LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DE: Janeth María Loaiza Jaramillo
ASIGNATURA: Proyectos
LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
NIVEL: Séptimo
Sede: Machala
TUTOR: Dr. Gonzalo Remache B

2. LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
• Es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la
re-configuración de sus recursos en un entorno
cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de
los mercados y satisfacer las expectativas de los
grupos de interés.
• El objetivo es garantizar la creación de valor social y de
valor económico, esto significa la sostenibilidad
financiera, y el refuerzo de la competitividad.
• La finalidad es identificar que elementos del proceso
estratégico contribuyen al mayor desempeño de los
emprendimientos sociales.
• Para este análisis se va a utilizar el Triangulo
Estratégico desarrollado por Mark Moore, este modelo
sirve para analizar los emprendimientos sociales,
puesto que enfatiza la importancia de definir el valor
que cada organización quiere producir.

3. Proposición de valor, misión y valores
 Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en
que sus políticas y planes de acción están bien integrados con la
misión de la organización y con los valores de la misma.
 Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que su
objetivo es crear valor social, la estrategia puede variar en el
tiempo, si la misión y la estrategia no están distribuidas con las
competencias o fortalezas de la organización , se dispersan los
esfuerzos y se ve reducida la eficiencia y eficacia de la acción.
 Por el contrario, una estrategia bien ordenada con los valores y
las competencias de una organización le proporciona
características específicas que constituye su ventaja competitiva.
 Sin embargo, los emprendimientos sociales en muchas
ocasiones no forman parte central del negocio de una empresa,
cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hasta
el cual debe haber una alineación entre la estrategia de los
emprendimientos sociales, los valores y las competencias de una
organización.
 Uno de los retos que enfrentan las empresas es que la
orientación y el alcance de las iniciativas sociales emprendidas
no siempre están relacionados con la misión de la organización
en conjunto, esto es, no siempre están integrados a su estrategia
corporativa. A continuación se detalla estas ideas.

4. Empresas: la búsqueda de coherencia entre
misión, valores y estrategia.
 La relación mas tradicional de las empresas con la sociedad ha
sido de carácter humanitario, es decir se tiende hacia un
alineamiento entre lo social y económico, con el que se
persigue la creación de un mayor valor social.
 El proceso de integración de lo social a la misión y la estrategia
del negocio se convierte en un gran reto para la empresa.
 A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es notable
considerar los valores implícitos de la acción social, y su
coherencia con los valores de la organización. Así la empresa
textil multinacional española Inditex por su modelo de negocio
tercerizaba una parte importante de su producción en talleres
en países de desarrollo de América Latina y Asia.
 En suma es evidente que lograr una coherencia de la actividad
del negocio con los emprendimientos sociales es un reto nada
despreciable en el contexto empresarial.
 Elementos claves para lograr mayor coherencia entre las
iniciativas sociales y la misión de la empresa son, el liderazgo y
la visibilidad de los resultados iniciales, posteriormente el grado
de institucionalización del emprendimiento en la empresa, es
decir, la medida en que la mayoría de los empleados conoce y
entiende la importancia de la generación de valor social y se
involucra.

5. OSC: el desafío de preservar coherencia y
lograr alineación
 La razón de ser de las OSC no es generar
dinero, y por ende, a veces su organización
no presenta fortalezas para ello.
• Por tal razón se ven en la necesidad de
formular estrategias en las que deben
equilibrar dos imperativos: realizar
transformaciones sociales y sobrevivir como
organización.
• El desarrollo de fuentes propias y estables
de financiamiento constituye otro medio
para asegurar la convivencia de largo plazo
de la OSC.
• En suma, uno de los principales desafíos de
los lideres de las OSC es como sobrevivir
como organización en un entorno cambiante
sin perder su misión.

6. Valores: la base de la organización.
• El tipo de estrategia y su grado de
elaboración, tanto en las empresas como
en las OSC, están relacionados no solo
con la misión sino también con los
valores de la entidad, es decir, con las
creencias y preferencias compartidas
que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones.
• Entre los valores comunes a la mayoría
de los emprendimientos sociales se
encuentra la sensibilidad por la injusticia
social, la preocupación por los mas
desfavorecidos, por el medio ambiente y
por las futuras generaciones.

7. Legitimidad y apoyo
• Las empresas y las OSC comparte la idea de que
una parte importante de su estrategia no solo
consiste en prestar atención a clientes y donantes,
sino también a un público más amplio que
constituye el entorno que legitima su actividad.
• Las organizaciones también encuentran una fuente
de apoyo importante en la coherencia que
muestran en su misión.
La búsqueda de legitimidad en el entorno
• En las empresas privadas los emprendimientos
tienen que ver con la mejora de las condiciones de
vida de las comunidades donde aquellas actúan.

8. El foco estratégico como vía de apoyo
• A una organización le es más fácil conseguir apoyo y
ganarse la legalidad de su entorno si tiene bien
definido su foco estratégico, es decir si a los
implicados externos e internos les resulta fácil
reconocer en que se centra la organización y cual es
el alcance de sus emprendimientos sociales, si este
foco se pierde puede acarrear problemas de
legitimidad.
• En el caso de las OSC, la mayoría nace con un foco
claro de un problema concreto, y con el tiempo va
ampliando paulatinamente su área de actividades.
• En las fundaciones de empresas, muchas veces se
pone en marcha varios emprendimientos sociales en
diferentes ámbitos, y posteriormente se cae en
cuenta de la necesidad de focalización.
• En suma los programas sociales de las OSC y los de
las empresas privadas afrontan desafíos diferentes.
Normalmente las OSC tienen claro desde el principio
cual es el foco de su actuación. Las empresas por lo
general, parecen afrontar el desafío inverso, abordan
al principio una amplio visión de emprendimientos
sociales y se dan cuenta después de la necesidad de
concentrarse, lo cual puede conllevar a problemas con
algunos de los afectados.

9. La creación de capacidad operacional
La dimensión estratégica de la capacidad
operacional
• Una de las funciones de la organización es ayudar a
las organizaciones a descartar algunas opciones.
• La estrategia afecta a la orientación a largo plazo de
la organización, para ello es necesario planificar.
• Según el modelo clásico de la planificación, se analiza
el entorno, se evalúan las diferentes líneas de
actuación y se implementa la más apropiada, lo cual
incluye la generación de políticas, la identificación de
aspectos claves, la toma de decisiones, la
implementación y la evaluación.
• Por ello es recomendable para tener un impacto social
mayor, garantizar la viabilidad de la actividad, no
quedarse simplemente en la organización de eventos
fortuitos.

10. La creación de ventaja competitiva social
• Muchas veces las decisiones estratégicas buscan
como lograr ciertas ventajas para la organización, por
ejemplo respecto a otras organizaciones o a la
competencia.
• Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas
cosas diferentes: lealtad de los clientes o
destinatarios de los productos, motivación de los
empleados o voluntarios, reputación y visibilidad,
relaciones estrechas con proveedores, buenas
relaciones con el entorno social y político, esto
permite reforzar la capacidad operacional y crear mas
valor social y económico.
• Las empresas tratan de crear ventaja competitiva
mediante emprendimientos sociales que las ayuden a
diferenciarse de las competencias, tienen una función
estratégica importante: fortalecer sus relaciones con
diferentes grupos de interés y así conseguir ventaja
competitiva.
• Para las OSC las fuentes de ventaja competitiva
consisten también en formas de conseguir más
independencia, en lo que respecta al financiamiento.

11. Lecciones para los emprendedores sociales
• El papel de la estrategia es el de alinear y dar coherencia a los
emprendimientos sociales con el conjunto de la organización.
A continuación algunas lecciones o recomendaciones para los
emprendedores sociales:
• Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la
estrategia, y alineación entre el foco estratégico y las
capacidades organizacionales.
• Un factor critico de las OSC es que estas corren el riesgo de
que la supervivencia económica las lleve a desdibujar un foco
estratégico.
• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la
organización y su entorno sobre cuan determinante es lo
social para el modelo de negocios.
• Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr sobre el
emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.
• La planificación estratégica refleja la presencia de una visión
de largo plazo.
• Es posible involucrar a los beneficiarios en el análisis y la
solución de los problemas sociales.
• La creación de una ventaja competitiva sostenible es un
elemento importante en la estrategia de los emprendimientos
sociales y en el fortalecimiento de su capacidad operativa.
• Es importante definir bien el alcance del emprendimiento
social para no diversificarse demasiado.
•

12. La cultura organizacional en los
emprendimientos sociales
• La cultura es un elemento fundamental para comprender el
desempeño de cualquier tipo de organización. La cultura
organizacional es percibida cuando se identifican las
características predominantes entre jefes y subordinados.
• Es natural que se procure identificar en los emprendimientos
sociales que patrones culturales se evidencian y como se
presenta en la vida de la institución.
• Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales el
conjunto de patrones de conducta y desempeño los mismos
que permitirán hacer cuestionamientos y sugerencias respecto
a la gestión organizacional, con el objetivo de perfeccionar la
generación de valor social y económico de las iniciativas
sociales.
• El propósito por lo tanto, consisten en describir y analizar los
patrones culturales preponderantes en esos emprendimientos, a
fin de comprender su funcionamiento y su capacidad de influir
positiva o negativamente en la consecución de objetivos y
resultados esperados.

13. Fundamentos conceptuales para el análisis de la cultura de las
organizaciones.
 Para que sea posible administrar los patrones culturales en las
organizaciones es preciso identificarlos y comprenderlos, algunos se
manifiestas de forma más visible y son interpretados con facilidad por
ejemplo la estructura formal de la jerarquía de áreas y funciones, los
sistemas y procesos que organizan el trabajo y las normas de vestuario y
vocabulario de ciertos tipos de profesionales.
 Mientras que otros rasgos culturales son menos visibles, aunque ejercen
una fuerte influencia sobre el desempeño de las organizaciones, como los
estilos de liderazgo, las formas de relación interpersonal y grupal, entre
otros.
• Este modelo multidimensional de análisis de la cultura de las
organizaciones se fundamenta en el abordaje contextualista que ha sido
empleado en diagnósticos de patrones culturales de las organizaciones
complejas, principalmente aquellos cuyo objetivo es subsidiar la
redefinición de estrategias y de los modelos de gestión, y apoyar la
introducción de innovaciones técnicas, tecnológicas y administrativas.
• Es importante que el gestor de emprendimientos sociales desarrolle
habilidades para identificar los patrones de cultura que se manifiestan en
forma predominante en esas diversas dimensiones.

14. Dimensiones culturales más influyentes en los
emprendimientos sociales.
 Los emprendimientos sociales conducidos tanto por
empresas como por OSC están fundamentados en
valores que constituyen su base ideológica,
presentando procesos de gestión, de comunicación y
de decisión que reflejan este sistema.
En los emprendimientos sociales estudiados, la
investigación identifico la presencia de los siguientes
agentes:
 En emprendimientos sociales conducidos por
empresas, el principal impulso generador proviene del
medio externo.
 Los emprendimientos sociales conducidos por OSC
tiene su origen relacionado con valores de carácter
religioso, filosófico, político e ideológico.
 En los dos tipos de emprendimientos, las
características de la sociedad en su sentido más
amplio y aun de la cultura nacional influyen en la
formación y consolidación de los patrones culturales
específicos de la organización.

15. Patrones culturales que influyen en el
desempeño de ambos tipos de
emprendimientos sociales:
• Procesos de gestión. Se evidencia
patrones predominantes en las relaciones
interpersonales y en las formas de
estructuración de los procesos de trabajo.
• Ejercicio del liderazgo. Los estilos
predominantes indican los fundamentos
de la autoridad.
• Sistemas de comunicación. Donde se
identifican patrones de menor o mayor
transparencia de las relaciones.
• Procesos de toma de decisiones. Que
indican los criterios subyacentes a la
distribución de poder formal e informal.

16. La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a
las empresas.
• Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por empresas son moldeados a partir
de un hecho, algunos son más drásticos tales como aquellos
que acompañan accidentes ambientales o denuncias de
irregularidades que provocan indignación en el público.
• Es posible, por lo tanto, identificar en los emprendimientos
sociales creados por empresas una secuencia de fases de
aprendizaje organizacional que propician el cambio o el
fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura.
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la
legislación y normas de gestión ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo
que se refiere a sus derechos y a los problemas que los
afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias
sociales por parte de la administración y del cuerpo de
colaboradores de la empresa.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las
estrategias de actuación social y las actuación empresarial.

17. La influencia en los patrones culturales
presentes en los procesos de gestión.
• Son clasificados como procesos de gestión la planificación,
implementación, evaluación y control de los emprendimientos
sociales, así como su estructuración en actividades técnicas y
operacionales, conducidas individualmente, o a través de redes
de organizaciones sociales, a fin de alcanzar los resultados para
los cuales tales emprendimientos fueron creados.
La influencia de los patrones culturales
provenientes del ejercicio del liderazgo.
• Los patrones culturas observados en el ejercicio del liderazgo de
emprendimientos sociales conducidos por empresas se
caracterizan por la delegación de responsabilidades y
atribuciones, a pesar que, en algunos casos, todavía preservan la
significativa influencia del líder fundador.
• Por esta razón, la responsabilidad de las acciones y proyectos
sociales en las empresas se distribuye de forma confusa, como
ocurren en el emprendimiento social conducido por CANTV
empresa del sector de comunicaciones en Venezuela.
• Esta delegación de iniciativas sociales a diversos gestores en las
organizaciones es eficaz si se adaptan los procesos de trabajo
empleados en la gestión de la empresa a los procedimientos en
las acciones sociales.

18. La influencia de los patrones culturales
preponderantes en los sistemas de comunicación.
 Los patrones culturales asociados a la delegación
de atribuciones y responsabilidades se relacionan
con la forma en que se conciben y gestionan los
sistemas de comunicación de la empresa.
 La configuración de los sistemas de comunicación
interna parece ejercer una significativa influencia
sobre la absorción de la cultura de responsabilidad
social.
 Un ejemplo de inserción de la cultura de
responsabilidad social es el de la empresa de
cemento CEMEX. La compañía esta organizada en
comités interdisciplinarios, tales como el comité de
Comunicación en el cual participan los
vicepresidentes, el comité de ética, y el comité de
responsabilidad social.
 En este ejemplo se nota que el desarrollo de
comités funcionales en el interior de las empresas
pueden constituirse en un mecanismo para
compartir y hacer circular información y
experiencias.

19. La influencia de los patrones culturales prevalecientes en
los procesos de toma de decisiones.
• El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos
sociales conducidos por empresas presenta
contradicciones en lo que concierne a las tendencias de
centralización y descentralización de las decisiones. La
descentralización, a su vez, propicia una mayor
aproximación de la empresa a los desafíos de la acción
social.
La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a
las OSC.
• Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de
valores de carácter religioso, como se verifica en las
iniciativas de la organización Fe y Alegría.
• Durante su desarrollo, algunos patrones culturales se
clarifican y configuran la identidad organizacional, mientras
que otros se desvanecen o cambian, de acuerdo con los
incidentes críticos que provocan cambios organizacionales
con mayor o menor profundidad y amplitud.