Lourdes Marlene Prado Ramìrez

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DOCENTE: Dr. Gonzalo Remache
ESTUDIANTE: Lourdes Prado
NIVEL: Séptimo
SEDE: Riobamba
CARRERA: Ciencias de la Educación
Mención Educación Básica
Fecha: Julio de 2013
TEMA: La Estrategia en
los Emprendimientos Sociales

2.  EL EMPRENDIMIENTO COMO FACTOR
FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO SOCIAL

3.  La estrategia en los emprendimientos sociales
 La estrategia de una organización es “la dirección
y el alcance de una organización a largo plazo, que
le permite conseguir ventajas a través de la re-
configuración de sus recursos en un entorno
cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades
de los mercados y satisfacer las expectativas de los
grupos de interés”


4.  La estrategia responde a las siguientes preguntas: ¿a
quiénes nos dirigimos?, ¿qué servicios prestamos?,
¿cómo lo hacemos?, ¿en qué nos diferenciamos de
otras organizaciones parecidas
 Los objetivos, metas, políticas y planes en su conjunto
establecen qué es o qué quiere ser la organización, y en
qué clase de negocio o actividad está o quiere estar.
Kenneth Andrews,

5.  Es importante definir el valor de cada organización
que quiere producir.
 La creación de valor social señala su norte, su
estructura a partir de su misión y sus valores.
 la “capacidad operacional”.
 Refiere conocimientos y capacidades para obtener los
resultados deseados, sirven para desarrollar el
triángulo estratégico se apoya en “legitimidad y
apoyo”, y pone énfasis en la capacidad de conseguir
apoyos para el valor que se desea crear.

7. El “triángulo estratégico”
 El “triángulo estratégico” para los emprendimientos sociales de
empresas ayuda a reforzar la creación de valor social con la
creación de valor económico y social de los emprendimientos.
 Proposición de valor, misión y valores
 Una organización tiene una estrategia coherente en la medida
en que sus políticas y planes de acción están bien integrados con
la misión de la organización, y con los valores fundamentales de
la misma una estrategia bien alineada con los valores y las
competencias de una organización le proporciona características
distintivas que constituyen su ventaja competitiva.


8.  La coherencia entre misión, políticas y acciones
 La misión y los valores de la organización, sus
capacidades operativas y el apoyo que recibe de su
entorno, la relación más tradicional de las empresas
con la sociedad ha sido de carácter filantrópico, de
beneficio social sin condiciones.
 Las entidades exitosas logran una coherencia entre su
estrategia y su entorno; para ello, uno de los puntos
clave es hacer posible el financiamiento. Los cambios
contextuales crean dilemas estratégicos.

9.  Los líderes deben buscar maneras para asegurarse de
que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y
la razón de ser de la organización (la transformación
social). Con frecuencia, los líderes se encuentran en la
disyuntiva de tener que darle mayor importancia al
“negocio” para sobrevivir que a los fines sociales.


10.  La dependencia en el financiamiento externo
 La clave está en asegurar que tales ajustes no
disminuyan el valor social generado por el
emprendimiento. El equilibrio alcanzado es percibido.
 Valores: la base de la organización
 El tipo de estrategia tanto en las empresas están
relacionados con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones. Entre los valores comunes se
encuentra la sensibilidad por la injusticia social, la
preocupación por los más desfavorecidos, por el medio
ambiente y por las futuras generaciones.

11.  Legitimidad y apoyo
 Las empresas comparten la idea de que una parte
importante de su estrategia consiste en prestar
atención a a un público más amplio que constituye el
entorno que legitima su actividad.
 Las organizaciones encuentran una fuente de apoyo
muy importante en la coherencia que muestran en su
misión. Los emprendimientos sociales estudiados
tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una
misión que cambia constantemente y una cerrazón que
no permite que esta evolucione.

12.  La legitimidad
 A una organización le es más fácil conseguir apoyo y
ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien
definido su foco estratégico. Es decir, si a los diversos
implicados internos y externos les resulta fácil
reconocer en qué secentra la organización y cuál es el
alcance de sus emprendimientos sociales.

 La creación de capacidad operacional
 Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones obedece a una necesidad psicológica de las
personas Esto, como apunta
Mintzberg,

13.  Un buen ejemplo de ventaja competitiva es mejorar la
capacidad operativa de sus proveedores mediante la
mejora de la calidad de vida de los trabajadores la
empresa ha promovido el respeto a los derechos
humanos en las fábricas de sus
proveedores, realizando auditorías sociales.

15. Conclución
 BIBLIOGRAFIA
 Charles Handy, 1997
 Gerry Johnson y Kevan Scholes, 2001.
 Gestión efectiva de emprendimientos sociales
 Gestion Kenneth Andrews, 1977
 John M. Bryson, 1998; Alfred Vernis et al., 2004.
Edward Freeman, 1984.

16. BIBLIOGRAFÍA
 John M. Bryson, 1998
 Alfred Vernis et al., 2004.
 Edward Freeman, 1984.
 Henry Mintzberg, 1987.
 S. L. Hart, 1991
 Álvares García