- La estrategia de una organización debe estar alineada con su misión y valores para garantizar coherencia. - Los patrones culturales como el liderazgo, las comunicaciones y los procesos de toma de decisiones influyen en el desempeño de los emprendimientos sociales. - Tanto las empresas como las OSC buscan crear una ventaja competitiva sostenible mediante la lealtad de clientes, motivación de empleados y reputación, para reforzar su capacidad operativa.

3.  La importancia de tener una estrategia
clara radica en que se establece una
dirección, indica el camino que se ha
de seguir y sirve de guía. Y, aunque
luego muchas veces la estrategia no se
cumpla en su totalidad, disponer de ella
ayuda a la organización a saber dónde
está respecto de dónde se había
propuesto ir.

4.  “La dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, que le
permite conseguir ventajas a través de
la re-configuración de sus recursos en un
entorno cambiante, a fin de hacer
frente a las necesidades de los merca-
dos y satisfacer las expectativas de los
grupos de interés”

5.  En el caso de los emprendimientos
sociales de empresas y de OSC, la
estrategia debe servir para garantizar la
posibilidad de satisfacer necesidades
sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales al mismo
tiempo que garantiza la viabilidad del
emprendimiento u organización. En
algunos casos, pero no necesariamente en
todos, a esto se le añade el objetivo del
crecimiento de la organización, y en el
caso de las empresas,
también la obtención de ganancias.

6.  Principales, propósitos o metas, que se
conjugan en forma de políticas, líneas
de actuación y planes explícitos para
conseguir estos fines, y que son
desarrollados conscientemente y en
coherencia (al menos esto es lo
deseable) con la misión de la
organización.

7.  A las siguientes preguntas: ¿a quiénes
nos dirigimos’, ¿qué servicios
prestamos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿en
qué nos diferenciamos de otras
organizaciones parecidas?

8. Triangulo
EstadísticoCapacidad
operacional
• dimensión
estratégica
•Ventaja
competitiva
Refuerzo
Proposición de
valor:
•Misión
•Valores
Legitimidad y
apoyo
•Ajuste con el
entorno
•Definición del
alcance del foco
estratégico

9.  Representa la “proposición de valor”
de la organización, que señala su
norte, su direccionamiento hay otros
aspectos importantes relacionados
con el tema de la estrategia, como la
asignación de recursos y la evaluación
de la estrategia.

10.  Con sus políticas y acciones. Una
organización tiene una estrategia
coherente en la medida en que sus
políticas y planes de acción están bien
integrados con la misión de la
organización, y con los valores
fundamentales de la misma. Por eso, es
importante diferenciar la estrategia de
una mera suma de proyectos y
programas de una organización.

11. Planificación
+
Discontinuid
ad
Ventaja
Competitiva
Ajuste al
entorno
Alcance
del foco
estratégi
co
Estrategia
Coherencia +
Alineamiento
Misión
+
valores

12.  Dado que la misión de las empresas es el
norte que guía la estrategia
corporativa, estas difícilmente podrán
trascender las iniciativas sociales
puntuales o evitar la pérdida de rumbo si
no revisan profundamente su misión y la
estrategia de negocio. Ahora
bien, tampoco es suficiente mencionar la
responsabilidad social en la misión o
establecer formalmente que la empresa
incorpora lo social en su estrategia
corporativa. De todos modos, algunos
casos muestran que la incorporación
explícita de lo social en la misión refleja su
integración en la estrategia empresarial

13.  La base de la organización, el tipo de
estrategia y su grado de elaboración, tanto en
las empresas como en las OSC, están
relacionados no sólo con la misión sino
también con los valores de la entidad; es
decir, con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan
identidad a las organizaciones 10 . Como se
ha visto, puede haber cambios estratégicos
e incluso reorientaciones en las misiones de
las organizaciones, pero estos cambios se
soportan mucho mejor si se mantienen los
valores de base compartidos.

14.  En primer lugar, las empresas y las OSC
comparten la idea de que una parte importante
de su estrategia no sólo consiste en prestar
atención a clientes y donantes, sino también a un
público más amplio que constituye el entorno que
legitima su actividad. En el caso de las empresas
este entorno comprende las comunidades donde
opera la compañía, sus proveedores, sus empleados
y sus clientes. Y, en el caso de las OSC, este incluye
empresas, otras OSC y las comunidades. En ambas
situaciones, los beneficiarios del emprendimiento
social son parte importante de este entorno. En
segundo lugar, las organizaciones también
encuentran una fuente de apoyo muy importante
en la coherencia que muestran en su misión.

15.  Muchas veces las decisiones
estratégicas buscan cómo lograr ciertas
ventajas para la organización, por
ejemplo respecto a otras organizaciones
o a la

16.  Debe haber coherencia entre la misión de la organización y
la estrategia.
 Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su
supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico.
 En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la
organización y su entorno sobre cuán determinante es lo social
para el modelo de negocio.
 Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el
emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.
 La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de
largo plazo, pero que una organización se rija por una planificación
estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en
ciertos momentos, una estrategia emergente.
 Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de
los problemas sociales.
 La creación de una ventaja competitiva sostenible es un
elemento importante en la estrategia de los emprendimiento
sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.

18.  La cultura organizacional es
percibida, por ejemplo, cuando se
identifican las características
predominantes en la interrelación entre
jefes y subordinados. Del mismo modo, el
análisis de las relaciones de la organización
con el ambiente externo, sus articulaciones
con otras instituciones, el estilo de atención
al público, las relaciones con autoridades
y órganos del gobierno, permite inferir
los patrones culturales prevalecientes y
su influencia sobre el desempeño
organizacional.

19.  La mayoría de ellas está inserta en
elementos intangibles como la “visión de
mundo” de las personas, los valores que
justifican el “modo de ser” de las
prácticas de gestión, además de
ciertos presupuestos que, explícita o
implícitamente, constituyen directrices
determinantes de la forma de actuar de
la organización

20.  se pueden responder cuestiones como:
• ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura
organizacional que tienen un efecto más
significativo en el desempeño de los
emprendimientos sociales?
• ¿Cómo se manifiestan los patrones culturales
predominantes en esas dimensiones?
• ¿Qué comparaciones es posible hacer entre los
patrones culturales de los emprendimientos sociales
conducidos por empresas y aquellos originados en
OSC?
• ¿Qué patrones culturales son pasibles de ser
administrados y pueden contribuir a la optimización
del desempeño de los emprendimientos sociales?

21.  La estructura formal de la jerarquía de
áreas y funciones, los sistemas y procesos
que organizan el trabajo, y las normas
de vestuario y vocabulario inherentes a
ciertos tipos de profesionales. En cambio,
muchos otros rasgos culturales son menos
visibles, aunque ejercen una fuerte
influencia sobre el desempeño en las
organizaciones, como los estilos de
liderazgo, las formas de relación
interpersonal y grupal, los valores que
fundamentan las decisiones y los criterios
que definen la distribución de poder.

22. Patrones
Culturales
Valores
redes de
poder
Relaciones
personales
liderazgo

23.  Procura demostrar las dimensiones en
que se manifiestan los patrones que
serán descritos; en el círculo exterior se
localizan los más visibles y, por lo
tanto, aquellos que pueden ser
aprehendidos con más facilidad, y
gradualmente, en las esferas
interiores, están dispuestos los patrones
cuyas manifestaciones presentan menor
visibilidad.

24.  Los emprendimientos sociales conducidos
tanto por empresas como por OSC están
fundamentados en valores que constituyen
su base ideológica. Presentan procesos de
gestión, de comunicación y de decisión
que reflejan este ideario. Además, están
dirigidos por estrategias coherentes con
esta visión de mundo en lo que
concierne a su comprensión de cómo
son y cómo deberían ser la estructura
de la sociedad, el desarrollo social y el
papel de la acción emprendedora en ese
contexto.

25.  Esta ventaja competitiva puede consistir
en muchas cosas diferentes: lealtad de los
clientes o destinatarios de los productos o
servicios motivación de los empleados o
voluntarios, reputación y
visibilidad, relaciones estrechas con
proveedores, buenas relaciones con el
entorno social y político, etc. Esto, a su
vez, permite reforzar la capacidad
operacional y crear más valor social y
económico.

26.  En los que se evidencian los patrones
predominantes en las relaciones
interpersonales y en las formas de
estructuración de los procesos de trabajo.
• Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos
predominantes indican los fundamentos de la
autoridad.
• Sistemas de comunicación, donde se
identifican patrones de mayor o menor
transparencia de las relaciones.
• Procesos de toma de decisiones, que indican
los criterios subyacentes a la distribución de
poder formal e informal.

27.  Son clasificados como procesos de
gestión la
planificación, implementación, evaluaci
ón y control de los emprendimientos
sociales, así como su estructuración en
actividades técnicas y operacionales
conducidas individualmente, o a través
de redes de organizaciones sociales, a
fin de alcanzar los resultados para los
cuales tales emprendimientos fueron
creados.

28.  Los patrones culturales observados en el
ejercicio del liderazgo de
emprendimientos sociales conducidos
por empresas se caracterizan por la
delegación de responsabilidades y
atribuciones, a pesar de que, en algunos
casos, todavía preservan la significativa
influencia del líder fundador.

29.  El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos
sociales conducidos por empresas presenta
contradicciones en lo que concierne a las tendencias de
centralización y descentralización de las decisiones. La
centralización de estas en un líder puede constituirse
en la gran fuerza motriz del emprendimiento social, en la
medida en que él ejerce un papel fundamental en la
consolidación de una cultura organizacional
comprometida con la causa social que justifica el
emprendimiento. La descentralización, a su vez, propicia
una mayor aproximación de la empresa a los desafíos de
la acción social, y la hace más permeable a las
circunstancias condicionantes y variables que influyen en
los resultados de los proyectos y acciones
sociales, fortaleciendo y haciendo perenne el
emprendimiento.

30.  Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir
de valores de carácter religioso, como se verifica en las
iniciativas de la organización Fe y Alegría, diseminada en
varias regiones de América Latina; a partir de opciones de
filosofía política, como en la Fundación Abrinq, que actúa en
la defensa de los derechos civiles de niños y adolescentes; a
partir de la proposición de soluciones técnicas y
tecnológicas, como es el caso de la Asociación Chilena
de Seguridad, en lo que se refiere a los accidentes
laborales, o de Pro familia, en lo que respecta a la difusión
de la planificación familiar y de la salud reproductiva. La
indignación frente a escenarios de injusticia social, la
movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho
de compartir visiones del mundo y presupuestos éticos
congregan a las personas en torno de la iniciativa
emprendedora, justificando su origen y mantenimiento.

31.  Los emprendimiento social, consolidan
una cultura de responsabilidad social y
facilitan el alineamiento de los valores
económicos y sociales.