Trabajo de Proyectos Tema: * La estrategia en los Emprendimientos Sociales * La cultura Organizacional en los Emprendimientos Sociales UTE-Machala

2. LA ESTRATEGIA EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES.
 Es importante tener
una estrategia clara,
para indicar el camino
a seguir.
 Permite la organización
con relación a donde
se desea llegar.
 Se la define como
“dirección y alcance de
una organización a
largo plazo.
 Permite conseguir
ventajas a través de
sus recursos.
 para hacer frente a las
necesidades y
satisfacer las
expectativas.
 Se relaciona con su
entorno, para anticipar
su futuro.

3.  En algunos casos, se
añade el objetivo del
crecimiento de la
organización.
 Consiste en objetivos
principales, propósitos y
metas.
 Cuando la estrategia está
bien definida se realizan
algunas preguntas.
 Identifican los elementos
del proceso estratégico de
los emprendimientos
sociales.
 Para ello utilizamos el
triángulo estratégico.

4. TRIÁNGULO ESTRATÉGICO DE MARK MOORE

5. • El triángulo estratégico, sirve para analizar los
emprendimientos sociales.
• La proposición se encuentran en el siguiente orden.
• Primera: Proposición de valor
• Segundo: Legitimidad y apoyo
• Tercero. . Capacidad operacional.

6. PROPOSICIÓN DE VALOR, MISIÓN Y
VALORES
 La estrategia debe integrar a la misión y valores de
la organización, con políticas y acciones.
 La organización tiene la estrategia coherente y sus
políticas y planes están integrados con la misión y
valores.

7. DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA Y
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES.
 Estrategia varia según
el tiempo.
 Debe estar integrada
con la misión.
 Contiene fortalezas y
esfuerzos, valores y
competencias.
 Emprendimientos es
crear valor social.
 Enuncia a quien sirve
el emprendimiento y
como lo sirve.
 Muchas veces no son
fundamentales en el
negocio.

8. MISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS
 Las empresas tienen
relación filantrópico, de
beneficio social sin
condiciones.
 Los casos empresariales
muestran una tendencia
de integración .
 Tiene iniciativas con la
actividad corporativa.
 Relación con una
estrategia de innovación.
 Lo social en la misión a
de la mano con un
proceso de aprendizaje.
 A la hora de pensar en la
misión y la estrategia, es
relevante considerar los
valores implícitos en la
acción social y su
coherencia con los
valores.
 Los elementos para una
buena iniciativa social y
la misión es el liderazgo
y la visibilidad de los
resultados iniciales.

9. EL DESAFÍO DE PRESERVAR COHERENCIA
Y LOGRAR ALINEACIÓN
 Realizar
transformaciones
sociales.
 Sobrevivir como
organización.
 Para obtener coherencia
entre su estrategia y su
entorno con el posible
financiamiento.
 Estos temas conllevan
riesgo y las
organizaciones deben
valorar bien.
 Se refleja la legitimidad y
el apoyo del triángulo
estratégico.
 Permitiendo el apoyo
interno que da la
legitimidad al cambio
estratégico.
 El equilibrio es
fundamental para dar
legitimidad a la
organización

10. LEGITIMIDAD Y APOYO
 Principal en un estrategia; prestar atención a
clientes y donantes.
 Y al público del entorno que constituyen una
legitimidad en sus actividades.
 La coherencia que muestran en su misión, es una
fuente de apoyo muy importante.
 Los emprendimientos sociales tratan de alcanzar
un difícil equilibrio entre una misión que cambia
constantemente y una cerrazón que no permite que
esta evolucione.

11. LA BÚSQUEDA DE LEGITIMIDAD EN EL
ENTORNO
 En los emprendimientos sociales el alineamiento
con el entorno, contribuye al éxito del
emprendimiento, puesto que es la manera de
conocer los diferentes puntos de vista, necesidades
y contribuciones posibles de los diferentes grupos
de interés.
 El ajuste de la organización a su entorno es uno de
los objetivos centrales de la estrategia.
 Entorno macro ( político, económico, social,
demográfico, ambiental y tecnológico).
 Entorno micro ( clientes, proveedores,
competidores)

12. EL FOCO ESTRATÉGICO COMO VÍA DE APOYO
 Las organizaciones deben ser conscientes de los
riesgos de una excesiva diversificación.
 Todas las actividades tienen relación directa con su
misión.
 La clave esta en la integración coherente y en las
sinergias que se producen entre las diferentes líneas
de trabajo.
 La definición de foco estratégico no es algo obvio ni
automático.

13. LA CREACIÓN DE CAPACIDAD OPERACIONAL

14. LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CAPACIDAD OPERACIONAL
 Ayuda las organizaciones a descartar algunas
opciones.
 La estrategia afecta a la orientación a largo plazo
de la organización y para ello es necesario
planificar.
 Es muy importante tener capacidad operacional
para dar respuesta a las necesidades de la
estrategia, sea del tipo que sea.

15. LA CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
SOCIAL
 Permite reforzar la capacidad operacional y crear
más valor social y económico.
 Las empresas tratan de crear ventaja competitiva
mediante emprendimientos sociales que les
ayudan a diferenciarse de la competencia.
 Esta ventaja aumenta la capacidad operacional de
las empresas para fomentar su proposición de su
valor.

16. LECCIONES PARA LOS EMPRENDEDORES
SOCIALES

17.  Este gráfico muestra los valores y la misión como
punto de partida clave para generar una estrategia
conducente al mayor impacto social posible dentro
del alcance y el foco que se hayan propuesto.
 El papel de la estrategia es el de alinear y dar
coherencia a los emprendimientos sociales son el
conjunto de la organización.

18. RECOMENDACIONES PARA LOS
EMPRENDEDORES SOCIALES
 Coherencia entre la misión de la organización y la estrategia.
 Realizar cambios de la misión para lograr congruencia con los
cambios en el entrono.
 La misión envía señales a toda la organización y su entorno.
 Visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el
emprendimiento social.
 Planificación estratégica
 Involucrar a los beneficiarios en el análisis y solución de los
problemas sociales.
 Ventaja competitiva sostenible.
 Definir bien el alcance para no diversificarse demasiado.

19. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
DEFINICIÓN
 Consta de actitudes, percepciones, valores y
creencias, que deben necesariamente darse de
forma diferente en diversos contextos.
 También denomina como un conjunto de valores
aprendidos que se pueden usar en una
organización a través de reglas y norma de
conducta.

20. CARACTERÍSTICAS

21.  Se entiende por cultura de los emprendimientos
sociales al conjunto d patrones de conducta y
desempeño, manifestados en diferentes
dimensiones de las organizaciones.
 Propósito es describir y analizar los patrones
culturales preponderantes en esos
emprendimientos, a fin de comprender su
funcionamiento.

22. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES PARA EL
ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
Los
fundamentos
Es preciso
Identificarlos y
comprenderlos

23. MODELO METODOLÓGICO

24. ANÁLISIS DEL MODELO METODOLÓGICO
 Proceso de gestión, en los que se evidencia los
patrones predominantes en las relaciones
interpersonales y en las formas de estructuración
de los procesos de trabajo.
 Ejercicio de liderazgo, cuyos estilos
predominantes indican los fundamentos de la
autoridad.
 Sistema de comunicación, donde se identifican
patrones de mayor o menor transparencia de las
relaciones.
 Procesos de toma de decisiones, que indican los
criterios subyacentes a la distribución de poder
formal e informal.

25. DIMENSIONES CULTURALES
 CULTURA DOMINANTE
 Es la base de la que comparten la mayoría de los
miembros de la organización.
 SUBCULTURAS
 Mini culturas
 VALORES CENTRALES
 Son valores principales que son aceptados en toda
organización.
 CULTURA FUERTE
 Los valores centrales son comprimidos con firmeza y
son aceptados por la mayoría.
 CULTURA DÉBIL
 Alta rotación del personal, indiferencia entre el personal.

26. PRINCIPALES DIMENSIONES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL

27. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES VINCULADOS A LAS EMPRESAS
 Las culturas son
moldeadas a partir de
un hecho del contexto
externo.
 También a partir de
circunstancias menos
dramáticas.
 La necesidad de una
reacción inmediata de
las empresas ante
factores externos, hace
que ocurra una
integración entre la
actuación social
implementadas y su
cultura organizacional.

28. FASES DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
 Reacción y adecuación
a presiones externas.
 Conocimientos más
profundos de los
grupos de interés.
 Desarrollo de la
percepción de los
problemas y carencias
sociales.
 Toma de conciencia de
la sinergia existente.