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Capítulo I
Planificación
1. ¿Qué es Planificación?
Desde la publicación de los trabajos de Frederick Taylor (1856 -1915) y
Henry Fayol (1841 -1925), muchos autores han presentado diversas
definiciones de los procesos administrativos que se cumplen en una
empresa. En particular, Fayol definió cinco grandes procesos:
A través del tiempo, se han complementado o refinado estas definiciones,
algunos autores afirman que los procesos son: Planificación, Organización,
Integración, Dirección y Control; otros mencionan sólo Planificación,
Organización, Ejecución y Control; finalmente, existen autores que, como
Luther Gulick1
, amplían la lista afirmando que los procesos son:
Planificación, Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación,
Información y Elaboración de Presupuesto.
Sea cual sea la concepción que se tenga de los procesos administrativos, no
cabe duda que todos los autores coinciden en que uno de los procesos
fundamentales es la planificación o planeación.

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Planificar puede definirse como el proceso de fijar el conjunto de objetivos
a ser alcanzados por una organización y las acciones que deberán ser tomadas
para alcanzarlos, con base en un conjunto de suposiciones respecto al fu-
turo.
Generalmente, durante el proceso de planificación se consideran diferentes
objetivos y cursos de acción alternativos y se selecciona la mejor alternativa.
Dentro de este concepto, es importante destacar los siguientes elementos:
• Futuro: El proceso de planificación trata de prever situaciones
futuras y de anticipar hechos inciertos, con el fin de señalar las
actividades que deberán ser cumplidas y prepararse para atender
posibles contingencias.
• Objetivos: El aspecto medular del proceso de planificación es el
establecimiento de los objetivos y los resultados que se espera
obtener.
• Alternativas: Al planificar se determinan diversos caminos, formas
de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
• Elección: El proceso de planificación incluye la determinación, el
análisis y la selección de la alternativa más adecuada.
Es importante destacar que el proceso de planificación no sólo busca
determinar objetivos y cursos de acción, sino que también incluye la
definición del marco de actuación, en términos de supuestos, hipótesis,
normas, políticas, lineamientos y criterios para fijar prioridades.
Así pues, podríamos resumir diciendo que planificar es el proceso de definir
los objetivos, los resultados esperados y el marco de actuación de una
empresa.
2. Conceptos de Planificación
2.1. Niveles de Planificación
Existen diferentes niveles de planificación o tipos de planes; dependiendo
del alcance o del horizonte de planificación, podemos tener:
• Planes Estratégicos
Son planes cuyo horizonte es el largo plazo, entre 3 y 10 años, en
los que se establecen los lineamientos generales para la definición
de los demás planes (tácticos y operativos). Normalmente, los
planes estratégicos son diseñados por los ejecutivos de mayor nivel
dentro de la jerarquía de la empresa y su propósito es definir la
dirección que deberán seguir todas las actividades del negocio.

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• Planes Tácticos
Los planes tácticos son más específicos, normalmente, definen el
marco de actuación particular de un área del negocio, una división
o un departamento. Estos planes deben estar alineados y
subordinados al plan estratégico; normalmente, su horizonte es
menor, entre 1 y 3 años.
Los ejecutivos del área son los encargados de definir los planes
tácticos, con el fin de darle viabilidad a los objetivos estratégicos
de la empresa, dentro del ámbito de su competencia o área del
negocio.
• Planes Operativos
Los planes operativos son planes cuyo horizonte es el corto plazo,
1 año, que se formulan dentro de parámetros establecidos por los
planes tácticos y estratégico. Tienen como función formular y
asignar proyectos y actividades detalladas, que deberán ser
ejecutadas por el nivel operativo del negocio. Normalmente, cada
unidad organizativa formula sus planes operativos y este plan
constituye la base para cuantificar y justificar sus requerimientos
de recursos o presupuesto.
Es importante observar que el ámbito de la planificación estratégica difiere
del de la planificación operativa:
• Lo estratégico incluye:
• Una visión de futuro y una definición de las variables cruciales
para alcanzarlo con éxito.
• Una visión integral del desempeño de la organización dentro
de su industria o sector de actividad.
• Un propósito de excelencia y de posicionamiento dentro de
dicho sector y frente a la comunidad.
• Lo operativo incluye:
• Una visión de las unidades particulares de la organización.
• La atención de los problemas y el desempeño del presente o
del corto plazo.
• Una búsqueda de la eficacia y eficiencia de las tareas, con el
propósito de mejorar la calidad y maximizar los resultados.
• La coordinación entre unidades operativas.

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2.2. Conceptos y Terminología
A continuación queremos presentar algunos términos que nos permitirán
expresar mejor lo que es un plan estratégico:
• La Misión de una empresa o de una unidad organizativa define su
razón de ser y establece, en forma general, su propósito y sus
políticas.
• La Visión de una empresa o de una unidad organizativa define la
forma en que desea verse en un plazo determinado, cómo
funcionaremos, cómo estaremos organizados, cómo será nuestro
personal, cómo queremos ser vistos.
• Los Objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cualitativa y
cuantitativamente, para ser cumplidos dentro de un período
específico.
Por lo regular, los objetivos se relacionan con líneas de productos
y servicios, mercados, ventas, utilidades, rendimiento de las
inversiones, participación en el mercado. Al fijar los objetivos,
como puede ser “aumentar la participación en el mercado”, también
se establecen las grandes líneas de acción para lograrlo: “a través
de grandes inversiones en la infraestructura de fabricación, que a
su vez requerirán de incorporación de nuevos inversionistas”, o
“a través de un aumento en la productividad de las plantas”, o “a
través de una reducción en los márgenes de ganancia, para reducir
precios y mejorar la calidad”.
De acuerdo con el horizonte para el cual se establecen los objetivos,
éstos pueden ser:
• Objetivos Estratégicos: comprenden toda la empresa y se
establecen para el largo plazo.
• Objetivos Tácticos o Departamentales: Se refieren a un área
o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
estratégicos y se establecen para el corto o mediano plazo.
• Objetivos Operativos: Se establecen para el nivel operativo
de la empresa y son a corto plazo. Se determinan dentro del
marco de los objetivos tácticos y obviamente de los
estratégicos.
• Algunos autores hacen una distinción entre objetivos y metas. Para
ellos las Metas constituyen objetivos muy específicos, normalmente
cuantificables, que deberán ser cumplidos dentro de un período

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dado. Una meta establece la operacionalización de uno o más
objetivos estratégicos. Ejemplo de metas son: Incrementar las
ventas en un 30 %, reducir el ciclo de venta a 90 días, mejorar las
condiciones laborales y la moral de los empleados para reducir el
ausentismo a 1,5 % de los días laborables, adoptar nuevas
tecnologías para mejorar la calidad de la producción y reducir los
costos en un 15 %.
• El diccionario de la lengua española define Estrategia como el
“Arte de dirigir las operaciones militares”, o “Arte, traza para
dirigir un asunto” o “En un proceso regulable, conjunto de las
reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.
En el ámbito de los negocios, podemos concebir que una Estrategia
es el conjunto de lineamientos generales que dirigen la acción de
la empresa, estableciendo los diversos caminos para llegar a
cumplir sus objetivos.
En su libro “The Art of Strategic Planning for Information Tech-
nology”, Bernard H. Boar señala: “la lucha eterna de los negocios
es la lucha por lograr ventajas. Aquel que tiene más ventajas es el
que gana, aquel que tiene menos pierde. La estrategia es la
incesante búsqueda de ventajas”.
Una estrategia:
• Define productos, servicios, segmentos de mercado, canales
de distribución, formas de financiamiento, tamaño y
criterios de diseño para la organización, imagen que se desea
proyectar, criterios para la adopción de tecnología,
desarrollo de los recursos humanos, etc.
• Sirve como base para lograr los objetivos y tomar las
decisiones.
• Facilita la toma de decisiones al evaluar las alternativas,
eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
• Establece alternativas, previendo contingencias.
• Las Políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales que deben ser observados al tomar decisiones; son
criterios generales de ejecución que deben aplicarse en el
cumplimiento de los objetivos y en la implementación de las
estrategias.
• El Análisis F.O.D.A. (análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) es un ejercicio analítico que interrelaciona

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las situaciones que se consideran positivas y negativas del entorno
externo (denominadas oportunidades y amenazas) con las
situaciones positivas y negativas del entorno interno (denominadas
fortalezas y debilidades), de manera tal que puedan ponerse en
perspectiva los asuntos cruciales, para que la misión sea cumplida
y la visión sea haga realidad.
• Los Factores Claves del Exito son aquellas áreas en las que la
obtención de resultados satisfactorios asegurarán el cumplimiento
exitoso de los objetivos, por lo que requieren especial atención.
Por ejemplo, para una empresa fabricante de software los factores
críticos del éxito pueden ser:
• Calidad de los folletos de venta y los instructivos para el
usuario
• Rapidez en la solución de las fallas reportadas por los
clientes
• Facilidad de uso de los productos
• Soporte Técnico a nivel internacional
2.3. Planificación Estratégica
Dado que no es el propósito de esta publicación, no entraremos en detalles
acerca del proceso de planificación estratégica del negocio; sin embargo,
con el fin de de apoyar la discusión del tema central del libro, a
continuación, hemos considerado conveniente puntualizar algunos aspectos
relevantes de una planificación estratégica.

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En líneas muy generales, un ejercicio de planificación estratégica pasa
por varias etapas:
1. Analizar el entorno externo, para definir ¿Qué debe hacerse?
2. Analizar el entorno interno o los recursos disponibles, para
identificar las Fortalezas y Debilidades y, de esa forma, determinar
¿Qué puede hacerse?
3. Identificar las Oportunidades y Amenazas, para contrastar ¿Qué
se debe hacer? vs. ¿Qué puede hacerse?
4. Desarrollar una Visión que ponga en perspectiva dónde queremos
estar dentro de 5 ó 10 años
5. Analizar las brechas que permitan contrastar la visión con la
realidad, con el fin de determinar si seguir haciendo lo que hacemos
ahora nos llevará a donde queremos llegar.
6. Formular una Misión y los Objetivos, estableciendo qué debemos
y podemos hacer para lograr la Visión.
7. Desarrollar las estrategias, que no es más que una definición de
“Esto haremos para llegar a donde queremos”
Cabe señalar que no todos los autores están de acuerdo en definir primero
la visión y después la misión. Gran cantidad de autores consideran que el
primer paso debe ser definir la razón de ser, esto es, la misión de la
organización. La realidad es que en el proceso de definir la misión y la
visión, el debate de conceptos e ideas debe generar definiciones precisas
de cuál es el propósito de la organización y hacia dónde se desea llevar.
La estructura del plan estratégico puede variar según los propósitos, estilos
de comunicación y cultura de cada organización. Sin embargo, una lista
típica del contenido de este tipo de documentos podría ser la siguiente:
1. Introducción
• Justificación del proceso de planeación estratégica
• Participantes
• Alcances del plan y horizonte de planificación
2. Misión
• Declaración de la misión
• Opcionalmente, un anexo que contenga una declaración de los
valores de la organización.

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3. Visión
• Declaración de la visión
4. Análisis FODA
• Descripción de las oportunidades y amenazas identificadas en
el entorno externo
• Descripción de las fortalezas y debilidades identificadas en el
entorno interno
• Matriz FODA
5. Asuntos estratégicos
• Factores claves de éxito
• Descripción de cada factor
6. Estrategias
• Objetivos y metas
• Conjunto de estrategias
• Justificación de cada estrategia
El plan estratégico representa un eje de acción para la empresa, en todos
sus aspectos medulares: cartera de negocios, productos, servicios, mercados,
fijación de precios, canales de distribución, organización, recursos
humanos, tecnología, este eje de acción establece el marco que le dará
estructura y consistencia a las decisiones cotidianas, alineándolas a la
misión y visión.
Las estrategias están:
• Dirigidas a robustecer las fortalezas y crear o aprovechar las
oportunidades, a superar las debilidades y evitar o reducir las
amenazas.
• Centradas en la atención de asuntos críticos y en el robustecimiento
de las competencias de la organización.
El plan estratégico, para cada tema, responde las siguientes interrogantes:
• Cuáles son las líneas de acción que se cumplirán.
• Cuáles son las barreras u obstáculos que dentro y fuera de la
organización impiden llevar a cabo esas líneas de acción.
• Qué acciones concretas materializarán esas líneas generales de
acción y permitirán superar las barreras que impiden su realización.

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• Qué acciones operativas y medidas específicas deben tomarse y en
qué períodos (inmediatas, el próximo año o en dos años) para
desarrollar las estrategias.
• Quiénes deben responsabilizarse de supervisar o llevar a cabo las
acciones.
• Qué recursos y herramientas requieren los responsables de la
instrumentación de la estrategia para tener éxito
• Cuáles son los indicadores de desempeño y de resultados que
permitirán medir los avances y el éxito de la estrategia.
Es importante observar que, las estrategias no son o no incluyen
necesariamente acciones nuevas, diversas e independientes, que se
sobreponen a las acciones normales de una organización (a sus actividades
medulares y a sus actividades de soporte administrativo). Las estrategias,
en realidad, son nuevas formas de estructurar, ordenar, articular y llevar a
cabo las operaciones que ya tienen lugar en la organización - financieras,
de investigación, de producción, administrativas, etc. - con el fin de
orientarlas en forma más clara y sistemática hacia la materialización de la
visión y al cumplimiento de los objetivos considerados estratégicos.
Más que acciones nuevas y adicionales, las estrategias constituyen
lineamientos para hacer las cosas de otra forma, orientándolas al logro de
las nuevas metas. Sin embargo, en algunos casos, las estrategias pueden
incluir acciones nuevas; como puede ocurrir, en aquellos casos en que se
requiere incorporar nuevos bienes o servicios a la cartera de negocios, o
cuando la actividad de la competencia o el entorno externo impone la
necesidad de buscar nuevos canales de distribución, o de llevar a cabo
reestructuraciones, o de desarrollar nuevas normas o procesos
administrativos.
Notas
1
Luther Gulick : 1937 - “Notes on the Theory of Organization”, “Papers on the
Science of Administration” - NY Institute of Public Administration, Columbia
University.

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Capítulo II
El Plan de Tecnología de
Información
1. Propósito de la Planificación de TI
La adopción de tecnología de información no es un fin por si mismo, sino
que es un elemento facilitador, un medio para lograr otros fines, como es
apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio. Por tal
razón, la realización de un ejercicio de planificación de tecnología
informática no tendría ningún sentido si no se realiza bajo la perspectiva
de las estrategias del negocio, buscando integrar los cinco elementos que
conforman su funcionamiento: procesos, información, organización,
recursos humanos y tecnología.
Dentro de este orden de ideas, podemos afirmar que los propósitos de la
planificación de tecnología de información son:
• Establecer la forma en que la tecnología de información deberá
contribuir a la materialización de la visión y al cumplimiento de
los objetivos estratégicos.
• Vincular el desarrollo de los servicios de tecnología de información
con los objetivos estratégicos y la dirección del negocio.
• Definir de qué manera, con el apoyo de la tecnología informática,
la empresa puede hacer más eficientes sus procesos.
• Cuantificar la inversión necesaria para crear una infraestructura
de tecnología de información que apoye eficazmente la ejecución
de las operaciones del negocio y el logro de sus objetivos
estratégicos.
• Reducir el tiempo y los costos necesarios para incorporar nuevos
servicios y sistemas de apoyo a las operaciones del negocio o para
ajustarlos a los cambios que la evolución del negocio vaya
requiriendo.

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2. Alcance del Plan de TI - Punto de Vista del Negocio
Tal como arriba indicáramos, la adopción de tecnología de información
no es un fin por si mismo, sino que es un elemento de apoyo al negocio, en
la materialización y cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Decíamos
también que la realización de un ejercicio de planificación de tecnología
informática se realiza bajo la perspectiva de las estrategias del negocio,
buscando integrar los cinco elementos que conforman el funcionamiento
del negocio: procesos, información, organización, recursos humanos y
tecnología.
Una planificación de tecnología informática puede implicar mucho más
que una simple definición de requerimientos de sistemas y una redefinición
de las estructuras organizativas para obtener el máximo de la nueva
infraestructura tecnológica. Dependiendo de la empresa, el plan de sistemas
puede ir más allá de la simplificación o reingeniería, pues el ajuste de la
organización a nuevas formas de operar puede requerir, no sólo una nueva
estructura organizativa, sino también la modificación de las oficinas, la
reestructuración de grupos de trabajo y la adopción de nuevas formas de
atender a los clientes y proveedores.
En forma análoga, dado que el espacio de reflexión que abre la planificación
de sistemas incluye una revisión al funcionamiento del negocio, aparecen
oportunidades para focalizar las tareas de diseño de la nueva organización
en la calidad del servicio, en la eficiencia operativa y en su integración a
las nuevas capacidades tecnológicas.
Como consecuencia de una planificación de sistemas, los empleados,
ejecutivos, clientes y proveedores deberán adaptarse a nuevas formas de
operar, por lo que, junto con la nueva organización, será necesario
desarrollar las capacidades necesarias para utilizar en forma autosuficiente
las nuevas facilidades tecnológicas.

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Sumarizando, podemos señalar que si bien la dirección tecnológica marca
muchos aspectos de la forma que adoptarán los elementos organización,
procesos y recursos humanos, al concebir un plan de tecnología de
información es fundamental que se ponga en perspectiva que, tanto dichos
elementos, como el aspecto tecnológico deben ser diseñados en forma
integrada y en perfecta alineación con las estrategias del negocio, con el
fin de darle viabilidad a la estrategia y asegurar el logro de los objetivos
estratégicos.
3. Alcance del Plan de TI - Punto de Vista de Sistemas
Es frecuente ver organizaciones que no están satisfechas con el apoyo que
reciben de la tecnología informática; en muchas de ellas, se señala que sus
sistemas de información están mal definidos y no satisfacen los
requerimientos funcionales. A título de ejemplo, vale la pena citar los
resultados de una encuesta realizada por el Standish Group, publicada en
el periódico Computerworld; señalando que el 73 % de los proyectos de
tecnología informática desarrollados por las corporaciones americanas
durante 1996 fueron cancelados o, si se concluyeron, ello ocurrió con retraso
y con un costo muy superior al presupuestado originalmente. Esa misma
encuesta señalaba también que el costo de estos fracasos superaba los 145
millardos de dólares.
Una de las causas más importantes de estas situaciones - sistemas mal
definidos, mal concebidos, inadecuados y de baja calidad - es la complejidad
misma de los sistemas, pues normalmente, cuando se emprenden proyectos
de desarrollo con alcances demasiado ambiciosos, estos resultan en fracasos
o en éxitos muy modestos.
En cierta forma, es lógico que así sea, pues mientras mayor sea el alcance
del sistema que se desea desarrollar, la complejidad del problema a resolver
se hace mayor, por lo que también se hace mayor la dificultad para que el
diseñador entienda el negocio y sus requerimientos, aumentando la
posibilidad de diseñar y desarrollar una solución inadecuada o equivocada.
Adicionalmente, el desarrollo de un “gran sistema” requiere de la
participación de un grupo numeroso de programadores y analistas, por lo
que la gerencia del proyecto tiene que concentrarse más en la coordinación
y control de ese contingente de técnicos, que en la definición de los
requerimientos del negocio y su atención adecuada.
En nuestros días, el Gerente de Tecnología Informática se encuentra
arrinconado entre la espada y la pared. Por un lado, la tecnología de
información ofrece un “paraíso” de sistemas integrales, lo cual lo pone en
el camino de iniciar proyectos de desarrollo de sistemas con alcances muy

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ambiciosos y extremadamente complejos. Por el otro, los grupos de trabajo
numerosos, necesarios para poder desarrollar esos ambiciosos proyectos,
son muy poco productivos.
No cabe duda de que, las metodologías de desarrollo de sistemas disponibles
hoy día ayudan a poner en perspectiva los requerimientos funcionales y a
definir proyectos con alcances manejables, lo cual permite desarrollar una
arquitectura integrada de sistemas. Sin embargo, también es muy cierto
que la mera aplicación de las metodologías no garantiza un manejo exitoso
de la complejidad. Es necesario que los proyectos sean de un tamaño lo
suficientemente pequeño para que no se caiga en una “trampa de papel”;
la llamamos así porque es muy común observar proyectos con alcances
muy ambiciosos que, más que a desarrollar sistemas, pareciesen destinados
a producir largas piezas de documentación que nunca terminan de
concretarse en hechos.
Paradójicamente, la calidad de los sistemas también está dada por la
capacidad que éstos tengan para atender y automatizar las necesidades de
toda una función o área del negocio. Los sistemas de información no pueden
estar parcelados, pues las empresas, dada la dinámica y sofisticación de
los negocios modernos, necesitan sistemas que ofrezcan soluciones
integrales, y un sistema integrado no es la simple suma de aplicaciones
parceladas, sino que es la combinación e interrelación de varias aplicaciones
bajo una arquitectura común de datos y procedimientos.
Así pues, el gran reto del ingeniero de sistemas es construir sistemas
integrados, componiendo o agrupando proyectos de dimensiones
“manejables” bajo una arquitectura única. No existe, hasta hoy, otra arma
para enfrentar ese reto de calidad y productividad que la planificación de
tecnología de información.
En el pasado, las técnicas de planificación de sistemas eran patrimonio
casi exclusivo de las grandes empresas que disponían de los recursos
necesarios para realizar ejercicios de planificación estratégica, como los
descritos por IBM en las
publicaciones y cursos de
Business Systems Planning o
por James Martin en su libro
Strategic Data-Planning
Methodologies.
Dado que aquellos estudios
estratégicos normalmente
resultaban ejercicios largos y costosos, desde hace algunos años, muchas
empresas han venido a realizando lo que se denomina “Business Area
Analysis” o estudio de un área del negocio, que son ejercicios de

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planificación realizados para un pequeño segmento de la empresa. Estos
ejercicios tienen como objetivo definir la arquitectura de sistemas requerida
por ese segmento del negocio estudiado.
Planificar para cada función permitirá comenzar con aquellas divisiones
de mayor impacto para el negocio o que demuestren mayor entusiasmo y
receptividad, lo cual, a la larga, permitirá refinar los procedimientos y
motivar a la gerencia de las restantes áreas o divisiones.
4. Qué Incluye un Plan de Tecnología de Información
Un Plan de tecnología de información, normalmente, incluye:
• Los sistemas que deberán ser desarrollados para el área del negocio
objeto de estudio, sus bases de datos y la información que
intercambiarán o compartirán.
• La descripción de cada sistema y cada aplicación, incluyendo sus
objetivos funcionales y lineamientos de diseño (orientado a la web,
computación móvil, interactiva, por lotes, etc.).
• La red de procesamiento, el hardware y el software que serán
utilizados para el funcionamiento de los sistemas requeridos por
el área del negocio estudiada.
• La definición de los lineamientos de desarrollo para cada sistema:
adquisición de paquetes, nuevo desarrollo o redesarrollo.
• Un análisis FODA o un resumen de los problemas que actualmente
confronta el área funcional y de las oportunidades de mejora que
se desean hacer efectivas a través de cada sistema.
• Un análisis de los objetivos y factores claves de éxito del área en
estudio.
• Un análisis de los beneficios que se espera derivar de los sistemas
que conforman la arquitectura.
El Plan de tecnología de información, a su vez, constituirá uno de los
factores de éxito para un departamento de informática, pues constituye la
guía para:
• Emprender los proyectos realmente requeridos por el negocio, de
acuerdo con sus prioridades.
• Reclutar y desarrollar el personal necesario
• Adquirir e instalar el hardware y software requerido

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El Plan de tecnología de información, una vez aprobado, pasa a ser la guía
fundamental para construir y desarrollar un ambiente de alta calidad y
productividad, pues:
• La arquitectura de sistemas sobre la cual descansa el plan para
una determinada área del negocio, define la forma cómo cada
aplicación que se desarrolle pasará a ser una “pieza del negocio”,
destinada a dar soporte a las operaciones y los objetivos estratégicos
del área del negocio y, por ende, de la empresa.
• Una definición precisa de los beneficios, alcances y objetivos de
cada sistema, permitirá crear las soluciones de sistema que el área
del negocio realmente necesita.
• Los sistemas desarrollados se ajustarán a las estrategias definidas
por la gerencia.
• Cada proyecto se llevará a cabo dentro de la jerarquía de prioridades
fijadas por la gerencia funcional.
• El diseño de cada aplicación incluirá las consideraciones necesarias
para interrelacionarla con otros sistemas, por lo que podrá llevarse
a la práctica el uso de la información como un recurso corporativo.
5. El Plan de Cambios
La adopción de nueva tecnología informática, por si sola, no generará
cambios estructurales de fondo en una empresa, tampoco mejorará su
eficiencia operacional. Un plan de tecnología que no esté acompañado
con un plan de los cambios que se desean realizar con la inserción de la
tecnología, podría quedar carente del “piso” que lo justifique o, peor aun,
podría pasar a ser uno más de la larga lista de proyectos que nunca han
llegado a satisfacer las expectativas de sus usuarios.
Con la intención de reforzar estas ideas, a continuación queremos comentar
las reflexiones que nos deja el libro “La Paradoja de la Información” (The
Information Paradox - John Thorp & DMR’s Center for Strategic
Leadership – McGraw Hill – 1998).
5.1. Etapas de la TI dentro de las Empresas
Al inicio del primer capítulo, los autores citan al premio Nobel de
Economía, Dr. Robert Solow, quien afirma que “Usted puede encontrar
computadores en todas partes, menos en las estadísticas de productividad”.
Esta afirmación del Dr. Solow, que obviamente contradice la creencia
general de que el uso de la informática puede mejorar la productividad de

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ETAPA IMPACTO BENEFICIOS EJEMPLOS
- Cumplimiento del trabajo
- Realización de las mismas
tareas en forma más
eficiente
- Reestructuración del
trabajo
- Realización de las tareas
en forma diferente
- Redefiniendo el negocio
- Realizando tareas
diferentes
- Cambiando las reglas del
negocio / industria
Efectividad
estratégica y
posicionamiento
Sistemas de
Inventario JIT,
Comercio
Electrónico
Automatización
del Trabajo
Eficiencia
Operativa
Sistemas de
Nómina, Cuentas
por Pagar,
Facturación.
Gerencia de la
información
Efectividad
táctica y
operativa
Sistemas de
Información de
Clientes, Sistemas
de Información
Transformación
del negocio
las empresas, la analizan y explican los autores sobre la base de un modelo
que describe la forma cómo evoluciona la Tecnología de Información dentro
de una organización.
El modelo señala que la aplicación de la tecnología de la información
dentro de las empresas, cubre tres grandes etapas:
• Automatización del trabajo
• Gerencia de la información
• Transformación del negocio
A medida que una empresa evoluciona desde la automatización del trabajo,
pasando por la etapa de gerencia de información, hacia la etapa de
transformación del negocio, la importancia estratégica de la organización
de TI aumenta, así como también aumentan los esfuerzos que la empresa
deberá hacer para incorporar cambios en su organización, para poder hacer
efectivos los beneficios de la tecnología.
En efecto, más allá del cambio tecnológico, a medida que se avanza en
cada una de estas etapas, para que la empresa pueda derivar los beneficios
de la tecnología, deberá incorporar un gran número de cambios dentro los
elementos del negocio, tales como sus procesos, su estructura
organizacional y su cultura.
5.1.1 Etapa de automatización del trabajo
La primera forma en que las empresas utilizan la tecnología de información
gira alrededor de la automatización de trabajos manuales, tales como el
procesamiento de nóminas de pago, el procesamiento de la contabilidad,
la elaboración de facturas, etc.

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Si bien estas aplicaciones son necesarias para el funcionamiento de la
empresa, ya que, por ejemplo, las fallas en el pago puntual y exacto de los
empleados o en la publicación de los estados financieros pueden tener
serias consecuencias, no cabe duda que ninguno de estos sistemas brinda
ventajas estratégicas.
Los beneficios de estas aplicaciones están dados por la eficiencia
operacional. Tras su implantación, sólo se percibe un pequeño cambio en
el trabajo de las personas y, prácticamente ninguno, en los procesos del
negocio. El cambio en la naturaleza del trabajo no es significativo y los
requerimientos de aprendizaje para el personal son relativamente pequeños.
Los cambios generados por la adopción de estos sistemas quedan
circunscritos a un área o a un pequeño número de áreas funcionales. En el
caso de una nómina, por ejemplo, fuera del departamento de nómina, no
se perciben mayores cambios.
5.1.2 Etapa de gerencia de la información
La automatización de las aplicaciones va creando información, como
subproducto del trabajo automatizado. En los años iniciales de la etapa de
la automatización del trabajo, por lo general, no se hace ningún uso de
esta información; sin embargo, a medida que la empresa avanza hacia la
etapa de gerencia de información, comienzan a reconocerse las
oportunidades para interpretarla y utilizarla en provecho de la organización.
La instalación de estaciones de trabajo y redes informáticas, permite
extender el uso de la tecnología, por lo que la información comienza a ser
utilizada para dar soporte al proceso de toma de decisiones.
En esta etapa, se observa la introducción de sistemas avanzados, como los
sistemas de entrada de órdenes, sistemas de información de clientes y los
llamados sistemas de información para ejecutivos.
A medida que esta etapa avanza, los beneficios de la tecnología provienen
de la forma cómo los trabajadores van enriqueciendo sus procesos,
analizando y utilizando la información que han ido creando los sistemas
operacionales. En el caso del proceso de órdenes, por ejemplo, los análisis
estadísticos de las ventas realizadas permiten planificar mejor los niveles
de inventario. En el caso de los sistemas de información de clientes, la
información permite diseñar campañas de mercadeo, definir planes
ajustados a las necesidades de los clientes y determinar objetivos para
nuevos servicios. En forma análoga, la automatización de la información
también brinda oportunidades para diseñar nuevos productos, como ocurre
con la multitud de fondos mutuales que ofrece la industria financiera y los
numerosos planes de descuentos que las empresas ofrecen a sus clientes
especiales.

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En esta etapa, para derivar los beneficios de la tecnología, no sólo se
incorpora una aplicación, sino que también debe cambiarse la naturaleza
del trabajo y, en cierto grado, deben reestructurarse los procesos del negocio,
para integrarlos en una mejor forma, modificando o eliminando las
fronteras entre diferentes áreas funcionales. El aprendizaje requerido por
parte de los usuarios es significativo, pues, además de las competencias
necesarias para ejecutar las operaciones, se requieren competencias de
análisis, proyección e interpretación de la información.
5.1.3 Etapa de transformación negocio
Las aplicaciones correspondientes a la etapa de gerencia de información
permiten a las organizaciones repensar y rediseñar los procesos del negocio
y la forma de llevar adelante las operaciones.
A medida que se distribuye más y más poder de computación y a medida
que las capacidades de comunicación van permitiendo el proceso en tiempo
real, se van eliminando las restricciones de tiempo y espacio y, en muchos
casos, se va redefiniendo la naturaleza misma de los negocios. Los
beneficios que puede aportar la tecnología van más allá de la efectividad
operacional; se derivan de la efectividad estratégica y el posicionamiento
del negocio en su mercado.
Las aplicaciones de la etapa de transformación del negocio - como el
inventario justo a tiempo y el comercio electrónico - permiten que las
organizaciones rediseñen no sólo cómo se ejecutan las operaciones, sino
también la forma cómo intervienen en su mercado. Por ejemplo:
Los inventarios justo a tiempo modifican totalmente la cadena de
valor y de suministros de una empresa y las relaciones con sus
proveedores.
El uso de Internet y la banca virtual redefinen, dentro de la industria
financiera, el rol de sus agencias, simplificando, para sus clientes,
el acceso a los productos y servicios financieros.
Las aerolíneas ofrecen acceso directo a sus clientes, redefiniendo
las funciones de las agencias de viajes.
Empresas como Amazon.com han redefinido el negocio de
distribución de libros.
Todas las aplicaciones de esta etapa tienen un impacto estratégico
significativo. Sin embargo, debe mantenerse en mente que si bien la
tecnología permite que las empresas obtengan beneficios de esta índole,
para lograrlo, deberán incorporar cambios que van mucho más allá de la
escena de TI.

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Los cambios requeridos, van desde la misión y la naturaleza misma del
negocio, hasta la redefinición de las fronteras tradicionales de su industria
y, en muchos casos, al replanteo de las reglas básicas de dicha industria.
El potencial para el uso de aplicaciones de transformación del negocio es
de enormes proporciones, pero su utilización representa todo un reto para
las organizaciones. Si bien la automatización de una nómina era
fundamentalmente un problema de ingeniería, crear un banco virtual es
primariamente un problema de estrategia de negocios.
Las oportunidades que ofrecen las aplicaciones de esta etapa no son tan
simples de enfrentar como los tecnólogos afirman, pues requieren rediseños
y cambios de orden estratégico.
5.1.4 Conclusiones
En primer lugar, los autores observan que, si bien en los últimos 30 años
la tecnología informática ha evolucionado significativamente, el enfoque
gerencial en muchas empresas no ha variado; esto es, muchos ejecutivos
esperan que una inversión en tecnología produzca cambios por si sola,
cuando la realidad es otra, ya que las inversiones en tecnología únicamente
constituyen una de las palancas para lograr los cambios, que en definitiva
son los que pueden afectar los índices de productividad.
Sólo en la etapa inicial de la inserción de tecnología informática, que los
autores denominan etapa de automatización del trabajo, puede percibirse
una correspondencia entre las mejoras tecnológicas y la eficiencia operativa.
Sin embargo, los beneficios tácticos y estratégicos que se derivan de la
evolución a las siguientes etapas (Gerencia de la información y
Transformación del negocio), requieren de cambios en la estructuración
del trabajo, en la forma de realizar las tareas, en la redefinición de algunas
áreas del negocio y en la introducción de nuevas o diferentes tareas.
6. ¿Qué es un Plan de Tecnología de Información?
Con todo lo arriba expuesto, podemos afirmar que un plan de tecnología
de información, más que un plan de adquisición de sistemas y elementos
tecnológicos, debe ser el plan de los cambios que el negocio debe realizar
en su estructura funcional (funcionamiento, organización y recursos
humanos), para apoyar el logro de sus objetivos estratégicos y fortalecer
su eficiencia operativa, apalancando dichos cambios en el uso de la
tecnología informática.
Siendo esto así, el desarrollo de un plan de tecnología informática debe
ser un espacio de reflexión que, bajo la guía de los lineamientos estratégicos
del negocio, rediseñe los elementos que conforman el funcionamiento de

21
la empresa - procesos, organización y recursos humanos - y diseñe la
infraestructura de tecnología y sistemas necesaria para convertir en realidad
esa nueva forma de funcionar que, en última instancia, será la que permita
alcanzar los objetivos estratégicos.

23
Capítulo III
Desarrollo de un Plan de TI
1. Cómo se Desarrolla un Plan de TI
Un plan de tecnología de información se desarrolla en varias etapas:
1. Etapa de Preparación
2. Etapa de Estudio de la situación actual
3. Etapa de Definición del nuevo modelo
4. Etapa de Desarrollo Organizacional
5. Etapa de Definición de la Plataforma Tecnológica
6. Etapa de Estructuración de Planes
1.1. Etapa de Preparación
En la Etapa de Preparación, se organizan los equipos de trabajo y
cronogramas para el proyecto y, principalmente, se establecen los acuerdos
con el área funcional, a los fines de que queden claros los propósitos del
proyecto y las responsabilidades que cada grupo debe atender.
La actividad clave en esta etapa es la sesión de trabajo con la gerencia
funcional y todo su staff (Sesiones de Fijación de Objetivos - Ver capítulo
de Conceptos / Herramientas / Técnicas), en la que se discute en detalle la

24
situación actual de los sistemas y los servicios de informática, sus problemas
y posibilidades de solución. También, en esta sesión de trabajo, de uno o
dos días de duración, la gerencia de informática explicará los beneficios
que puede derivar el desarrollo de un plan de tecnología de información y
la forma en que este tipo de ejercicio puede cumplirse.
1.2. Etapa de Estudio de la Situación Actual
En la Etapa de Estudio de la Situación Actual se desarrolla un diagnóstico
de la situación actual. Con ese fin, se analizará el funcionamiento del área
funcional y se identificarán cuatro elementos fundamentales: procesos que
ejecuta el área, información, problemas y oportunidades de mejora.
Para llevar a cabo el estudio del área funcional, se realizarán entrevistas y
sesiones o talleres de trabajo tipo JAD (ver capítulo de Conceptos /
Herramientas / Técnicas), en las cuales se levantará el modelo de
funcionamiento actual. A medida que se vayan realizando entrevistas y
sesiones, se prepararán los modelos y se anotarán los problemas y
sugerencias que los participantes en esos eventos vayan planteando, con

25
el fin de irlos integrando en un inventario de problemas y oportunidades
de mejora.
El conjunto de modelos y anotaciones se integrarán en un modelo de
funcionamiento del sistema actual y en un informe de problemas y
oportunidades de mejora.
Con base en el modelo de funcionamiento actual del área funcional, se
elaborarán los modelos de procesos y de datos, de tal manera que, al
finalizar esta etapa se habrá integrado un diagnóstico de la situación ac-
tual, en términos de procesos, información, problemas y oportunidades.
1.3. Etapa de Definición del Nuevo Modelo de Funcionamiento
En la Etapa de Etapa de Definición del Nuevo Modelo de Funcionamiento
o de Definición de Requerimientos, se identificarán los sistemas y las
aplicaciones requeridos por el área funcional, de acuerdo con los procesos
y la información que componen los modelos de procesos y datos,
previamente elaborados. Esta definición se hace en términos muy gen-
erales y, a continuación, para asegurar que este conjunto de sistemas se
ajuste a los objetivos de la empresa, se cumplirán sesiones de trabajo, en
las que la gerencia expondrá cuáles son sus prioridades, cómo visualiza el
futuro de la empresa y de qué forma desea utilizar el potencial de la
tecnología para hacer más eficiente sus operaciones.
En la realización de esta última tarea, el departamento de informática
tiene como responsabilidad primordial estimular a la gerencia funcional,
presentándole ejemplos y experiencias de otras empresas, así como también
ofreciendo sugerencias y proponiendo nuevas ideas.
Tomando como materia prima los lineamientos y expectativas de la gerencia
funcional, los procesos, la información y las prioridades, se irán diseñando
las nuevas formas de operar el negocio, las cuales se irán integrando en el

26
nuevo modelo de funcionamiento. A su vez, este modelo se constituirá en
el punto de partida para definir, con mayor detalle, tanto la arquitectura
de sistemas para el área funcional, como la nueva organización.
1.4. Etapa de Desarrollo Organizacional
En la Etapa de Desarrollo Organizacional, se diseñará la estructura
organizativa y se determinarán los requerimientos de recursos humanos,
tanto cualitativa como cuantitativamente, de acuerdo con las nuevas formas
de operar, establecidas en el nuevo modelo de funcionamiento desarrollado
en la etapa anterior.
Las actividades de esta etapa requieren la participación de profesionales
especializados en los aspectos de organización y recursos humanos. En
ellas, no sólo se diseñará la organización y los perfiles del personal
requerido, sino que también se determinará el conjunto de acciones que
en el tiempo deberán cumplirse para implementar la nueva organización y
desarrollar los recursos humanos.
1.5. Etapa de Definición de la Plataforma Tecnológica
Al igual que en la Etapa de Desarrollo Organizacional, con base en el
nuevo modelo de funcionamiento, en la Etapa de Definición de la
Plataforma Tecnológica se diseñará la estructura tecnológica que deberá
dar soporte a los sistemas requeridos por el área funcional. Para ello se
evaluarán las diferentes alternativas disponibles y se presentarán al Comité
de Sistemas, a los fines de seleccionar la mejor opción.
La complejidad y duración de esta etapa estará dada por la madurez
tecnológica de la organización para la cual se desarrolla el plan de sistemas.
Si se trata de una empresa en la que existe una infraestructura tecnológica
actualizada y una organización de sistemas y servicios de informática con
direcciones, lineamientos y planes bien definidos, las actividades de esta

27
etapa se limitarán a revisar e integrar los requerimientos tecnológicos del
área con dichos planes. Por el contrario, si no se dispone de esos elementos,
las actividades de esta etapa deberán cumplirse en forma extensiva, con el
fin de delinear un conjunto significativo de proyectos, orientados a
desarrollar la infraestructura de tecnología y servicios de informática.
Una vez definida la infraestructura tecnológica, se revisarán todas las
definiciones de sistemas y aplicaciones, desarrolladas en la Etapa de
Definición del Nuevo Modelo de Funcionamiento, a los fines de ajustarlos
y complementarlos de acuerdo con la infraestructura tecnológica
seleccionada.
1.6. Etapa de Estructuración de Planes
Finalmente, en la Etapa de Estructuración de Planes, se desarrollará e
integrará el conjunto de planes que deberán guiar el desarrollo e
implantación de la nueva arquitectura de sistemas, la infraestructura
tecnológica y la estructura organizacional.

28
2. Barreras para la Planificación de TI
Más allá de las dificultades técnicas y metodológicas, el Planificador de
Tecnología de Información deberá vencer barreras y problemas de índole
cultural y gerencial, como son:
1. Falta de conocimiento sobre TI
Es normal que no exista, en el nivel de la alta gerencia, conocimiento
sobre las facilidades y potencialidad de la Tecnología de Información.
Esta falta de información es uno de los factores que contribuye más a
que exista este tipo de barrera, por lo que será importante que la
Gerencia de TI continuamente busque oportunidades para informar a
su línea ejecutiva sobre las facilidades que ofrece la tecnología y las
ventajas que podrían implicar para la empresa.
2. Baja credibilidad del departamento de TI
Es también, muy común, que exista una baja credibilidad, por parte
de la alta gerencia, en la capacidad del departamento de TI para
producir resultados. Normalmente, esa baja credibilidad proviene de
una falta de información, por lo que la Gerencia de TI debe fortalecer
sus mecanismos comunicación con el nivel ejecutivo.
3. Visión del proceso de planificación de TI
La Planificación de TI es un asunto estratégico, sin embargo, muchas
empresas no lo comprenden así; muchos ejecutivos tienen una visión
muy limitada de lo que representa la planificación de TI, piensan que
las “estrategias tecnológicas” se limitan decidir si los sistemas que
creen necesitar deben comprarse o si se deben desarrollar con recursos
propios.
4. Falta de conocimiento sobre el proceso de planificación de TI
El staff gerencial de un área funcional, normalmente no tiene
conocimiento sobre el proceso de Planificación de Tecnología de
Información y el papel que cada uno de sus integrantes debe jugar,
como participante activo en dicho proceso. Por tal motivo, será muy
importante planificar y ejecutar cuidadosamente la etapa inicial del
proceso de planificación, en la cual se busca informar a la alta gerencia
acerca de los pasos que deberán cumplirse y del papel que dicha
gerencia deberá asumir.
5. Visión estratégica.
Existe siempre la tendencia a buscar soluciones de corto plazo, bien
sea por la naturaleza y urgencia de los problemas a ser resueltos, o
bien porque es más simple trabajar con los elementos que ya son

29
conocidos o que resultan más familiares. Existe, también, una presión
permanente, por parte de la gerencia funcional, exigiendo soluciones
rápidas. Todos estos factores se confabulan en contra de la búsqueda
de las mejores alternativas. En todo momento, será importante
mantener presente que una visión de corto plazo puede representar la
pérdida de oportunidades para el negocio o de oportunidades para
introducir cambios que puedan mejorar la eficiencia del área funcional
estudiada.
6. Creación de un Comité de Sistemas
El éxito de la planificación de sistemas dependerá en gran parte de la
creación de un Comité de Sistemas, integrado por el staff ejecutivo
del área y de TI, que supervise en forma permanente todo el proceso
de planificación de TI y la posterior ejecución de los planes.
7. Estructuración de equipos de trabajo
El desarrollo de un plan de TI requiere de un equipo multidisciplinario
conformado por especialistas del área funcional, de sistemas, de
tecnología informática y de recursos humanos; cada miembro de los
equipos de trabajo debe poseer experiencias significativas y las
competencias necesarias para cumplir el rol que se le asigne en el
desarrollo de un Plan de TI.
La única clave para eliminar o minimizar todas las barreras señaladas es
el compromiso de la gerencia funcional con la realización del ejercicio de
planificación y en su posterior implementación. Este compromiso significa,
en términos prácticos, participar activamente en la definición de sus
requerimientos, transmitir a los equipos de trabajo los lineamientos
estratégicos que deben regir el ejercicio de planificación de TI, establecer
prioridades, verificar que, en efecto, las soluciones que se diseñen y
propongan estén perfectamente alineados con los objetivos del negocio,
participar activamente en la elaboración y discusión de planes, asignar los
recursos necesarios para su ejecución y controlar que la implantación y
utilización de los sistemas se cumpla de acuerdo a lo planeado.
El libro “Third Generation R & D: Managing the Link to Corporate Strat-
egy” publicado en 1991, por los consultores de la empresaArthur D. Little,
Philip A. Roussel, Kamal N. Saad y Tamara J. Erickson, señala:
“En las empresas de la Primera Generación, las decisiones sobre los
proyectos tecnológicos las toman los investigadores sin consultar a los
gerentes del negocio y simplemente esperan a que sus ideas -y sus
resultados- tengan algún día alguna aplicación. Los proyectos de
Investigación y Desarrollo de las empresas de la 2a. Generación también
los definen los investigadores pero con base en las demandas que los

30
gerentes les plantean, de modo que se constituyen en “proveedores” de
soluciones tecnológicas para sus “clientes”.
En las empresas de la Tercera Generación, los proyectos se definen entre
ambos, los investigadores y los gerentes, tomando en cuenta no sólo las
necesidades inmediatas de los negocios, sino también las ventajas que
pueden crearse en los negocios a partir de las tecnologías que se puedan
mejorar o desarrollar.”
Si no existe una participación activa de la gerencia, el plan de tecnología
de información resultante será de poco valor, los proyectos padecerán de
una constante falta de apoyo por parte del usuario y carecerán de la indis-
pensable orientación hacia la solución de problemas del negocio.
Para que la estrategia de tecnología de información realmente rinda
dividendos al negocio, no puede ser desarrollada únicamente por el per-
sonal técnico, ni se puede hacer como si se tratara de un juego de ping-
pong entre la Gerencia de Informática y sus “clientes”, sino todos juntos,
gerentes y técnicos, desde el principio del ejercicio de planificación.
3. Roles y Responsabilidades
En la sección anterior discutimos algunas de las dificultades que la Gerencia
de Informática encuentra para desarrollar un Plan de TI y señalábamos la
importancia del compromiso y del trabajo en equipo. En esta sección
queremos presentar una de las formas que pueden adoptarse para crear
equipos de trabajo en los que pueda materializarse la participación activa
del área funcional.
La estructura general del equipo de trabajo que proponemos para llevar a
cabo un proyecto de planificación de tecnología de información se compone
de los siguientes elementos:
• Comité de Sistemas
• Director del Proyecto
• Líder o Gerente del Proyecto
• Equipo de Representantes Funcionales
• Equipo Técnico
• Equipo de Soporte

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3.1. Comité de Sistemas
El comité de sistemas es la máxima autoridad dentro del proyecto, se
encarga de aprobar los planes de trabajo y los productos generados por el
equipo de planificación. También se encarga de aceptar cualquier cambio
importante que afecte tanto el contenido como el calendario del proyecto.
El comité sigue de cerca el progreso del ejercicio de planificación, para lo
cual revisa y evalúa los reportes de progreso que le son presentados en
forma periódica.
El Comité de Sistemas deberá estar integrado por los ejecutivos más
importantes del área funcional y de informática y lo presidirá el gerente
funcional de mayor rango quien, por así decirlo, es el principal “cliente” o
beneficiario del plan que se desarrollará para la función.
Todos los planes de trabajo y los resultados finales - el plan de tecnología
de información - serán presentados al Comité de Sistemas, con el fin de
obtener su aprobación. Esta aprobación, dada la estructura del comité,
representará los acuerdos entre la función e informática, en términos de
requerimientos, recursos y calendarios, para desarrollar los sistemas de
información que requiere la función.
3.2. Director de Proyecto
El director de proyecto, por lo general, será un ejecutivo del área funcional,
designado por el Comité de Sistemas, con el fin actuar como brazo del
comité, realizando una revisión preliminar de los elementos que vaya a

32
ser presentado al Comité de Sistemas, estableciendo prioridades para los
cambios que van siendo planteados, preparando, junto con el líder de
proyecto, los reportes de progreso periódicos y definiendo las alternativas
sobre las cuales el comité deberá tomar decisiones.
3.3. Líder o Gerente del Proyecto
El líder o gerente del proyecto es normalmente un ingeniero de sistemas
con experiencia significativa en planificación y desarrollo de sistemas, se
encarga de dirigir todos los equipos que participan en el desarrollo del
plan de sistemas y reporta al director del proyecto.
El líder del proyecto coordina y controla todas las actividades, prepara
planes de trabajo para el proyecto y reportes de progreso que, después de
discutirlos con el director del proyecto, son sometidos a la consideración
del comité de sistemas.
En el desarrollo de sus tareas, el líder del proyecto revisa el progreso de
los diferentes grupos de trabajo, participa o dirige reuniones de control de
cambios, dirige reuniones destinadas a discutir los problemas que van
surgiendo en el desarrollo del plan y discute con el director del proyecto
acerca de esos problemas y sus posibles correctivos.
En la mayoría de los proyectos resulta imposible que el director del proyecto
participe a tiempo completo, por lo que, en la práctica, el líder de proyecto
es quien motoriza y dirige todas las actividades; sin embargo, en cualquier
caso la buena marcha del proyecto dependerá de que exista una estrecha
comunicación entre director y líder, de tal forma que las decisiones fluyan
con la rapidez necesaria. Puede decirse que dos de las habilidades más
importantes que el líder de proyecto debe tener son: primero, entender e
interpretar las concepciones del director de proyecto y, segundo, mantenerlo
involucrado en forma continua, a través de una buena comunicación, tanto
desde el punto de vista de la calidad de sus explicaciones, como de los
razonamientos acerca de cada una de las cosas que se hacen y deben hacerse
en el proyecto.
3.4. Equipo de Representantes Funcionales
El equipo de representantes funcionales lo integran los diferentes expertos
de la función que trabajan con los analistas de sistemas en las diferentes
actividades del proyecto: analizando la situación actual, definiendo las
nuevas formas de operar, validando los diseños y la documentación, etc.
Dentro del equipo de representantes funcionales, normalmente se incluyen
los siguientes roles o grupos de personajes:
• Consultor de Auditoría

33
Responsable de asesorar al grupo en la identificación de puntos y
objetivos de control.
• Representante Funcional
Es responsable de participar, junto con el personal de informática,
en el desarrollo de todas las actividades del proyecto en las que se
requieran el conocimiento del negocio, sus estrategias y sus
problemas.
• Usuario Directo
El usuario directo, por lo general, no es una única persona, sino
una comunidad de éstos. La participación de usuarios finales en el
proyecto se requiere cuando es necesario conocer los detalles de
una actividad (durante la etapa de análisis de la situación actual)
y cuando es necesario decidir acerca del diseño de las soluciones a
proponer.
• Especialista de Recursos Humanos
Es responsable de:
- Participar, junto con el personal de informática y los
representantes funcionales, en el desarrollo de todas las
actividades del proyecto en las que se requieran el
conocimiento de las políticas y normas de la empresa
relacionadas con la administración de personal.
- Participar en la definición y cuantificación de los
requerimientos de recursos humanos y en el desarrollo de
los componentes del plan de desarrollo organizacional.
3.5. Equipo Técnico
El equipo técnico de desarrollo está conformado por el personal de
informática que trabajará con los representantes funcionales en el desarrollo
del plan de sistemas.
Dependiendo de la magnitud y complejidad del área, el equipo técnico
estará conformado por uno o más ingenieros de sistemas, que asumirán
roles como los que a continuación se describen:
• Analista Planificador de Sistemas
Es responsable de cumplir, junto con los representantes funcionales,
las tareas de planificación de sistemas: participa en el desarrollo de los

34
modelos de procesos y datos que describen los requerimientos del área
del negocio y en la elaboración de los planes de desarrollo de sistemas,
de personal y de infraestructura que conforman los resultados de una
Planificación de Sistemas.
• Analista de Métodos y Procedimientos
Es responsable de cumplir, junto con el analista planificador de sistemas
y los representantes funcionales, las tareas de desarrollo de los modelos
de funcionamiento y de procesos que describen los requerimientos del
área del negocio y en la elaboración de los planes de desarrollo de
sistemas, de personal y, especialmente, de organización y recursos
humanos que conforman los resultados del proyecto de Planificación
de Sistemas.
• Analista de Datos
Es responsable de cumplir, junto con el analista planificador de
sistemas y los representantes funcionales, las tareas de desarrollo
de los modelos de datos que describen los requerimientos de
información del área del negocio y en la elaboración de los planes
de desarrollo de sistemas que conforman los resultados del proyecto
de Planificación de Sistemas.
3.6. Equipo de Soporte
Dentro de un proyecto de planificación de tecnología informática, el equipo
de soporte agrupa especialistas de todas las áreas: hardware, software,
administración de servicios y calidad en sistemas. El equipo de soporte
también puede incluir especialistas en áreas funcionales, como: finanzas,
personal, producción, etc.
Normalmente, los integrantes del equipo de soporte no están dedicados
exclusivamente al proyecto, sino que participan en el cumplimiento de
aquellas actividades en las que se requieren sus conocimientos.
Como conjunto, el equipo de soporte cumple una misión fundamental
dentro de una planificación de sistemas, aporta los conocimientos y el
liderazgo técnico necesario para definir toda la infraestructura tecnológica
necesaria para desarrollar e implantar los servicios y sistemas requeridos
por el área funcional. Asimismo, se encarga de asegurar que exista una
consistencia entre los planes y estrategias de informática y el plan de
sistemas que se esté desarrollando para la función.
Dentro del equipo de soporte, normalmente se incluyen los siguientes roles
o grupos de personajes:
• Consultor de Comunicaciones

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• Consultor de Recursos de Hardware
• Consultor de Software
• Consultor Especialista en Desempeño
• Consultor Especialista en Calidad
• Planificador de Informática, quien es la persona o grupo que, dentro
de la organización de informática, se encarga de la consolidación
de los planes a corto y mediano plazo: desarrollo y contratación de
personal, adquisición e instalación de hardware y software, etc.
3.7. Las responsabilidades en un proyecto
Es importante destacar que la lista de roles presentada en los párrafos
anteriores no es una enumeración de los participantes que debe tener un
proyecto, sino que sólo es una descripción de responsabilidades o tareas
que se distribuyen entre los participantes de un proyecto, de acuerdo con
las características del proyecto y los conocimientos de sus participantes.
Pueden existir proyectos en los que, dada su pequeña magnitud, una misma
persona cumpla los roles de líder y analista planificador. También pueden
existir proyectos en los que un mismo rol sea desempeñado por varias
personas, como en el caso de un área que requiera la participación de
varios analistas planificadores.
En forma similar, es importante señalar, que la lista de roles no establece
el tipo de dedicación que el personal debe tener (tiempo completo, tiempo
parcial, etc.), ello se determinará en cada caso en función de las
características y magnitudes del proyecto.

37
Capítulo IV
La Planificación de TI
en el Ciclo de Desarrollo
1. Ciclo de Vida del Software
En este capítulo deseamos poner en perspectiva el papel que juega la
planificación de tecnología de información en el ciclo de vida de los
sistemas, pero antes puntualizaremos algunos aspectos relacionados con
el ciclo de vida de los sistemas.
El Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (IEE - Institute of Elec-
trical and Electronics Engineers) define el ciclo de vida de los sistemas
como “Una aproximación lógica a la adquisición, el suministro, el
desarrollo, la utilización y el mantenimiento del software” (IEEE 1074).
Mientras que el estándar ISO 12207-1, lo define como “Un marco de
referencia que contiene los procesos, las actividades y las tareas
involucradas en el desarrollo, la implantación y el mantenimiento de un
producto de software, abarcando la vida del sistema desde la definición de
los requerimientos hasta la finalización de su uso”.
En cualquier caso, es claro que un modelo de ciclo de vida define un
conjunto de fases, etapas y actividades, a través del cual se desarrollan y
mantienen los sistemas, lo cual contribuye a crear un marco de referencia
para planificar y administrar los proyectos de desarrollo de sistemas.
La primera definición formal de ciclo de vida del software, el modelo en
cascada, se atribuye a Winston Royce, a fines de los años 70.
Desde entonces, muchos proyectos de desarrollo han seguido ese modelo,
aunque con el tiempo ha sido sujeto a numerosas críticas y se han presentado
enfoques alternativos, que muy brevemente describiremos en los párrafos
siguientes.
Todos estos modelos, por una parte, establecen una guía para los ingenieros
de sistemas, con el fin de ordenar las diversas actividades técnicas en un
proyecto y, por otra parte, suministran un marco para la administrar los
proyectos, pues permiten estimar recursos, definir puntos de control y
monitorear el avance.

38
2. Enfoques alternativos del Ciclo de Vida
2.1. Modelo en Cascada
El modelo en cascada es el más simple de todos los modelos; en él se
establece que el desarrollo de un sistema puede realizarse a través de una
secuencia simple de fases. Cada fase tiene un conjunto de metas bien
definidas, y las actividades que integran cada fase contribuyen al
cumplimiento de dichas metas.
El modelo del ciclo de vida cascada, aporta varios principios o criterios
muy importantes:
• Planificar un proyecto antes de iniciarlo.
• Definir el funcionamiento deseado del sistema (requerimientos),
antes de diseñar su arquitectura.
• Diseñar un sistema antes de programarlo.
• Probar un sistema después de construirlo.
• Documentar los resultados de cada actividad.
2.2. El Modelo Incremental
La experiencia ha demostrado que los riesgos asociados con el desarrollo
de grandes sistemas son enormes; esa misma experiencia ha demostrado
que la forma de reducir los riesgos es construir los sistemas por “pedazos”,

39
desarrollando sólo una parte del sistema y reservando otros módulos para
versiones posteriores.
El desarrollo incremental concibe el proceso de construcción como un
proceso que desarrolla una versión básica del sistema y, paulatinamente
va incorporando nuevos módulos para ir atendiendo subconjuntos de
requerimientos no atendidos por las versiones anteriores.
El modelo de desarrollo incremental es perfectamente compatible con el
modelo cascada, pues las diferentes versiones pueden ser desarrolladas
siguiendo el mismo patrón secuencial de fases.
El modelo de desarrollo incremental brinda ventajas significativas:
• El usuario puede recibir los beneficios del sistema sin tener que
esperar a que esté totalmente construido.
• Construir un sistema pequeño es siempre menos riesgoso que
construir un sistema grande.
• Una versión puede incluir la corrección de aquellos errores que se
hayan cometido en una versión anterior o, dependiendo de las
características del error, éstos pueden ser corregidos antes del
comienzo de la siguiente versión.
• Al reducirse el tiempo de puesta en marcha de un sistema, se reduce
la posibilidad de que los requerimientos funcionales puedan
cambiar durante el desarrollo.

40
2.3. El Modelo de Desarrollo Evolutivo
Al igual que el modelo de desarrollo incremental, el modelo de desarrollo
evolutivo construye una serie de versiones sucesivas de un sistema. Sin
embargo, mientras que la aproximación incremental busca atender un
conjunto completo de requerimientos que se definen al inicio del proyecto,
el modelo evolutivo asume que los requerimientos no son totalmente
conocidos al inicio del proyecto.
En el modelo evolutivo, los requerimientos detallados se examinan
cuidadosamente y sólo aquellos que hayan sido bien comprendidos, se
seleccionan para formar parte de la primera versión.
Esa versión inicial se desarrolla e implementa, los usuarios comienzan a
utilizarla y proveen retroalimentación a los desarrolladores. Con base en
esa retroalimentación, se actualiza la especificación de requerimientos,
que permite desarrollar una segunda versión del producto. Este proceso se
repite indefinidamente: se instala una versión, los usuarios dan su “feed-
back”, se actualizan las especificaciones funcionales y se desarrolla una
nueva versión.
En la práctica, este modelo se combina con el desarrollo incremental,
insertándolo en la fase de construcción, para definir los requerimientos
detallados de los componentes, a través del desarrollo de prototipos, en
cuya construcción se aplica el esquema evolutivo.
El “prototipado” de requerimientos consiste en el desarrollo de una especie
de “maqueta” de un módulo y su implementación en ambiente de pruebas,

41
con el propósito de “descubrir” los requerimientos detallados del módulo.
Un prototipo se construye de manera rápida y se instala para que los usuarios
o clientes puedan experimentar con el prototipo y puedan dar el feedback
sobre lo que a ellos les gustó o no les gustó, lo cual permitirá al desarrollador
incorporar los cambios necesarios para “refinar y mejorar” el prototipo.
El “prototipado” viene siendo utilizado con mucha frecuencia desde los
años 80 y, tanto los diseñadores como los usuarios, encuentran que es
mucho más definir los requerimientos detallados con base en la
manipulación de un prototipo, que definir largas piezas de documentación
para especificar los detalles de un módulo que, por mucho esfuerzo que se
haga, siempre resultará una especificación de requerimientos ambigua y
demasiado extensa.
2.4. El Modelo en Espiral
En el modelo en espiral del ciclo de vida, el
esfuerzo de desarrollo es iterativo. Tan pronto como
se completa una iteración (un módulo o esfuerzo
de desarrollo), se da inicio a la siguiente.
En cada iteración se siguen cuatro pasos:
1. Determinar qué se desea lograr.
2. Determinar las alternativas que pueden ser
tomadas para lograr esas metas. Por cada una, analizar los riesgos
y resultados finales, con el fin de seleccionar la mejor.
3. Seguir la alternativa seleccionada.
4. Establecer qué se ha completado, hasta dónde se ha llegado y qué
está faltando.
El modelo en espiral resulta muy útil para desarrollar sistemas pequeños
en los que se trabajo muy de cerca con el usuario.
2.5. El Modelo MSF
La versión 3.0 de MSF (Microsoft Solutions Framework) constituye un
modelo de ciclo de vida que integra las diferentes concepciones.
En este modelo se adopta la estrategia de desarrollo de sistemas por
versiones, que en la terminología que utiliza Microsoft se denomina
solución.
Cada solución se desarrolla desde su concepción hasta su implantación
definitiva en producción, siguiendo una secuencia de cinco fases
(Visualización, Planificación, Desarrollo, Estabilización e Instalación),

42
cada una de las cuales finaliza con el cumplimiento de un hito (milestone)
específico, tal como se aprecia en la figura.
2.6. El Modelo RUP
El modelo RUP (Rational Unified Process) presenta el ciclo de desarrollo
desde dos perspectivas diferentes: la perspectiva gerencial y la perspectiva
de desarrollo.

43
Desde la perspectiva gerencial, el ciclo de desarrollo de un sistema se
cumple a través de cuatro fases: Conceptualización, Elaboración,
Construcción y Transición.
1. Preparación Inicial o Conceptualización (Inception)
El objetivo principal de esta fase es establecer los objetivos del
sistema, en ella se establece el caso del negocio (business case),
con el fin de delimitar el alcance del sistema y el alcance del
proyecto.
2. Preparación Detallada o Elaboración (Elaboration)
El objetivo principal de esta fase es establecer la arquitectura del
producto. En ella se realiza el levantamiento de la mayor parte de
los requerimientos funcionales, analizando los riesgos que pudieran
amenazar el logro de los objetivos del sistema.
3. Construcción (Construction)
El objetivo principal de esta fase es desarrollar el producto. En
esta fase, a través de sucesivas iteraciones e incrementos, se
desarrolla un producto de software, listo para operar, normalmente
denominado Versión Beta.
4. Transición (Transition)
El objetivo principal de esta fase es instalar el producto, una vez
realizadas las pruebas de aceptación y habiendo efectuado los
ajustes y correcciones que sean requeridos.

44
Desde la perspectiva de desarrollo, el ciclo RUP se cumple a través
del desarrollo de sucesivas versiones que paulatinamente van
siendo cada vez más completas. Las actividades que se cumplen
en cada iteración, esto es, para producir cada nueva versión, se
agrupan en Flujos de Trabajo Centrales (Core Workflows).
Cada uno de estos flujos centra su atención en un aspecto específico
del sistema: Modelaje del Negocio, Requerimientos, Análisis y
Diseño, Implementación, Prueba, Instalación, Administración de
Cambios, Administración de Proyectos y Ambiente Operacional.
3. Papel de la Planificación de TI
En el capítulo que discutíamos sobre el alcance de un Plan de TI, tanto
desde el punto de vista del negocio, como del ingeniero de sistemas,
pudimos observar que:
• Con el fin de darle viabilidad a la estrategia y asegurar el logro de
los objetivos estratégicos, la arquitectura de sistemas de una
empresa debe ser diseñada en forma integrada y en perfecta
alineación con las estrategias del negocio y con los cuatro elementos
que, junto con la tecnología, conforman el funcionamiento del
negocio: procesos, información, organización y recursos humanos.
• La experiencia ha demostrado que el desarrollo de un sistema debe
realizarse en forma fraccionada, por segmentos o versiones; por
lo que el gran reto que enfrenta el gerente de tecnología de
información es “armar ese gran rompecabezas” que conforman
los sistemas y aplicaciones que el negocio requiere.
No cabe duda que, para poder enfrentar esos retos, la gerencia de tecnología
de información requiere de “un gran mapa de carreteras”, que le permita
visualizar ese gran conjunto de sistemas, aplicaciones y versiones y le
permita definir y ejecutar el conjunto de proyectos que paulatinamente
irán dándole forma a esa arquitectura integral de sistemas que requiere el
negocio.
Así pues, sea cual sea el modelo de ciclo de vida que se adopte, al inicio de
éste es necesario incluir una fase de planificación de tecnología de
información, que permita dibujar el “gran mapa” que llevará a la empresa
a estructurar su arquitectura de tecnología de información en la forma
requerida.
En otras palabras, sea cual sea la metodología que se utilice, siempre será
necesario incluir una fase de planificación de sistemas. Muchas de las
metodologías más utilizadas hoy día, reconociendo estos hechos, incluyen

45
una fase inicial de planificación de sistemas o de planificación funcional
o de “business area analysis”, con el fin de construir un modelo de un área
del negocio que, visto bajo la óptica de las estrategias de la empresa, permita
estructurar un Plan de Tecnología de Información, con todos los
ingredientes para guiar el desarrollo de una arquitectura integral de
sistemas, capaz de dar soporte al área del negocio en la ejecución eficiente
de sus operaciones y en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

47
Capítulo V
Productos
1. Los Productos del Plan de Tecnología de Información
A continuación, se enumeran los productos que pueden ser generados en
el desarrollo de un Plan de Tecnología de Información. La estructura o
forma de muchos de estos productos dependerán de los estándares y formas
de trabajar que se adopte en cada empresa. En la sección correspondiente
al Caso de Estudio, se han incluido algunos ejemplos que pueden servir de
guía.
En la lista que se incluye a continuación, se han destacado los casos de
modelos que pueden ser representados con herramientas alternativas.
En el capítulo siguiente (Actividades), junto a la descripción de cada
actividad, se indica cuál, de todos estos productos, se genera o actualiza
en ella.

48
1. Sumario Ejecutivo
2. Descripción del Area Funcional
2.1. Visión General del Area del Negocio
• Descripción general de la función, en términos de procesos
y actividades
• Misión
• Visión
• Factores clave del éxito
• Estrategias y objetivos del área del negocio
2.2. Modelo Conceptual de Procesos
• Diagrama de Descomposición Funcional (Procesos,
Actividades, Tareas)
• Tabla de Procesos, Actividades y Tareas
• Definición de procesos, actividades y tareas
2.3. Modelo Conceptual de Datos
• Diagrama de entidad-relación
• Diagrama de clases
• Definición de las entidades
• Definición de los atributos
3. Situación Actual
3.1. Organización Actual
• Localidades
• Organigramas
• Descripción de la misión y funciones de cada departamento
y unidad organizativa
• Organización actual vs. actividades y procesos
3.2. Modelo de Funcionamiento Actual
• Diagramas de Flujo de Datos
• Diagramas de Use Case
3.3. Análisis de Recursos Humanos – Situación actual
3.4. Descripción de Problemas y Oportunidades de Mejora

49
3.5. Requerimientos de la Gerencia
• Descripción general de prioridades y áreas de preocupación
prioritarias
• Problemas y oportunidades según prioridades de la gerencia
• Planes de incorporación de cambio en el negocio (nuevas
actividades, procesos)
3.6. Cartera Actual de Sistemas de Información
• Esquema General (esquema general de sistemas, archivos,
bases de datos e interrelaciones entre sistemas)
Este esquema puede presentarse de varias formas:
a. Diagrama con figuras, al estilo de los esquemas
de proceso presentados en los ejemplos.
b. Diagramas de despliegue y/o diagramas de
componentes.
• Descripción de cada uno de los sistemas de información
existentes. Breve descripción en la que se enumeran los
procesos a los que el sistema apoya y la información que
procesa.
3.7. Resumen de la Encuesta de Servicio o Evaluación de la Cartera
Actual de Sistemas
3.8. Infraestructura Tecnológica Actual
• Esquema / Inventario de Hardware, Software y Facilidades
de Telecomunicaciones existentes:
• Plataforma de Redes
• Plataforma de Hardware
• Plataforma de Telecomunicaciones
• Plataforma de software:
- Sistemas operativos
- Manejadores de bases de datos
- Lenguajes de programación
4. Estrategia Organizativa
4.1. Organización Propuesta
• Organigramas

50
• Descripción de la misión y funciones de cada departamento
o unidad organizativa
4.2. Matriz de organización propuesta vs. procesos
4.3. Modelo de Funcionamiento Propuesto
• Diagramas de Flujo de Datos
• Diagramas de Use Case
4.4. Requerimientos de Recursos Humanos – Situación propuesta
4.5. Plan de Implantación de la Organización Propuesta
5. Estrategia Tecnológica
5.1. Lineamientos
• Lineamientos Generales
• Lineamientos Específicos
5.2. Dirección
• Plataforma de Redes
• Plataforma de Hardware
• Plataforma de Telecomunicaciones
• Plataforma de software:
• Sistemas operativos
• Manejadores de bases de datos
• Lenguajes de programación
5.3. Plan de Instalación de Hardware, Software y Facilidades de
Telecomunicaciones
6. Estrategia de Sistemas
6.1. Requerimientos de Sistemas
• Matriz de Entidades vs. Actividades y procesos
• Visión general de los Sistemas de Información requeridos
para apoyar las operaciones de la función (esquema general
de sistemas, bases de datos e interrelaciones entre sistemas)
b. Diagramas de despliegue y/o diagramas de
componentes.

51
• Prioridades de desarrollo / resistematización
• Matriz de Valoración Estratégica de los Sistemas (de qué
forma cada sistema contribuye con el logro de los objetivos
del área).
• Matriz Sistemas vs. Oportunidades y Problemas
• Resumen de Beneficios y Ahorros por sistema
6.2. Definición y Alcance de Cada Sistema
• Esquema General del Sistema
b. Diagramas de Use Case.
c. Combinación de diferentes tipos de diagramas
que permitan visualizar las aplicaciones o
subsistemas, así como también los procesos y la
información manejada por cada aplicación.
• Procesos y Actividades (enumeración de los procesos, las
actividades y las tareas que apoyará el sistema).
• Lista de las entidades relacionadas con el sistema.
• Lineamientos de desarrollo: adquisición de paquetes, nuevo
desarrollo o resistematización (ajuste de sistemas existentes).
• Lineamientos de diseño e implementación:
• Subsistemas y Aplicaciones
• Manejo y acceso de la información:
• Ambiente:
• Tipo de Proceso (cómo se ejecutarán los procesos:
e-business, business to business, en línea, batch,
centralizado, distribuido).
• Ubicación de los datos (dónde se almacenará la
información).
• Seguridad / Integridad:
• Quién será responsable de la información.
• Quién podrá modificar la información.
• Consideraciones de seguridad y limitaciones de
acceso a la información.

52
• Estimados de esfuerzo y costos de adquisición, desarrollo o
resistematización.
• Beneficios tangibles e intangibles
7. Plan de Desarrollo
7.1. Cronograma General de Desarrollo de Sistemas
7.2. Cronograma de cada proyecto.
8. Evaluación Financiera
8.1. Análisis de Costos / Beneficios
• Resumen de Costos
• Resumen de Beneficios
8.2. Análisis de Retorno de la Inversión
9. ANEXOS
• Papeles de Trabajo
o Glosario de Terminología de la Función
o Encuesta de Servicio (cartera actual de sistemas de
información)
o Infraestructura Tecnológica Actual
o Hojas de Trabajo Para Evaluación de Alternativas de
Infraestructura Tecnológica
o Cuadro Comparativo para Evaluación de Alternativas
de Infraestructura Tecnológica
o Planes
Plan de trabajo para el proyecto
Plan de entrevistas y sesiones JAD
Plan de acciones a corto plazo
Plan vigente de equipamiento
• Memorandos y Minutas
o Convocatoria a la Presentación de Informática para la
Gerencia Funcional
o Minuta de Problemas Identificados con el Staff Funcional
o Acuerdo para realizar Estudio del Area del Negocio
o Nominación del Comité de Sistemas

53
o Minuta de Observaciones Hechas a la Estrategia
Organizativa
o Minuta de Observaciones Hechas al Plan de tecnología
de información
o Memorando del Comité de Sistemas recomendando la
aceptación del plan de tecnología de información
• Presentaciones y Reuniones
o Presentación a la Gerencia Funcional
o Reunión para la definición de Lineamientos de la
Gerencia Funcional
o Presentación a la Gerencia Funcional para fijar
prioridades
o Presentación de la Estrategia Organizativa al Comité de
Sistemas
o Presentación de Infraestructura tecnológica al Comité
de Sistemas
o Presentación del plan de tecnología de información al
Comité de Sistemas
NOTA:La estructura o forma de muchos de estos productos dependerán
de los estándares y formas de trabajar que se adopte en cada
empresa. En la sección correspondiente al Caso de Estudio, se
han incluido algunos ejemplos que pueden servir de guía.

55
Capítulo VI
Actividades
1. Por Encima de las Metodologías
En este capítulo, junto con el capítulo anterior y el capítulo siguiente,
hemos centrado nuestra atención en los aspectos metodológicos de la
Planificación de Tecnología de Información; sin embargo, antes de
comenzar a describir cada una de las actividades que deben cumplirse
para desarrollar un Plan de TI, hemos querido hacer un paréntesis para
enfatizar, una vez más, en los aspectos más relevantes de este tipo de
planificación, que poco tienen que ver con la metodología que se siga para
su elaboración.
El Planificador de TI debe mantener en mente, durante todo el proceso de
planificación, tres principios fundamentales:
1. La Tecnología de Información debe aportar valor al negocio, por
lo que la misión, la visión y los factores clave del éxito del área
funcional deben constituirse en el lineamiento, criterio principal
o, para subrayar su importancia, en los mandamientos bajo los
cuales se cumplirán las tareas de planificación.
2. La estrategia de TI debe ser desarrollada conjuntamente, entre la
Gerencia Funcional y la Gerencia de TI y, una vez desarrollada,
debe constituirse en el compromiso de ambas partes.
3. La estrategia de TI debe formularse con creatividad. Si bien las
tareas iniciales, de análisis y evaluación del negocio, deben tener
cero creatividad, las tareas de diseño del nuevo modelo deben ser
acometidas con espíritu creativo, sin barreras, buscando
proactivamente las mejores soluciones en ese mar de alternativas
que, hoy día, ofrece la tecnología de información.

56
2. Etapas y Actividades
El desarrollo de un Plan de Tecnología de Información se cumple en seis
etapas, en las cuales se cumplen las actividades que enumeramos a
continuación:
I. Etapa de Preparación
I.1 - Desarrollar el Plan Preliminar del Proyecto
I.2 - Sumarizar la Situación Actual de los Sistemas
I.3 - Realizar una Encuesta de Servicio
I.4 - Preparar la Presentación Inicial a la Gerencia
I.5 - Realizar la Presentación a la Gerencia Funcional
II. Etapa de Estudio de la Situación Actual
II.1 - Preparar el Plan para el Estudio del Area
II.2 - Ajustar el Plan para el proyecto
II.3 - Realizar el Estudio Inicial del Area Funcional
II.4 - Elaborar los Modelos Conceptuales de Procesos y
Datos
II.5 - Estructurar el Informe de la Situación Actual
III. Etapa de Definición de Definición del Nuevo Modelo
III.1 - Definir los Requerimientos Preliminares de
Sistemas
III.2 - Preparar Reunión para Obtener los Lineamientos de
la Gerencia
III.3 - Obtener los Lineamientos de la Gerencia

57
III.4 - Diseñar el Nuevo Modelo de Funcionamiento
III.5 - Completar los Requerimientos de Sistemas
IV. Etapa de Desarrollo Organizacional
IV.1 - Diseñar la Organización
IV.2 - Definir los Requerimientos de Recursos Humanos
IV.3 - Presentar la Organización al Comité de Sistemas
IV.4 - Definir Plan de Implantación de la Nueva
Organización
V. Etapa de Definición de la Plataforma Tecnológica
V.1 - Evaluar Alternativas para la Plataforma Tecnológica
V.2 - Presentar la Evaluación al Comité de Sistemas
V.3 - Completar la Definición de la Arquitectura de
Sistemas
VI. Etapa de Estructuración de Planes
VI.1 - Desarrollar el Plan de Instalación de la
Infraestructura Tecnológica
VI.2 - Desarrollar Plan de Sistemas de Información
VI.3 - Ajustar Plan de Desarrollo Organizacional
VI.4 - Interrelacionar e Integrar los Planes
VI.5 - Obtener la Aprobación del Plan

58
3. Etapa de Preparación
En la Etapa de Preparación, se organizan los equipos de trabajo y
cronogramas para el proyecto y, principalmente, se establecen los acuerdos
con el área funcional, a los fines de que queden claros los propósitos del
proyecto y las responsabilidades que cada grupo debe atender.
La actividad clave en esta etapa es la sesión de trabajo con la gerencia
funcional y todo su staff (Sesiones de Fijación de Objetivos - Ver capítulo
de Conceptos / Herramientas / Técnicas), en la que se discute en detalle la
situación actual de los sistemas y los servicios de informática, sus problemas
y posibilidades de solución. También, en esta sesión de trabajo, de uno o
dos días de duración, la gerencia de informática explicará los beneficios
que puede derivar el desarrollo de un plan de tecnología de información y
la forma en que este tipo de ejercicio puede cumplirse.
Al término de esta etapa, deberá existir un acuerdo para el desarrollo de
un plan de tecnología de información y para la integración del comité de
sistemas para los proyectos del área funcional.
Las actividades que se cumplen en esta etapa son
Desarrollar el Plan Preliminar del Proyecto
Sumarizar la Situación Actual de los Sistemas
Realizar la Encuesta de Servicio
Preparar la Presentación Inicial a la Gerencia
Realizar la Presentación a la Gerencia Funcional

59
Etapa de Preparación
Actividad I.1 - Desarrollar el Plan Preliminar del Proyecto
Descripción
Preparar un plan de trabajo para el desarrollo del proyecto de
planificación de tecnología de información.
Procedimiento
- Especificar los productos a ser generados en cada actividad.
- Estimar el esfuerzo requerido para generar cada uno de esos
componentes.
- Identificar el personal que participará en el desarrollo del proyecto
de planificación de tecnología de información.
- Definir la duración de las actividades requeridas para hacerlo.
- Poner en limpio el Plan de Trabajo para el proyecto.
Productos
- Plan de Trabajo para el proyecto
Responsables
- Líder de Proyecto
- Analista Planificador de Sistemas

60
Actividad I.2 - Sumarizar la Situación Actual de los Sistemas
Descripción
Crear o actualizar los registros de Inventario de Sistemas y preparar el
esquema de la Plataforma Tecnológica Actual.
Procedimiento
- Crear o actualizar los Registros de Inventario de Sistemas
instalados para el área funcional, incluyendo:
- Procedimientos
- Programas
- Reportes
- Bases de Datos y Archivos
- Esquematizar la Plataforma Tecnológica Actual.
- Observaciones:
- El objetivo de esta actividad es obtener una valoración de la
situación actual, apoyándose en criterios relativos a facilidad de
mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso,
carencias, riesgos, etc.
- En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios,
ya que aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su
nivel de satisfacción con cada sistema de información y la cobertura
de los requerimientos funcionales.
Productos
- Cartera Actual de Sistemas de Información
- Infraestructura Tecnológica Actual
- Plan Vigente de Equipamiento
Responsables
- Planificador de Informática

61
Actividad I.3 - Realizar una Encuesta de Servicio
Descripción
Realizar una encuesta que recoja las impresiones, comentarios y
sugerencias del personal del área funcional hacia informática.
Procedimiento
- Preparar los formularios de encuesta.
- Seleccionar las personas que participarán en la encuesta.
- Realizar la encuesta.
- Sumarizar los resultados de la encuesta.
Observaciones:
Para poder identificar el nivel de calidad de sus servicios, el
departamento de informática debe conocer la opinión que el resto de
la empresa tiene de ellos. Para lograr este propósito, el mejor medio
disponible es realizar una encuesta que recoja las impresiones,
comentarios y sugerencias de cada una de las áreas funcionales hacia
informática. Esta encuesta de servicio debe identificar el grado de
satisfacción de los usuarios, el conocimiento que tienen acerca de las
facilidades existentes, cómo se utiliza la información y cuáles son los
principales problemas derivados del uso de los sistemas.
La presentación de los resultados de la encuesta de servicio permitirá
que la gerencia funcional y la gerencia de informática discutan la
situación actual de los sistemas, los problemas y las posibles soluciones.
Productos
- Resumen de la Encuesta de Servicio
Responsables

62
Actividad I.4 - Preparar la Presentación Inicial a la Gerencia
Descripción
Preparar los puntos que se presentarán a la Gerencia Funcional,
describiendo la situación actual de sus sistemas y servicios de
informática.
Procedimiento
- Convocar y preparar la reunión con la Gerencia Funcional y todo
su staff, para discutir en forma extensa:
- La situación actual de los sistemas, los problemas y las posibilidades
de solución.
- La metodología de Planificación de Sistemas y los roles y las
responsabilidades que los ejecutivos del área tendrán en su
desarrollo.
- Invitar a los expositores de cada una de las charlas previstas.
- Preparar el material que será presentado a la gerencia.
- Reservar local y facilidades requeridas para cumplir la sesión de
trabajo.
Observaciones:
Uno de los pasos más importantes en la elaboración de un plan de
tecnología de información es obtener la participación y el compromiso
de la gerencia funcional. La única forma de obtener este ingrediente
tan importante es romper todas las barreras de comunicación, dejar
atrás las diferencias que hayan podido existir en el pasado y las eternas
disputas “ellos vs. nosotros”.
Para ello, el paso que debe darse es sostener una discusión con la
gerencia funcional y todo su staff, acerca de la situación actual, los
problemas y las posibilidades de solución.
Es conveniente llevar a cabo esta discusión en forma de un seminario
o sesión de fijación de objetivos (OSS - Ver capítulo de Conceptos /
Herramientas / Técnicas), en la cual la gerencia de informática
comience por hacer una presentación de su organización, personal,
equipo, presupuesto y problemas más importantes, para luego presentar,
en forma general, los resultados de la encuesta de servicio y los sistemas
que actualmente se hallan en funcionamiento para el área funcional,
sus beneficios y problemas.

63
La presentación de la gerencia de informática contendrá los siguientes
elementos:
- Presentación general: organización, personal, equipo, presupuesto,
problemas más importantes
- Presentación de los sistemas que actualmente se hallan en
funcionamiento para el área funcional, sus beneficios y problemas,
junto con los resultados de la encuesta de servicio.
- Presentación de la metodología de planificación, describiendo la
forma de organizar y conducir proyectos de esta naturaleza,
haciendo énfasis en los roles del usuario y del comité de sistemas.
En este seminario la gerencia funcional tendrá la oportunidad de
conocer el punto de vista de la gerencia de informática y de expresar
todas las críticas que considere convenientes. Durante la reunión, a
medida que se señalen problemas, se deben hacer anotaciones acerca
de los comentarios y las observaciones que se presenten. Se concluirá
la reunión haciendo un recuento de todos los problemas discutidos.
Es muy probable que en el transcurso de la reunión se identifiquen
problemas que pueden ser resueltos a corto plazo, tanto del lado de
informática como del lado del área funcional. Será sumamente útil
poder acordar un plan de acción inmediata que permita aplicar
correctivos de inmediato y mejore tanto la credibilidad del departamento
de informática, como las relaciones con el área funcional.
Si el área funcional no ha desarrollado su definición de Misión, Visión
y Factores Claves del Éxito, o desea revisar y actualizar las que existen,
esta reunión puede incluir las actividades necesarias para hacerlo, o
dar los primeros pasos para ello, dejando para la actividad “Definir las
Prioridades de la Gerencia” su aprobación definitiva.
Productos
- Convocatoria a la Presentación de Informática para la Gerencia
Funcional
- Material para la Presentación a la Gerencia
Responsables

64
Actividad I.5 - Realizar la Presentación a la Gerencia Funcional
Descripción
Presentar a la Gerencia Funcional la situación actual de sus sistemas
de información y obtener su participación en la elaboración de un plan
de tecnología de información.
Procedimiento
- Presentar a la Gerencia Funcional y todo su staff la situación actual
de los sistemas, los problemas y las posibilidades de solución.
- Presentar los Registros de Inventario de Sistemas y los resultados
de la Encuesta de Servicio.
- Identificar problemas que pueden ser resueltos a corto plazo tanto
del lado de informática como del lado del área funcional y acordar
un plan de acción a corto plazo.
- Presentar aspectos de la tecnología informática que puedan ser de
interés para la operación del negocio.
- Presentar la metodología, describiendo la forma de organizar y
conducir proyectos de desarrollo de sistemas, poniendo énfasis en
el rol del Usuario y del Comité de Sistemas.
- Obtener de la Gerencia Funcional su compromiso de llevar a cabo
un estudio del área funcional, con el fin de poder desarrollar un
plan de tecnología de información.
- Integrar el Comité de Sistemas para dirigir y controlar los proyectos
relacionados con el área del negocio.
Observaciones:
- En este paso se busca obtener la participación y el compromiso del
área funcional. La única forma de obtenerlos es rompiendo las
barreras de comunicación que puedan existir y dejar atrás las
diferencias que hayan podido existir en el pasado. Para ello, en
esta reunión debe sostenerse una discusión extensa acerca de la
situación actual, los problemas y las posibilidades de solución.
- En esta reunión la Gerencia Funcional tendrá la oportunidad de
conocer el punto de vista de la Gerencia de Informática y de
expresar todas las críticas que considere conveniente.
- Durante la reunión, a medida que se señalen problemas, se deben
hacer anotaciones acerca de los comentarios y las observaciones

65
que se presenten. Debe concluirse la reunión haciendo un recuento
de todos los problemas discutidos.
- Es muy probable que muchos de los problemas identificados puedan
ser resueltos a corto plazo, tanto del lado de informática como del
lado del área funcional. Será sumamente útil poder acordar un
plan de acción inmediata que permita aplicar los correctivos
necesarios y mejore la credibilidad del departamento de informática
y las relaciones con el área funcional.
Productos
- Minuta de Problemas Identificados con el Staff Funcional
- Plan de Acción
- Acuerdo para realizar Estudio del área funcional
- Nominación del Comité de Sistemas
Responsables

66
¿Qué tenemos al finalizar esta etapa?
Al término de la etapa de preparación, habremos desarrollado o recopilado:
- El Plan de Trabajo para el proyecto
- El esquema de la Cartera Actual de Sistemas de Información
instalados para el área funcional.
- Un diagnóstico de dicha Cartera Actual de Sistemas de
Información.
- El esquema de la Infraestructura Tecnológica Actual
- El esquema del Plan Vigente de Equipamiento
- La Encuesta de Servicio que califica la opinión de los Usuarios en
relación al servicio que presta la organización de informática.
Adicionalmente, como producto principal de la etapa, se habrá realizado
una reunión con la Gerencia Funcional, en la que se habrá acordado la
forma en que se adelantará el desarrollo del Plan de TI (Acuerdo para
realizar Estudio delArea Funcional y Nominación del Comité de Sistemas)
y también se habrán identificado algunos problemas que pueden ser
atendidos en el corto plazo (Minuta de Problemas Identificados con el
Staff Funcional) y se habrá acordado un Plan de Acción para atenderlos.

67
4. Etapa de Estudio de la Situación Actual
En la Etapa de Estudio de la Situación Actual se desarrolla un diagnóstico
de la situación actual. Con ese fin, se analizará el funcionamiento del área
funcional y se identificarán cuatro elementos fundamentales: procesos que
ejecuta el área, información, problemas y oportunidades de mejora.
Para llevar a cabo el estudio del área funcional, se realizarán entrevistas y
sesiones o talleres de trabajo tipo JAD (ver capítulo de Conceptos /
Herramientas / Técnicas), en las cuales se levantará el modelo de
funcionamiento actual.
A medida que se vayan realizando entrevistas y sesiones, se prepararán
los modelos y se anotarán los problemas y sugerencias que los participantes
en esos eventos vayan planteando, con el fin de irlos integrando en un
inventario de problemas y oportunidades de mejora.
El conjunto de modelos y anotaciones se integrarán en un modelo de
funcionamiento del sistema actual y en un informe de problemas y
oportunidades de mejora.
Con base en el modelo de funcionamiento actual del área funcional, se
elaborarán los modelos de procesos y de datos, de tal manera que, al
finalizar esta etapa se habrá integrado un diagnóstico de la situación ac-
tual, en términos de procesos, información, problemas y oportunidades.
Las actividades que se cumplen en esta etapa son:
Preparar el Plan para el Estudio del área funcional
Ajustar el Plan para el proyecto
Realizar el Estudio Inicial del área funcional

68
Elaborar los Modelos Conceptuales de Procesos y Datos
Estructurar el Informe de la Situación Actual

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