El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) y su importancia para las empresas en la era de la información. El CMI permite traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al monitorear y gestionar estas perspectivas de forma integrada, el CMI ayuda a las empresas a navegar hacia el éxito competitivo en entornos cada vez más complejos.

1. Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. BALANCED SCORECARD (BSC) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Texto Base: Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton

3. La Medición y Gestión en la Era de la Información

4. El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros intercontinental.

5. El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, etc. Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico de tiempo y todos los requerimientos de seguridad. Lima Madrid

6. Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.

7. La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico aéreo.

8. Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el objetivo principal. Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema, reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al destino.

9. En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que los tripulantes del avión.

10. Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresa

11. La gran diferencia es que en la realidad de las EMPRESAS, la información disponible para tomar decisiones es de tipo histórico. Casi ninguna es en “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.

12. Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.

13. La carencia de instrumentos de navegación apropiados dificulta una toma de decisiones adecuada y oportuna. Lo que queda es tomar decisiones relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.

15. DATOS HISTORICOS

16. El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y segura.

17. Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno organizacional.

18. ¿Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era de la Información?

19. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

20. La competencia de la era industrial se ha transformando en la competencia de la era de la informática

24. UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento

25. La tecnología está acabando con la vida salvaje

26. Segmentación de los clientes ERA INDUSTRIAL Las empresas prosperan al ofrecer productos y servicios baratos producidos en cadena ERA DE LA INFORMACIÓN Una vez que el cliente satisface las necesidades básicas exigen soluciones individualizadas. Las empresas brindan productos y servicios hechos a la medida de la demanda de los clientes de los diferentes segmentos o estratos sociales

27. Escala global ERA INDUSTRIAL Las empresas compiten en un solo mercado nacional ERA DE LA INFORMACIÓN Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundo El mercado exige nuevos productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento adecuado. El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un sector de rápida innovación tecnológica

28. Empleados de nivel OBREROS INGENIEROS ELITE ERA INDUSTRIAL Clara distinción de los grupos ERA DELA INFORMATICA OBREROS INGENIEROS ELITE Todo los empleados aportan con información de sus áreas para competir con éxito

29. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? “… Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades... “

31. 2) Problema de la Gerencia Estratégica: ESTRATEGIA FORMULACION ¿Qué …? IMPLEMENTACION ¿Cómo …? EFICIENCIA EFICACIA “ TRAMPAS” Frases Impresionantes No hay métricas

32. … . Problema de la Gerencia Estratégica: Divorcio entre la Estrategia y la Operación “… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …” Robert S. Kaplan Definición de Estrategia “ Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf) “ Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter) “ Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace … ” (Porter) “ Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto …” (CMI) ¿ ?

33. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

35. 3. Indicadores Financieros: <> Estructura del Valor de la Empresa Valor Valor Mercado Formal Microsoft / Oracle Valen 10 veces más Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa 10% 90% 38% 62% 62% 38% 90% 10% Intangibles Tangibles 20’-70’ 80’ 90’ 2000

36. 4. El Cuadro de Mando Integral: ¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir! TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. FINANCIERA CLIENTES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS VISION Y ESTRATEGIA

38. El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

39. El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que permite adaptación constante.

40. Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas Balanceadas , porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar monitoreo.

41. Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento

42. Visión y Estrategia Influencia mutua Finanzas ¿Cómo debemos actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero? Objetivos Indicadores Normas Medidas Procesos internos ¿En qué procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes? Objetivos Indicadores Normas Medidas Innovación y mejoramiento Objetivos Indicadores Normas Medidas ¿Cómo podremos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visión? Clientes ¿Cómo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visión? Objetivos Indicadores Normas Medidas

43. Visión y Estrategia ¿Cuál es la visión de la Caja sobre el futuro? Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Crecimiento ¿Qué espera de nosotros nuestro accionista? ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros? ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Relaciones de causa y efecto Perspectiva del Cliente

46. Rentabilidad = Utilidad Neta Activo total R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Activo Total Competitividad Mejorar la estructura de costos Mejorar el uso de activos Maximizar

47. Mapa estratégico Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Crecimiento de los Ingresos Diversificación de los Ingresos Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha

51. Indicadores del Cliente Participación de Mercado Adquisición de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR Rentabilidad de Clientes Atributos del producto y servicio Relaciones con el cliente Imagen y reputación Diferenciadores Indicadores Centrales

56. Modelo Genérico de Cadena de Valor Innovación Operaciones Servicio Post Venta La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente

57. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

60. ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES SATISFECHOS MEJORES PROCESOS MEJOR DESEMPEÑO DE LA GENTE (MOTIVACION - INNOVACION) Creación de valor / riqueza Fidelidad Mejora la Calidad Los empleados son primero B S C

61. GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Crecimiento de Ingresos Reducción de Costos Uso de Activos GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES Atributos Imagen Relaciones Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra GESTION DE LA CADENA DE VALOR Innovación Servicio de post venta INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA La mejor gente Tecnología Clima laboral PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTE PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Operaciones

62. MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO PROCESO INTERNO CLIENTES FINANZAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

64. Panel de Control Gerencial : Satisfactorio Alerta Deficiente Sin medición Costos operativos mensuales Rotación de inventarios Participación de mercado Margen de nuevos productos Rentabilidad por cliente Productividad del personal Efectividad de Liderazgo NUEVOS Satisfacción del cliente Clima Organizacional ROI Ventas de nuevos productos/ servicios Anual Trimestral Mensual

65. “… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión. ”

66. “ Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”

67. William Rodríguez G. Email: [email_address] Celular: 964032810