Material para enseñar el contenido de un plan de proyecto

1. Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño Sede Mérida
Escuela de Ingeniería de Sistemas
Asignatura: Sistemas de Información
Plan de Proyecto
Profesor: Luis Eladio Porras Camargo

2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
La imagen más común de lo que es un
proyecto nos la da el famoso cuento de
Lewis Carroll, "Alicia en el País de las
Maravillas", en el cual el rey le dice al
conejo: "Empieza por el principio y sigue
hasta llegar al final; allí te paras“
Un proyecto no es otra cosa que la
ejecución de una actividad compleja que
se cumple para alcanzar un objetivo
específico, como puede ser el desarrollo
de un sistema o la construcción de un
edificio o el desarrollo de un nuevo
modelo de automóvil.
¿QUÉ ES UN PLAN DE PROYECTO?
Es el proceso para cuantificar el tiempo y
recursos que un proyecto costará. La
finalidad del planeamiento de proyecto es
crear un plan de proyecto que un gestor
de proyectos (gestor de proyecto) pueda
usar para acompañar el progreso de su
equipo.

3. 1.- Origen y evolución del plan de proyecto
Primeros años: finales del siglo XIX
Podemos remontarnos aún más atrás, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo
empresarial comenzaba a ser cada vez más complejo, para observar cómo la
administración de proyectos evolucionó a partir de principios básicos de administración.
Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones
importantes que se convirtieron en la base de la metodología de la administración de
proyectos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente
grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en
los años sesenta del siglo XIX. De repente, los líderes empresariales debieron
enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de miles de trabajadores,
además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin
precedentes.

4. 1.- Origen y evolución del plan de proyecto
Principios del siglo XX
Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar
estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede
analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en práctica sus ideas en las
tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar
piezas. Anteriormente, la única manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores
más esfuerzo y más horas de trabajo. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en
lugar de más esfuerzo y tiempo. La inscripción en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en
la historia de la administración:"El padre de la administración científica".
Asociar de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919) estudia detalladamente el orden de las operaciones
de trabajo. Sus estudios de administración centrado en azul marino envío construcción durante
mundo guerra I. Su diagramas de Gantt con barras de tareas y marcadores de hito, la secuencia y la
duración de todas las tareas de un proceso de esquema. Diagramas de Gantt resultó para ser una
herramienta analítica eficaces para los administradores que queda prácticamente sin cambios para
casi cien años. No hasta la década de 1990 anticipado que Microsoft Office Project agrega por
primera vez las líneas de vínculo a estos barras de tareas, ilustra más precisas dependencias entre
tareas.

5. 1.- Origen y evolución del plan de proyecto
Mediados del siglo XX
Durante la segunda guerra mundial, gobierno compleja, proyectos militares y una
reducción obra guerra tiempo proporcionan solicitadas nuevas estructuras de
organización. Diagramas de red complejas, denominados diagramas PERT y el método
ruta crítica introducidos ofreciendo a administradores más control sobre proyectos
masivamente ingeniería y muy complejos (como sistemas de military arma con su gran
variedad de tareas y varias interacciones en muchos puntos en el tiempo).
En poco tiempo, estas técnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida
que los líderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de
administración para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante
evolución. A comienzos de la década de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar
teorías generales del sistema a las interacciones empresariales. En su libro The Theory
and Management of Systems, Richard Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig
describieron cómo una empresa moderna se parece al organismo de un ser humano,
con el sistema óseo, muscular, circulatorio, nervioso y demás.

6. 1.- Origen y evolución del plan de proyecto
La época actual
Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano implica
que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales deben trabajar
en conjunto hacia objetivos o proyectos específicos. En las décadas posteriores a los años sesenta,
este enfoque hacia la administración de proyectos comenzó a afianzarse en sus formas moderas.
Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este período, todos
comparten una estructura subyacente común: un administrador del proyecto administra el
proyecto, reúne un equipo y garantiza la integración y comunicación horizontal del flujo de trabajo
en los diferentes departamentos.
Durante los últimos diez años, la administración de proyectos no ha dejado de evolucionar. Existen
dos tendencias importantes emergentes:
Planeación ascendente Esta tendencia enfatiza el uso de diseños de proyectos más sencillos,
ciclos más breves, colaboración eficiente entre los miembros del equipo, participación más sólida
de los miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se conoce ampliamente como
administración de proyectos ágil e incluye varias metodologías relacionadas, como Scrum, Crystal,
Extreme Programming,Unified Process y muchas otras.
Planeación descendente y revisión Esta tendencia se caracteriza por la toma de decisiones
en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organización debería tener y por
permitir que las tecnologías de minería de datos hagan más transparente la información de la
cartera.

7. Los proyectos deTI
Un proyecto tecnológico es un plan cuya finalidad es propiciar el desarrollo o la
modificación de un producto, un servicio o un proceso, con el objetivo de
que su efecto sea una mejora en la calidad de vida. Lo habitual es asociar esta clase
de proyectos a informática o a la electrónica, aunque la idea de tecnología es más
amplia.
Los proyectos tecnológicos se desarrollan en
diversas etapas. El proyecto surge cuando se
advierte una necesidad y se plantea una idea
para satisfacer dicha necesidad. A partir de
esto, se diseña el proyecto y se organiza su
gestión. Finalmente, el proyecto se ejecuta y
luego llega el momento de la evaluación
correspondiente para determinar si,
efectivamente, el proyecto logró satisfacer la
necesidad detectada en su nacimiento.

8. BARRERASAL EXITO DE LOS PROYECTOS DETI
Requerimientos mal definidos o cambiantes En la opinión de la mayoría de los ingenieros de
sistemas, este es uno de los problemas que más afectan el éxito de los proyectos, por lo que debe
otorgarse especial importancia a cualquier actividad destinada a lograr una definición clara de
requerimientos.
Expectativa no razonables. Una de las debilidades
mas significativas de la ingeniería de sistemas es la
carencia de técnicas precisas, para estimar la duración y
los recursos necesarios para cumplir un proyecto.
Falta de información. Los problemas de
comunicación entre los miembros de los equipos de
desarrollo y de estos con sus usuarios, constituyen una
de las fuentes de problemas más comunes, que
entorpecen el avance de los proyectos de desarrollo de
sistemas.
Resistencia al cambio. Los proyectos deTI tienden a
afectar diversos departamentos y obligan a que muchos
empleados tengan que cambiar su forma de operar.La
resistencia al cambio, por parte de los integrantes de las
áreas receptoras de tecnología, puede constituirse en un
verdadero obstáculo si no existe un "patrocinio" sólido.
Gerencia del alcance. El alcance de
un proyecto es la definición de sus
fronteras, establece lo que el proyecto
entregara y, también, lo que no
entregara.

9. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
El proceso de administración o gestión de
proyectos puede definirse como: el conjunto
de actividades asociadas con la planificación y
ejecución de un proyecto, coordinando eficaz y
eficientemente recursos limitados, con el fin de
asegurar el logro del objetivo del proyecto.
Planificar
La planificación es la clave del
éxito de cualquier proyecto
de desarrollo de sistemas.
Tanto la habilidad para
planificar, como la calidad de
la planificación, determinarán
si la gerencia del proyecto
conducirá el curso de acción
o si, por el contrario, serán
los acontecimientos quienes
conduzcan el proyecto.
Organizar
Organizar un proyecto
consiste en definir la
forma en que el equipo
de desarrollo se
integrara e interactuara
con el medio que lo
rodea. Organizar no es
solo definir
organigramas, también
es crear un ambiente de
trabajo altamente
productivo, en el cual
cada persona pueda dar
su mejor contribución,
conozca exactamente lo
que debe hacer, cuando
hacerlo y como hacerlo.
Dirigir
Dirigir es, fundamentalmente,
comunicar. Es decir, esta
función engloba el manejo de
todas las relaciones
interpersonales del equipo
de trabajo, con el fin de
obtener
el mejor desempeño posible
de cada uno de sus
miembros y dar, a cada uno
de ellos, la oportunidad de
desarrollarse
profesionalmente, a través de
nuevas y enriquecedoras
experiencias durante todo el
proyecto.
Controlar
En todo proceso
administrativo,
planificación y control
siempre van de la mano.
Un continuo control
contra el plan es la única
vía que el gerente del
proyecto dispone para
saber donde esta el
proyecto y hacia donde
va.

10. GERENCIA DE PROYECTOS DETI
La gerencia de cualquier proyecto involucra
cuatro grandes grupos de elementos: recursos
humanos, recursos materiales —presupuesto—,
productos y calendarios.
En el caso de los proyectos de tecnología de
información, estos cuatro grandes grupos son
observados desde diferentes puntos de vista:
•El punto de vista del líder o gerente de
proyecto, que es la "mirada" de cada proyecto
individual.
•El punto de vista del gerente del departamento
de sistemas o de soporte, responsable de los
recursos que están comprometidos en la
ejecución de los proyectos, lo que constituye la
"mirada" del gestor de recursos.
•El punto de vista del gerente de tecnología de
información, que constituye la "mirada" de todos
los proyectos como conjunto.
•El punto de vista de la dirección de la empresa o
de la estrategia del negocio, a cuyo éxito cada
proyecto, en una u otra forma, debe contribuir, lo
que constituye la "mirada" del negocio.

11. Planificación de Proyecto
•El planificador de Proyectos, más que establecer fechas y recursos, tiene que contestar todo un
conjunto de preguntas que incluyen los siguientes aspectos:
1. Qué hacer:productos
2. Cómo hacerlo:Actividades
3. Con qué hacerlo:
a. Roles:Talento Humano
b. Recursos Materiales y Técnicos
4. Cuándo hacerlo: Fechas
5. Quiénes lo harán:asignación de personal y responsabilidades
•Concepto de "esfuerzo base": El esfuerzo base, asociado a un producto ó a una actividad, puede
concebirse como la cantidad de tiempo que deberá invertir el responsable primario del desarrollo de ese
producto ó esa actividad. Es decir, para una actividad o un producto, el esfuerzo base
expresa la carga de trabajo que tendrá su responsable primario.
•El reto de la estimación: Para la estimación, el planificador debe tomar en cuenta una gran variedad
de factores importante para calificar las características del proyecto, como son:
1. Experiencias acumuladas en el desarrollo de sistemas en una variedad de instalaciones.
2. Las peculiaridades de cada instalación
3. Las peculiaridades de cada proyecto - factores de complejidad,herramientas,experiencia,entre otros -.

12. Planificación de Proyecto