Gerencia de proyectos

15Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co
DESARROLLO DE CAPÍTULO I

GERENCIA DE
PROYECTOS
CAPÍTULO I

1. GERENCIA DE PROYECTOS

Se realiza un recorrido desde la definición de gerencia
básica, hasta la revisión de las características sobresalientes de
la gerencia enfocada a proyectos de Tecnologías de Información
y Comunicación (TIC).
También se presenta el concepto de ciclo de vida de un
proyecto, en donde se involucra principalmente a los interesados
del proyecto y la estructura general de la organización en la cual
se está administrando el proyecto.
Finalmente se revisa el proceso de dirección de un proyecto,
haciendo énfasis en la forma adecuada como se debe trabajar la
comunicación dentro de una organización o empresa.
1.
Gerencia de Proyectos

Gerencia de Proyectos
Desde el momento en el que se identifica alguna necesidad
específica en una empresa u organización, se propone la
realización de un proyecto como la mejor manera de dar solución
a esta necesidad.
Un proyecto desde el punto de vista empresarial es definido
como:
“Una secuencia bien definida de eventos con un principio y un
final, dirigidos a alcanzar un objetivo claro y realizados por personas
dentro de unos parámetros establecidos, tales como tiempo, costo,
recursos y calidad”(Cano,2003).
Esta definición presenta los elementos más representativos y
que son requeridos desde la concepción del proyecto. Se propone
que desde el inicio del proyecto se tengan presentes elementos
tales como la organización, la clara definición de los objetivos
y de los resultados esperados y finalmente, identificar los
participantes y responsables que se involucren en el proyecto.
1.1.
1.1.1. Concepto.

Un proyecto también es definido como:
“Unesfuerzotemporalquesellevaacaboparacrearunproducto,
servicio o resultado único” (PMBOX, 2008).
Esta definición está enfocada a que todo proyecto debe
generar un entregable, el cual pueda ser verificable y fácilmente
identificable.
Al revisar las anteriores definiciones se puede ubicar el
proyecto como una actividad de tiempo completo, en la cual, se
produce un resultado final, y que el proceso para llegar a este
resultado debe ser controlado en todo momento. Sin embargo,
esta definición va en contra vía con la forma general de trabajar,
puesto que no está orientado a un resultado final con control
constante, sino que está enfocado a procesos, en los cuáles
siempre se realiza el mismo procedimiento, se opera de la
misma manera y por lo tanto no exista la posibilidad de hacer
mejoras en el desarrollo del mismo.

Partiendo del concepto de proyecto y del hecho que se
requiera de una filosofía distinta, de habilidades y competencias
específicas para desarrollarlo, se determina que es necesario
que exista una unidad de control para que realmente el proyecto
pueda llegar a un feliz término. Todas estas razones dan inicio al
concepto de gerencia de proyectos, la cual es definida como:
“La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y
administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea
terminado completamente dentro de las restricciones de alcance,
tiempo y coste planteados a su inicio.”
(Cano, 2003).
La Gerencia de Proyectos implica tener que ejecutar
actividades las cuáles estén asociadas a la correcta toma
de decisiones y así poder resguardar, cuidar y administrar
correctamente los recursos tales como tiempo, dinero, Recurso
Humano, materiales, energía, comunicación, entre otros, a fin de
lograr los objetivos que se habían planteado desde el comienzo
del proyecto.

La Gerencia de Proyectos ha tenido cambios significativos
a lo largo de su historia. En el comienzo del siglo XX, los
proyectos eran administrados utilizando métodos y técnicas que
se asociaban principalmente a ejercicios estadísticos. Uno de los
principales exponentes es el método basado en los gráficos
Gantt, que se caracteriza por ser una representación gráfica
(en barras) del tiempo, lo que es útil para controlar el trabajo y
registrar el avance de tareas.
1.1.2. Generalidades.

Posteriormente, alrededor del año 1950, se utilizaron
principalmente dos métodos: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method),
los cuales se enfocaron en presentar toda una serie de pasos
con el fin de permitir que los proyectos paso a paso tuvieran un
excelente resultado. Tanto fue el éxito de estos dos métodos que
se fusionaron en el método PERT/CPM, el cual, es hasta la fecha,
la base metodológica más utilizada por los gerentes de proyectos
profesionales.
Con estos dos métodos se avanza en la construcción de un
método general que permita a todos los gerentes de proyectos
tener un modelo a seguir, el cual, garantice el correcto
desarrollo de un proyecto. Es por esto que en 1969, se formó el
PMI (PMBOK, 2008), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin
importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas
y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares
en esa materia.

1.1.2.1. Características generales de un
proyecto.
Dado que se identifica un proyecto como la realización de
una actividad temporal en la cual pueda generarse un producto,
servicio o resultado es indispensable tener muy claro la forma
como se da por finalizado el proyecto.
La primera característica general de un proyecto es su
duración.
Se conoce la fecha de inicio pero la fecha de finalización está
determinada por uno de los siguientes casos:
• La posibilidad de finalización del proyecto esté
determinada por la fecha en la que se logra cumplir los objetivos
propuestos desde el comienzo del proyecto
• El proyecto puede finalizar cuando la necesidad por la
cual fue creado ya no exista.
• La finalización del proyecto puede estar determinada
cuando el proyecto sea cancelado.
La segunda característica corresponde a identificar que un
proyecto entrega resultados únicos. Estos resultados pueden
ser: Productos (o artículos producidos que son cuantificables),
servicios o resultados (Documentos, presentaciones, etc.).
Proyecto Temporal
“Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Los
proyectos no son esfuerzos continuos (PMBOK, 2008).”

La tercera característica hace referencia a que un proyecto
debe realizarse de forma gradual. Esto significa que el proyecto
debe iniciar e ir aumentando con incrementos graduales, lo
que permita tener control de las actividades, realizar controles
continuos, detectar errores más fácilmente y realizar
correcciones o arreglos en una etapa temprana y no cuando ya
esté por finalizar el proyecto.
En este punto es indispensable que se pueda diferenciar
entre el resultado que se puede obtener de un proyecto y el
resultado que se obtiene de un trabajo operativo, la diferencia
fundamental es que en los trabajos operativos las operaciones
son continuas y repetitivas, en caso contrario los proyectos son
temporales y únicos. Los proyectos pueden tener una duración
considerable pero siempre tienen una fecha de finalización
establecida.
Otra diferencia importante es que los proyectos se llevan a
cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar
desde una sola persona hasta varios miles. En caso contrario,
los trabajos operativos generalmente están asociados a una sola
parte de la organización y pocas veces logran involucrar gran
parte de una organización o de una empresa.

Para un proyecto se requiere adicionalmente mantener una
estructura organizada que permita el correcto desarrollo del
mismo. En este caso se procede a trabajar con el concepto de
planificación estratégica.
Un proyecto nace dentro de una organización cuando se
encuentra dentro de los planes de expansión y desarrollo de la
misma. Un proyecto no puede ser ajeno a los objetivos ni a los
esfuerzos generales de todos los estamentos la empresa, si esto
pasará, el objetivo del proyecto no estaría aportando al plan
estratégico de la empresa y por lo tanto no tendría un valor
agregado en el progreso y crecimiento de la empresa, y quizás,
estaría generando un mal uso de recursos económicos o
humanos.

El objetivo principal entonces, es que el desarrollo
del proyecto esté respaldado por los mismos trabajadores
de la empresa quienes son los que realmente conocen el
funcionamiento de la misma y tienen autoridad para aportar
significativamente al desarrollo del proyecto. Es bien conocido
que cuando se comienza un nuevo proyecto o actividad, es
común que en las empresas se contrate nuevo personal para que
realicen un apoyo sustancioso desde afuera de la organización
dando un nuevo punto de vista, y permitiendo avanzar en
aspectos que dentro de la empresa quizás no sean tan visibles
o, que muchas veces, se dé por sentado que están funcionando
bien, cuando en realidad, visto desde afuera puede evidenciarse
grandes problemas.
Es indispensable que dentro de la organización se asigne
un grupo de trabajadores que periódicamente estén evaluando
el progreso de la empresa y puedan entonces sugerir áreas de
interés o áreas de necesidades en donde pueda desarrollarse un
nuevo proyecto.
Una organización o empresa que no desarrolle proyectos
de expansión o de mejoramiento tiene un riesgo muy grande de
caer en la monotonía, perder calidad y quedarse en el pasado
mientras que sus competidores actualizados con visión y
desarrollo de proyectos constantes si estén proyectados al futuro.

1.1.2.2. Entorno de un proyecto.
El desarrollo de un proyecto requiere estar enmarcado
dentro de un contexto o entorno controlado en el cual se pueda
desarrollar adecuadamente. Generalmente los proyectos se
planifican dentro de contextos sociales, culturales, económicos,
ambientales y educativos que puedan ser controlados y que de
alguna manera logren garantizar que se desarrolle cumpliendo
el objetivo esperado.
Los entornos más reconocidos son:
• Entorno cultural y social: Responsabilidad y autoridad
para gestionar el proyecto y que no afecte los grupos humanos
que lo circundan.
• Entorno internacional y político: Se requiere
familiarización acerca de leyes y costumbres internacionales,
nacionales,regionalesylocalesaplicablesenelproyecto.Además,
se debe identificar el escenario político que podría afectar en
determinado momento la ejecución de las actividades, permisos,
husos horarios diferentes, días festivos nacionales y regionales.
• Entorno físico: Se requiere familiarizar con la ecología
local y la geografía física ya que puede afectarse por el proyecto y
peligrar la ejecución del mismo.

Dentro del entorno del proyecto, se requiere que exista
una Dirección General que esté encargada principalmente
de realizar labores de planificación, organización general,
selección de personal, ejecución y control de las operaciones de
una empresa en funcionamiento.
La dirección general requiere tener control de varios
factores, dentro de los que se incluyen: gestión financiera,
contabilidad, compras, ventas, contratos, logística planificación
estratégica, planificación táctica y planificación operativa,
tecnología de la información, etc.
En cualquier proyecto, la dirección general necesita
desarrollar habilidades que permitan establecer una excelente
relación con todos los involucrados en el proyecto.
La Comunicación efectiva, la influencia en la organización,
el liderazgo, la motivación, entre otras, son factores primordiales
que se deben garantizar para establecer excelentes relaciones
interpersonales.
Dirección General
“Proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de
dirección de proyectos y a menudo es esencial para el director del
proyecto. (PMBOK, 2008).”

1.1.2.3. Oficina de gestión de proyectos.
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) corresponde a
una parte especial de la organización o empresa que tiene como
función principal centralizar y coordinar todos los aspectos de la
dirección de proyectos que estén a su cargo.
Esta oficina adicionalmente puede llegar a coordinar y dirigir
proyectos relacionados que no necesariamente tengan una
misma duración o que pueda desarrollarse en el mismo lugar o
espacio físico.
Dentro de los muchos aspectos que la PMO pueda garantizar,
principalmente se enfatiza en la planificación general y en la
priorización de las actividades vinculadas con los objetivos de
negocio de la organización.
En el siguiente cuadro resumen se presentan las principales
características de una PMO

Figura 1.
Caracteristicas de una PMO.
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

Todas estas actividades garantizan que se logre desarrollar
adecuadamente un proyecto y que pueda organizarse
adecuadamente para que se cumplan plazos y se mantengan los
gastos dentro del presupuesto relacionado.

Ciclo de Vida del Proyecto
Los proyectos y adicionalmente la dirección de proyectos,
son dos aspectos que deben ser planeados y llevados a cabo en un
entorno que sea más amplio que el asignado al propio proyecto.
La principal intensión de planificar un contexto más amplio
del proyecto, es el hecho que se pueda seleccionar las fases del
ciclo de vida, los procesos, como también las herramientas y
técnicas que se ajustan adecuadamente al proyecto.
Dada esta planificación, los directores de los proyectos se
encargan de planear las actividades en fases y los enlaces entre
las fases correspondientes. El conjunto de las fases es conocido
como Ciclo de Vida del Proyecto.
1.2.

El ciclo de vida de un proyecto está compuesto por Fases y
no por procesos. Estas fases están bien diferenciadas y generan
un entregable, el cual debe estar completo y ser exacto, antes de
pasar a la siguiente fase. Toda esta transición debe estar ligada al
correcto desarrollo y flujo del cronograma.
La duración del ciclo de vida de un proyecto está
fuertemente relacionada con el tipo de organización donde
se esté desarrollando el proyecto. En algunos casos, la
duración puede ser constante en todos los proyectos de
una organización, y por lo tanto las fases y controles ya están
previamente establecidos. Aunque este método puede ser bueno,
en algunos proyectos, se requiere de flexibilidad en tiempos
para poder llegar a un exitoso resultado.
1.2.1. Características del ciclo de vida de un
proyecto.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen
claramente:
• El trabajo a realizar en cada fase
• Tiempos de entrega de productos en cada fase
• Responsables e involucrados en cada fase
Un ciclo de proyecto se divide principalmente en tres fases:
Fase Inicial, Fase Intermedia y Fase Final.
En cada una de las fases se puede evidenciar que el
comportamiento de los factores que afectan el proyecto tiene
una mayor o menor influencia.
A continuación se presentan varios ejemplos de la relación
entre los factores y las fases.
Ciclo de Vida de un Proyecto
“El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de
un proyecto con su fin. (PMBOK, 2008).”

FACTOR FASE
INICIAL
FASE
INTERMEDIA
FASE
FINAL
Tabla 1.
Relacion entre Factores y Fases de un Ciclo de Vida
Bajo Alto Bajo
Bajo Medio Alto
Bajo Alto Bajo
Alto Medio Bajo
Alto Alto Medio
Bajo Medio Alto
Alto Medio Bajo
Costo General
Costo de cambios no presupuestados
Cantidad de personal requerido
Nivel de incertidumbre
Riesgo
Certeza de cumplimiento de objetivos
Influencia de los interesados

La identificación y finalización de una fase está ligada a sus
entregables.
Un producto entregable está definido como:
“Un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal
como una especificación, un informe del estudio de viabilidad,
un documento de diseño detallado o un prototipo de
trabajo”(Cano,2003).
Esto significa que al verificar y validar un entregable se está
finalizando correctamente una fase, y en consecuencia se da visto
bueno para comenzar la fase consecutiva.
A continuación se presenta las partes que componen una
fase.
Tener presente que estas partes son secuenciales, deben
ejecutarse en orden y siempre tienen un elemento que pueda
verificarseomedirseparapoderdeterminarelcorrectodesarrollo
de la secuencia de la fase.

Figura 2.
Partes Secuenciales que Componen una Fase

Los interesados en un proyecto corresponden a personas o
empresas que realizan una actividad específica o participan de
forma activa en un proyecto.
Dado que los interesados pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión, ellos
en algún momento dado pueden llegar a influir en los objetivos
y en los resultados del proyecto. Para que esto no suceda, es
responsabilidad de la dirección del proyecto identificar la
relación existente entre los interesados, sus requisitos, sus
expectativas y gestionar el impacto sobre el proyecto.
Cada uno de los interesados tiene niveles de
responsabilidad y autoridad que son variables a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
1.2.2. Interesados en el proyecto
(Stakeholders).
Interesados de Un Proyecto
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en
el proyecto, y su influencia pueda generar consecuencias que
beneficien o perjudiquen la realización del mismo.

La responsabilidad frente a una tarea puede variar desde el
apoyo ocasional, hasta el soporte completo de una actividad.
A continuación se presenta un listado de los principales
interesados en un proyecto, y que su participación puede llegar a
ser de gran trascendencia.
• Director del proyecto.
• Cliente o también denominado usuario.
• Organización que ejecuta el proyecto
• Personal de la empresa que ejecuta el proyecto
• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el
trabajo del proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto
• Patrocinador o auspiciante
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Otros (propietarios, inversionistas, contratistas, los
miembros de los equipos que participan en el proyecto
incluyendo a sus familias, agencias del gobierno, medios
de comunicación, entre otros).
Cada uno de los interesados cumplirá un rol dentro del
proyecto y tendrá responsabilidades que en algún momento
puedan llegar a solaparse. Por tal motivo es indispensable
que la dirección de proyecto gestione adecuadamente las
expectativas de cada uno de los interesados y se logre
trabajar con un objetivo común y un beneficio ideal para la
empresa.

La estructura de la organización corresponde a la forma
como se organiza la empresa, de tal manera que desde el
comienzo de un proyecto quede claramente identificado el
lugar de cada participante y por lo tanto quién ejerce autoridad
sobre quién. Existen varias estructuras de la organización.
Dentro de las más comunes están:
• La organización funcional clásica: Corresponde a una
estructura en dónde cada empleado cuenta con un superior que
ha sido anteriormente asignado. Cada uno de los miembros
de esta estructura están agrupados según la especialidad a la
que corresponden; por ejemplo: producción, comercialización,
ingeniería y contabilidad a nivel superior.
Según la especialidad la organización puede subdividirse
en organizaciones funcionales más pequeñas. Esto con el fin
de controlar y no permitir que ciertos trabajadores queden sin
labores asignadas dentro de un proyecto. La organización trabaja
en proyectos separados y el control financiero está centralizado.
A continuación se presenta la gráfica que representa una
organización funcional clásica.
1.2.3. Estructura de la organización.

Figura 3.
Estructura Funcional Clásica.

• La organización orientada a proyectos: En este caso
los participantes de un grupo de trabajo están en la mayoría
de los casos ubicados en un mismo lugar. Casi la totalidad de
los recursos de la organización están presupuestados con
exclusividad para el proyecto y está controlado por parte de cada
uno de los directores del proyecto. Se invita al lector a revisar la
Figura 4.

Figura 4.
Estructura Orientada a Proyectos.

• La organización con estructura matricial débil: Es
aquella que nace con las características de una organización
funcional, pero que es limitada, puesto que el director del
proyecto es más un coordinador que un director. Ver figura 5.

Figura 5.
Estructura con Estructura Matricial Débil.

• La organización con estructura matricial fuerte:
Es muy similar a la estructura de organizaciones orientadas a
proyecto. En este caso, la función de la estructura garantiza que
existan directores de proyectos a dedicación completa con
una notable autoridad, que cuente con apoyo de la empresa y de
los interesados y del personal administrativo de dedicación
completa de la empresa.

Figura 6.
Estructura con Estructura Matricial Fuerte

• Organización matricial equilibrada: Organiza toda la
empresa a partir de la asignación de un director del proyecto,
como el que tiene la principal función dentro del proyecto,
sin embargo, no le da plena autoridad sobre las actividades del
proyecto ni sobre su financiación.

Figura 7.
Estructura con Estructura Matricial Equilibrada.

• Organización matricial combinada: Es aquella
organización en donde se puede actuar como una estructura
funcional y al terminar una tarea o proyecto, puede cambiarse el
enfoque. El equipo de esta organización puede incluir personal
de diferentes departamentos funcionales con dedicación
completa, realizar diversos procedimientos operativos, y
cambiar su estructura según la necesidad actual.

Proceso de Dirección de un
Proyecto
Los procesos de dirección de proyectos son identificados
como elementos que pueden ser definidos claramente. Es
responsabilidad del director de un proyecto tener la capacidad
de podergestionartodoslosrecursosparaquelosprocesosdentro
de un proyecto puedan darse satisfactoriamente.
El director de proyecto, junto al equipo principal de proyecto
debe iniciar la planificación del mismo. Se determina que
procesos y grupos de procesos serán usados a lo largo del
proyecto. Se determina además quién o quiénes son los
responsables y el grado de rigor y responsabilidad del proyecto.
La dirección de un proyecto cuenta con la posibilidad de usar
un ciclo preestablecido para lograr la correcta administración,
gestión y gerencia de un proyecto. Este ciclo fue definido por
Shewhart y modificado por Deming los cuáles crearon el ciclo
que cuenta con 4 elementos: PLANIFICAR-HACER-REVISAR-
ACTUAR.
En este ciclo se requiere la finalización con un resultado
evidenciable de una parte del ciclo para que esa sea la entrada
en el siguiente subproceso del ciclo. (Quality, 1999).
1.3.

Figura 8.
Ciclo Planificar, Hacer, Revisar y Actuar.
Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia original (Quality, 1999)

Dentro del proceso de dirección existen además del ciclo
PHRA cinco grupos de procesos de dirección de proyectos
requeridos para cualquier proyecto. Estos grupos de procesos
son independientes entre sí y son independientes del tipo de
proyecto que se esté realizando.
Los cinco Grupos de Procesos son:

Figura 9.
Grupos de Procesos.
Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia original (Quality, 1999)

Proyecto
Proceso
Ciclo de Vida de un Proyecto
Grupo de Procesos
Términos Claves
GERENCIA DE
PROYECTOS

Joo, B. (2004). Análisis y propuesta de gestión pedagógica y
administrativa de las TICs, para construir espacios que generen
conocimiento en el Colegio Champagnat. Editorial Pontificia
Universidad Católica del Perú. Recuperado de http://tesis.pucp.edu.pe/
repositorio/bitstream/handle/123456789/128/JOO_CHANG_BLANCA_
ANALISIS_PROPUESTA.pdf?sequence=1
Herrera, N. (2008). Incorporando las tics en el aula ¿por dónde
empezar? entrevista a Beatriz Fainholc. Recuperado de: http://
aulavirtual.eew.cvudes.edu.co/publico/lems/L.000.001.MG/
Documentos/Anexos/Cap1/3.pdf
Vega, S. (1998). Lectura 2: Ciclo de vida de un proyecto y la etapa de
ejecución. ICAP. Costa Rica. Recuperado de http://www.femica.org/
mochila/Administracion%20de%20Proyectos/Ciclo%20de%20Proyec-
to%20y%20etapa%20de%20ejecucion.PDF
Lecturas Recomendadas
GERENCIA DE
PROYECTOS

Gerencia de proyectos

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Gerencia de proyectos

Similar a Gerencia de proyectos (20)

Último

Último (20)

Gerencia de proyectos