Portafolio gabriela cedeño

NOMBRE:
PROFESOR:
MATERIA:
CURSO:
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA, C.P.A
Gabriela Cedeño Muñoz
MBA. Bolívar Medoza
Finanzas VI
Gestión del Talento Humano

MISIÓN
Formar con excelencia y liderazgo profesionales íntegros. Comprometidos con el desarrollo de la ciencia
y la sociedad.
VISIÓN
Ser una universidad de trascendencia académica en América latina.
VALORES CORPORATIVOS
Respeto que se expresa en:
Libertad.
Honestidad.
Lealtad.
Solidaridad
Justicia.
Equidad.
Integridad.
Transparencia.
Dedicación académica.
Proceso de inter-aprendizaje en función de la pertenencia institucional y pertinencia social.
Respeto a los derechos humanos.
Concienciación en la protección al ambiente.
Responsabilidad social y servicio a la comunidad.
Reconocimiento a la igualdad de oportunidades.

MISIÓN
Formar profesionales con espíritu emprendedor, social y ambientalmente responsables con
conocimientos y destrezas para dirigir la administración contable y financiera, aplicando
técnicas, instrumentos y estrategias para el control de manejo de inversiones, financiamiento,
cobertura de riesgos de acuerdo a la legislación y normas nacionales sobre la base de los
valores éticos.
VISIÓN
Ser reconocida a nivel nacional e internacional por la excelencia en la formación de sus
estudiantes en el campo de las Finanzas, Contabilidad y Auditoría y por la contribución en su
área profesional.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo,
como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos
humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en
día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que
algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su
capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante,
no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros
y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con
el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder
a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando
los recursos disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas
propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y
generalidades de la Gestión del talento humano
dentro de las organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación
de los diferentes procesos o sub-sistemas de la
administración del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICO
CONTABLES
Carrera
FINANZAS Y AUDITORIA,
CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área AcadémicaTALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVAR MENDOZA MORAN, MGSCorreo Electronicobmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de
talento humano con habilidades, motivación y
satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
proceso administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento
humano en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y
documentos que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas
previas como: lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o
exposiciones deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las
normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un
facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas
previas son de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser
motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de
acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser
motivo de la separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún

miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá
complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final
(implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No
se aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill.
(TEXTO GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos.
McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento
humano
• Evolución y significado actual de la
gestión del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión
del talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-
233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de
capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de
capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de
capacitación
2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la
evaluación del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261-
262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el
Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y
costos de los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

SEGUNDO BIMESTRE
CLASE # 7 24- 11 - 15
ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en
la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un
puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de manera
práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las habilidades o
aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación específica
relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están presentes los
directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas
evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través de las
cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y actúen
de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada
participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de acuerdo a
determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a
qué conclusiones han llegado.
 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que
plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como si
fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo general estas
actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver
problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO ASSEMENT CENTER
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el buen
desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes fuentes
como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía, etc., o incluso
preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de manifiesto
esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que enfrentarse a
una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones concretas en las que
se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados, foco en el cliente, trabajo en
equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante que se
conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el evaluador también
tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello que se pretende, para
ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica y de aprendizaje en
contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes
presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir,
siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber comentado
todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar información en
internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos de negocio en los
que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar decisiones y plantear un plan
de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de los
assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente online, que
evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de razonamiento verbal,
numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las formas
durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una misma tarea, se
suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del nivel de interlocución
adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir airoso de
un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento de los tiempos
que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder desenvolverse
de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que sólo
habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En cada uno
de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario como
si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la evaluación
del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de mejora que han
destacado a nivel competencial durante la jornada.
LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE EMPLEADOS
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar a los
mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por medio de
las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así
como la verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a
los candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y
obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados. Los
empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la
empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán
de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El
momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación incompetente tiene dos
implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en el capítulo 2), las leyes de igualdad en
el empleo requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos
protegidos. En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal
cuando los empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan el
acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos. Los abogados
denominan al proceso de contratar trabajadores con este tipo de antecedentes, sin recurrir a
salvaguardas apropiadas, contratación negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas “razonables” para
investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del aspirante y
verificar toda la documentación;
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un seguimiento de los
vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información, incluyendo nombres y
fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos materiales o con
antecedentes penales por delitos relacionados directamente con los puestos en cuestión y su
importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de conocimientos” de otras
personas, especialmente cuando se descubre información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba es
básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u otra herramienta
de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia: “Una prueba
confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una persona resuelve dos formas
equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”. La
confiabilidad es muy importante. Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba
de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se
debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes, comparando sus
calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería una estimación de prueba
repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar otra que los expertos consideran una
prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de forma equivalente. La consistencia
interna de la prueba es otra medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en
una prueba de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés de la
persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza estadísticamente el
grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una
medida de la validez interna de la prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de

comparación interna. La consistencia interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios
incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una
prueba no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo algo de manera
consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una regla de 33 pulgadas (84 cm)
mal fabricada le indicará en forma consistente que los tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas.
Por desgracia, si lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33
pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo que se
supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una muestra de la conducta de una
persona, pero algunas son claramente más representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta prueba mide
lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se refiere a qué tan correctas son
las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a la evidencia de
que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el desempeño en la prueba es un
predictor válido del desempeño posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues
sin la prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese
instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para demostrar su
validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que quienes obtengan
una buena calificación en la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen una baja
calificación no lo harán bien. En consecuencia, la prueba es válida en tanto que las personas con
calificaciones más altas realicen mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es
la medida (en este caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio,
como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una prueba al mostrar
que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El procedimiento básico consiste en
identificar tareas del puesto que sean críticas y luego seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la persona necesita
saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido. Así, los aspirantes torpes no
debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No siempre es fácil
comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba son en realidad una muestra
aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y 2. Las condiciones en que la persona
resuelve la prueba son similares al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por
demostrar otras evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones están
relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo demás permanece igual,
los estudiantes que obtengan una calificación alta en las pruebas de admisión para posgrado también
se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica tendrán un mejor
desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la prueba antes de utilizarla, para
asegurarse de que las calificaciones de la prueba serán un buen predictor de algún criterio, como el
desempeño en el trabajo. (Es decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de
validación lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea.
El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el psicólogo tenga
claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de desempeño. El proceso de validación
consiste de cinco pasos: analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las
calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como redactar
descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los rasgos y las habilidades
humanas que usted considera necesarias para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el
aspirante debe tener habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere de programación?
¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten
en los predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir el éxito
en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues usted busca
predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se enfocaría en criterios
relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros), con datos del personal (ausentismo,
antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte de personas como
los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la paciencia. Entonces,
los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora y el número de productos rechazados
por hora. Algunos patrones cometen el error de elegir con cuidado los predictores (como la destreza

manual) y al mismo tiempo ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los
criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los atributos
(predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un trabajo exitoso. Los
patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones previas y las “mejores opiniones”.
Por lo general, no inician con una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería.
La batería de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la
agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los aspectos éticos
implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un profesional; por ejemplo, un psicólogo
industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los empleados. Aquí
hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en el puesto. Después se
comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que se conoce como la validez concurrente.
Su principal ventaja es que los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que
tal vez los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a
quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido seleccionados por medio
de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda forma, y la más fiable, de validar una
prueba. En este caso, la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan
utilizando sólo técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los resultados se comparan
con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si se podría haber utilizado su desempeño
en la nueva prueba para predecir su desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente paso consiste en
determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el predictor) y el desempeño (el
criterio). Por lo general se hace calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones de la
prueba y 2. El desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el
grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una gráfica de
expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las calificaciones de la prueba y el
desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal vez quiera hacer
una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados. Como
mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de contenido
difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como se describió en los pasos 1
a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el buen juicio. Primero se debe realizar un
análisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas laborales requeridas; luego se combinan
varias muestras de esas conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba sea
percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un ambiente silencioso,
con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo evidente entre la prueba y el desempeño
laboral (en otras palabras, la “validez aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del
procedimiento de selección fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas
muestras”.
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la información, según la
norma para las pruebas psicológicas y educativas de la American Psychological Association (apa), que
sirve como guía para los psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las
pruebas cuentan con los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las calificaciones tendrán
acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas de información suficiente para
asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún individuo que
responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o a las respuestas. Un análisis
completo de los “Principios éticos de los psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el
alcance de este libro, pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar
sus contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente, preocupación por
el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento de la pericia, no discriminación,

acoso sexual, problemas y conflictos personales, evitación de daños, mal uso de la influencia
de los psicólogos, relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso apropiado de las
evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el mantenimiento de la
confidencialidad, la menor invasión posible de la privacidad, la información y las bases de
datos confidenciales, el conocimiento del código de ética, los conflictos entre la ética y las
demandas organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A nivel federal,
ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de actos gubernamentales
intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los empleados federales
el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la revelación de información de los
trabajadores sin su consentimiento, entre otras cuestiones. Los agravios del derecho
consuetudinario prevén cierta protección que impide la revelación de información sobre los
empleados a personas externas a la empresa. La principal acusación en este caso es la
difamación (o calumnia). Si su patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria,
que le provoque un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es
verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la confidencialidad de la
información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue rehabilitado
después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es relevante para su
funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor no tendría “necesidad de
mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no puede
mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría limitar su
responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por ejemplo, si los
empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán utilizar el programa de ayuda
a empleados de la organización, explíquelo antes de aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las compañías que
fueron encuestadas por la American Management Association primero probaban las habilidades
básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad de leer Instrucciones. Redactar informes
y hacer operaciones aritméticas para desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba
a los empleados pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario de la figura 6-4
para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su aplicación. Uno de
estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la prueba. Algunas pruebas, como el
perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e interpretadas por un profesional. La prueba 16PF
es un perfil de personalidad de 187 reactivos que los psicólogos utilizan para medir características
gerenciales como la creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite
que un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un
día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos también pueden calificar muchas
pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory), ya sea en línea o con un software de interpretación para Windows. Muchas
pruebas, como la prueba para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el
gerente.

TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las habilidades
cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la inteligencia,
también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una gama de
habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los razonamientos inductivo y
deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad numérica, en este caso los psicólogos las
denominan pruebas de aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión
que posee cada individuo postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las destrezas digital y
manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez, precisión, movimientos de los dedos, mano
y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática, fortaleza
dinámica, coordinación corporal y la energía.
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y físicas, sino
que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es despedida por
un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el resultado de características
personales como la actitud, la motivación y en especial el temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la
introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al personal tenemos:
extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a experimentar efectos
negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La extroversión es la tendencia a ser sociable,
asertivo y activo, así como a experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a
la experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La escrupulosidad se
compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático de un empleado
representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de personal que
compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos en diversas ocupaciones, con
el objetivo de determinar la ocupación preferida del aspirante.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus conocimientos del
puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los aspirantes. Estas
consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el que desean
trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas laborales básicas.
Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen uno o más
muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto con los
miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que pondría énfasis en
conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante, por lo que es
poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas diseñadas para
predecir el desempeño.
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que tomen decisiones
sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño. En estas situaciones de simulación
se incluyen pruebas y jugos administrativos.
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en video de
situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las tareas del puesto, y
después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque supone que una persona que
demuestra que pude aprender y realizar las tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera
óptima.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye contenidos
relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los mismos tienen que
llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen a los candidatos
información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta manera se podría considerar a la
dosis de realismo como la mejor herramienta de selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a analizar las
referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar los antecedentes de empleo,
antecedentes penales, historial crediticio, la situación legal del aspirante, las fechas y los antiguos
empleos, la preparación académica y muchas empresas usan también las redes sociales para
determinar qué tipo de persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la referencias vías
telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos empleadores y les proporcionaran
información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a ellos a almacenar
la información más importante de toda la verificación que realicen.
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud de empleo,
historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y rendimiento, pruebas psicológicas y
cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las empresas sobre los
aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y que el recibirá
una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el informe que se
obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede o intenta
descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método aceptados en algunos países y
rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las multinacionales, bancos y
empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde se hacen
preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va contestando según el
aspirante que la realice.

Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su caligrafía, no es
considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es con el fin de
saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están aplicados, para tener más
control sobre los seguros y posibles contratiempos con los empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias prohibidas como drogas
ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si es que no son
del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la información legal.
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al momento de la
selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan tanta ayuda a la empresa y
contienen la siguiente información detallada en pasos:
EL OUTSOURCING
El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
 Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a
terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
 In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
 Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
 Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de
valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
 Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el
tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan
afinados como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo
aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras
importantes y un alcance global.
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL
 Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en
tres elementos esenciales:
 La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
 Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
 Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.
SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en
el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea
sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes
de llenar la vacante.
RECLUTAMIENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES
(JOB POSTING)
El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan en
1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del
trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital
humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que
cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar técnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia de
títulos y diplomas que afirma tener
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

CLASE # 8 01- 12 - 15
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las
respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El entrevistador
se guía por un formulario impreso para plantear una serie de
preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador
profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las
respuestas a sus preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que
se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se
concentran en la forma en la que el candidato reaccionó ante
situaciones reales en el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HIZO?
ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la finalidad de
medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos financieros del puesto que
desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos sensibles y
a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las que se les plante
preguntas bruscas de manera que se sientan incómodos. Estas
entrevistas se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se
compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después combinan
sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y se
observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que
se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

 La apariencia
 Por el saludo de mano
“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones
asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias a
funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que las
entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite
preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque se
dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista
formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el
entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado y así,
el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos tecnológicos
necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto funcionamiento de la
cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para
constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente a
usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca
de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica

 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales
Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas
(casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas.
Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y
realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que actualmente
algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los trabajadores por
algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a una entrevista
de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un aspirante,
cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño del trabajador en
la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para predecir el
desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales y
psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil del
candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos
conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de
selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones a
cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.
 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una
decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la
apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de las
recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo
desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo
general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen
aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir más
habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican. Por
ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a que
parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en el
potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una
influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía
 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir significativamente en la
imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias es que los entrevistados
elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios,
sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir, dan a
conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y
RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que personas
atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma a la
sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que posean la
mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son ocupados por
personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.
MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa además
de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores en el momento
de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos,
además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más información
sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual
nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir información
previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se les de
la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación para las
preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de
interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir
relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el clima?
Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y
respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y
recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar
en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
CLASE # 9 08- 12 - 15
SELECCIÓN DE PERSONAL
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas
personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma
que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en
juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS
CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios
candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe
ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es
comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la
aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le
elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo
uno de ellos podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se
pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado
para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con
los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos
vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a
la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias
individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las
competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De
lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la
organización, de modo que garanticen su competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere
tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene
para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales se relacionan con
cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión
amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos;
aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial
o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o
ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su
inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención
dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos,
etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras
personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.
Así, la tarea exige características personales como: colaboración y cooperación con otras
personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones
humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión
personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es decir,
con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En
este caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los
objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias
que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es
necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga
cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información
sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los
candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de
la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias
deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan
información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe
poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la
evaluación de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las características
deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser
investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. Esta técnica es
subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las
características deseables e indeseables del futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de
selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona
para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección
que traerá a un nuevo trabajador al puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la información
acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la
investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos
también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En
esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que
hay en el mercado para recabar y obtener información.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar
para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características)
en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más
clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para
comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que toda
organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe construir y
poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las
distintas áreas de la organización debe construir las competencias propias de su
especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe
construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico
para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas,
la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso
siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal
inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de
las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan
y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador
o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este sentido,
las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde
profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la
opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Es el tipo
de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas previamente
elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del
candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que preguntará y recoge las
respuestas o la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El entrevistador debe formular
las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de
respuesta o información requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas
ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda
a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos
asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa
consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de selección
exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las
habilidades para entrevistar a candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a
las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la
secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y
específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra
parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño
de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la
habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la
capturista o del operador de máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de
clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser
orales, escritas o de ejecución.
- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada,
pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales
también específicas.
- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son
uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de
maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la
computadora.
2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser
generales o específicas.
- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.
- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el
puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de
contabilidad.
3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u
objetivas.
- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen
planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones
porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de
conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en
el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil.
Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son
especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los
conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se
plantean en forma de:
a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos opciones
para la respuesta (cierto-falso, sí-no).
b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto
de reducir la probabilidad de acierto por azar.
c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en blanco
que se deben llenar.
d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar,
los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.
e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el candidato
expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en
empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c)
indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.
f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún atributo.
Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy
importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.
g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería
de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.
 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan
como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las
pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.
Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que
sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana
que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un esquema de
selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no
se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de
las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la
prueba presentan resultados constantes.
TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este
enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone definió siete factores
específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumó
un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y
complementa todas las actitudes.
Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes aptitudes con
una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha
profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir de ahí
se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tener
el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER
Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de la
orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete
tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas, a
saber:
1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o
también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para manejar números o
elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero, médico, etc.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,
formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener una
comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar explorando las
distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del escritor, orador, intérprete, comunicador, poeta, actor, etc.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para crear o
interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera creativa, para
distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como hacen los compositores,
directores y cantantes. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del músico,
compositor, director de orquesta, instrumentista, intérprete, cantante, etc.
4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos
espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento,
reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del entorno. El predominio de
este tipo de inteligencia es característico del arquitecto, urbanista, astrónomo, astrólogo,
escultor, pintor, meteorólogo, etc.
5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para
manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las personas
que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y que les gusta

expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del actor,
atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor, mimo, fisioterapeuta, educador físico,
etc.
6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y
para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad para lidiar con
las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.
7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y
pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la
capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de
informática, novelista o poeta.
8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de diseños,
figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo
de inteligencia es característico de los diseñadores, escultores, dibujantes, publicistas y
expertos en propaganda.
9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el
ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo ocurren las
cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como paisajista, ecologista y
biólogo.
 PRUEBAS DE PERSONALIDAD
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integración
de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad representa la
integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y
consistentes de una persona.
Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las
demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de
las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento.
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay
consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los cinco
grandes a saber:
1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.
2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.

4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.
Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la
ausencia hasta una concentración muy fuerte.
RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes
resultados para la organización, como:
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los mejores
talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para aprender
las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.
El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de
competencias y de capital intelectual.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas
maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de selección
más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y
eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de
conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un
mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos en el proceso para escoger a
los candidatos, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la
empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas adquisiciones
de personal.
Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es eficiente y
eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es precisamente medir y
evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus salidas. Sólo con esa
realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de corregir lo inadecuado y de
ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación general de
la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:
En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el
cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el
mercado de recursos humanos.
La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:
1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.
2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.
4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el puesto.
El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de trabajo
que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para que sea
participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de línea y sus
equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende a renunciar
del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido, debido a factores como: la
carga horaria, los trabajos extras, las normas de la empresa, etc.; estas y otras situaciones
que impiden una fuerza laboral productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de
la productividad, los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se retiran de la
misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede conocer a las personas
que advierten que no encajan bien en la organización gracias a la entrevista de trabajo y a las
pruebas que se toman a los nuevos empleados. De esta manera se puede conocer las
actitudes que cada nuevo integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano de la
organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que puedan cumplir con los
equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce cuando
aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento propios son incorrecto“
(Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.
Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos referimos a que
se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo empleado espera encontrar y la
realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La respuesta es obvia, siempre el encargado de
realizar la oferta de trabajo en los medios de difusión masiva debe especificar todo los
requerimientos y exigencias del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos
empleados, no sientan rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el nuevo trabajador
se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se puede detectar las probables áreas
de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios, porque
comprende gastos de:
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos personales de
los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar y por ende disminuye
la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los
recién contratados de un programa de inducción.
El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la organización,
las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación
correcta del personal, las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus
funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho entre los
asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma definitiva a permitir que
los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar
los valores, normas y objetivos de la organización, puede decirse que un programa de
inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar la socialización
de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante enfoques
informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la compañía
se transmiten a los recién llegados. El proceso de inducción constituye un método eficaz para
acelerar el proceso de socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de
manera positiva a la organización.
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de
recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado, se hace en conjunto porque
se abarcan temas de interés general para todos los empleados y de interés específico que es
para determinados puestos de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías
de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la
web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet
de la empresa, así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning
incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas
de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el proceso
tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una dinámica de creación de
nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un proceso
de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido
conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el
nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un
proceso de internalización.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía
 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales
 Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad

 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos
Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para repasar
con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar.
En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor empieza a proporcionar información
específica sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su
relación con otras personas y departamentos de la organización. Para que el programa de

inducción sea eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,
así como la del representante del departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar el
proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las personas directamente
relacionadas con el puesto.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el supervisor directo del
empleado, incluso en los casos en que el departamento de recursos humanos ha diseñado un
programa de inducción eficaz, es posible que la capacitación no sea tan efectiva como sería
deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de la labor y
piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.
Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del departamento de
recursos humanos para saber la efectividad del programa como hacer una entrevista corta en
donde se describan los puntos que fueron débiles en el programa de inducción, para así
poder corregir los errores y mejorar en la inducción.
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa o indirecta
ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando con el personal y al
realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de manera indirecta se sabrá cómo se

siente el empleado realizando su labor o hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe
hacer o si necesitan algo más de capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la inducción debe
ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más acerca de la empresa: la
estructura, sus programas, su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la
empresa.
También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,
normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos aspectos resultan
importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de trabajo.
 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias.
 Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta situación se da con
los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de línea y a los
candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de compensación, con
mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto.

 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el empleado de mayor
antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la organización) el que
recibe la promoción.
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA
Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad
equivalente, igual compensación y similares posibilidades de promoción.
Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos empleados en forma
más o menos encubierta, es probable que el empleado disminuya su lealtad a la organización,
descienda su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.
SEPARACIONES
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la
empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas, o de
estrategia general. Independientemente de las causas que motiven la separación, la función
del departamento de personal consiste en utilizar el método más práctico para concluir el
vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona
que se retira.
Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y despidos. Las
ausencias temporales constituyen una especie de categoría intermedia entre estas dos. Las
separaciones, finalmente, pue-den incluir a secciones o grupos completos de empleados.
Como se estudia en la parte final del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el
grado de conflicto de estas circunstancias.
SEPARACIONES INDIVIDUALES
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de manera más
o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones
la renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a recibir mejores ofertas
externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en
consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla hispana, en la
mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin dificultades para la

organización. En especial en los casos en que existe un contexto de conflicto, la renuncia
voluntaria permite que se reorganice el área y que se supriman los factores en que se originó
el problema, sin añadir un problema legal que puede resultar muy costoso en términos de
tiempo y recursos financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia
de un empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del departamento
afectado junto con el gerente del área de administración de capital humano.
Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana
se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que se
supone más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos indefinido.
Pese a este marco básico, la índole misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener
activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un
buen ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan determinadas
condiciones climáticas, sino también de la situación económica del país. De manera
característica, los trabajadores de esta industria atraviesan etapas de prosperidad y pleno
empleo, que se alternan con las de recesión económica. Cabe también la posibilidad de que
un empleado no pueda laborar durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer
que podrá volver a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar
esta situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un
empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sería):
un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los
reservistas del ejército nacional, y muchas situaciones más.
Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo
laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece
a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco
de derroche sistemático la empresa puede decidir que es más económico afrontar las
compensaciones que acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la empresa.
Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No obstante, cuando las bases
mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la recisión del empleo puede ser el
único correctivo posible. En organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos
(o también el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque
negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del
departamento que lleva a cabo las liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización puede verse
obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso puede llevarse a cabo en
forma más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede
clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing. El texto a continuación
explora el procedimiento gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se
presenta en la siguiente sección.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las
ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la
pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un
método relativamente lento y conservador para ir reduciendo el tamaño global de la
organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando
una empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que
está trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las
enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van produciendo
entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa, la empresa puede ir
suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una
vacante y no se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a mediano y largo plazo
permiten establecer predicciones con base en factores demográficos que establecen la
manera en que descenderá la población de la organización a nivel global.
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra. Por
diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a outsourcing, fusiones,
crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es probable que ciertas organizaciones
se vean obligadas a tomar medidas más o menos drásticas que les permitan continuar
operando con éxito, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la
separación de todo un grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de transportes,
en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a individuos determinados (por
ejemplo, los que la empresa determine que no se han puesto al día en sus conocimientos
sobre sus áreas profesionales), o a niveles determinados (como en el caso de una

organización que decide prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada
uno de los ejecutivos).
Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática, puede afirmarse
que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre las pruebas más álgidas del
administrador de recursos de capital humano. Sólo en casos excepcionales podría el gerente
del departamento de relaciones industriales argüir contra la decisión en sí, que
necesariamente incluye una visión global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general
de la empresa.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente se
encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta gerencia para
proceder a determinadas acciones que se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el departamento de
personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de cambiar o suprimir una o más
secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se cuentan las
siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en términos de las
compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del descenso en
la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la organización.
 Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal – los probables
costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros que se
ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la medida de lo posible
respeten las necesidades psicológicas de los elementos humanos. (Sólo una gravísima
circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las
fiestas de Navidad por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a
desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta preparación puede
descomponerse en los siguientes factores:
o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán reafirmaciones
psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con la organización. Una
reafirmación de este tipo puede consistir en un nuevo programa de capacitación,

que en sí mismo conlleva para el empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los
conocimientos que usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que
conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este tipo sólo
puede darse si existe la razonable seguridad de que el proceso no afectará a otras
áreas de la organización.
o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo psicológico y
económico para los empleados de las secciones que desaparecerán mediante una
admisión honesta de que son las fuerzas del mercado y no deficiencias o
diferencias personales las que llevan a la terminación; la inclusión del personal que
lo solicite y/o que lo acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de
oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de programas de
capacitación y adaptación a las necesidades del mercado y —siempre y cuando
pueda hacerse de manera honesta, ética y veraz— el comentario de que tan pronto
surjan nuevas oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se
marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos empleados.
o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso de
separación los rumores pueden constituir un elemento de devastadores efectos.
Dentro de los límites que establezcan la gerencia general, e departamento de
recursos humanos siempre podrá defender mejor las posiciones de la organización
a nivel ético si se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de
respeto a la veracidad.
o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de manera
honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de seguridad laboral imaginaria
que termina de manera súbita y devastadora para las personas que durante años
contribuyeron en forma honesta al éxito de la empresa.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La Capacitación significa la preparación de la persona en el
cargo. Es una actividad sistemática, planificada y
permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar
los recursos humanos al proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a
las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del
trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en
las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus
clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de
estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y
generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o
desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el
desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia
está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad
de los procesos. Ambas son actividades educativas.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones existen
necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay alguien que
no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las
necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito
organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades
de capacitación de aquellas que no lo son.
Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con
capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto
equivocado.
Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo,
tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito
del área de capacitación.
Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué
problemáticas “no se solucionan con capacitación“.
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades
existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y
pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.
Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,
habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en
condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas
aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,
deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.
Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso y su
comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.
Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de
capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.
Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,
no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.
Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser realizado
en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.
También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo” que la
organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna

aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la organización de las
personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del aprendizaje y estimular,
durante el proceso de implementación de lo aprendido.
Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar
conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le
requiere y no puede hacer por desconocimiento.
Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la
tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin
duda, las más difíciles de establecer.
En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,
llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en
contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de
capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará
hacer.
INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO
Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:
 Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante
herramientas que miden capacidades persona
 Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias detectadas en
cada persona
 Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la capacitación.
 Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado
ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben
considerarse varios factores, un buen método depende de:
 La eficacia respecto del costo
 El contenido del programa
 La idoneidad de las instalaciones que cuenta
 Las preferencias personas que asisten al curso
 Las preferencias de la persona que imparte el curso
 Los principios de aprendizaje que se emplean
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas estas
medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:
 Facilitar los procesos de innovación y cambio

 Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización
 Preservar el capital intelectual de la organización
Posibilidades de la Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación electrónica y
el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:
 Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet
 Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos años
 Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja
Universidad virtual
Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya
que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que ofrecen los sistemas
computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle seguimiento a lo9s cursos en
forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:
 Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado
 Contenido del curso seleccionado
 Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos
SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El
facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para cada
caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO
Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a
desempeñar su puesto actual.
ROTACIÓN DE PUESTOS
Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la
organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,
audiovisuales, etc.
CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES
ESPECIALES
Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan
oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo
ACTUACION O SOCIODRAMA
Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda a sobreactuar.
Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además
sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.
ESTUDIO DE CASOS
Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es
deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén
presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.
Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de
conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo de
trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal.
El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.
EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
METODOS DE EVALUACION
Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,
también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o habilidades
necesarias para desempeñarse con éxito.
TASA DE ROTACION DEL PERSONAL
Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que se
percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las capacitaciones y
el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO
En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por esto
que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.
DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS
La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de tensiones
y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.
Normas de
evaluación
Examen anterior al
curso o programa
Empleados
capacitados
Examen posterior al
curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento

CLASE # 10 15- 12 – 15
INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso los individuos
con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El
propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué
hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y
capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación cotidiana. Por lo tanto,
cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para
realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos empleados comiencen a
establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar sus funciones de
forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas del personal, así como las
expectativas en términos de su conducta laboral.
Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la organización.
Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a menudo
requiere algunas horas o días.
El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos como los
horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus nuevos colegas, lo
familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe en actividades
con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.
 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas, visión, valores
corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como
fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45 minutos
en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su nuevo
empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a los
empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo es el puesto
de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o
dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un
alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo
debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello se presenta
a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los expertos en
capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)
 Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando métodos como la
capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero) con
frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los
individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también
mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en determinar la capacitación y el
desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar los nuevos puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados nuevos y de
aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea capacitar a los
trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el
puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle como ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya
que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan
análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis de
desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del entrenamiento, métodos
de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del desempeño
que se identificó a través del análisis de necesidades.
Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico. Dentro de este
incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los participantes y el costo de evaluar el
programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder capacitarse.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un programa de
capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de conocimientos
básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado cómo realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.
LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO
1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.
2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades significativas.
4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD
1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.
2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan su ritmo.
REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas
correctas.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de
capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean
reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.
4. Ofrezca incentivos.
FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO
 Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para
diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los
trabajadores para que participen.
 Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que se asemejen
al entorno laboral real.
 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron. Asegúrese que tengan
las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.
OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las más
adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación,
determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para el
programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es necesario elegir
el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción
específicos que se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también existen muchas
opciones de contenido en línea y fuera de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y
después evaluarlo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores deberían
recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.
TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.
PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su participación en
la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya preparado para
presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el aprendiz, hacer
correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda y felicitar por
un buen trabajo.
OTROS CONCEPTOS:
 CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se
convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de
clases y capacitación en el puesto.
 APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo proviene
de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración
con colegas.

 CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del
puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.
 CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos
grandes de aprendices.
 APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el
cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle
retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.
 MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de hacer
algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su desempeño.
 CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden con el
equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando es
demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.
 SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto de
herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación
y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha automatización en aplicaciones a la
vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.
 VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas de banda
ancha, internet o satélites.
 CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan sistemas de
cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite que los aprendices
repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se
utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un instructor.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
APRENDIZAJE DE POR VIDA
Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la
empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que
necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer, escribir y
entender operaciones numéricas.
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías
dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí.
LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA
Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto
facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los miembros del
equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH
CAPACITACIÓN POR INTERNET
Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
PORTALES DE APRENDIZAJE
Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen acceso
en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de capacitación en línea para
ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
EL AULA VIRTUAL
Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus
computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
APRENDIZAJE MÓVIL
Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como
teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.
CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1. Objetivos de capacitación:
a. Reducción de desperdicios
b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos:
a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
b. de los pasos para realizar cada tarea.
3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:
a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio
pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del análisis de tareas.
4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:
a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.
5. Programa de capacitación para el puesto:
a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
ESTRATEGIA Y DESARROLLO
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de cubrir los
futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa mediante el
cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.
CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a otro,
con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté
considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE
DESARROLLO
ESTUDIO DE CASO
 Se expone al aprendiz a problemas realistas
 Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con
otros aprendices.
JUEGOS ADMINISTRATIVOS
 Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
 Mediante juegos simulados computarizados
SEMINARIOS EXTERNO
 Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
INSTRUCTORES EJECUTIVOS
 Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar
las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y
supere sus debilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso organizaciones
suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.
CAMBIO ESTRATÉGICO
Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las estrategias, misión
y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN
DESCONGELAR
Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.
MOVERSE
Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios estructurales)
VOLVER A CONGELAR
Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas de
hacer las cosas.
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que describa la
quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrenta
la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo que pueden y que deben
mejorar, fomentando así el compromiso.
FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes, quienes
trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a suscitar, y esto se
puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen el cambio
sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para
modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión
de la firma.
FASE DE VOLVER A CONGELAR
REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimiento de la
organización.
SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta que se
propuso se está cumpliendo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere, muchas veces con
la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. Investigación de la acción
2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.
3. Modifica la organización en una dirección específica.
Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
 Aplicaciones del proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Aplicaciones de administración de recursos humanos
 Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su
conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo resolver problemas interpersonales e
intergrupales
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el
personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las
organizaciones.
APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados
analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía. Los objetivos del cambio
podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el establecimiento
de programas sobre diversidad
APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de mejorar la
administración estratégica de la organización.

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.
EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa? ¿Consideran
que valió la pena?
2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se suponía tenían
que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

CLASE # 11 05- 01 – 16
CÁLCULO DEL SUELDO DEL TRABAJADOR
Sueldo $ 366
IESS Personal (9,45%) $ 34,59
Líquido a recibir $ 331,41
IESS Patronal (11,15%) $ 40,81
Décimo Tercer Sueldo $ 30,5
Décimo Cuarto Sueldo $ 30,5
Fondos de Reserva (8,33%) $ 30,5
Desahucio (25%) $ 7,63
Vacaciones (24) $ 15,25
TOTAL EGRESOS $ 521,19
PAGO DE HORAS SUPLEMENTARIAS Y EXTRAORDINARIAS
Sobre el pago de las horas adicionales, esto es, las horas suplementarias y las horas extraordinarias
el Código de Trabajo ecuatoriano estipula en el artículo 55 “Si tuvieren lugar durante el día o hasta
las 24H00, el empleador pagará la remuneración correspondiente a cada una de las horas
suplementarias con más un cincuenta por ciento de recargo. Si dichas horas estuvieren
comprendidas entre las 24H00 y las 06H00, el trabajador tendrá derecho a un ciento por ciento
de recargo. Para calcularlo se tomará como base la remuneración que corresponda a la hora de
trabajo diurno”, además agrega que el trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá ser
pagado con el ciento por ciento de recargo. De acuerdo a lo anterior resumimos lo siguiente:
a) Horas Suplementarias
1.- Las horas adicionales que se laboren hasta la 24h00 tienen el 50% de recargo.
2.- Las horas adicionales que se laboren desde las 24h00 hasta la 06h00 el 100% de recargo.
b) Horas Extraordinarias
1.- Las horas que se laboren los días sábados y domingos deben ser pagadas por el patrono con el
100%de recargo, así también las que se laboren los días de descanso forzoso.

EJEMPLO 1
El trabajador labora de 08:00 a 17:00 y el gerente le pide que se quede laborando 10
horas suplementarias en el transcurso de toda la semana. Su sueldo es de $ 366.
$ 366 / 22 días = $ 16,64 / 8 horas = $ 2,079
$ 2,079 * 1,5 * 10 horas = 31,19
El trabajador recibirá liquido en el mes de junio un sueldo de $ 331,41 + 31,19 = $ 362,60
EJEMPLO 2
El trabajador labora de 08:00 a 17:00 y el administrador solicita que se quede laborando
8 horas extraordinarias debido al feriado de navidad. Su sueldo es de $ 366.
$ 366 / 22 días = $ 16,64 / 8 horas = $ 2,079
$ 2,079 * 2 * 8 horas = 33,26
El trabajador recibirá liquido en el mes de junio un sueldo de $ 331,41 + 33,26 = $ 399,26.
EJEMPLO 3
El Sr. Ronny Escandon tiene un sueldo de $ 1000, calcular el total de egresos para la
empresa.
Sueldo $ 1000
IESS Patronal (11,15%) $ 111,5
Décimo Tercer Sueldo $ 83,33
Décimo Cuarto Sueldo $ 30,5
Fondos de Reserva (8,33%) $ 83,33
Desahucio (25%) $ 20,83
Vacaciones (24) $ 41,67
TOTAL EGRESOS $ 1371,13

CLASE # 12 12- 01 – 16
SALUD:
Es el estado de completo bienestar físico, mental y social.
OCUPACION:
Trabajo, oficio o actividad en que uno emplea el tiempo
SALUD OCUPACIONAL
Es la promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de todas
las ocupaciones a través de la prevención y control de los factores de riesgos y de la adaptación
del trabajo al hombre.
OBJETIVO DE SALUD OCUPACIONAL
Es conseguir que los trabajadores se vean libres de cualquier daño a su salud ocasionado por las
condiciones en que desarrollan sus actividades y por los equipos, herramientas, maquinarias y
sustancias que manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente agradable
y libre de incomodidades.
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
Químicos
Físicos
Biológicos
Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)
Sobrecarga mental o psicológica (Psicología Laboral)
Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)
Saneamiento básico

RIESGOS QUÍMICOS
El material particulado y las sustancias presentes en el ambiente y que pueden afectar la salud de los
trabajadores.
Según el estado físico pueden ser:
A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos,etc.
B) Moleculares: gases y vapores
Según la acción fisiológica pueden ser:
Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.
Según rutas de entradas:
Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral
RIESGOS FÍSICOS
Son aquellos que pueden afectar la salud de los trabajadores gracias a la energía física que poseen.
Los mas conocidos son:
• El ruido
• Las vibraciones
• El calor y el frío
• La iluminación inadecuada
• Radiaciones ionizantes y no ionizantes
RIESGOS BIOLÓGICOS
Son aquellos provenientes de organismos vivos y que no han sido procesados por el hombre.
Los mas conocidos son:
• virus
• bacterias
• parásitos

• hongos, etc
RIESGOS RELACIONADOS A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
INSTALACIONES
• Caídas a nivel y de altura
• Incendios o explosiones
• Electrocución
• Accidentes de transporte
MAQUINARIA
• Atrapamiento por maquinaria en movimiento
• Falla de la maquinaria
HERRAMIENTAS
• Golpes contra objetos o por objetos que caen
• Herramientas manuales
• Diseños de las herramientas
FACTORES QUE DETERMINAN UNA ENFERMEDAD PROFESIONAL
La concentración del agente contaminante en el ambiente de trabajo.
El tiempo de exposición
Las características personales de cada individuo
La relatividad de la salud.
La presencia de varios agentes contaminantes.

SEGURIDAD E HIGIENE
SEGURIDAD
Evalúa el grado de aceptabilidad del Riesgo.
Tiene como objetivo: Preservar la integridad psicofísica de las personas que desarrollan actividades
en una empresa y de los bienes de la misma
HIGIENE
identifica, evalúa y controla aquellos factores del medio ambiente laboral que pueden afectar la salud
de los individuas o de la comunidad.
OBJETIVOS DE LA SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO
 Preservar la integridad psicofísica y la salud de los trabajadores (incluyendo personal propio,
contratado, visitas, proveedores, etc.)
 Preservar los bienes de la empresa
 Evitar daños a la comunidad y medio ambiente derivados de la actividad de la empresa
Riesgo
Es la probabilidad de que ocurra un accidente multiplicada por la magnitud de sus efectos.
COSTOS DIRECTOS SI OCURRE UN ACCIDENTE
Honorarios médicos
Hospitalización
Rehabilitación
Indemnización
Seguros
Pérdida de tiempo por accidente
COSTOS INDIRECTOS SI OCURRE UN ACCIDENTE
Pérdida de tiempo de supervisores y Jefes
Entrenamiento nuevo operario

Daño a equipos y herramientas
Tiempo fuera de servicio del equipo dañado
Pérdida de producción por el resto del día
Daño o destrucción por agua, fuego, etc.
Pérdida de salario
Pérdida económica de la familia
MEDIO AMBIENTE
Es el conjunto de elementos físicos químicos y biológicos y de factores sociales capaces de causar
efectos directos o indirectos, a corto o a largo plazo, sobre los seres vivientes y el ser humano
CLASE # 13 19- 01 – 16
ERGONOMÍA
Es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que
coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del
trabajador. Busca la optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para
lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.
En trabajo sentado se aconseja:
Mantener la espalda recta y apoyada en el respaldo de la silla.
Nivelar la mesa a la altura de los codos.
Adecuar la altura de la silla al tipo de trabajo.
Cambiar de posición y alternar ésta con otras posturas.
Levantarse cada 45 minutos aproximadamente
DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS ÁREAS DE TRABAJO
Se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la
ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los
procesos de comunicación de la empresa.

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO
Funcionalidad : Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
Económico :Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio
Flujo :Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de
los materiales
Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor específica
Aireación: En procesos que demanden una corriente de air e, ya que comprometen el uso de
gases o altas temperaturas etc.
Accesos libres : Permita el tráfico sin tropiezos.
Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento
de la distribución del espacio de la empresa
CLASIFICACIÓN DE LOS FUEGOS
• CLASE A: Por materiales sólidos u orgánicos (madera, fibra ) y generan brasas
• CLASE B: Por líquidos, sólidos inflamables o licuables
• CLASE C: Los producidos por gases y los fuegos eléctricos
• CLASE D: Metales combustibles y radiactivos, polvos metálicos y combustibles especiales
• .
ELEMENTOS DEL FUEGO
Oxigeno
Calor
Combustible
Reacción en cadena

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
Comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños que
emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.
Los EPP son:
Guantes
Cascos
Gorros
Gafas
Careta transparentes
Caretas con malla
Mascaras con lentes de protección
Tapones
Orejeras
Mascarillas
Botas de cuero o caucho
Arenes para las alturas

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