El simulador Global2030 permite gestionar una compañía de tecnología wearable con operaciones internacionales. El objetivo es ofrecer una experiencia realista de gestión global que incluye áreas como estrategia, finanzas, RRHH, innovación, marketing y operaciones. El simulador considera tendencias como el potencial de crecimiento de los wearables y la importancia de la inversión en innovación e imagen de marca dada la incertidumbre del negocio.

1. Simulador de Gestión y Finanzas
Internacionales

2. El objetivos del simulador Global2030 es ofrecer una
experiencia realista de gestión global de una compañía de
tecnología wearable en un entorno de gestión internacional.
Las áreas de gestión contempladas en el simulador son:
OBJETIVOS
▪ Estrategia y planificación
▪ Finanzas
▪ RRHH
▪ Innovación
▪ Marketing y comercialización
▪ Operaciones y logística

3. El escenario de negocio considera las
siguientes tendencias prioritarias:
◼Los productos wearables constituyen un
negocio de futuro con elevado potencial de
crecimiento, aunque con incertidumbres en
su evolución en el corto y medio plazo.
◼Las inversiones en innovación son
cuantiosas y no siempre generan los
resultados esperados.
TENDENCIAS DE FUTURO EN EL NEGOCIO
◼ El desarrollo de marca es un área crítica para impulsar el
crecimiento del mercado.
◼ Dada la incertidumbre existente en el desarrollo del negocio, es
recomendable una estrategia financiera conservadora, que
permita responder a los retos del negocio.

4. CAPACITACIÓN
Los procesos de negocio fundamentales que se reflejan en el simulador son:
FitnessBand
BrightGlass
PRODUCTO PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN SEGMENTO/MERCADO
Innovación
Hardware
Préstamo a
Largo Plazo
FINANCIACIÓN
Crédito a
Corto Plazo Bancaria Intra-Grupo
Descuento
por canal
Preci
o
Marca
Priorización
Segmentos
Gran
Superficie
ROYALTIES Y PRECIOS
DE TRANSFERENCIA
Ingeniería
Capacidad
Producción
Tecnología
Industrial
Innovadores
Conectados
Ahorradores
Cadena de Valor
Innovación
Software
Configuración
Producto
Unidades
Producidas

5. ÁREAS DE DECISIÓN
◼ Las áreas de decisión que podrás considerar en la gestión de tu empresa
son:
Unidades de
Producción
Decide las unidades que
deseas producir de cada
producto por periodo.
Capacidad
producción
Construcción de
nuevas plantas de
producción.
Innovación
Producto
Software y
Hardware
Promoción de marca
Decide el presupuesto que
asignas a promocionar tus
productos y prioriza los
segmentos de demanda.
Tecnología Industrial
Decide el presupuesto de
mejora de la tecnología de
producción.
Financiación
Bancaria
Decide las
operaciones de
financiación
bancaria.
Precios por
Producto
Fija el precio de
venta de tus
producto para
cada mercado
Royalties y Precios de
Transferencia
Establece el ratio de Royalties
de Innovación y Precios de
Transferencia intragrupo.
Configuración de
Producto
Decide los atributos que
deben cumplir los
diferentes productos que
ofreces.
Capacitación
Decide el presupuesto
de gasto en capacitación
de la organización.
Financiación
Intragrupo
Planifica las
operaciones de
financiación
intragrupo.
Entrada en
nuevos mercados
Decide entrar en
nuevos mercado, si
lo consideras
conveniente.
Descuento al
Canal
Decide el
descuento que
deseas aplicar al
canal comercial

6. MISIÓN

7. MISIÓN
El Consejo de Administración ha optado por vosotros para
gestionar la compañía durante los próximos cuatro años.
Las directrices son:
◼ Mejorar la rentabilidad de la compañía.
◼ Reforzar el ritmo de crecimiento del 20% anual en el
volumen de ingresos.
◼ Liderar la innovación y reforzar la diferenciación de los
productos.
◼ Reforzar la marca y cobertura de distribución por
encima de la media.
◼ Mantener un elevado nivel de solvencia de la compañía.
◼ Desarrollar un proyecto industrial eficiente.

8. VALOR DE LA
COMPAÑIA

9. El Valor de la Compañía es el reflejo de una actuación sólida, tanto desde el
punto de vista estratégico como táctico.
Presentación y
evaluación de
resultados.
Períodos
Resultados
Decisión 1
Decisión 2
Decisión 3
Decisión 4
Resultados
Finales
CRECIMIENTO DEL VALOR DE LA COMPAÑÍA
En base a las decisiones que se vayan tomando en los diferentes
períodos, el valor de la compañía irá evolucionando de forma positiva
o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya
reportado las consecuencias esperadas puede modificarse en el
siguiente periodo.

10. VALOR DE LA COMPAÑÍA
Resultados Económicos
Se vincula directamente con los beneficios obtenidos por la compañía. Se considera tanto el valor
alcanzado en cada periodo, como la evolución de los últimos periodos.
Participación de Mercado
Participación alcanzada por la
empresa en el mercado, en los
diferentes productos.
Innovación de Producto
Evoluciona en una escala de
1 (menor nivel) a 10 (mayor
nivel).
Tecnología Industrial
Valor alcanzado en el nivel de
tecnología industrial.
Capacitación de la
Organización
Nivel de capacitación de la
organización.
Valor de Marca
Valor alcanzado por la marca
de la compañía entre los
segmentos de demanda.
Escala 10 a 100.
De acuerdo al Valor de Compañía alcanzado
por los diferentes participantes, se
establecerá el Ranking final.
15%
45%
11%
8% 7%
14%

11. ENTORNO DE
SIMULACIÓN

12. LA COMPAÑÍA
La compañía surgió por iniciativa de un
pequeño grupo de inversores, que se
aliaron con unos investigadores de
reconocido prestigio en el ámbito de la
nanotecnología y las
telecomunicaciones.
El resultado fueron diversas patentes
aplicables a diferentes artículos para
producir lo que recientemente
conocemos como wearables.
La compañía inició su actividad en Europa, ampliando recientemente
su presencia a EEUU. A medio plazo, la empresa tiene planes para
implantarse también en China. Con este propósito, recientemente se
ha hecho una generosa ampliación de capital.

13. Sociedad Holding
Europa
Euros
Filial
Europa
EUROS
Filial
EEUU
USD
Filial
China
YUAN
LA COMPAÑÍA
La Sociedad Holding consolida los resultados de las restantes sociedades,
además de llevar el centro de investigación.
Cada una de las sociedades tiene su propio Balance y Cuenta de
Resultados, que se definen en la moneda de la zona en la que se encuentra.
Las Filiales deben pagar unos royalties por el uso de las patentes a la
Central, además de compartir los costes administrativos de la Central.
Adicionalmente, deben hacer frente a la financiación que cede la Sociedad
Holding a las filiales.

14. Empresa Matriz
Europa
(EURO)
Filial Europa
(EURO)
Administración del grupo
Consolidación de cuentas
Comercialización
Gestión financiera
Centro de
Producción
Filial EEUU
(USD)
Comercialización
Gestión financiera
Filial China
(YUAN)
Comercialización
Gestión financiera
• Licencia de uso de patentes
• Financiación: capital social o
préstamo
• Centro de servicios
centralizado.
• Royalties
• Gastos Administración
• Dividendos
• Intereses y devolución
del préstamo
Centro de
Producción
Centro de
Producción
Centro de Innovación
Departamento de Ingeniería
Suministro de
productos finalizados
entre filiales.
Pago correspondiente.
LA COMPAÑÍA
Producción Producción Producción
Distribución de
la producción

15. LÍNEAS DE PRODUCTO
La compañía tiene posibilidad de producir 2 líneas de producto.
◼FitnessBand (FB):
◼BrightGlasses (BG):

16. COMPRENSIÓN DEL MERCADO
El mercado está conformado por
diferentes segmentos de demanda.
Cada uno de los segmentos tiene unas
preferencias y requerimientos
específicos y diferenciados de los
restantes.
Los diferentes segmentos de demanda
adquieren los productos a través del
canal de comercialización.
Es necesario que Comprendas el
Mercado para que tu estrategia y
políticas se adapten a la estructura del
mercado.

17. SEGMENTOS DE MERCADO
INNOVADORES CLÁSICOS CONECTADOS

18. Desarrollo Lanzamiento Crecimiento Madurez Declive
FB
BG
Modelo de Ciclo de Vida de un Producto

19. Dimensiones/Ámbitos de Actuación
19
SoftWare
HardWare
Clásicos
Innovadores
Conectados

20. 1 11
3 5 7 9 15
13
HardWare
SoftWare
Expectativas latentes
1 11
3 5 7 9 15
13
Configuración actual
La distancia entre las Expectativas Latentes
y la Configuración actual condiciona el
tamaño del mercado y el precio que está
dispuesto a pagar el cliente.
GAP Expectativas - Configuración

21. CANAL DE COMERCIALIZACIÓN
Las decisiones que puedes tomar para mejorar tu
competitividad en el punto de venta son:
◼ Descuento: porcentaje del precio de venta que le
cedes al distribuidor.

22. Inicialmente, la empresa tiene una
planta de producción en Europa,
tiene proyectos para instalar dos
nuevas fábricas en EEUU y China.
Ambos proyectos están pendientes
de la decisión de la nueva dirección.
PRODUCCIÓN
CAPACIDAD
INICIAL
AMPLIACIÓN
CAPACIDAD
CAPACIDAD
EFECTIVA
En el momento de su implantación, las fábricas tienen una capacidad de
producción inicial, que en sucesivos periodos puede ampliarse hasta un
máximo establecido. La capacidad previamente definida se verá modificada
por el nivel de Tecnología Industrial.
CAPACIDAD
TEÓRICA

23. El nivel de tecnología industrial de la fábrica podrá incrementarse periodo a
periodo (en una escala de 1 a 10) con la asignación de las correspondientes
partidas de gasto, generando mejoras en costes, capacidad productiva y fiabilidad.
•Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los
requisitos de calidad. Entre un 88% y un 98% de fiabilidad.
•Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel industrial se puede reducir de forma
significativa los costes de producción. Hasta un 15%.
La reducción de costes impacta directamente sobre los costes unitarios de personal,
energía y logística.
•Capacidad de producción: El incremento de la capacidad productiva puede ser
hasta un 30%.
•Flexibilidad de producción: permite ajustar la producción anual a las ventas
estimadas con el objeto de reducir el inventario de la compañía. Dicho ajuste, que
puede ser en términos de un crecimiento o una reducción de la producción, puede
alcanzar variaciones de hasta un 30%.
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (I)

24. CENTRO DE INNOVACIÓN
El programa de investigación
puede desarrollar un proyecto
de investigación anualmente,
por cada una de las áreas:
◼Hardware
◼Software.
Si lo desea cada equipo puede realizar una ampliación del centro de
innovación para incrementar el número de proyectos que puede abordar
anualmente.
La ampliación puede ser por un proyecto de investigación adicional al año en
hardware y otro en software por producto.
El centro de investigación puede admitir como máximo hasta cuatro proyectos
investigación al año para hardware y otros cuatro para software; y hasta cinco
proyectos de investigación por producto.

25. INNOVACIÓN DE PRODUCTO
La innovación permitirá ir realizando mejoras periódicas en los
productos. Una vez haya alcanzado un determinado nivel de
innovación, podrás mejorar la configuración del producto, de
acuerdo a las expectativas de los segmentos de demanda.
La configuración de producto debes
realizarla, de acuerdo a los siguientes
parámetros:
• Hardware: escala 1 a 15.
• Software: escala 1 a 15.

26. La estructura de costes de fabricación de la compañía queda definida de la
siguiente manera:
•Coste del inventario vendido: el valor de coste de las unidades en
inventario a final del periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A
cierre de ejercicio, este valor queda reflejado en el Balance de la compañía.
•Costes de fabricación (costes variables): aquellas partidas directamente
imputables a la producción.
• Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricación de las diferentes líneas de producto.
• Costes de personal: mano de obra directamente imputable al
volumen de producción.
• Costes energéticos: consumos de recursos necesarios para la
fabricación de las unidades correspondientes.
• Manipulación: costes asociados a los traslados internos.
•Royalties por uso de patentes.
•Costes logísticos: trasporte y almacenaje.
•Costes de No Calidad y de Productos Obsoletos.
ESTRUCTURA COSTES DE FABRICACIÓN (I)

27. • Depreciaciones: costes fijos anuales en concepto de amortización
de las instalaciones y la maquinaria de las fábricas que posee la
compañía.
• Gastos de estructura: costes derivados del mantenimiento,
administración y dirección de las fábricas. Son costes fijos.
Así mismo, y como queda reflejado en la Cuenta de Resultados, se
contemplan las principales partidas de gastos operativos,
imputables a la Central de la compañía. Estas partidas son:
• Gastos de marketing
• Gastos de personal
• Gastos central
• Gastos generales
• Depreciaciones
ESTRUCTURA COSTES DE FABRICACIÓN (IV)

28. CÁLCULO DEL COSTE DE PRODUCTO
ELABORACIÓN
COSTE
UNITARIO
PRODUCCIÓN
El coste de las ventas o coste directo de producción se realiza a partir
del siguiente modelo:
% OCUPACIÓN
FÁBRICA
COSTE DE FABRICACIÓN
Materia Prima
Energía
Personal
Manipulación
Efecto Nivel Innovación
Coste Componente
Efecto Nivel Innovación
Coste Unitario
X
Al incrementar el nivel de
HardWare se eleva el
coste de los componentes.
Al incrementar el nivel de
SoftWare se eleva el coste
de personal.
Packaging

29. FUNDAMENTOS DE
GESTIÓN

30. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Los fundamentos de la gestión empresarial que te
pueden ayudar en la gestión de tu compañía son:
EFICIENCIA
COMPRENSIÓN
DEL MERCADO
COMPETITIVIDAD
RENTABILIDAD Y
SOLVENCIA

31. DIMENSIONAMIENTO
DE LA DEMANDA
MODELO DE
COMPETITIVIDAD
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
RESULTADOS
VALOR COMPAÑÍA
DECISIONES COMPAÑÍAS
ESCENARIO ECONÓMICO
Y DE MERCADO
DISPONIBILIDAD
DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD Y CUOTA DE MERCADO
Dependiendo de diversos factores del entorno, la demanda del mercado
incrementará o variará para los diferentes segmentos y productos. Las
decisiones de las compañías influyen en la evolución del mercado.
ación de mercado
e cada una de las
estará directamente
con la
ad obtenida en
e las combinaciones
roducto.
INTENCIÓN DE
COMPRA

32. COMPETITIVIDAD
Las Áreas de Competitividad de la compañía se concretan en los siguientes
factores. Estos factores no tienen el mismo peso para las diferentes combinaciones
de Segmentos/Producto. Para cada caso, la prioridad o relevancia de cada factor
puede ser distinto.
MARCA
PRODUCTO
PRECIO +
Competitividad en Precio
Valor de Marca
Valor de Producto
Al definir la estrategia de la
compañía se deberán establecer
las prioridades de actuación y
los niveles objetivo a alcanzar
en cada factor. Cada uno de
ellos se relaciona con uno o más
indicadores clave.
GESTIÓN
COMERCIAL
Cobertura
Distribución
CAPACIDAD
Capacidad
Organización

33. COMPETITIVIDAD
El siguiente esquema muestra las palancas que te permitirán actuar
sobre los diferentes factores de competitividad:
MARCA
PRODUCTO
PRECIO • Precio de Venta Recomendado
• Priorización de segmentos
• Promoción de Marca
• Configuración del producto:
hardware y software.
FACTORES DE COMPETITIVIDAD ÁREAS DE DECISIÓN
(impacto directo)
GESTIÓN
COMERCIAL
• Descuento al Canal
CAPACIDAD
ORGANIZACIÓN
• Gasto en Capacitación

34. SEGMENTOS DE DEMANDA
SEGMENTOS
INNOVADORES
PRECIO
CONECTADOS CLÁSICOS
PRODUCTO
MARCA
GESTIÓN
COMERCIAL

35. GESTIÓN DE LA
RENTABILIDAD

36. GESTIÓN DE LA RENTABILIDAD
La gestión de la rentabilidad de la empresa se debe realizar tomando
en consideración dos herramientas clave:
•Cuenta de Pérdidas y Ganancias
•Balance de Situación
Naturalmente, el simulador te ofrecerá información detallada sobre las
diferentes áreas de gestión:
•Ventas e ingresos
•Costes y Margen
•Gastos y Beneficios
•Ratios financieros

37. CÁLCULO DEL MARGEN NETO UNITARIO
PRECIO NETO POR
UNIDAD
COSTE DE LAS
VENTAS
DESCUENTO AL
CANAL
MARGEN NETO
UNITARIO
PRECIO DE VENTA
RECOMENDADO
Para estimar el precio de venta adecuado para obtener los
resultados económicos previstos, se debe realizar el siguiente
análisis:
-
-

38. COSTE FABRICACIÓN
COSTE DE LAS
VENTAS
COSTE LOGÍSTICA
ROYALTIES
Coste Elaboración
Materia Prima
Coste Almacenaje
Coste Transporte
Energía
Personal
Manipulación
Efecto Nivel Hardware
Coste Componente
Efecto Nivel Software
Coste Unitario
COSTES DE LAS VENTAS
◼ El siguiente esquema muestra el modelo de cálculo del
Coste de las Ventas para las Filiales.
COSTE NO CALIDAD Y
PRODUCTOS
OBSOLETOS
Tasa Ocupación Fábrica
Packaging

39. DIMENSIONAMIENTO
DEL MERCADO
MODELO DE
COMPETITIVIDAD
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
AMORTIZACIONES
DISPONIBILIDAD
PRODUCTO
INTENCIÓN DE COMPRA
VENTAS
INGRESOS
MARGEN BRUTO
RESULTADO ANTES
IMPUESTOS
PRECIO NETO
GASTOS OPERACIÓN
GASTOS FINANC.
COSTE DE LAS
VENTAS
VISIÓN GLOBAL
◼ El siguiente esquema
muestra una visión
global de la generación
de resultados de la
compañía.

40. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADA
INGRESOS
COSTES DE LAS VENTAS
MARGEN
GASTOS OPERACIONES
GASTOS FINANCIEROS
RESULTADO EXPLOTACIÓN
RESULTADO ANTES
IMPUESTOS
IMPUESTOS
RESULTADO
CONSOLIDADO
El gráfico muestra la estructura
general de la cuenta de Pérdidas y
Ganancias. Es necesario conocer en
detalles como impactan las
diferentes decisiones tomadas sobre
los diferentes conceptos.
En las siguientes páginas, se expone
el esquema de cálculo de los
ingresos, los costes de las ventas y
el margen bruto.
Los gastos de operaciones
incorporan cinco áreas: Personal,
Marketing/Comercial, Innovación,
Depreciación y Generales.

41. GASTOS DE OPERACIONES
GASTOS DE MARKETING
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS DE INNOVACIÓN
GASTOS GENERALES
El siguiente esquema muestra el impacto de diferentes áreas de
decisión sobre diferentes conceptos de gasto:
• Gasto en promoción de marca
DEPRECIACIÓN Y
FINANCIEROS
• Gasto en diseño del producto
• Gasto en mantenimiento fábrica
• Ampliación capacidad de producción
• Préstamo a largo plazo
• Crédito a corto plazo
• Plazos de cobro y pago
GASTOS OPERACIONES

42. ACTIVO PN+PASIVO
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Patrimonio Neto
Activo No Corriente
Pasivo No Corriente
Edificios e
Instalaciones
Administrativos
Edificio e
Instalaciones de
Producción y
Logística
Caja y Bancos
Inventario
Capital
Reservas
Resultado del Periodo
Préstamo Bancarios
Préstamo a Corto Plazo
Crédito Extraordinario
Proveedores
Clientes
Deudas con Holding
Dividendos pendientes
de pago
Deudas con Holding
BALANCE - Filial
El simulador suministra un
Balance de la compañía, que
responde al esquema de
bloques habitual, tal como
muestra el siguiente gráfico.

43. El equilibrio entre Activo y Pasivo se obtiene a través de las cuentas Tesorería,
Activo, y Crédito Extraordinario, Pasivo. Es decir, cuando existe excedente de
caja éste queda reflejado en la cuenta Tesorería. Si por el contrario hay una
carencia de fondos, se activa el Crédito Extraordinario, que reflejan los fondos
no previstos que deben ser financiados a través de operaciones bancarias
especiales. Por sus características, el coste de esta operaciones es un 50%
superior al habitual.
El Balance de la compañía podrá verse afectado de forma directa por diferentes
decisiones:
•Ampliación de la Capacidad de Producción o inversión en proyectos de I+D.
•Solicitud de Préstamos o Créditos.
•Variaciones significativas en el volumen de stocks, como consecuencia de los
desfases entre producción y ventas.
•Modificación de los plazos de cobro y pago a clientes y proveedores.
La variación en los plazos de cobro de clientes y pago a proveedores tiene
consecuencias directas sobre el activo y pasivo circulante, pero tiene otras
consecuencias indirectas, que pueden ser tan importantes como las primeras.
BALANCE

44. MUCHAS GRACIAS

45. ACTIVO PN+PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Patrimonio Neto
Activo No Corriente
Pasivo No Corriente
BALANCE - Central
Edificios e
Instalaciones
Central
Centro I+D
I+D
Participación en
empresas del grupo
Caja y Bancos
Activos Financieros
Capital
Reservas
Beneficio del
Periodo
Préstamo a Largo
Plazo
Otros Pasivos
Financieros
Préstamo a Corto
Plazo
Déficit financiero
Proveedores
Deudas con
empresas del grupo
Deudas con
empresas del grupo
Los Préstamos podrán
estar constituidos en
Euros y Dólares
La Caja/Bancos podrá estar en Euros y Dólares. De todas
formas, en el Balance todo debe estar valorado en Euros.
PLP - Euros
PLP - Dólares
PCP - Euros
PCP - Dólares
Los Préstamos en Dólares
se identificarán de forma
diferenciada, pero se
valorarán en Euros. El
diferencial en la valoración
se llevará a la cuenta de
Diferencias por Tipo de
Cambio.
C/B - Euros
C/B - Dólares
DCP - Europa
DCP - EEUU
DCP - China
DLP - Europa
DLP - EEUU
DLP - China

46. ACTIVO PN+PASIVO
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Patrimonio Neto
Activo No Corriente
Pasivo No Corriente
BALANCE -
Consolidado
Edificios e Instal.
Central + Filiales
Centro I+D
I+D
Caja y Bancos
Otros Activos
Capital
Reservas
Beneficio del
Periodo
Préstamo a Largo
Plazo
Otros Pasivos
Financieros
Préstamo a Corto
Plazo
Crédito
Extraordinario
Proveedores
aja/Bancos podrá
en Euros y
es
Edificio e Instal. de
Producción y Logística
Inventario
Clientes
Otros activos
Dividendos pendientes
de pago

47. ACTIVO - Consolidado
Activo No Corriente
BALANCE - Consolidado
Edificios e Instal.
Central + Filiales
Centro I+D
I+D
Edificio e Instal. de
Producción y Logística
Otros activos
ACTIVO - Filial
Activo No Corriente
Edificios e
Instalaciones
Administrativos
Edificio e
Instalaciones de
Producción y
Logística
Otros activos
ACTIVO - Central
Activo No Corriente
Edificios e
Instalaciones
Central
Centro I+D
I+D
Participación en
empresas del grupo
Deudas con
empresas del grupo
En el Balance Consolidado, todo
se tiene que valorar en Euros.

48. Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Préstamo a Largo
Plazo
Otros Pasivos
Financieros
Préstamo a Corto
Plazo
Déficit Financiero
Proveedores
Dividendos pendientes
de pago
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Préstamo a Largo
Plazo
Otros Pasivos
Financieros
Préstamo a Corto
Plazo
Déficit financiero
Proveedores
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Préstamo a Largo Plazo
Otros Pasivos
Financieros
Préstamo a Corto Plazo
Déficit Financiero
Proveedores
Deudas con Holding
Dividendos pendientes
de pago
Deudas con Holding

49. CÁLCULO DE LOS RESULTADOS E IMPUESTOS
• Hay que calcular la cuenta de PyG de cada una de
las filiales. Una vez obtenidos los beneficios, se
tienen que calcular los impuestos de las filiales y
luego calcular el consolidado.
• En cada uno de los países se aplicar un tipo
impositivo diferente.
• Hay que definir los precios de venta de los productos
desde los centros de producción hasta las fábricas.

50. FILIAL
Ingresos
Margen Bruto
Personal
Marketing
Central
Depreciación
Generales
EBITDA
Gastos Financieros
BAI
Impuestos
BDI
Costes de
Fabricación-Logíst.
Diferen. Tipo Cambio
Los costes de Personal, Generales y
Depreciación del Inmovilizado de la
Central se deben imputar a las
diferentes filiales.

51. CENTRAL
Ingresos - Royalties
Costes Directos
Margen Bruto
Personal
Depreciación -
Inmovilizado
Generales
EBITDA
Gastos Financieros
BAI
Impuestos
BDI
Ingresos - Dividendo
Diferen. Tipo Cambio
Depreciación – I+D
Se deberá realizar un análisis específico
sobre los Ingresos y Gasto generados
por el I+D.
Se deberá realizar un análisis específico
sobre los Ingresos y Gasto generados
por la imputación de Gastos de la
Central a las Filiales.
Se deberá realizar un informe de detalle
sobre el cálculo de los gastos financieros
y los gastos de depreciación.

55. Empresa Matriz
Europa
(EURO)
Filial Europa
(EURO)
Administración del grupo
Consolidación de cuentas
Comercialización
Gestión financiera
Centro de
Producción
Filial EEUU
(USD)
Comercialización
Gestión financiera
Filial China
(YUAN)
Comercialización
Gestión financiera
• Licencia de uso de patentes
• Financiación: capital social o
préstamo
• Centro de servicios
centralizado.
• Royalties
• Gastos Administración
• Dividendos
• Intereses y devolución
del préstamo
Centro de
Producción
Centro de
Producción
Centro de Innovación
Departamento de Ingeniería
Suministro de
productos finalizados
entre filiales.
Pago correspondiente.
Producción Producción Producción
Distribución de
la producción

56. EUROPA - 11
EUROPA
EEUU
CHINA
MERCADOS
EEUU - 12
EUROPA
EEUU
CHINA
CHINA - 13
EUROPA
EEUU
CHINA
EUROPA - 51
EEUU - 52
CHINA - 53