j. ARSENICO: arsenisismo: obreros de las plantas de arsénico, de las
fundiciones de minerales, tintoreros y demás manipuladores del
arsénico;
k. PLOMO: saturnismos: pintores que usan el albayalde, impresores y
manipuladores del plomo y sus derivados;
I. MERCURIO: hidrargirismo: mineros de las minas de mercurio y
demás manipuladores del mismo metal;
II. HIDROGENO SULFURADO: mineros, algiberos, albañaleros, los
obreros que limpian los hornos y las tuberías industriales, las retortas
y los gasómetros, vinateros;
m. VAPORES NITROSOS: estampadores;
n. SULFURO DE CARBONO: vulcanizadores de caucho, extracción de
grasas y aceites;
ñ. ACIDO CIANHIDRICO: mineros, fundidores de minerales,
fotógrafos, tintoreros en azul;
o. ESENCIA COLORANTES, HIDROCARBUROS: fabricantes de
períumes;
p.CARBURO DE HIDROGENO: destilación del petróleo, preparación de
barnices y todos los usos del petróleo y sus derivados: mineros de las
minas de carbón, petroleros, choferes; etc.;
q. CROMATOS Y BICROMATOS ALCALINOS: en las fábricas de tinta y
en las tintorerías, en la fabricación de explosivos, pólvora, fósforos
suecos, en la industria textil para la impermeabilidad de los tejidos;
y,
r. CANCER EPITELIAL: provocado por la parafina, alquitrán y
sustancias análogas.
Art. 370.- Otras enfermedades profesionales.- Son también
enfermedades profesionales aquellas que así lo determine la Comisión
Calificadora de Riesgos, cuyo dictamen será revisado por la
respectiva Comisión Central. Los informes emitidos por las
comisiones centrales de calificación no serán susceptibles de recurso
alguno.
CAPITULO IV - De las Indemnizaciones
Parágrafo 1ro. - De las indemnizaciones en caso de accidente

Art. 371.- Asistencia en caso de accidente.- En todo caso de
accidente el empleador estará obligado a prestar, sin derecho a
reembolso, asistencia médica o quirúrgica y farmacéutica al
trabajador víctima del accidente hasta que, según el dictamen
médico, esté en condiciones de volver al trabajo o se le declare
comprendido en alguno de los casos de incapacidad permanente y no
requiera ya de asistencia médica.
Art. 372.- Aparatos de prótesis y ortopedia.- El empleador estará
obligado a la provisión y renovación normal de los aparatos de
prótesis y ortopedia, cuyo uso se estime necesario en razón de la
lesión sufrida por la víctima.
Art. 373.- Cálculo de Indemnizaciones para el Trabajador no
Afiliado al IESS.- Todas las normas que para el cálculo de
indemnizaciones contienen los artículos 375, 376, 377, 378 y 379 de
este Código, sustitúyanse, en lo que fueren aplicables con las leyes,
reglamentos y más disposiciones legales, que para el efecto
estuvieren vigentes en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,
al momento de producirse el accidente, siempre y cuando el
trabajador accidentado no estuviere afiliado y por lo tanto no gozare
de las prestaciones de dicho Instituto.
Art. 374.- Presunción del Lugar de Trabajo.- Para efectos de la
percepción de las indemnizaciones por accidente de trabajo o muerte
de un trabajador no afiliado al IESS, se considerará como ocurridos
estos hechos en sus lugares de trabajo, desde el momento en que el
trabajador sale de su domicilio con dirección a su lugar de trabajo y
viceversa, esto último según reglamentación. Se calcularán dichas
indemnizaciones de la misma manera como si se tratare de un
trabajador afiliado al IESS.
Art. 375.- Muerte por accidente de trabajo.- Si el accidente causa
la muerte del trabajador y ésta se produce dentro de los ciento
ochenta días siguientes al accidente, el empleador está obligado a
indemnizar a los derechohabientes del fallecido con una suma igual al
sueldo o salario de cuatro años.
Si la muerte debida al accidente sobreviene despues de los ciento
ochenta días contados desde la fecha del accidente, el empleador
abonará a los derechohabientes del trabajador las dos terceras partes
de la suma indicada en el inciso anterior.
Si por consecuencia del accidente el trabajador falleciere despues de
los trescientos sesenta y cinco días, pero antes de dos años de
acaecido el accidente, el empleador deberá pagar la mitad de la suma
indicada en el inciso primero.

En los casos contemplados en los dos incisos anteriores el empleador
podrá eximirse del pago de la indemnización, probando que el
accidente no fue la causa de la defunción, sino otra u otras
supervinientes extrañas al accidente.
Si la víctima falleciere despues de dos años del accidente no habrá
derecho a reclamar la indemnización por muerte, sino la que
provenga por incapacidad, en el caso de haber reclamación
pendiente.
En todo caso de muerte del trabajador, producida por accidente, el
empleador quedará obligado a sufragar los gastos del entierro en un
monto no inferior a mil sucres, valor que será entregado de inmediato
a los deudos. Si requerido el empleador por el Inspector del Trabajo
para que cumpla con su obligación, no la cumpliere dentro de las
veinticuatro horas siguientes, deberá hacerlo con el cincuenta por
ciento de recargo. Y si para ello fuere necesario reclamación judicial,
el empleador será condenado a satisfacer el triple de la cantidad
fijada.
Art. 376.- Indemnización por incapacidad permanente.- Si el
accidente hubiere ocasionado incapacidad absoluta y permanente
para todo trabajo, la indemnización consistirá en una cantidad igual al
sueldo o salario total de cuatro años, o en una renta vitalicia
equivalente a un sesenta y seis por ciento de la última renta o
remuneración mensual percibida por la víctima.
Art. 377.- Indemnización por disminución permanente.- Si el
accidente ocasionare disminución permanente de la capacidad para el
trabajo, el empleador estará obligado a indemnizar a la víctima de
acuerdo con la proporción establecida en el cuadro valorativo de
disminución de capacidad para el trabajo.
Los porcentajes fijados en el antedicho cuadro se computarán sobre
el importe del sueldo o salario de cuatro años. Se tomará el tanto por
ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo fijados en el
cuadro, teniendo en cuenta la edad del trabajador, la importancia de
la incapacidad y si ésta es absoluta para el ejercicio de la profesión
habitual, aunque quede habilitado para dedicarse a otro trabajo, o si
simplemente han disminuido sus aptitudes para el desempeño de
aquella.
Se tendrá igualmente en cuenta si el empleador se ha preocupado
por la reeducación profesional del trabajador y si le ha proporcionado
miembros artificiales ortopédicos.

Si el trabajador accidentado tuviere a su cargo y cuidado tres o más
hijos menores o tres o más hijas solteras, se pagará el máximo
porcentaje previsto en el cuadro valorativo.
Art. 378.- Modificación de los porcentajes.- Los porcentajes
fijados en el cuadro valorativo de disminución de capacidad para el
trabajo sufrirán las modificaciones establecidas en los artículos 380,
391 y 404.
Art. 379.- Indemnización por incapacidad temporal.- La
indemnización por incapacidad temporal será del setenta y cinco por
ciento de la remuneración que tuvo el trabajador al momento del
accidente y no excederá del plazo de un año, debiendo ser entregada
por semanas o mensualidades vencidas, según se trate de obrero o
de empleado.
Si a los seis meses de iniciada una incapacidad no estuviere el
trabajador en aptitud de volver a sus labores, Tl o su empleador
podrán pedir que, en vista de los certificados médicos, de los
exámenes que se practiquen y de todas las pruebas conducentes, se
resuelva si debe seguir sometido al mismo tratamiento médico,
gozando de igual indemnización, o si procede declarar su incapacidad
permanente con la indemnización a que tenga derecho. Estos
exámenes pueden repetirse cada tres meses.
Art. 380.- Accidente en trabajo ocasional.- Si el accidente se
produjere en la persona de un trabajador llamado a ejecutar un
trabajo ocasional que por su fndole debe realizarse en menos de seis
días, el empleador podrá obtener del juez una rebaja de la
indemnización que en este caso no podrá exceder del cincuenta por
ciento.
Art. 381.- Revisión de la disminución permanente parcial.-
Declarada una disminución permanente parcial para el trabajo, si ésta
aumentare, puede ser revisada dentro del plazo de un año a pedido
del trabajador. El plazo se contará a partir de dicha declaración.
Parágrafo 2do. - De las indemnizaciones en caso de
enfermedades profesionales
Art. 382.- Indemnización por enfermedad profesional.- Cuando
un trabajador falleciere o se incapacitare absoluta y
permanentemente para todo trabajo, o disminuyere su aptitud para el
mismo a causa de una enfermedad profesional, Tl o sus herederos
tendrán derecho a las mismas indemnizaciones prescritas en el
parágrafo anterior, para el caso de muerte, incapacidad absoluta o
disminución de capacidad por el accidente, de acuerdo con las reglas
siguientes:

 la. La enfermedad debe ser de las catalogadas en el artículo
369 para la clase de trabajo realizado por la víctima, o la que
determine la Comisión Calificadora de Riesgos. No se pagará la
indemnización si se prueba que el trabajador sufría esa
enfermedad antes de entrar a la ocupación que tuvo que
abandonar a consecuencia de ella, sin perjuicio de lo dispuesto
en la regla tercera de este artículo;
 2a. La indemnización será pagada por el empleador que ocupó
a la víctima durante el trabajo por el cual se generó la
enfermedad; y,
 3a. Si la enfermedad por su naturaleza, pudo ser contrafda
gradualmente, los empleadores que ocuparon a la víctima en el
trabajo o trabajos a que se debió la enfermedad, estarán
obligados a pagar la indemnización, proporcionalmente al
tiempo durante el que cada cual ocupó al trabajador. La
proporción será regulada por el Juez del Trabajo, si se suscitare
controversia al respecto, previa audiencia de la Comisión
Calificadora de Riesgos.
Parágrafo 3ro. - Disposiciones comunes relativas a las
indemnizaciones
Art. 383.- Derecho a indemnización por accidente o
enfermedad profesional.- En caso de fallecimiento del trabajador a
consecuencia del accidente o enfermedad profesional, tendrán
derecho a las indemnizaciones los herederos del fallecido en el orden,
proporción y límites fijados en las normas civiles que reglan la
sucesión intestada, salvo lo prescrito en el artículo siguiente.
Art. 384.- Falta de derecho a indemnización.- No tendrán derecho
a la indemnización:
 1 El varón mayor de dieciocho años, a no ser que por
incapacidad total y permanente para el trabajo y que por
carecer de bienes se halle en condiciones de no poder subsistir
por sí mismo. La incapacidad y la carencia de bienes posteriores
a la muerte del trabajador, no dan derecho a la indemnización.
Toda persona que pasa de sesenta años se entenderá
incapacitada para el trabajo en los términos del numeral
anterior;
 2. Las descendientes casadas a la fecha del falle miento de la
víctima;
 3. La viuda que por su culpa hubiere estado separada de su
marido durante los tres últimos años, por lo menos, a la fecha
de la muerte;
 4. La madre que hubiere abandonado a su hijo en la infancia;
 5. Las hermanas casadas, así como las solteras, que no
hubieren vivido a cargo del trabajador cuando menos el año

anterior a la fecha de su fallecimiento; y,6. Los nietos que
subsistieren a expensas de su padre.
Art. 385.- Falta de herederos.- A falta de herederos o si ninguno
tuviere derecho, la indemnización corresponderá a las personas que
comprueben haber dependido económicamente del trabajador
fallecido y en la proporción en que dependían del mismo, según
criterio de la autoridad competente, quien apreciará las circunstancias
del caso.
Art. 386.- Libre apreciación de pruebas sobre el estado civil.-
Los jueces podrán prescindir de las normas comunes de la ley en lo
que respecta a las pruebas del estado civil en el que el deudo o
deudos funden su derecho a la indemnización.
Apreciarán libremente las pruebas que presenten los interesados, ya
para demostrar su parentesco con el trabajador fallecido, ya para
justificar la identidad personal o de nombre de uno y otros.
Se aceptará el parentesco que provenga de filiación extramatrimonial
aun cuando no exista el reconocimiento, aceptación y más requisitos
prescritos por el Código Civil, cuando a juicio del Juez se haya
probado suficientemente dicho parentesco, por otros medios.
Art. 387.- Capacidad de padres menores de edad.- Para los
efectos de este título se considerarán plenamente capaces al padre o
madre menores de edad, pudiendo entablar por sí mismos las
acciones que correspondan a sus derechos o al de sus hijos.
La madre, o la mujer calificada como tal, según la atribución señalada
en el artículo que precede, aunque fuere menor de edad, tendrá la
representación de sus hijos para los efectos señalados anteriormente,
sin que sea menester que se le haya nombrado guardadora de los
mismos y aun cuando hubiere otro guardador.
El padre, cualquiera que fuere su edad y siempre que justificare la
tenencia del menor, o la persona que de hecho lo tuviere bajo su
cuidado y protección, podrá ejercitar los derechos que correspondan
al menor, y actuar en representación y en defensa de los intereses de
éste.
El juez, con criterio social, apreciará las circunstancias y decidirá
previo dictamen del Tribunal de Menores.
Art. 388.- Pensiones vitalicias.- El empleador podrá otorgar
pensiones vitalicias en vez de las indemnizaciones establecidas en el
inciso primero del artículo 375, siempre que hiciere reserva de tal
derecho al contestar la reclamación y las garantice suficientemente.

Tales pensiones serán equivalentes al cuarenta por ciento de la
última remuneración percibida por el trabajador, en los casos a que
se refiere el artículo 383 y, a falta de los beneficiarios señalados en
dichos casos, se concederá a las personas a las que alude el artículo
385. Estas pensiones cesarán respecto de las beneficiarías que
contrajeren matrimonio y de los beneficiarios que llegaren a los
dieciocho años y no fueren incapaces para el trabajo.
El llamamiento a los derechohabientes al goce de la pensión y de la
distribución de la misma se hará de acuerdo con las reglas del Código
Civil. Entre los herederos habrá, además, el derecho de acrecer.
Art. 389.- Pago íntegro de las indemnizaciones.- Las
indemnizaciones por causa del fallecimiento y las que correspondan al
trabajador en los casos de incapacidad absoluta o de disminución de
la capacidad para el trabajo serán cubiertas fntegramente, sin
deducción de las remuneraciones o gastos de curación que haya
pagado el empleador durante el período transcurrido entre el
accidente o presentación de la enfermedad y la muerte o la
declaración de incapacidad.
Art. 390.- Falta de derecho de los deudos.- Si el trabajador a
quien se indemnizó por incapacidad absoluta fallece a consecuencia
del accidente o enfermedad profesional que le incapacitó para el
trabajo, sus deudos no tendrán derecho a reclamar indemnización por
su fallecimiento.
Art. 391.- Reducción del monto de la indemnización.- El monto
de la indemnización podrá ser reducido prudencialmente por el juez
cuando se llegare a comprobar plenamente que las condiciones
económicas del empleador no le permiten cubrir la indemnización
legal a que estuviere obligado. La disminución no podrá ser en caso
alguno mayor del treinta por ciento, sin perjuicio de lo dispuesto en el
artículo 380.
Siendo concurrentes las aludidas circunstancias, la rebaja no
excederá del cincuenta por ciento del monto de la indemnización
capital.
Art. 392.- Denuncia del accidente o de la enfermedad.- El
empleador, la víctima o sus representantes o los derechohabientes
del fallecido, deberán denunciar el accidente o enfermedad ante el
Inspector del Trabajo.
La denuncia podrá ser verbal o escrita. Si es verbal, dicha autoridad
la pondrá por escrito en un libro que llevará al efecto.

Art. 393.- Contenido de la denuncia.- En la denuncia se hará
constar:
 1. Las causas, naturaleza y circunstancias del accidente o
enfermedad;
 2. Las personas que hayan resultado víctimas y el lugar en que
se encuentren;
 3. La naturaleza de las lesiones;
 4. Las personas que tengan derecho a la indemnización;
 5. La remuneración que percibía la víctima; y,
 6. El nombre y domicilio del empleador.
Art. 394.- Comprobación de la veracidad de la denuncia.- El
inspector que reciba la denuncia procederá a levantar una
información en el lugar del accidente o donde se encontrare la víctima
y comprobará la veracidad de los datos.
Dicha autoridad sentará acta de todo lo ocurrido y observado y la
remitirá a quien corresponda.
Art. 395.- Cuadros estadísticos de accidentes de trabajo.- El
Inspector del Trabajo impondrá una multa de conformidad con lo
previsto en este Código al empleador que no hubiere denunciado el
accidente dentro de los treinta días de ocurrido, multa que será
entregada en beneficio del trabajador o de sus deudos.
En caso de juicio, el juez, de oficio, impondrá al demandado el
máximo de la sanción antes prevista, de no aparecer de autos la
copia certificada de la denuncia hecha ante el Inspector del Trabajo.
El Departamento de Riesgos del Seguro Social, en los casos que le
son pertinentes, bajo la responsabilidad personal del jefe respectivo,
cuidará del cumplimiento de tal requisito, debiendo además enviar a
la Dirección del Trabajo los informes médicos relativos a la
calificación de riesgos. En caso de incumplimiento, el Director General
del Trabajo podrá solicitar al Director General o Regional del IESS, la
correspondiente sanción al funcionario responsable.
Art. 396.- Remuneración anual.- Para los efectos de las
disposiciones anteriores entiéndase por remuneración anual la
recibida por el trabajador durante el año anterior al accidente o
enfermedad, de acuerdo con el artículo 95.
Para el trabajador que no ha laborado un año completo se obtendrá
el promedio correspondiente en base a la remuneración diaria o
mensual percibida durante el tiempo de labor.

Art. 397.- Remuneración anual en el trabajo a destajo.- Si el
trabajo fuese a destajo la remuneración anual se determinará por las
reglas contenidas en el artículo anterior, según que el trabajador
haya laborado al servicio del empleador un año o menos de un año,
respectivamente.
Art. 398.- Servicio a dos o más empleadores.- Cuando se trate de
un trabajador que sirva o haya servido a dos o más empleadores, en
distintas horas del día, se computará la remuneración como si todas
las ganancias hubiesen sido obtenidas en servicio del empleador para
quien trabajaba en el momento del accidente.
Art. 399.- Remuneración que no percibirá en dinero.- La
determinación de la remuneración que en su totalidad o en parte no
perciba en dinero se hará por acuerdo de los interesados. Si esto no
fuere posible, la hará el juez de la causa, tomando en cuenta el valor
que en la localidad tengan las especies y demás prestaciones
suministradas por el empleador, la tasa de las remuneraciones para
los trabajadores de la misma profesión u oficio, siempre que no sean
inferiores al mínimo legal, y las demás circunstancias necesarias para
la fijación equitativa de la remuneración.
Art. 400.- Remuneración no pactada.- Si el trabajador no hubiere
pactado el monto de su sueldo o jornal, éste se considerará
equivalente a la remuneración pagada por el mismo empleador por
servicios iguales, sin que en ningún caso sea inferior al mínimo legal.
Si no existieren trabajadores en caso similar, se fijará el sueldo o
salario de la víctima tomando en cuenta las circunstancias indicadas
en el artículo anterior.
Art. 401.- Cuantía de la indemnización.- Para los efectos de la
indemnización a los trabajadores no afiliados al Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social se tomarán en consideración las mismas
cantidades que paga dicho Instituto a sus afiliados.
Art. 402.- Estipulación de indemnizaciones.- Los trabajadores
podrán estipular con sus empleadores, indemnizaciones mayores que
las establecidas por este Código para el caso de accidente o
enfermedad.
Art. 403.- Prestación de primeros auxilios.- Aun cuando el
accidente provenga de fuerza mayor extraña al trabajo, si acaece en
el lugar en que éste se ejecuta, el empleador debe prestar los
primeros auxilios. Si no lo hace, se le impondrá una multa de
doscientos a un mil sucres en beneficio del trabajador.
Art. 404.- Aumento de las indemnizaciones.- Las indemnizaciones
determinadas por este título se aumentarán en el cincuenta por

ciento cuando el riesgo se produzca por no haber observado el
empleador las precauciones que, según los casos, prescriba el
Capftulo de "Prevención de los Riesgos del Trabajo", o se
especificaren en los reglamentos.
Art. 405.- Prohibición de enajenar.- Los derechos que las
disposiciones de este título conceden a los trabajadores o a sus
derechohabientes no pueden cederse, compensarse, retenerse, ni
embargarse. Tampoco podrá estipularse otra forma de pago que la
determinada en este Código.
Art. 406.- Descuento por anticipo de salario.- Sin perjuicio de lo
dispuesto en el artículo anterior, de la cantidad que el empleador
debiere por concepto de indemnización, se descontará lo que el
trabajador adeudare al empleador por anticipos de salario, siempre
que tal descuento no exceda del diez por ciento del monto total de la
indemnización.
Art. 407.- CrTdito privilegiado.- Lo que se deba por concepto de
indemnizaciones según este título se tendrá como crTdito
privilegiado, con preferencia, aun a los hipotecarios.
Art. 408.- Pago de indemnizaciones.- Notificado el empleador por
el Inspector del Trabajo con la petición de parte interesada en el pago
de las indemnizaciones y con el dictamen de la Junta Calificadora de
Riesgos, o con la partida de defunción del trabajador que falleciere a
consecuencia de un accidente o enfermedad profesional, deberá
cubrir el valor de tales indemnizaciones dentro del plazo que se le
conceda, Tl que no podrá exceder de sesenta días, ni ser menor de
treinta.
El pago se hará directamente a los interesados, con la intervención
del Inspector del Trabajo. Del particular se dejará constancia en acta
entregándose, sin costo alguno, sendas copias de ella a los
interesados y remitiéndose otra, el mismo día, a la Dirección General
del Trabajo y al Tribunal de Menores, en caso de haber menores
interesados.
Si el pago de las indemnizaciones no se efectuare dentro del plazo
señalado, los interesados podrán deducir su acción; y si la sentencia
fuere condenatoria al empleador, así no lo hayan solicitado las partes,
ni dispuesto el fallo, al liquidarse la obligación, de oficio, se
recargarán las indemnizaciones en un cincuenta por ciento, sin
perjuicio de que se abonen dobladas las rentas o pensiones vencidas
desde la fecha en que feneció el plazo dado por el inspector hasta el
momento de la liquidación.

Los recargos aludidos se aplicarán en el caso de haberse observado el
procedimiento administrativo preindicado y, además sólo en el evento
de que el demandado sea quien hubiere recurrido de la sentencia de
primera o segunda instancia.
Art. 409.- Prescripción de las acciones.- Las acciones provenientes
de este título prescribirán en dos años, contados desde que sobrevino
el accidente o enfermedad. Mas, si las consecuencias dañosas del
accidente se manifestaren con posterioridad a éste, el plazo para la
prescripción comenzará a correr desde que se presentó el referido
daño; para la comprobación del particular será indispensable el
informe de la Comisión Calificadora en el que se establezca que la
lesión o enfermedad ha sido consecuencia del accidente. Pero en
ningún caso podrá presentarse la reclamación despues de tres años
de producido el mismo.
Parágrafo 4to. - De las comisiones calificadoras de riesgos
Art. 410.- Integración de las comisiones.- En los lugares en que el
Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos creyere conveniente
funcionarán comisiones calificadoras de riesgos, compuestas del
Inspector de Trabajo, si lo hubiere, o de un delegado del Director
General o del respectivo Subdirector del ramo, que hará de
Presidente de la comisión; de un médico del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social, y de un médico municipal. A falta de cualquiera de
estos dos facultativos, la Dirección General o la correspondiente
Subdirección del Trabajo designará el sustituto.
Art. 411.- Informes de las comisiones.- Además de las otras
atribuciones conferidas por este Código, será de competencia de la
Comisión Calificadora informar ante los jueces y autoridades
administrativas, en todo juicio o reclamación motivados por riesgos
del trabajo, acerca de la naturaleza de las enfermedades o lesiones
sufridas y clase de incapacidad superveniente. Este informe será la
base para determinar la responsabilidad del empleador, de
conformidad con la prescripción de este título.
En caso de muerte bastará el informe del médico que atendió al
paciente, informe que podrá ser revisado por la Comisión Calificadora
si el juez lo creyere necesario.
Art. 412.- Comisiones especiales.- En los lugares en que no
hubiere Comisión Calificadora, se constituirá una comisión especial
compuesta por uno o más facultativos o personas entendidas en la
materia de la reclamación, designados por el juez o autoridad que
conozca del asunto.

Art. 413.- Fundamento de los informes.- Los informes periciales se
basarán en exámenes clínicos completos y, si fuere menester, en
exámenes de laboratorio y electrocardiológicos. Por lo tanto, la
Comisión Calificadora deberá ofr, a su vez, el dictamen de médicos
especializados, o del dispensario más próximo de la Dirección
Nacional MTdico Social del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Art. 414.- Comisiones centrales de calificación.- En Quito,
Guayaquil y Cuenca funcionarán comisiones centrales de calificación,
compuestas: la de Quito, por el Director General del Trabajo, que
hará de Presidente de la comisión; por el Director General del
Departamento del Seguro Social o su delegado, y por el médico del
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo; y las de Guayaquil
y Cuenca, por el Subdirector del Trabajo, que la presidirá; por el
Director Regional del Departamento MTdico o su delegado, y por el
médico del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 415.- Atribuciones de las comisiones centrales.- Las
comisiones centrales de calificación, además de las atribuciones
puntualizadas en los artículos anteriores, tendrán las siguientes:
 1. Dictaminar ante el Ministro de Trabajo y Recursos Humanos
para la revisión que éste hará, según reglamento, de la lista de
enfermedades profesionales y del cuadro valorativo de
disminución de capacidad para el trabajo;
 2. Absolver las consultas de las demás comisiones calificadoras
y de las autoridades del Trabajo en los casos de obscuridad o
desacuerdo en la aplicación de las disposiciones de este título;
y,
 3. Revisar, a petición de la parte que se creyere perjudicada, el
informe de la Comisión Calificadora o de los facultativos
designados por el juez o por la autoridad que conozca del
asunto, de acuerdo con el artículo 412, cuando la cuantía de la
demanda excediere de cinco mil sucres.
Para estos fines la comisión de Quito tendrá competencia sobre las
provincias de la Sierra y del Oriente, a excepción de las que
corresponde a la comisión de Cuenca; la de Guayaquil, sobre las
provincias de la Costa y la de Galápagos; y la de Cuenca, sobre las
provincias del Azuay, Cañar, Loja, Morona Santiago y Zamora
Chinchipe.

ARP SURAARP SURA
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN
PERSONAL (EPP)
Seguridad, manejo y cuidado de los EPP.
Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.

ARP SURAARP SURA
DEFINICIÓN DE EPP
Los EPP comprenden todos aquellos
dispositivos, accesorios y vestimentas de
diversos diseños que emplea el trabajador
para protegerse contra posibles lesiones .
Los equipos de protección personal (EPP)
constituyen uno de los conceptos más
básicos en cuanto a la seguridad en el lugar
de trabajo y son necesarios cuando los
peligros no han podido ser eliminados por
completo o controlados por otros medios
como por ejemplo: Controles de Ingeniería.

ARP SURAARP SURA
Tener en cuenta:
1. Riesgos posibles
2. Condiciones de trabajo
3. Partes del cuerpo
Características:
1. Protección, eficacia
2. Comodidad
3. Fácil mantenimiento

ARP SURAARP SURA
RIESGOS:
1. Objetos que caen
2. Objetos fijos
3. Proyección de partículas
4. Electricidad
5. Materiales calientes
6. Llamas

ARP SURAARP SURA
Clase A
 Servicio general
 Limitada resistencia
al voltaje
 No combustibles
Clase B
 Resistencia a
alto voltaje
 Ideal para
servicios públicos
Clase C
 Metálicos
 No combustibles
 Sin resistencia dieléctrica
Clase D
 Para bomberos o brigadas
 Protección limitada contra
electricidad e impactos
 Peso máximo 15 onzas

ARP SURAARP SURA
CASCO DE SEGURIDAD TIPO II CON
BARBUQUEJO DE TRES PUNTOS DE APOYOS

ARP SURAARP SURA
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PARA
LA CABEZA

ARP SURAARP SURA
AHORA YA SE QUE
SIGNIFICABA ESE
SOMBRERITO
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PESONAL :
CASCO

ARP SURAARP SURA
Suspensión
con corona
y araña
Ajuste del casco
Sistema Ratchet
Sistema de
ensamble
para
accesorios
como el
protector
auditivo
PROTECCION PARA LA CABEZA

ARP SURAARP SURA
1. Ajustar el tafilete de
acuerdo con el usuario
2. Revisar antes de cada uso
3. Limpieza periódica
4. Remplazo después de
impactos severos

ARP SURAARP SURA
COFIAS (gorros) Cofias para las personas en los
lugares donde se se preparan
alimentos.
Deberán ser de material que no
sea fácilmente inflamable y
durables para resistir el lavado y
la desinfección.
inocuidad de los alimentos
Protección para la CABEZA

ARP SURAARP SURA
GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE CLARO

ARP SURAARP SURA
DOS ACCIDENTES DE TRABAJO CON LESIÓN
OCULAR POR NO UTILIZAR LAS GAFAS DE
SEGURIDAD.

ARP SURAARP SURA
GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO
NTC 4066 SEGURIDAD EN LA SOLDADURA Y CORTE

ARP SURAARP SURA
PROTECCIÓN DE OJOS
- Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras
provistas de filtro.
- También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara
contra impactos de partículas.
- Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos
encontramos:
- Contra proyección de partículas.
- Contra líquidos, humos, vapores y gases
- Contra radiaciones.

ARP SURAARP SURA
Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y
cara, dentro de estos tenemos:
Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de
una mascara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.
- Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos
extraños. Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla
metálica.
PROTECCIÓN DE CARA

ARP SURAARP SURA
PROCESOS DE SOLDADURA

ARP SURAARP SURA
1. Lavar los lentes con agua limpia y jabón suave
2. Mantener los equipos con los lentes hacia
arriba
3. Usar protección sobre lentes de contacto
4. En labores de soldadura, se debe usar vidrio de
matiz correcto

ARP SURAARP SURA
PROTECCIÓN DE OÍDOS
- Cuando el nivel del ruido exceda los 85 decibeles
(A), punto que es considerado como límite superior
para la audición normal, es necesario dotar de
protección auditiva al trabajador.
- Los protectores auditivos, pueden ser: tapones de
caucho o orejeras (auriculares).
- Tapones, son elementos que se insertan en el
conducto auditivo externo y permanecen en posición sin
ningún dispositivo especial de sujeción.
- Orejeras, son elementos semiesféricos de plástico,
rellenos con absorbentes de ruido (material poroso), los
cuales se sostienen por una banda de sujeción
alrededor de la cabeza.

ARP SURAARP SURA
PROTECTORES AUDITIVOS DE ANILLOS
REUTILIZABLE NRR 27 dB

ARP SURAARP SURA
• Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste
seguro al canal auditivo.
• Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre
medida de acuerdo con la forma de su oído
• Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente.
Cubren la totalidad de la oreja.
PROTECCIÓN DE OÍDOS

ARP SURAARP SURA
1.) Colocar y quitar con
las manos limpias
3.) Guardar en sitios limpios
y secos
2.) Asear con agua limpia y
jabón suave

ARP SURAARP SURA
Mascarilla desechable: Cuando esté en ambientes
donde hay partículas suspendidas en el aire tales
como el polvo de algodón o cemento y otras
partículas derivadas del pulido de piezas.
• Respirador purificante (con material filtrante o
cartuchos): Cuando en su ambiente tenga gases,
vapores, humos y neblinas. Solicite cambio de filtro
cuando sienta olores penetrantes de gases y vapores.
• Respiradores auto contenidos: Cuando exista
peligro inminente para la vida por falta de oxigeno,
como en la limpieza de tanques o el manejo de
emergencias por derrames químicos.
PROTECCIÓN PARA EL APARATO
RESPIRATORIO

ARP SURAARP SURA
Modelo 8210 Respirador
contra Partículas de Polvo
Código de seguridad
N95, que significa:
“N” no resistente a
las partículas con
residuos de aceite; y
“95” es el nivel de
eficiencia de
filtración para
partículas iguales y
mayores a 3µm

ARP SURAARP SURA
Código de seguridad
R95, que significa: “R”
resistente a las
partículas con residuos
de aceite evitando el
deterioro prematuro del
respirador; y “95” es el
nivel de eficiencia de
filtración para
partículas iguales y
mayores a 3µm
Modelo 8246
Respirador contra
Partículas Aceitosas

ARP SURAARP SURA
4. Guardar en sitios frescos y secos
5, Ubicar mangueras de líneas de aire
lejos de riesgos de aplastamiento
1. Revisión antes de cada uso
2. Limpieza de partes plásticas
3. Reparación por personal entrenado,
usando partes adecuadas

ARP SURAARP SURA
RIESGOS:
1.) Sustancias químicas
2.) Riesgos mecánicos
3.) Temperaturas extremas
4.) Agentes biológicos

ARP SURAARP SURA
Desechables
Lona
Cuero
Vaqueta o tipo ing
Malla metálica
Aluminizados
Resistentes a sustancias químicas:
Caucho, PVC, Neopreno, Nitrilo,
Butilo, entre otros.

ARP SURAARP SURA
1.) Remplazo periódico
2. ) Sellar los guantes al trabajar
con sustancias químicas
3.) No usar guantes con
maquinarias en movimiento
4. Los guantes deben ser de la talla apropiada y mantenerse
en buenas condiciones.
5. No deben usarse guantes para trabajar con o cerca de
maquinaria en movimiento o giratoria.
6. Los guantes que se encuentran rotos, rasgados o
impregnados con materiales químicos no deben ser utilizados.

ARP SURAARP SURA
RIESGOS:
1.) Caída de objetos
pesados
2.) Atrapamiento por
objetos que ruedan
3.) Objetos punzantes
en el piso
4. ) Riesgos eléctricos

ARP SURAARP SURA
BOTAS DE CAUCHO O GUAYOS DE CUERO
CON PUNTERA DE ACERO Y DIELÉCTRICAS

ARP SURAARP SURA
1. Puntera de acero
2. Suela reforzada
3. Conductor
Aislante
4. Impermeable
5. Antidelizante
6. Polainas

ARP SURAARP SURA
CARETA CON MALLA, DELANTAL Y
CANILLERAS PARA GUADAÑADOR

ARP SURAARP SURA
ARNES MULTIPRÓSITO PARA ALTURAS
Y ESPACIOS CONFINADOS
Arnés estilo cruzado que proporciona máxima comodidad, fácil
uso y libertad de movimiento.
* De cuerpo entero para aplicaciones como:
* Ascenso y descenso controlado, o ascenso de escaleras tipo
gato (cuando exista un sistema de línea vertical lad -saf) gracias a
la argolla ""D"" frontal.
* Para posicionamiento, mediante sus dos argollas ""D"" laterales.
* Para detención de caídas o restricción con sus argollas ""D""
dorsales.
* Novedoso sistema mediante sus argollas sobre los hombros
exclusivas para operaciones de rescate en espacios confinados.
* Reata de 45 mm de ancho.
* Este arnés se debe complementar con una eslinga de absorción
de energía o una eslinga de posicionamiento y restricción de
caídas marca ARSEG, si va utilizarlo en espacios confinados se
debe complementar con una eslinga en ""Y"" para ingreso, rescate
y evacuación.
ARNES CON ESLINGA DE DESPLAZAMIENTO
ARNES CON ESLINGA DE POSICIONAMIENTO
ARNES CON ESLINGA DE RESTRICCIÓN

ARP SURAARP SURA
CUANDO USARLOS?
Los EPP deben ser de uso individual y no intercambiable,
aún cuando existan razones de higiene y practicidad que así
lo aconsejen. Los equipos y elementos de protección
personal, deben ser proporcionados a los trabajadores y
utilizados por éstos, mientras se agotan eliminación de los
riesgos.
Los elementos de protección personal deberán utilizarse
cuando existan riesgos para la seguridad o salud de los
trabajadores que no hayan podido evitarse o limitarse
suficientemente por métodos de control administrativos y/o
de ingeniería.

ARP SURAARP SURA
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
Establecer y mantener un programa de EPP
Selección y suministro de EPP según los
riesgos
Velar por el uso y mantenimiento de los EPP
Investigar las causas de mal funcionamiento de
los EPP y reemplazarlos cuando sea necesario
Capacitar a los trabajadores en el uso de los
EPP

ARP SURAARP SURA
OBLIGACIONES DEL EMPLEADO
 Utilizar y cuidar los EPP
 Almacenar correctamente los EPP
 Informar sobre los daños o averías de los EPP
 Informar sobre cambios en la salud que puedan
modificar la asignación o uso de los EPP.
 Informar sobre los riesgos de su puesto de trabajo
 No ceder, prestar o comercializar los puestos de
trabajo.

ARP SURAARP SURA
NECESIDAD DE USO DE LOS EPP
• Es necesario aplicar primero soluciones técnicas que
controlen los riesgos en su origen
• Los E.P.P. no proporcionan una seguridad total al
trabajador, muchas veces molesta su utilización,
limitan el movimiento del trabajador, etc.
• La selección de los EPP la hace el empresario
considerando las exigencias ergonómicas y salud del
trabajador, el grado de protección que se necesita
ante un riesgo específico.

ARP SURAARP SURA
 Proporcionan una barrera entre un determinado riesgo y la
persona
 Disminuyen la gravedad de las consecuencias del
accidente sufrido por el trabajador
 Mejoran el resguardo de la integridad física del trabajador
 La mayoría de los EPP son de fácil selección
 Fáciles de implementar
VENTAJAS DEL USO DE EPP

ARP SURAARP SURA
PARA TENER EN CUENTA
• Muchas veces los trabajadores no se acostumbran a la
incomodidad de sus equipos, alterándolos, causando un
empeoramiento en su función.
• La mejor manera de prevenir los accidentes es eliminar los
riesgos o controlarlos lo mas cerca posible de su fuente de
origen. Cuando no es posible, se ve en la necesidad de
implantar en los trabajadores algún tipo dispositivo de
protección al trabajador.
• La elección de los EPP, debe hacerse con ayuda del
trabajador, ya que va a ser este quién los use, esto significa
que debe ser protección cómoda.

ARP SURAARP SURA
Son elementos de protección que se utilizan en trabajos efectuados en
altura, para evitar caídas del trabajador.
-Para efectuar trabajos a más de 1.8 metros de altura del nivel del piso
se debe dotar al trabajador de:
Arnés de Seguridad enganchados a una línea de vida.
• Mosquetones y eslingas
• Línea de vida
PROTECCIÓN PARA TRABAJOS EN
ALTURAS.

ARP SURAARP SURA
ROPA DE TRABAJO
- Cuando se seleccione ropa de trabajo se
deberán tomar en consideración los riesgos a
los cuales el trabajador puede estar expuesto y
se seleccionará aquellos tipos que reducen los
riesgos al mínimo.
Restricciones de Uso.
- La ropa de trabajo no debe ofrecer peligro de
engancharse o de ser atrapado por las piezas
de las máquinas en movimiento.
- No se debe llevar en los bolsillos objetos
afilados o con puntas, ni materiales explosivos
o inflamables.
- Es obligación del personal el uso de la ropa
de trabajo dotado por la empresa mientras dure
la jornada de trabajo.

ARP SURAARP SURA
ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP
• Para que los elementos de protección personal cumplan
con la función de protegerlo de posibles lesiones, tenga
en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Revise continuamente sus elementos de protección para
que sepa reconocer cuál es el momento de solicitar nueva
dotación.
Acostúmbrese a limpiarlos y a desinfectarlos
continuamente.
• Tapones auditivos: sirven para proteger sus oídos de
ruidos dañinos, pero si no se mantienen higiénicamente
aseados, pueden causarle una infección.

ARP SURAARP SURA
ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP
• Gafas de seguridad: Deben ser limpiadas con un paño
húmedo antes de comenzar la jornada. Si están sucias o
rayadas limitan su visión y pueden ocasionarle un
accidente.
•
Botas de seguridad: Si trabaja con químicos y sus botas
están agujereadas o rotas, no las repare; solicite unas
nuevas. En estos casos ninguna reparación que usted
pueda realizar le dará una protección adecuada

ARP SURAARP SURA
 Calor
 Acidos
 Impactos
 Radiación
 Cortaduras
 Salpicaduras de líquidos o metales calientes
Riesgos para el cuerpo

ARP SURAARP SURA
 Chalecos
 Chaquetas
 Mandiles
 Overoles
 Trajes de Cuerpo Completo
Protección para el cuerpo

ARP SURAARP SURA
“El uso de los EPP en conjunto
con el auto-cuidado son la base
para el desarrollo del trabajo y
brindar un ambiente sano, libre
de accidentes.”

ARP SURAARP SURA
SI CUIDAS TU
EQUIPO ESTE TE
CUIDARÁ A
TI…..

ARP SURAARP SURA
MUCHAS GRACIAS
XXX
PROFESIONAL EN SALUD OCUPACIONAL
LICENCIA EN SALUD OCUPACIONAL SO XXX
DISTRIBUIDOR ARL SURA
CELULAR : XXXX

MEDICINA DEL TRABAJO
“ESPECIALIDAD MEDICA DEDICADA A
LA PREVENCION Y MANEJO DE LAS
LESIONES, ENFERMEDADES E
INCAPACIDADES OCUPACIONALES Y
AMBIENTALES, PROMOCION DE LA
SALUD, Y PRODUCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES, SUS FAMILIAS Y
COMUNIDADES”.
2

CONTROL DE SALUD
“LA SALUD OCUPACIONAL SE DEDICA A
LA ANTICIPACION, RECONOCIMIENTO,
EVALUACION Y CONTROL DE
AQUELLOS FACTORES O TENSIONES,
ORIGINADOS O PROVENIENTES DEL
LUGAR DE TRABAJO, QUE PUEDEN
PROVOCAR ENFERMEDAD, DETERIORO
DE LA SALUD Y BIENESTAR, O
INCOMODIDAD E INEFICIENCIA”.
3

 Etimológicamente:
Ergo: Trabajo y nomos: Ley
 Es una Ciencia multidisciplinaria
que actúa sinérgicamente como
un cuerpo de conocimientos
interrelacionadas en su aplicación
para adaptar el entorno de vida y
trabajo al hombre para su mayor y
mejor bienestar y calidad de vida.
5

OBJETIVOS
 Mejorar la seguridad y el ambiente
físico del trabajador
 Lograr la armonía entre el
trabajador, el ambiente y las
condiciones de trabajo
 Aminorar la carga física y nerviosa
del hombre.
 Buscar la comodidad y el confort
así como la eficiencia productiva
 Reducir o modificar técnicamente
el trabajo repetitivo.
 Mejorar la calidad del producto
6

7
PRINCIPIOS ERGONOMICOS EN LA
CONCEPCION DE PUESTOS DE
TRABAJO
•EN FUNCION DE LAS
MEDIDAS CORPORALES.
•EN FUNCION DE POSTURAS,
ESFUERZOS Y MOVIMIENTOS.
•EN FUNCION DEL AMBIENTE
•EN FUNCION A LOS MEDIOS
DE SEÑALIZACION Y DE
REPRESENTACION Y A LOS
INSTRUMENTOS DE MANDO

8
EN FUNCION DE LAS
POSTURAS
• ALTERNAR POSTURAS
• REDUCIR ESFUERZOS
Y RITMOS DE
TRABAJO
• REDUCIR CARGAS
ESTATICAS
• POSICION DE LOS
BRAZOS

POSTURAS
CORPORALES
 SEDESTACIÓN:
SILLA ERGONÓMICA
 BIPEDESTACIÓN:
ALTURAS DE LA
SUPERFICIE DE
TRABAJO
 POSICIÓN YACENTE
 OTRAS
INADECUADAS
9

3. MOVIMIENTOS CORPORALES
 FLEXIÓN
 EXTENSIÓN
 ADUCCIÓN
 ABDUCCIÓN
 ROTACIÓN
 MOVIMIENTOS
INADECUADOS:
VELOCIDAD DE LOS
MOVIMIENTOS
 TIEMPO DE
REACCIÓN
10

5. SOBRECARGA FÍSICA Y PSÍQUICA
 LEVANTAMIENTO DE PESO,
TÉCNICAS Y EQUIPOS.
 EFECTOS PSICOLÓGICOS
NEGATIVOS DEL TRABAJO:
1. ESTRÉS
2. FATIGA
3. MONOTONÍA
4. SINDROME DEL QUEMADO
11

12
CONSECUENCIA DE LAS
INADECUACIONES
• LUMBALGIAS
• CERVICALGIAS
• BURSITIS
• SINDROME DEL TUNEL
CARPIANO
• EPICONDILITIS
• SINDROME DEL HOMBRO
CONGELADO
• TENDINITIS
• TRAUMA ACUMULADO

INTRODUCCION
 Para poder prevenir las enfermedades de la Columna
Vertebral tenemos que conocer nuestro cuerpo, saber
su funcionamiento, y como este va progresivamente
desgastándose producto del buen ó mal uso que
realicemos con él.
13

II. ANATOMIA
14
• La Columna Vertebral
puede considerarse
como un conjunto de
unidades funcionales
superpuestas
equilibradas contra la
gravedad y capaces
de una flexibilidad
funcional.

II. ANATOMIA
 Una unidad funcional esta
compuesta por 2 vértebras
superpuestas con un disco
intervertebral, que es un tejido de
fibras entrecruzados formando
una verdadera rejilla, en cuyo
centro se encuentra el núcleo
pulposo, que cuando las fibras
del disco están distendidas,
permiten la salida del núcleo con
la consiguiente patología,
llamada Hernia de Nucléo
Pulposo (HNP).
15

MOVIMIENTOS TOLERADOS
POR LOS DISCOS
FLEXION SI
16

MOVIMIENTOS TOLERADOS
POR LOS DISCOS
TORSION
NO
17

II. ANATOMIA
 Dentro del sistema artromusculo esquelético se
encuentran las articulaciones que son la unión de 2
huesos a través de ligamentos y músculos.
 Los músculos son fibras resistentes y contráctiles que
permiten al cuerpo realizar los distintos movimientos.
18

SISTEMA ARTRO
MUSCULOESQUELETICO
19
Existe en nuestro
cuerpo una faja
natural que está
conformada por la
musculatura
abdominal, y que
permite cuando
está en buenas
condiciones
sostener y
mantener una
buena postura.

 La persona que se flexionan sin usar sus rodillas,
está levantando en promedio un 70% de su peso
corporal, lo que conlleva a una sobrecarga y
desgaste articular a largo plazo.
20
SISTEMA
ARTROMUSCULOESQUELETICO

SISTEMA
ARTROMUSCULOESQUELETICO
21

III. FACTORES DE LA LUMBALGIA
1. FACTORES DE RIESGOS LABORAL
2. FACTORES DE RIESGO PERSONAL
22

III. FACTORES DE LA LUMBALGIA
2. FACTORES DE RIESGO PERSONAL
Sedentarismo:
Obesidad
 Traumatismos no Laborales
 Tensión muscular
Otros
23

IV. MANEJO MANUAL DE
MATERIALES
 El manejo manual de materiales son todas las tareas que
se efectúan para levantar, trasladar y almacenar
materiales.
 En el manejo manual de materiales se presentan
problemas, por lo tanto deben conocerse y aplicarse
técnicas seguras de levantamiento .
24

IV. MANEJO MANUAL DE
MATERIALES
25

LUMBALGIA
26
Carga Máxima Admisible
segun Edad y Sexo
Edad Hombres Mujeres
<14 años 10 Kg 5Kg
14-16 años 15 Kg 8 Kg
16-18 años 20 Kg 10 Kg
>18 años 25 Kg

MEDIDAS PREVENTIVAS
27
• Al cargar flecte sus rodillas, no su
espalda. Realice el esfuerzo con sus
piernas y mantenga los objetos cerca
de su cuerpo.
• Levante los objetos sólo hasta la
altura de su pecho. Cuando la carga
es pesada, pida ayuda y planee su
trabajo antes, de tal forma de evitar
movimientos repentinos y traslados
de carga excesiva. Dé pasos
seguros.
a) Inclinarse con las piernas derechas.
b) Rotar el cuerpo mientras está cargando.
c) Levantar cargas por sobre los hombros
(Peligro de lesiones graves).
AL LEVANTAR CARGAS

MEDIDAS PREVENTIVAS
AL CAMINAR
28
• Camine erguido, manteniendo su
cabeza en alto y, en lo posible, sin
llevar carga (maletines, carteras,
etc.).
• Use zapatos cómodos.
• Cuando deba mantenerse de pie por
tiempos prolongados, párese con un
pie en alto, cambiando de posición
frecuentemente.
a) Posiciones de pie por
períodos prolongados.
b) Inclinarse con las piernas
derechas.
c) Caminar con posturas
inadecuadas.
d) EI uso de zapatos taco alto
cuando tenga que estar de
pie o caminar por periodos
prolongados.

MEDIDAS PREVENTIVAS
AL CONDUCIR
29
a) Manejar alejado del volante.
b) Estirarse para alcanzar el
volante o los pedales (es
perjudicial para su espalda).
•Regule el asiento de su auto, de
forma tal, que le permita mantener
las rodillas flectadas y en una
posición más alta que las
caderas.
•Siéntese derecho y maneje con
ambas manos en el volante.

MEDIDAS PREVENTIVAS
AL SENTARSE
30
a) Hundirse en la silla.
b) Sentarse en una
demasiado alta o alejada de
su escritorio.
c) Inclinarse hacia adelante o
arquear su espalda.
d) ¡Mantenga su espalda
recta!
• Una buena silla debe ser regulable,
en su altura y en su respaldo, dar un
buen apoyo a la zona lumbar de la
columna (cintura).
• Siempre regule la altura de la silla,
de tal forma que le permite apoyar
ambos pies en el suelo, con las
rodillas más altas que las caderas.
• Puede Ud. cruzar las piernas o
apoyarlas en un alzapies. Siéntese
• apoyando firmemente la espalda
contra el respaldo.

MEDIDAS PREVENTIVAS
AL DORMIR
31
• Si quiere dormir relajado, use
un colchón duro, es bueno
para su espalda.
• Duerma sobre uno de sus
costados, con las piernas
flectadas.
• Si está acostumbrado a
dormir de espaldas, hágalo
con un cojín bajo sus rodillas.
a) Dormir o descansar sobre
camas o sofás que estén
hundidos.
b) Dormir boca abajo. iNo lo haga
nunca!

PANTALLAS DE VISUALIZACION DE
DATOS (PDV)
(LAS FOTOCOPIADORAS, LOS
COMPUTADORES, MAQUINAS DE ESCRIBIR,
CALCULADORAS)
32

33
ASIENTO DE TRABAJO
• El asiento de trabajo deberá ser estable,
proporcionando al usuario libertad de
movimientos y procurando una postura
confortables
•La altura del mismo deberá ser regulable
•El respaldo deberá ser inclinable y su altura
ajustable
•Se pondrá un reposapiés a disposición de
quienes lo deseen

PANTALLA
35
•Los caracteres de la pantalla deberán estar
bien definidos y configurados de forma clara, y
tener una dimensión suficiente, disponiendo
de un espacio adecuado entre los caracteres y
los renglones
•La imagen de la pantalla deberá ser estable,
sin fenómenos de destellos, centelleos u otras
formas de inestabilidad.

PANTALLA
36
•La pantalla deberá ser orientable e inclinable a
voluntad, con facilidad para adaptarse a las
necesidades del usuario.
•La pantalla no deberá tener reflejos ni
reverberaciones que puedan molestar al
usuario.
•La pantalla deberá ser ajustable en luminosidad y
el contrates entre caracteres y adaptables fácilmente
a las condiciones del entorno

TECLADO
37
• El teclado deberá ser inclinable e
independientemente de la pantalla para permitir
que el trabajador adopte una postura cómoda que
no provoque cansancio en los brazos y las manos
•Tendrá que haber espacio suficiente delante del
teclado para que el usuario pueda apoyar los
brazos y las manos
•La superficie del teclado deberá ser mate para
evitar reflejos

TECLADO
38
•La disposición del teclado y las
características de las teclas deberán tender
a facilitar su utilización
• Los símbolos de las teclas deberán
resaltar suficientemente y ser legibles
desde la posición normal del trabajo

MESA O SUPERFICIE DE TRABAJO
39
• La mesa o superficie de trabajo deberán ser
poco reflectantes, tener dimensiones suficientes
y permitir una colocación flexible de la pantalla,
del teclado, de los documentos y del material
accesorios
•El soporte de los documentos deberá ser
estable y regulable estará colocado de tal modo
que se reduzcan al mínimo los movimientos
incómodos de la cabeza y los ojos
•El espacio deberá ser suficiente para permitir a
los trabajadores una posición cómoda

TRABAJO CON PANTALLAS DE
VISUALIZACION DE DATOS
40
•
FATIGA VISUAL: Se produce fundamental mente como
consecuencia de exceso de uso de la pupila, al fijar el ojo sobre
un texto o pantalla por largos periodos de tiempo ya que este
trata de acomodarse a las diferentes situaciones de iluminación
del lugar de trabajo.
Se manifiesta con picor en el ojo, ardor, lagrimeo, pesadez en
los parpados, ojos enrojecidos, trastornos visuales, visión
borrosa, imagen doble transitoria, dolor de cabeza, vértigo,
ansiedad y en casos muchos mas graves epilepsia.

 COMO LO PODEMOS EVITAR:
1. Las fuentes de luz deben evitar reflejarse en
la pantalla de su ordenador para evitar
deslumbramientos.
2. Adaptar el equipo para que tenga
caracteres bien definidos totalmente claros,
no debe existir imágenes opacas.
3. Iluminar correctamente el área de trabajo ni
mucha luz, ni poca luz.
4. Evitaremos superficies de trabajo brillantes.
5. La pantalla debe estar entre 55 a 70 cm. de
distancia del operador. 41

 COMO LO PODEMOS EVITAR:
6. Mantener un Angulo visual acorde al trabajo
a realizar la pantalla no debe estar por
encima de los 60 grados de Angulo visual ni
por debajo de este.
7. Colocaremos la pantalla en posición
ligeramente inclinada para evitar reflejos.
8. Utilizando el teclado con un reposamanos
que se ubique debajo de la muñeca y evitar
inclinar la mano frecuentemente al usar el
Mouse.
42

 FATIGA FÍSICA: Se origina por las malas posturas asociadas
tanto a la forma de sentarse (falta de apoyo en la espalda,
posturas con la espalda muy flexionada), como a la posición de la
cabeza-cuello (flexión o torsión del cuello al escribir o mirar la
pantalla, respectivamente) y a la posición de los brazos y
muñecas mientras se teclea (brazos sin apoyo, falta de sitio para
apoyar las muñecas, desviación cubital de las manos al teclear).
43

44
Posturas inadecuadas más frecuentes en el trabajo de
oficina:
1 Giro de la cabeza;
2 Falta de apoyo en la espalda;
3 Elevación de hombros debido al mal ajuste de la altura
mesa-asiento;
4 Falta de apoyo para las muñecas y antebrazos;
5 Extensión y desviación de la muñeca al teclear

 COMO SE MANIFIESTA: Dolores en el cuello y
nuca, dolores de espalda. Lumbalgias,
contracturas, hormigueos, SINDROME DEL
TUNEL CARPIANO.
 COMO LO EVITAMOS: Usando equipos de
oficinas ergonómicos (mesas, sillas,
equipos) , que cumplan con normas
técnicas para ergonomía.
45

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE
TRABAJAN EN POSICION DE PIE
46
1. RELAJACION
Pies separados
abdomen
relajado
Columna y
Cabeza en eje.
Hombros sueltos
Respiración
profunda.
2. PESO
Traspaso
de peso de
un pie a
otro con
rodillas
extendidas.

47
3. PESO
RODILLAS
Traslade el peso
con las rodillas
flexionadas,
alternando sin
levantar talones

48
4. PIES
Pararse en la punta
de los pies, luego
en los talones,
alternar.

49
5. PIERNAS
Doblar y estirar
las piernas.

50
6. PELVIS
Mover hacia adelante y atrás la pelvis.
7. PELVIS
Cruzar un brazo por atrás llegando con
la mano hasta el glúteo contrario,
alternar.

51
8.HOMBROS
Tomarse las
manos por la
espalda y
echar hacia
atrás los
hombros.
9. COLUMNA
Subir un pie más
alto que el otro
cada cierto tiempo.
10.
HOMBRO-
BRAZO
Bajar una
mano
lateralmente,
sin doblar la
columna,
alternar (sólo
el esfuerzo)

52
1. CUELLO
Movimientos del
cuello: anterior,
posterior,
rotaciones,
lateralidad.
2. HOMBROS
Movimientos de
hombros:
arriba,
adelante, atrás,
círculos.
TRABAJAN EN POSICION SENTADA

53
3.
ESTIRAMIENTO
Tomar ambas
manos y estirar,
arriba y al frente.
4.
ENDEREZAMIENTO
DE COLUMNA
Sentado enderezar la
columna y
estirarla.

54
5. COLUMNA
Alejar y acercar la columna
del respaldo del asiento.
6. COLUMNA
Sentarse en forma recta con los brazos
colgando.
Bajar lentamente la cabeza el cuello y los
hombros, flectando el tronco. Continuar
hasta que el tronco descanse sobre los
muslos.

55
7. PIERNAS
Empujar una
rodilla con la
mano de modo
que hagan fuerza
ambas, alternar.
8. PIERNAS
Separar y juntar
rodillas.

56
9. PIES
Movimiento de los pies (punta - talón).
10. MANOS Y MUÑECAS
Empuñar y abrir las manos,
mover las muñecas en flexión
y extensión.

REFORZAMIENTO ABDOMINAL
57
Acostado, una rodilla contra la mano contraria, hacer
fuerza, alternar.
Ambas manos contra ambas rodillas.

La ergonomía es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de
trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características
fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador.
Busca la optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-
ambiente), para lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de la
técnica y de la organización.

Se ha detectado que cada vez son más comunes las patologías
articulares y musculares en personas adultas en edad laboral el
problema radica en el lugar de trabajo.
Cada puesto debe estar adaptado a las necesidades y exigencias de
la actividad laboral que el trabajador desarrolla, tratando así de
evitar cualquier posible daño a lo largo de su jornada por culpa de la
falta de adaptación de los medios físicos y del entorno, mejorando
también su productividad.
La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador y juega
un papel importante en su salud. Lamentablemente, casi siempre se
pasa por alto hasta que aparece alguna enfermedad
musculoesquelética como pueden ser dolores de espalda, fatiga
muscular, fatiga ocular, síndrome del túnel carpiano, tendinítis,
problemas vasculares, etc.

Por eso es importante que la ergonomía en el puesto de trabajo se
realice como un proceso preventivo, más que curativo.
Cada puesto de trabajo concreto tiene su riesgo o predisposición a
sufrir determinadas patologías o dolencias, por eso es fundamental
que cada caso en particular sea estudiado y se adapte
específicamente al trabajador.

EN TRABAJO SENTADO SE
ACONSEJA:
– Mantener la espalda recta y apoyada en el
respaldo de la silla.
– Nivelar la mesa a la altura de los codos.
– Adecuar la altura de la silla al tipo de trabajo.
– Cambiar de posición y alternar ésta con otras
posturas.
– Levantarse cada 45 minutos aproximadamente.
consejos sobre determinadas posiciones en los diferentes trabajos.

MONITOR O PANTALLA DEL ORDENADOR:
- Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a
las ventanas.
- A la altura de los ojos, o levemente mas bajo.
- Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm.
- Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo.
- Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las características
del entorno.
- La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos, para
evitar la fatiga visual.
- Evite acercarlos a fuentes o transformadores.

TECLADO Y MOUSE :
Ubicados a la altura de los codos.
Espacio necesario hacia delante para poder
apoyar comodamente las manos.
Debajo del monitor, para evitar
movimientos de rotación del tronco y la
cabeza.
Teclas cóncavas, suaves en su
manipulación, que no produzcan ruido
alaccionarlas.

SILLA
•En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo
y adecuado descanso de las piernas, sino utilizar un reposapies para
que los mismos esten apoyados en el piso.
•Con base de 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidad
•Apoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados
•Respaldo con apoyo dorso-lumbar.

EN EL TRABAJO DE PIE SE ACONSEJA:
– Alternar una postura con otra facilitando el
movimiento.
– Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo
que se realiza.
– Cambiar la posicion de los pies y repartir el
peso de las cargas.
– Utilizar un reposapiés portátil o fijo.

EN TRABAJOS DE PIE /SENTADO SE
ACONSEJA:
– Usar silla pivotante que sea regulable.
– Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo
de la superficie del trabajo.
– Utilizar un reposapiés adecuado.
https://www.youtube.com/watch?time_continue=59&v=jTyJ3rx5uWI

Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los
codos; para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos; y para trabajo
de precisión debería ser más alta que la altura de codos, en la Figura se muestran los
ejemplos aquí descritos.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos73/ergonomia-aplicaciones-sistema-
hombre-maquina/ergonomia-aplicaciones-sistema-hombre-
maquina2.shtml#ixzz3xG9W8dtq

DISTRIBUCION DEL
ESPACIO DE TRABAJO

CONCEPTO
Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la
disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes
materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención
y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos
de comunicación de la empresa

VENTAJAS
Disminución de las distancias a recorrer por los materiales,
herramientas y trabajadores
Circulación adecuada para el personal, equipos móviles,
materiales y productos en elaboración, etc.
Utilización efectiva del espacio disponible según la
necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.
Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la
calidad del producto.
Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Incremento de la productividad y disminución de los costos

FACTORES QUE ORIGINAN
El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de
una organización se realizan cuando se presenta alguna o varias
de las situaciones que se mencionan:
Establecimiento de nuevos objetivos y programas
Cambios en la estructura de la organización.
Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo.

Como respuesta a las propuestas del personal.
Incremento del volumen de trabajo.
Aumento o disminución de personal.
Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo.
Renovación del mobiliario y equipo.

Atendiendo a las necesidades de servicios al cliente.
Para el aprovechamiento óptimo de recursos.
Por reformas al marco legal ambiental.
En cumplimiento a conventos y/o acuerdos de operación.
Por disposiciones oficiales en materia económica

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL
ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO
Funcionalidad : Que las cosas queden donde se puedan
trabajar efectivamente.
Económico :Ahorro en distancias recorridas y utilización
plena del espacio
Flujo :Permitir que los procesos se den continuamente y sin
tropiezos.
Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar
de los trabajadores y el traslado de los materiales

RESPONSABILIDAD DE SU EJECUCIÓN
La disposición eficaz de las instalaciones y el aprovechamiento
racional de una organización puede efectuarse a través de :
Unidades de mejoramiento administrativo
Áreas de apoyo responsable
Equipo de trabajo integrado con este propósito
Consultores Externos

Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la
labor específica
Aireación: En procesos que demanden una corriente de air e,
ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
Accesos libres : Permita el tráfico sin tropiezos.
Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que
demanden un nuevo ordenamiento de la distribución del
espacio de la empresa

GUÍAS FUNDAMENTALES
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con
divisiones interiores o sin ellas
Evitar superficies donde se trabaje un numero excesivo de
personas ya que esto atentan contra el bienestar y la eficacia
Utilización de las separaciones móviles e intercambiables que
ocupan una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los
problemas de asignación de espacio

DISTRIBUCION MODULAR PARA 4 PUESTOS

DISTRIBUCION MODULAR EJECUTIVA

DISTRIBUCION DE MODULAR PARA EL MANDO
MEDIO

MOVIMIENTO EN EL ÁREA DE TRABAJO
El trabajo tiene que siempre ir hacia adelante, formando en lo
posible una línea recta, por lo que es de suma importancia
evitar las idas y vueltas ,los cruces y el movimiento innecesario
de papeles
La colocación del escritorio debe hacerse tomando en cuenta
el movimiento de la persona, aun si esta permanece de pie
Las unidades que tengan funciones similares y relacionadas
entre si deben colocarse próximas o adyacentes

ESCRITORIOS
Deben tener un estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades del trabajo.
Esta disposición de flexibilidad a los cambios, mejoran la
apariencia y promueven un sentimiento de igualdad entre el
personal
Deben permitir que la luz natural pase por el hombro izquierdo
de cada persona a fin de evitar la perjudicial fuente de luz
frontal

Los archiveros y otros gabinetes que se
encuentren dentro de una zona de trabajo
deben tener una altura uniforme para mejorar
la apariencia general
Las unidades centrales de servicio tales como
fotocopiadoras, archivos deben ubicarse
entre las unidades que requieran su servicio
Las unidades que tengan contacto con los
clientes deben ubicarse cerca de las
entradas, ascensores y zonas de recepción

EL DESPACHO PRIVADO
Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por
razones de nivel jerárquico, trabajo, confidencial, necesidad de
concentración o todo ello simultáneamente

Se debe tomar en cuenta que estos despachos deben:
Estar protegidas de distracciones visuales
Estar protegidas de distracciones visuales
Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales
personales o por teléfono
Deben tener mobiliario que ofrezca una imagen seria e
institucional
Tener una atmosfera seria tranquila, propia para el estudio y la
concentración que ameritan ciertos tipos de trabajo

ÁREAS DE TRABAJO A PRUEBA DE SONIDO

Proporcionar el mayor espacio abierto para
el despacho general usando, hileras de
archiveros o paneles para dividir secciones de
personal o unidades administrativas que
desarrollen funciones comunes.
Proporcionar por lo menos una extensión
lateral con ventanas para cada oficina
general y si es necesario, ubicar los despachos
privados en la pared interior para dejar la
posición exterior al área de la oficina general.

 Agrupar en lo posible a los despachos privados y darles a todos el mismo
fondo para que estén alineados.
 Localizar el lugar de supervisión en donde el responsable pueda ver a su
grupo, y la distancia entre éste y su oficina sea mínima. Cuando el
supervisor tenga que atender visitas con frecuencia, su escritorio se pondrá
cerca de la entrada del área a su cargo para que el acceso de visitantes se
realice con el mínimo de distracción

Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el
frente en la misma dirección y a menos que una actividad
específica lo requiera, tratar de que no estén uno frente a otro.
Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar
así distracciones al personal. Si el espacio es insuficiente, colocar
como máximo cuatro escritorios por hilera.
No ordenar los escritorios con el frente hacia las ventanas para
evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una
pared sólida o traslúcida.

 Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración
el mobiliario y equipo que es utilizado por varios individuos cuyas funciones
hacen necesaria una fuerte interacción o labor de equipo.
 Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de
trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distracción.

Deberá procurarse que abran hacia adentro de las
habitaciones y no hacia los lugares de paso, hacia el centro
de locales y no hacia las paredes.
Las puertas de comunicación entre dos piezas estarán
situadas, de preferencia, en la pared opuesta a las
ventanas.
Se llama así a las representaciones o “patrones” hechos a
escala de equipos, maquinaria o mobiliario. Se les conoce
también como “plantillas” o “moldes”.

El uso de modelos constituye el procedimiento más sencillo para
conocer la distribución actual y desarrollar una nueva. En su
preparación deben considerarse estos elementos:
 Escala: Los modelos se reproducen a la misma escala del plano sobre el cual se
colocarán (la escala 1:50 es decir, 2 cms=1 M. es la más adecuada
 Material: Los modelos pueden hacerse de cartón, papel, plástico o madera.
 Colores: Pueden utilizarse materiales de diferentes colores para los diversos
tipos de muebles, máquinas y equipos nuevos o viejos; también para
distinguir las diferentes unidades administrativas. En un plano definitivo pueden
utilizarse las llamadas “pantallas" sobre los dibujos de los distintos elementos,
materiales.

 Nombres: Con fines de identificación cada modelo debe rotularse para
saber a qué unidad administrativa pertenece y en algunos casos para
precisar qué es.
 Modelos magnéticos: También pueden emplearse modelos magnéticos, que
se usan sobre una pieza de triplay cubierta de acero que sirve como base.
Los modelos magnéticos se adhieren fuertemente a la base de acero-triplay;
sin embargo, es posible moverlos para mostrar diferentes arreglos. La base
podría adherirse a una pared para brindar una imagen accesible a un
grupo de personas.

Es recomendable utilizar divisiones móviles y/o archiveros,
dividiendo las unidades, el espacio para el acceso está en
relación con la comunicación; cuando ésta sea mínima se
debe utilizar un acceso a 1 .00 a 1.20 m de ancho y
cuando sea máximo serán necesarios pasillos de 1.20 a
1.50 m, procurando no utilizar puertas batientes que
utilizan un espacio mayor.

En lugar de modelos o plantillas pueden usarse maquetas
tridimensionales del área de trabajo, mobiliario, equipo,
etc., con el fin de examinar la distribución existente y
proponer otra mejor. Deben ser dimensionalmente exactas
y muestran en conjunto el arreglo de las unidades físicas
en su área respectiva. Las maquetas poseen ventajas
sobre los modelos bidimensionales, porque ofrecen
facilidades para comprender mejor la distribución a través
de una presentación tridimensional y reflejan a escala
altura, longitud y ancho de las unidades físicas.

 Uso de imanes: Si se pega el plano a una lámina de metal pueden
colocarse imanes debajo de los modelos tridimensionales; así podrán
moverse con toda facilidad, aunque seguirán adheridos de modo firme al
plano, que también puede colocarse verticalmente contra la pared.
 Hilos: Es posible usar hilos para indicar la trayectoria del recorrido de
materiales y documentos.
 Elaboración: No es necesario que los modelos de una maqueta sean
complicados y costosos: basta que estén hechos a escala con precisión.
La misma advertencia que se hizo sobre la exactitud de las plantillas
es válida respecto de la madera, a semejanza del equipo que
representan, siempre que las dimensiones generales sean correctas
 Colores: Es factible utilizar una clave de colores pintando de acuerdo
con ella los modelos, para facilitar su identificación

Conocido también como gráfica de distribución de la oficina o
gráfica de trabajo en relación con la ubicación del equipo, este
diagrama combina el fluxograma de proceso y el plano que
muestra la distribución de los elementos materiales (mobiliario,
equipo, etc.) en el área de trabajo de una unidad administrativa.
Presenta la forma en que el espacio y la distribución de la oficina
se constituyen en un auxiliar para desahogar el trabajo mediante
la eliminación del desplazamiento innecesario.

La utilización de equipos de cómputo simplifica y agiliza
enormemente las labores de distribución del espacio en las áreas
de trabajo, ya que permite el manejo del ambiente a través de
pantallas gráfica, en las cuales el acceso a las instrucciones de
dibujo, edición o definición de la base por los datos de una
computadora, que se emplean comúnmente en las interfaces para
representar documentos, archivos, dispositivos. Esta herramienta
está dispuesta en forma de paquete para facilitar su uso.
Esta herramienta de software, que puede instalarse en cualquier
tipo de computadora, por su lenguaje de programación permite
definir enlaces a bases de datos externos.

El contenido estándar de este paquete incluye los
componentes siguientes:
1. Conceptos fundamentales.
2. Requerimientos de hardware.
3. Definición general del ambiente de trabajo.
4. Utilerías básicas.
5. Instrumentos de dibujo y edición.
6. Manejo de plantillas y vistas.
7. Bloques y multilíneas.
8. Organización del dibujo por niveles (hasta tercera dimensión)
9. Elaboración de texto y edición.
10.Acotamiento e impresión del dibujo.
11.Importación y exportación.

Un modelo de datos permite representar y manejar información
sistemática de manera general. En cuanto a la disposición del
espacio puede ser un apoyo sustancial para manejar el inventario
de necesidades de espacio, listas de mobiliario y equipo, plantilla
de personal y procedimientos, entre otros.
Los modelos más comunes para gestionar los datos son:
 Modelo relacional: Relaciona información de las entidades u
objetos
con sus atributos, v. gr, nombres de los empleados con unidades de
adscripción. En la actualidad es el que más se utiliza para modelar
necesidades reales y administrar datos dinámicamente.

Modelo entidad-relación: Es un concepto de modelado para bases de datos
mediante el cual se visualizan los objetos como entidades con determinados
atributos y se vinculan mediante relaciones que se representan gráficamente
utilizando diagramas entidad-relación, los cuales son diagramas de bloque
que asocian toda clase de información, v. gr, unidades administrativas con
funciones, inventario de mobiliario y espacios de trabajo.

Debe sistematizar acciones provenientes de un
análisis.
Elementos de juicio para fijar prioridades, elegir
entre opciones y establecer objetivos y metas.
Ordenar las actividades que permitan la
correcta asignación de recursos, una adecuada
coordinación de esfuerzos y delegación precisa
de responsabilidades.

Permite conocer las necesidades de espacio y la distribución requerida para el
desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a
optimizarlo.

El estudio de la organización es un elemento fundamental para
determinar las funciones que ésta desempeña y, a su vez, qué
actividades realiza cada empleado, para ello, el responsable del
estudio se podrá auxiliar de instrumentos técnicos como:
• Organigramas.
• Cuadros de distribución del trabajo.
• Estadísticas de trabajo.
• Socio gramas.
• Árboles de decisión.
• Redes para el análisis lógico de problemas.
• Tablas de decisiones.

El arreglo del mobiliario y equipo, debe soportarse con un análisis de flujo de
trabajo involucrado en la realización de las funciones. Esta información puede
representarse en forma de fluxograma. El fluxograma arquitectónico, en el
que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro de un
área, así como el movimiento de los documentos en función a ese arreglo. Este
diagrama de recorrido, proporciona el mejor medio de analizar la distribución
presente y el flujo del trabajo, visualizando la relación de distancias
involucradas en el movimiento entre uno y otro puesto de trabajo.

Deberá delimitar las áreas de conflicto, lo que permitiría suministrar información
preliminar sobre las dimensiones necesarias, los muebles y equipos utilizados. Será
necesario contar con un plano o dibujo del espacio disponible. En el plano se
representan la ubicación precisa y el tamaño de elementos tales como: paredes,
ventanas, puertas, escaleras, columnas, divisiones permanentes, tuberías, contactos
eléctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefónico, líneas para redes de
equipos de cómputo, entradas y salidas salientes del edificio y espacios necesarios
para abrir puertas y ventanas.

Elaborar una lista que incluya toda la información necesaria para identificar el
mobiliario y equipo ubicado en el área que se estudia; entre los datos
relevantes están: cantidad, dimensiones, clase, modelo, material, antigüedad,
así como otras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por
unidad orgánica

El número de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad
específica, identificando puestos y números de plazas. Esta información es
esencial para proyectar instalaciones tales como casilleros, lavabos, sanitarios,
comedor, etc.

Los aspectos que debe cubrir son los siguientes:
Proyectar, en lo posible, la medida en que las decisiones de
la alta autoridad influirán en la distribución en un futuro próximo, para
determinar si se están contemplando probables cambios en la organización,
tales como:
a) Ampliar o reducir la estructura orgánica.
b) Descentralizar funciones o unidades.
c) Inclusión de nuevas funciones.
d) Reorientar funciones.
e) Modificar las cargas de trabajo.
f) Implementar nuevos sistemas.

g) Desincorporar áreas y/o servicios.
h) Modificar el objeto de la organización.
i) Invertir recursos de capital.
j) Diversificar los productos y servicios al mercado.
k) Reorientar los productos y servicios al mercado.
l) Fortalecer los canales de distribución.
Estas medidas influirán sobre el volumen
de trabajo, ya que determinan el número
de empleados y el espacio requerido
para realizarlo.

Considerar los planes y propósitos que repercutirán en los sistemas de trabajo,
toda vez que cambiarán en el flujo de las operaciones.
Entre los mecanismos que se podrán emplear están:
• Diagramas de flujo.
• Diagramas de programación de computadoras.
• Diagramas de distribución de espacio.
• Matriz de especificaciones o requerimiento de espacio.

Tomar en consideración las necesidades de nuevo mobiliario y
equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a sus dimensiones y
características. De la misma manera seleccionar el tipo de
divisiones de las áreas de trabajo.
Prever los cambios de número de personal, pues en muchos
casos un área de trabajo para cierta cantidad de empleados,
resulta insuficiente a corto plazo si no se toman previsiones
acerca de las posibles variaciones. Esta información es
indispensable para proyectar la instalación de servicios para
el personal (sanitarios, guardarropas, salas de descanso,
comedor)

Se obtiene multiplicando el número de puestos de un mismo nivel por la
cantidad de espacio que se les destina, este cálculo se repite por cada nivel,
sumando las áreas requeridas por todos los puestos.

El inventario puede hacerse anotando por cada unidad, los datos relativos a los
puestos como son:
1. Lista de puestos.
2. Número total del personal actualmente en servicio
3. El aprobado para sumarse a él
4. Categoría de los puestos
5. Número de puestos por categoría
6. Número de puestos a los cuales les serán asignados despachos privados
7. Número total de puestos previstos.
La asignación de espacio debe hacerse en función de:

Descripción de cada articulo de mobiliario y
equipo, esto mostrara el tamaño y tipo de
articulo(archiveros, libreros, gabinetes para
papelería, etc.)

Resumen por departamentos del personal actual y
categorías, superficie neta requerida para despachos
individuales según las categorías, para despachos
colectivos y para equipo especial y servicio, y superficie
neta total requerida para el personal actual y el
equipo.
La suma de espacio resumido en el inventario representa
la superficie requerida. A este debe añadirse el espacio
previsto en caso de incremento del volumen de las
operaciones.

En la estimación de las áreas de trabajo
superficie neta no incluidos algunos factores que
implican una mayor disponibilidad de superficie,
como son: los espacios destinados a servicios
(portería, instalación para equipo de aire
acondicionado, escaleras, tiro de elevadores,
corredores, etc.); para equipo electrónico,
calefacción y transportación dentro del edificio, y
las áreas ocupadas por columnas u otro tipo de
estructuras. Si la superficie neta (áreas de
trabajo) se le suman los espacios señalados se
obtiene la superficie bruta requerida.

Antes de decidir con respecto a la ubicación de
departamentos y servicios generales, se debe tomar en cuenta:
• El flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y
las comunicaciones personales, su naturaleza, volumen y
secuencia.
• Requerimientos de un tipo específico de espacio por tipo de
unidad.
• Necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en
caso de expansión.

Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular,
tiene que planearse el arreglo escritorios, mobiliario y equipo paca
cada persona y área de la organización, buscando que se logre:
• Facilitar el trabajo.
• Respetar su flujo.
• Integrar una oficina funcional y atractiva.

La disposición física de los puestos de
trabajo y de los componentes materiales,
así como la ubicación de servicios al
personal y al público, no deben hacer
caso omiso de aquellos factores físicos
que contribuyen a la creación de un
ambiente de trabajo favorable.

Sería erróneo pensar que los problemas de
iluminación se resuelven simplemente
suministrando mayor luminosidad, pues su
exceso puede resultar tan perjudicial como su
insuficiencia.
En principio se aconseja la luz difusa. Los
sistemas de luz indirecta son los más
apropiados para lograr una iluminación
difusa, aunque resultan mucho más costosos
que el alumbrado directo.

 No debe emplearse el color blanco en superficies o
muros que reciban luz solar directa.
 Los tonos que tienden al violeta o gris intenso que
consideran deprimentes.
 Los tonos que tienden al rojo intenso irritabilidad y
excitación.
 Los colores que tienden al verde claro o azul se
consideran psicológicamente fríos y sedantes.
 Los colores que tienden al ocre claro, crema y
beige producen sensación de calor.

USO EMOCIONAL O PRÁCTICO DEL COLOR
En general, las personas desean un entorno armonioso. Quieren que el color les
estimule, sin llegar a confundir ni estresar. Prefieren colores suaves y claros que
humanicen su entorno como, por ejemplo, los colores pastel cálidos en amarillo
y beige.
Por razones prácticas, los colores neutros, como el gris metalizado y los tonos
antracita, se utilizan a menudo en las oficinas. No obstante, un toque de color
en un tirador no es suficiente para crear un equilibrio agradable. Todos los
elementos son importantes: la alfombra, las paredes, y por supuesto el
mobiliario.

En el otro extremo, una fuerte exposición al color (por ejemplo con los colores
de la identidad corporativa de la compañía), si no se adapta a las actividades
desarrolladas, puede resultar agresiva para las personas y tener efectos
negativos en su productividad.

COLORES ERGONÓMICOS EN EL PUESTO DE
TRABAJO
El campo de visión del usuario en su
puesto (superficies de trabajo y pantallas)
es especialmente decisivo en lo que al
bienestar se refiere. Colores no
ergonómicos, como pantallas rojas que
sobreexcitan, o un alto contraste entre
tableros negros y papel blanco, dificultan la
concentración produciendo fatiga ocular y
estrés. Por lo tanto, las empresas que
decidan rediseñar sus oficinas deberían
poner mayor atención en los puestos de
trabajo permanentes que en las zonas de
recepción o de paso.

CONTRASTE DE COLORES ENTRE
DIFERENTES ZONAS DE TRABAJO
Para prevenir la monotonía, el uso del color
debería cambiar en función de las
actividades llevadas a cabo en los distintos
entornos, pero siempre evitando un excesivo
contraste de colores en un mismo entorno.
Un equilibrio adecuado de colores,
materiales y texturas puede proporcionar el
tipo de estimulo sensorial que necesitamos
para ser creativos y productivos en el
trabajo. Los matices de colores y los
diferentes grados de transparencia y de
luminosidad pueden ayudar a crear este
entorno diversificado.

Los márgenes de temperatura mas
recomendables para el desarrollo de
actividades administrativas se suelen
establecer entre 18 y 22°C.
Además de contar con instalaciones capaces
de mantener una temperatura adecuada. A
juicios de los especialistas el aire debe ser
renovado completamente unas 3 veces por
hora.

Se ha demostrado que la
calidad de trabajo depende en
gran medida del control de
ruido, en especial cuando se
trata de actividades que
requieren concentración o
estudio.
El problema del ruido adquiere
mayor importancia cuando el
trabajo se desarrolla en locales
comunes, y se agrava si se
utilizan concentraciones de
equipos como pools secretariales
u otros servicios semejantes.

La gran variedad de mobiliario de oficina
existente en el mercado y la renovación
constante de modelos obligan a destacar solo
diseños de usos generalizados.

• Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Organización
de empresas, 3ª Ed.,
•http://www.monografias.com/trabajos24/distribucio
n-espacio/distribucion-espacio.shtml
•http://originalhc.com/ergonomia-en-el-mundo-
laboral/
•http://ergonomia05.blogspot.com/2011/12/ejempl
os-practicos.html
•http://ergotools.com.ar/htm/ejemplosdeergonomia.h
tm

Outsourcing designa las actividades o procesos de una organización cuya
realización y administración están a cargo de una empresa externa
Una de las características del outsourcing es que requiere la transferencia de
determinados aspectos del control de la operación a una organización externa.
Por ejemplo, una planta ensambladora de automóviles puede proceder al
outsourcing de la producción de los componentes electrónicos de un vehículo, y
limitarse a verificar que los componentes que recibe de un proveedor
determinado sean de alta calidad.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La empresa se concentra en las actividades que mejor lleva a cabo, lo cual le
permite mayor eficiencia.
Se incrementa la flexibilidad, se consiguen reducir los tiempos del proceso y se dan
respuestas más rápidas a los cambios que enfrenta la organización, así como a la
demanda de los productos y servicios de la empresa.
Se incrementa el nivel de calidad del personal de la empresa y se mejora el
rendimiento de la organización mediante mejores niveles de productividad.
Cuando la contratación no es permanente, se logra la transferencia de parte del
costo de los empleados, incluyendo algunos de los beneficios legales del personal
de planta.
Se logran ahorros financieros, porque los costos fijos de un empleado permanente
se convierten en costos variables.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Se promueve la división entre el personal, porque los recién llegados no
pertenecen a la empresa y no se comprometen con la cultura corporativa.
Los trabajadores temporales pueden mostrar bajos niveles de moral e
identificación con la empresa.
El personal contratado mediante outsourcing es más susceptible a niveles
altos de rotación.
Se logra menor compromiso con los planes y programas a mediano y largo
plazo.
Se incrementa la incertidumbre de todo el personal respecto a su
seguridad en el
trabajo.

ROTACION DE PERSONAL
Álvarez (p.51) define la rotación de personal como la proporción de
personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen de
una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del
número de personas promedio de esa compañía en un determinado
periodo de tiempo -habitualmente se consideran periodos anuales-.
Obando (p.28) la define como el efecto de ciertas causas o fenómenos que
pudieran estar presentes al interior o en el ambiente externo de la
organización, y que además, determinan la actitud del personal y lo
predisponen a retirarse de dicho órgano social en un momento dado.

Relaciones humanas existentes en la organización.
Condiciones físicas del ambiente de trabajo.
Cultura organizacional.
Criterios y programas de capacitación y entrenamiento.
Criterios de evaluación del desempeño.
Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. Y como causas o
fenómenos externos se pueden señalar

La oferta y demanda del recurso humano en el mercado.
Las oportunidades de empleo en el mercado laboral y
La situación económica presente.
Política de beneficios.
Política salarial.
Tipo de supervisión.
Oportunidades de progreso profesional.
(Obando, p.28)

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONALDe acuerdo con Castillo (p.68) el índice de rotación está determinado por el
número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad
total promedio de personal en la organización, en un período de tiempo.

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
El índice de rotación de personal (IRP) se expresa en términos
porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:
A: Número de personas contratadas durante el período
considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período
considerado
F2: Número de trabajadores al final del período.

Índice de rotación no deseada. Número total de empleados en posiciones
críticas o con alto potencial que salen por mes entre el número medio de
empleados. También puede calcularse tomando en el denominador el
número total de salidas.
Índice de rotación voluntaria versus involuntaria. La rotación voluntaria se
refiere a aquellos empleados que se van por propia iniciativa frente a
aquellos cuya causa de baja es el despido, de cualquier tipo y por cualquier
motivo.
Índice de rotación evitable versus inevitable. La rotación inevitable es la
que se produce por causas ajenas a la empresa . Por ejemplo: el marido o la
esposa que siguen a su cónyuge en su destino profesional a otra ciudad; las
mujeres embarazadas que no regresan a la empresa después de dar a la luz;
la gente que se va para iniciar una nueva carrera de diferente naturaleza;
etc. Distinguir entre este tipo de salidas y las que hubiéramos podido evitar
es muy útil.

Índice de rotación disfuncional versus funcional. La rotación funcional se
refiere a la de gente con alto rendimiento y elevado desempeño, frente a la
de gente con desempeños inferiores.
Indicadores de rotación complementarios. Es útil por esclarecedor
realizar un estudio pormenorizado de estos índices teniendo en
cuenta diferentes criterios de segmentación como: centro de trabajo,
grupos de edad, niveles jerárquicos, antigüedad en el puesto, etc.
También aporta información seguir su evolución a lo largo del tiempo.
Finalmente, conviene compararlos con datos procedentes de otras
organizaciones.

Problemas generados cuando hay
un alto índice de rotación de
personal
elevados costos de selección y adiestramiento de nuevos empleados,
sumados a su baja eficiencia;
poca generación de sentido de pertenencia y baja coordinación de los
empleados en constante cambio;
resquebrajamiento de la imagen de la empresa, que será percibida
como un lugar en el que los empleados no se encuentran a gusto;
posibles fugas de valiosa información corporativa.

Más allá de los costos visibles (costos del cese laboral, de
reclutamiento, de selección, contratación y adiestramiento,
entre otros), un alto índice de rotación produce costos ocultos
como: el puesto vacante hasta que llegue el nuevo empleado,
la pérdida temporal de producción, el desgaste de la moral y
la estabilidad de los que se quedan, la pérdida de eficiencia y
el efecto sobre las relaciones con los clientes hasta que el
nuevo empleado se aclimata a su puesto.
Por ello ubican a la rotación del personal como una de las
causas más significativas de la disminución de la
productividad y del decaimiento de la moral tanto en el sector
público como en el privado y explican que, al ser
aquellos empleados con más talento los que tienen mayor
probabilidad de salir, la empresa que los logre retener estará
generando una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Bibliografía
http://www.gestiopolis.com/que-es-el-indice-de-rotacion-de-personal-y-
como-se-calcula/
Álvarez Orozco, Marcos. Cuadro de Mando Retail: Los indicadores clave de
los comercios altamente efectivos. Profit Editorial, 2013.
Cagigas, Jorge y otros. Los diez retos de Silvia. Libros de Cabecera, 2011.
Castillo Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la
calidad. ECOE Ediciones, 2006.
Chapman, Gary y White, Paul E. Los 5 lenguajes del aprecio en el trabajo:
Como motivar al personal para mejorar su Empresa. Editorial Portavoz,
2011.
Obando Millán, María Patricia Del V. Rotación de personal en la empresa
SIGO S.A. Trabajo de Grado, 2009.
Reyes Ponce, Agustín Administración de personal. Relaciones Humanas.
Primera parte. Editorial Limusa, 1991.

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