Gestion-de-la-Integracion-del-Proyecto12.ppt

Ing. Chávez Díaz Gibran
Project Management Body of
Knowledge
Gestión de Integración
del Proyecto

Gestión de la Integración del
Proyecto
La Gestión de la
Integración del Proyecto
incluye los procesos y
actividades necesarios
para identificar, definir,
combinar, unificar y
coordinar los diversos
procesos y actividades de
la dirección de proyectos
dentro de los grupos de
procesos de dirección de

Procesos de Gestión de la
Integración del Proyecto
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Realizar el Control Integrado de Cambios
• Cerrar Proyecto o Fase

Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el
proceso que consiste en desarrollar un documento que
autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.
• Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto
como sea posible, de preferencia durante la elaboración
del acta de constitución del proyecto, pero siempre antes
de comenzar la planificación.

Acta de Constitución del Proyecto:
Entradas
• Enunciado del Trabajo del Proyecto
• Caso de Negocio
• Contrato
• Factores Ambientales de la Empresa
• Activos de los Procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos
A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las
entradas que se usan para elaborar el acta de constitución
del proyecto. Durante este proceso, el juicio y la
experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de
gestión.

Salidas
• Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto documenta las
necesidades comerciales, el conocimiento actual de las
necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o
resultado que el proyecto debe proporcionar

Salidas
 el propósito o la justificación del proyecto
 los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados
 los requisitos de alto nivel
 la descripción del proyecto de alto nivel
 los riesgos de alto nivel
 un resumen del cronograma de hitos
 un resumen del presupuesto
 los requisitos de aprobación del proyecto (qué constituye el éxito del proyecto,
quién decide si el proyecto es exitoso y quién firma la aprobación del proyecto)
 el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
 el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta
de constitución del proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el
proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios. El plan para la dirección del
proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.

del Proyecto: Entradas
• Acta de Constitución del Proyecto
• Salidas de los Procesos de Planificación

Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto:
Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos

del Proyecto: Salidas
• Plan para la Dirección del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso
que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del
mismo.
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también
requiere la implementación de los cambios aprobados, que
abarcan:
• Acción correctiva
• Acción preventiva
• Reparación de defectos

Proyecto: Entradas
• Solicitudes de Cambio Aprobadas

Proyecto: Herramientas y Técnicas
• Sistema de Información para la Dirección de
Proyectos

Proyecto: Salidas
• Entregables
• Información sobre el Desempeño del Trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el
proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto.
• Consiste en recopilar, medir y distribuir la información
relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al
proceso.

Proyecto Entradas
• Informes de Desempeño

Proyecto Herramientas y
Técnicas

Proyecto: Salidas
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Realizar el Control Integrado de
Cambios
• Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso
que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios
a los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan
para la dirección del proyecto.
• El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
interviene desde el inicio del proyecto hasta su
terminación.

Cambios: Entradas
• Información sobre el Desempeño del Trabajo
• Activos de los Procesos
de la Organización

Cambios: Herramientas y Técnicas
• Reuniones de Control de Cambios

Cambios: Salidas
Si una solicitud de cambio se considera viable pero fuera del
alcance del proyecto, su aprobación requiere un cambio en la
línea base. Si la solicitud de cambio no se considera viable,
ésta se rechazará y posiblemente se remita nuevamente al
solicitante para más información.
 Actualizaciones al Estado de las Solicitudes de Cambio
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Cerrar Proyecto o Fase
Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en
finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de
procesos de dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del
proyecto, el director del proyecto revisará toda la información
anterior procedente de los cierres de las fases previas para
asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo
y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.

Cerrar Proyecto o Fase: Entradas
• Entregables Aceptados

Cerrar Proyecto o Fase: Herramientas
y Técnicas

Cerrar Proyecto o Fase: Salidas
• Transferencia del Producto, Servicio o Resultado
Final
• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de
la Organización
• Los archivos del proyecto
• Los documentos de cierre del proyecto o fase
• La información histórica

FUNDAMENTOS BÁSICOS
DE PROYECTOS
FACILITADOR
ING. KATHERINE RINCÓN,MSC
CORREO: kyrc4@hotmail.com
BLOG: ing.katherinerincon.wordpress.com
NOVIEMBRE 2014
Universidad Alonso de Ojeda
Vicerrectorado Académico
Coordinación de Extensión
Diplomado: Gerencia de Proyectos Industriales

Un proyecto, se puede definir como un conjunto de
esfuerzos destinados a la creación de un producto, la
prestación de un servicio o resultado único, todo ello
involucrando el uso de recursos y el desarrollo de una
secuencia lógica en un determinado ambiente.
Adaptado de Rivera 2013, por Rincón 2014

Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza
cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no
serán o no podrán ser alcanzados, cuando la necesidad del proyecto ya no exista, o el proyecto sea
cancelado.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
Productos, servicios o resultados únicos. Un proyecto crea productos entregables únicos. Los proyectos
pueden crear:
Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un
componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
producción o la distribución
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación
se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
Elaboración gradual. Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.

SEGÚN CLASIFICACIÓN OBSERVACIONES
PLAZO DE EJECUCIÓN
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Tiempo de ejecución < 1 año
Tiempo de ejecución entre 1 y 2 años
Tiempo de ejecución mas de 2 años
EXISTENCIA DE INSTALACIONES
PREVIAS
Revamp
Grass Root
Comprende la remodelación y/o
ampliación de instalaciones existentes.
Comprende la ejecución de un proyecto
desde cero, es decir, desde el
acondicionamiento del terreno
ÁREA DE INVERSIÓN
Producción de bienes
Producción de servicios
Investigación
Producción de bienes primarios o
secundarios
Pueden ser; servicios de infraestructura,
básicos (salud, educación) u otro
servicio.
Pueden ser en ciencias exactas o
aplicadas
BENEFICIO QUE PERSIGUE
Proyectos de inversión de capital
Proyectos Sociales
Realizados con fines de lucro, buscan la
rentabilidad de la inversión
Satisfacen la necesidad social, mas no la
rentabilidad de la inversión
ALCANCE DE LOS SERVICIOS AL
CLIENTE
Proyecto I
Proyecto IP
Proyecto IPG
Proyecto IPGC
Involucra el desarrollo de la ingeniería de
proyecto (conceptual, básica o detalle).
Involucra ingeniería de Proyecto y
Procura
Incluye Ingeniería de proyecto, Procura y
la Gerencia de Construcción.
Llamado Proyectos “Llave en mano”, ya
que incluye en el alcance, la ejecución
de todas sus fases.
Fuente: Rivera 2013
TIPOS DE PROYECTOS

CICLO DE VIDADELPROYECTO
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la
organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces
correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El
conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y
cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable
Quién está involucrado en cada fase.
Cómo controlar y aprobar cada fase.

Fases Etapas Objetivos
PLANIFICACIÓN O INICIACIÓN
Identificación de la idea Identificar y analizar las metas del
proyecto. Establecer los objetivos
Estudio de pre- factibilidad (Ingeniería
Conceptual o Conceptualización)
Identificar y clasificar las posibles
soluciones técnicas y convenientes.
Elaborar la ingeniería conceptual del
proyecto
Estudio de factibilidad (Ingeniería Básica
o Definición)
Analizar y evaluar la viabilidad técnica y
económica de las soluciones previas.
Elaborar la ingeniería básica del proyecto
(diseño preliminar)
EVALUACIÓN
Decisión Decidir acerca de la adopción de la
solución mas prometedora y obtención
del financiamiento.
EJECUCIÓN
Ingeniería de Detalle Elaborar y aprobar los planos de detalle,
especificaciones, listas de materiales,
programa de ejecución, estimaciones de
costos, y demás documentos pertinentes
Procura de Materiales y Contrato Adquirir todos los materiales y equipos
necesarios para la construcción y puesta
en marcha. Proceso de contratación.
Otorgar la buena pro del contrato de
construcción
Construcción de las instalaciones y
puesta en marcha
Entregar el producto, instalación o
sistema terminado, ensayado, rectificado
y aceptado. Puesta en operación y
análisis del cumplimiento de las
expectativas
Fuente: Rivera 2013
FASES, ETAPAS Y OBJETIVOS DE UN PROYECTO

Ciclo de vida de un proyecto: Fases
VISUALIZACIÓN
CONCEPTUALIZACIÓN
DEFINICIÓN
IMPLANTACIÓN
OPERACIÓN

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El nivel de coste y de personal es
bajo al comienzo, alcanza su nivel
máximo en las fases intermedias y
cae rápidamente cuando el proyecto
se aproxima a su conclusión.
El nivel de incertidumbre es el más alto
y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir
con los objetivos es más elevado al
inicio del proyecto. La certeza de
terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el
proyecto.
Las fases son secuenciales y,
normalmente, están definidas por alguna
forma de transferencia de información
técnica o transferencia de componentes
técnicos.
El poder que tienen los interesados
en el proyecto para influir en las
características finales del producto
del proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al comienzo y
decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto.

CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL PROYECTO

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Se
logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de
proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
INCLUYE:
 Identificar los requisitos.
 Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.
 Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Una dirección de
proyectos efectiva
requiere que el equipo de
dirección del proyecto
comprenda y use los
conocimientos y las
habilidades
correspondientes a por lo
menos, cinco áreas de
experiencia:
ÁREAS DE EXPERIENCIA
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Project Management Body of Knowledge - Project Management Institute

Describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone
con otras disciplinas de dirección. Se componen de: Definición del ciclo de vida del
proyecto, Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, Nueva Áreas de Conocimiento.
Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos
comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas
de aplicación se definen, por lo general, en términos de: Departamentos funcionales y
disciplinas de respaldo, Elementos técnicos, Especializaciones de gestión, Grupos de
industria.
 Fundamentos De La Dirección De Proyectos
ÁREAS DE EXPERIENCIA
 Conocimientos, Normas Y Regulaciones Del Área De
Aplicación
 Comprensión Del Entorno Del Proyecto
Los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico, ambiental y
tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto
debe considerar el proyecto en los siguientes contexto: Entorno cultural y social, Entorno
internacional y político, Entorno físico.

La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y
control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo
como por ejemplo: Gestión financiera y contabilidad - Compras y adquisiciones - Ventas y
comercialización, Contratos y derecho mercantil - Fabricación y distribución - Logística y cadena
de suministro, Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa, Estructuras y
comportamiento de la organización, administración de personal, compensaciones, beneficios y
planes de carrera, Prácticas sanitarias y de seguridad - Tecnología de la información.
 Conocimientos Y Habilidades De Dirección General
 Habilidades Interpersonales

PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO
Se logra mediante la ejecución
de procesos, usando
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de
dirección de proyectos que
reciben entradas y generan
salidas.
DIRECCIÓN
DE
PROYECTOS
Es la aplicación de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para
satisfacer los requisitos del
mismo.
Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan
a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de
productos, resultados o servicios.
PROCESO
Procesos de la dirección de proyectos
comunes a la mayoría de los proyectos.
Procesos orientados al producto.
El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar
los procesos de dirección de proyectos, que por lo general
pertenecen a una de estas dos categorías principales:
http://es.slideshare.net/charlesjoseph/fundamentos-de-la-direccion-de-proyectos

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que
sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

GRUPO DE PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

GRUPO DE PROCESOS
DE INICIACIÓN
Durante el proceso de
iniciación se refina la
descripción del alcance
inicial y los recursos que la
organización está
dispuesta a invertir.
Se compone de procesos
que facilitan la
autorización formal para
comenzar un nuevo
proyecto o una fase del
mismo.

Ayuda a recoger información de
varias fuentes de diverso grado
de completitud y confianza.
Desarrollan el plan de gestión
del proyecto.
Identifican, definen y maduran el
alcance del proyecto, el coste
del proyecto y planifican las
actividades del proyecto que se
realizan dentro del proyecto.
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN

Se compone de los
procesos utilizados para
completar el trabajo
definido en el plan de
gestión del proyecto a fin
de cumplir con los
requisitos del proyecto.
Implica coordinar personas
y recursos, así como
integrar y realizar las
actividades del proyecto,
de acuerdo con el plan de
gestión del proyecto.
Aborda el alcance definido
en el enunciado del alcance
del proyecto e implementa
los cambios aprobados.
GRUPO DE PROCESOS
DE EJECUCIÓN

Se compone de aquellos
procesos realizados para
observar la ejecución del
proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles
problemas oportunamente y
adoptar las acciones correctivas,
cuando sea necesario, para
controlar la ejecución del
proyecto.
GRUPO DE PROCESOS
DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Incluye los procesos utilizados
para finalizar formalmente todas
las actividades de un proyecto o
de una fase de un proyecto,
entregar el producto terminado a
terceros o cerrar un proyecto
cancelado.
Este Grupo de Procesos, una vez
completado, verifica que los
procesos definidos se completan
dentro de todos los Grupos de
Procesos para cerrar el proyecto
o una fase del proyecto, según
corresponda, y establece
formalmente que se ha finalizado
un proyecto o fase del proyecto.
GRUPO DE PROCESOS
DE CIERRE

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Tendenciay PrácticasEmergentesenla Gestiónde la
IntegracióndelProyecto
78

Consideración de Adaptación
79

Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración
Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo un proyecto,
para que el mismo sea exitoso, será importantísimo tener un DP con una buena
visión de conjunto de todas las partes del mismo.
80

Rol del DP:
Rol del Patrocinador:
Evitar cambios innecesarios y proteger los
recursos del proyecto
Rol del Equipo:
Completar el trabajo según el plan para la dirección
del proyecto
81
Gestionar la integración del proyecto
y comunicar a los interesados.
Procesos de Integración

Áreas de
Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y
Control
Cierre
Gestión de
Integración
Desarrolla
r el Acta de
Constitució
n del
Proyecto.
Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
 Dirigir y
gestionar el
Trabajo del
proyecto.
 Gestionar el
conocimiento del
Proyecto (N).
Monitorear y
controlar el trabajo
del proyecto.
Realizar el control
integrado de
cambios.
Cerrar el
proyecto o
fase.
Gestión de
Alcance
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el alcance
Crear el EDT
Validar el alcance
Controlar el
alcance
Gestión de
Cronograma
 Planificar la Gestión del
Cronograma
 Definir las actividades
 Secuenciar las actividades
 Estimar los recursos de las
actividades. (E-C).
 Estimar la duración de las
actividades
 Desarrollar el cronograma
Controlar el
cronograma
Gestión de
Costos
Planificar la Gestión de los Costos
Estimar los costos
Determinar el presupuesto
Controlar los
costos
84

Áreas de
Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y
Control
Cierre
Gestión de la
Calidad
Planificar la Gestión de
Calidad.
Gestionar la Calidad
(C).
Controlar la
Calidad.
Gestión de
Recursos
Planificar la Gestión de
Recursos (C).
Estimar los Recursos de las
Actividades (C).
 Adquirir los
Recursos (C).
 Desarrollar el Equipo
 Dirigir el Equipo
Controlar los
Recursos (N).
Gestión de
Comunicaciones
Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
Gestionar las
Comunicaciones
Monitorear las
Comunicaciones (C).
Gestión de Riesgos Planificar la Gestión de
Riesgos
Identificar los riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de
riesgos
Plan de respuesta a riesgos
Implementar las
Respuestas a los
Riesgos (N).
Monitorear los
Riesgos (C).
Gestión de
Adquisiciones
Planificar la Gestión de las
Adquisiciones
Efectuar las
Adquisiciones
Controlar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
(E).
Gestión de
Interesados
Identificar
a los
Interesados
Planificar la Participación de
los Interesados (C).
Gestionar la
participación de los
Interesados
Monitorear la
participación de los
Interesados (C).

Área de conocimiento que incluye los procesos y actividades para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los Grupos
de Procesos de Proyecto.
En el contexto de la gestión de proyectos, la integración incluye
características de unificación, consolidación, la comunicación, y las
acciones de integración que son cruciales para la ejecución del
proyecto hasta su finalización, controlado con éxito la gestión de las
expectativas de las partes interesadas y los requisitos de reuniones.
Área de Conocimiento: 4. Gestión de la Integración
87

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
88
• Desarrolla un documento que formalmente autoriza a un
proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
(stakeholders).
• El Project Charter confiere la autoridad al Director de Proyectos
para aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
• Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a la
organización del proyecto.
• Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO ó
Comité Ejecutivo del Portafolio.

4.1 Desarrollar El Acta de Constitución del
Proyecto
89

• 4.1 Entradas
– El Caso de Negocio es resultado de una o más de
las siguientes razones:
• Demanda de mercado
• Necesidad de negocio
• Solicitud de un cliente
• Avance tecnológico
• Requerimiento legal
• Impacto ecológico
• Necesidad social
90

• 4.1 Entradas
– Acuerdos:
• Los acuerdos
se
utilizan para definir las intenciones
iniciales de un proyecto.
• Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos,
memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de
nivel de servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de
intención, acuerdos verbales, correo electrónico, u otros
acuerdos por escrito.
•Por lo general, un contrato se utiliza cuando un proyecto
está siendo realizado para un cliente externo.
91

• 4.1 Entradas
– Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
• Descripción narrativa de los productos o servicios que
deben entregar el proyecto
• En proyectos internos el iniciador o patrocinador es quien
proporciona el enunciado, basado en las necesidades de
la empresa o en los requisitos del producto/servicio
• El SOW del proyecto hace referencia a:
– Una necesidad del negocio
– Una descripción del alcance del producto
– Un plan estratégico
92

Desarrollo
del
Proyecto
• 4.1 Entradas
– Factores Ambientales de la Empresa:
• Normas gubernamentales o industriales
• La infraestructura de la organización
• Las condiciones del mercado
Estándar Industriales o del
Gobierno
Infraestructura de
la Organización
Condiciones de
mercado
Recursos
Humanos
Existentes
Clima
Político
Sistemas de
Información de
Gestión de
Proyectos
93

• 4.1 Entradas
– Activos de los Procesos de la Organización:
• Los procesos organizacionales estándar
• Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)
• Información histórica y base de conocimientos de lecciones
aprendidas
Estándares, Políticas y Definiciones de
Procesos Organizacionales
Plantillas de
Actas y de WBS
Base de Lecciones Aprendidas e
Información Histórica
Son entradas necesarias en todos los procesos de planificación de
proyectos. A partir de ahora los llamaremos simplemente “ambiente” y
“activos”.
El “ambiente” es la carga que recibe el DP antes de planificar, mientras
que los “activos” son necesarios para no re-inventar la rueda.
¡Recordar!
94

• 4.1 Herramientas y Técnicas
– Juicio de Expertos
• Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados.
• Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento
especializado, y está disponible de muchas fuentes,
incluyendo:
26
Otras
Unidades de la
Organización
Consultores
Involucrados,
Clientes o
Sponsor
Asociados Técnicos y
Profesionales
Grupos de la
Industria
Expertos en la
Materia
Oficina de
Gestión de
Proyectos

– Técnicas de Facilitación
• Técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en
los procesos de gestión de proyectos y orienta el
desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.
• Lluvia de ideas, resolución de conflictos, resolución de
problemas y gestión de reuniones son ejemplos de
técnicas clave utilizadas por los facilitadores para
ayudar a los equipos y las personas realizar las
actividades del proyecto.
98

Acta de Constitución del Proyecto
99

• 4.1 Salidas
100
Acta Constitución Proyecto

• Pregunta tipo examen PMP
Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de construcción, un
contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el
proyecto tendrá un retraso de 3 días. ¿Qué es lo MEJOR que puedes
hacer como Director del Proyecto?
a) Ignorarlo porque no es un retraso significativo
b) Informar al Gerente Funcional lo antes posible
c) Informar al Cliente para evaluar alternativas
d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas
104

4.2 Desarrollar el Plan de Dirección
del Proyecto
105
• Es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar los planes subsidiarios.
• El plan para la dirección del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
• El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de aplicación
y de la complejidad del proyecto.

Plan de Dirección del Proyecto
106

– Juicio de Expertos
Desarrollar el
Plan de
Gestión
Adaptar el
proceso
Desarrollar
detalles
técnicos y de
gestión
Determinar los
recursos y nivel de
habilidades
necesitadas
Definir el nivel
de gestión de
configuración
Determinar los
documentos afectados
por el proceso de
control de cambios
Dar prioridad a los
trabajos sobre el
proyecto
107

Líneas Base y Adicionales
110

¿Qué obtengo alfinal del proceso?
112
Plan para la dirección del proyecto
Este plan del proyecto
integra todos los
conocimiento y suele incluir lo siguiente:
planes del resto de las áreas del
 Ciclo de vida del proyecto
 Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
 Herramientas y técnicas a utilizar
 Cómo se ejecutará y controlará el trabajo
 Plan de gestión de cambios
 Cómo se realizará la gestión de la configuración
 Líneas base: alcance, tiempo y costo.
 Registro de riesgos
 TODOS LOS PLANES: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, e interesados.
El plan para la dirección del proyecto es el motivo por el cual
existen los DP y este solo se modifica mediante los procesos de
control de cambios
¡Recordar!

El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un vino súper
premium acaba de ser firmado por un prestigioso productor de vinos.
Este documento ha sido formalmente aceptado por el director del
proyecto y su equipo de trabajo, quiénes también han firmado el
documento. En el acta de constitución hay una descripción del
lugar donde va a desarrollarse el proyecto como así también
limitaciones de costo y tiempo. Estas descripciones del acta de
constitución son:
a) Supuestos
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones
115

Ejercicio – Plan para la dirección del proyecto
¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el desarrollo del plan de gestión de un
proyecto?
( ) Presentar opciones de plan al Patrocinador
( ) Negociar con la gerencia los mejores recursos
( ) Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos ( ) Analizar las
habilidades de los interesados
( ) Reunirse con los interesados para definir sus roles
( ) Informar a los interesados que objetivos NO pueden cumplirse
( ) Hacer que los gerentes aprueben el cronograma
( ) Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el cronograma final ( )
Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones
( ) Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos
Proceso de Planificación
116

Enel esquemaa continuación seresumelo que hemos vistohastaelmomento.
117
Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea idas y vueltas, y la
participación activa del equipo de proyecto.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
120
• Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido
en el plan de dirección del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto.
• Actividades para este proceso:
• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los
requisitos del proyecto
• Crear los entregables del proyecto
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones, entre
otros.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
121

• 4.3 Entradas
– Solicitudes de Cambio Aprobadas
• Como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios,
una actualización del estado de control de cambios indicará que
algunos cambios se han aprobado y otros no.
• El equipo de proyecto programa la implementación de solicitudes
de cambios aprobadas.
• Son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir
el alcance del proyecto.
• Pueden modificar las políticas, plan para la dirección del
proyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisión de
cronogramas.
•Pueden hacer necesaria la
implementación de acciones
preventivas o correctivas.
√
122

– Juicio de Expertos:
• Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la
ejecución del plan para la dirección del proyecto.
• El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión.
Puede obtenerse experiencia adicional de otras fuentes:
– Otras unidades
– Consultores
– Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
– Asociaciones profesionales y técnicas
– Sistemas de Información para la dirección de proyectos (PMIS -
Project Management Information System):
• Forma parte de los factores ambientales de la empresa.
• Acceso a una herramienta automática: herramienta de software
para gestionar el cronograma, un sistema de gestión de la configuración, un
sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a
otros sistemas automáticos en línea.
123

Solicitudes de
Cambios Procedimientos
Políticas
Planes de Gestión del
Proyecto
Cronogramas
Solicitudes de
Cambios
Sistemade controlde cambios
124
Comité de Control
de Cambios

– Reuniones
• Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes del
proyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los asistentes a las
reuniones pueden ser el director del proyecto, el equipo del proyecto y
las partes interesadas pertinentes involucradas o afectadas por los
temas tratados.
• Cada asistente debe tener un papel definido
para garantizarla participación adecuada.
• Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:
– Intercambio de información;
– Lluvia de ideas, evaluación de opciones, o el diseño, o
– Toma de decisiones
• Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien definida,
propósito, objetivos y marco de tiempo y deben estar debidamente
documentados con actas de las reuniones y puntos de acción.
125

,
• 4.3 Salidas
– Entregables: Un entregable aprobado es cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable
que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un
proyecto
– Datos sobre el desempeño del trabajo
• Trabajos terminados, los indicadores clave de rendimiento
medidas de desempeño técnico, de inicio y fin de las
actividades del cronograma, el número de solicitudes de
cambio, el número de defectos, costes reales, y las
duraciones reales
– Solicitudes de Cambio
• Acción correctiva
• Acción preventiva
• Reparación de defectos
• Actualizaciones
El DP no debería aprobar cambios, sino que él
generalmente solicita cambios al Comité de
Cambios. Ahora bien, el DP suele tener
autoridad para aprobar algunos cambios pre-
establecidos en la matriz de roles y
responsabilidades.
126

4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
128

Gestionar el Conocimiento del Proyecto
129

Herramientas
Gestión del Conocimiento
Técnicas
130
y

Herramientas
Gestión de la Información
Técnicas
131
y

El principal rol de un patrocinador comprometido con un proyecto
aeroespacial debería ser:
a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos
b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan
para la dirección del proyecto
136

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
137
• Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de
informes de los progresos para alcanzar los objetivos de
desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.
• La principal ventaja de este proceso es que permite a los
interesados entender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas, y el presupuesto, el calendario y el
alcance.
• El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,
medición y difusión de información sobre el desempeño y la
evaluación de las mediciones y las tendencias de mejoras en
los procesos.

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
138

• 4.5 Entradas
– Estimaciones de Tiempos
• Las estimaciones de programación se derivan de los avances
en contra de la línea base del cronograma y el
tiempo estimado para completar (ETC).
• Se expresa normalmente en términos de variación del
cronograma (SV) y el índice de rendimiento de la
programación (SPI).
•Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se
proporcionan las varianzas frente a las fechas
previstas y alcanzadas efectivamente y fechas finales
proyectadas.
139

• 4.5 Entradas
– Estimaciones de Costos
• Las previsiones de costos se derivan de los progresos en
relación con la línea de base de costos y estimaciones
calculadas para completar (ETC).
•Normalmente, esto se expresa en términos de variación de
costo (CV) y el índice de desempeño del costo (CPI).
Una estimación a la conclusión (EAC) se puede comparar con
el presupuesto hasta la conclusión (BAC) para ver si el
proyecto está todavía dentro de los rangos de tolerancia
o si se requiere una solicitud de cambio.
•Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se
proporcionan las variaciones frente a los gastos
previstos y alcanzados efectivamente y costos finales
proyectados.
140

– Técnicas Analíticas
• Se aplican en la gestión de proyectos para pronosticar posibles resultados basados en las
variaciones posibles de proyecto o las variables ambientales y su relación con
otras variables. Ejemplos de analítica técnicas utilizadas en proyectos son:
– El análisis de regresión,
– Los métodos de agrupación,
– Análisis Causal,
– Análisis de causa raíz,
– Métodos de predicción (por ejemplo, series de tiempo, la construcción de escenarios, simulación, etc),
– El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE),
– Análisis del árbol de fallos (FTA),
– Análisis de la Reserva,
– El análisis de tendencias,
– Gestión del Valor Ganado y
– El análisis de varianza.
141

• 4.5 Salidas
– Reportes de desempeño del trabajo
• Son la representación física o electrónica de la
información de rendimiento de trabajo compilado en los
documentos del proyecto, destinado a generar
decisiones, acciones o sensibilización.
•La información del proyecto se puede comunicar
verbalmente de persona a persona. Sin embargo, con el
fin de grabar, almacenar y distribuir la información a
veces el desempeño del trabajo, se requiere una
representación física o electrónica, en forma de
documentos de proyectos.
142

Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas o
MonitorearesobservarloqueestáocurriendoenelproyectoyControlaresimplementar
accionescorrectivascuandoalgoestáfueradelonormal.
143
solicitudes para la reparación de defectos detectados.
Flujograma de acciones correctivas

El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,
hardware y software que serán utilizados para documentar las
características funcionales del producto. Esto forma parte del
sistema de:
a) Control de cambios
b) Gestión de la configuración
c) Autorización del trabajo
d) Gestión del alcance
147

4.6 Realizar el Control Integrado
de Cambios
148
• Es el proceso que consiste en revisar las
solicitudes de cambio, aprobar cambios y
gestionar cambios a los entregables, los
activos de los procesos organizacionales, los
documentos del proyecto y el Plan de
Dirección del Proyecto
• Interviene desde el inicio del proyecto hasta
su terminación

Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comité de cambios, el DP
debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios. Algunas
acciones que debería llevar a cabo el DP durante este proceso son:
•Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las variables del
proyecto.
•Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
•Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no están en línea
con los objetivos iniciales del proyecto.
•Validar la reparación de defectos.
•Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto.
149

Realizar el Control Integrado de Cambios
150

– Herramientas de control de cambios
• Con el fin de facilitar la configuración y la gestión del cambio,
se pueden utilizar herramientas manuales o automatizados.
• La selección de la herramienta debe estar basada en las
necesidades de los interesados en el proyecto,
incluyendo las consideraciones y / o restricciones
organizacionales y ambientales.
151

• 4.6 Salidas
– Solicitudes de cambio aprobadas
• Se procesan de acuerdo con el sistema de control de cambios
por el director del proyecto, Comité de Control de
Cambios (Change Control Board), o por un miembro
del equipo asignado.
• Solicitudes de cambio aprobadas se pondrán en práctica a
través del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del proyecto.
• La disposición de todas las solicitudes de cambios, aprobados
o no, será actualizada en el registro de cambios como
parte de las actualizaciones de los documentos del
proyecto.
√
152

• 4.6 Salidas
– Registro de cambios
• Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios
que se producen durante un proyecto.
• Estos cambios y su impacto en el proyecto en términos de
tiempo, costo y riesgo, se comunican a las partes
interesadas pertinentes.
• Solicitudes de cambio rechazadas también se capturan en el
registro de cambios.
153

• Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al
proyecto. ¿Cuáles serían los pasos a seguir?
–Respuesta:
• 1º Evaluar el impacto (¿es necesario?, ¿cómo afecta otras
variables?)
• 2º Buscar alternativas (compresión,
ejecución rápida, re- estimaciones)
• 3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios
• 4º Ajustar la línea base y el plan
r a los interesados
• 5º Notifica
• 6º Gestio ar el proyecto acorde al nuevo Plan
n Mientras más avanzado está el proyecto, más
costoso será el cambio.
¡Recordar!
154

4.7 Cerrar el
Proyecto o Fase
155
• Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos para
formalmente terminar el proyecto o una fase del
mismo.
• Al cierre el director del proyecto revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de las
fases previas.
• Este proceso establece los procedimientos de análisis
y documentación de las razones en caso que un
proyecto se dé por terminado antes de su
culminación.

• 4.7 Entradas
– Entregables aceptados
• La aceptación formal y entrega del producto, servicio o
resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir.
•Entregables aceptados pueden incluir especificaciones
aprobadas de productos, recibos de entrega y los
documentos de trabajo de rendimiento.
•Entregas parciales o provisionales
también pueden ser
incluidos en las fases del proyecto o proyectos cancelados.
157

• 4.7 Salidas
– Entrega del producto final
• Se refiere a la transición del producto final, servicio o
Archivos del
Proyecto
resultado que el proyecto fue autorizado para producir (o en el
caso de la fase de cierre, el producto intermedio, el servicio, o
el resultado de que la fase).
–Actualizaciones activos
• Actualizar los archivos del proyecto e información histórica
Documentos de
Cierre de Fase o
Proyecto
Información
Histórica
158

La fasede cierre del proyectotambién se denomina cierre administrativo o cierre
interno.Algunasde las actividadestípicasdelcierre del proyecto son:
159
Reporte final del proyecto
- Presupuesto final
- Cronograma final
- Índice de archivos
- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)
- Archivar toda la documentación en forma ordenada para encontrarla a futuro
Desafectación del equipo de trabajo
- Entrega de trabajos previo a la salida
- Evaluación final de los integrantes y del equipo
- Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo
Lecciones aprendidas
- ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

Acciones correctivas
Acta de constitución del proyecto Comité de
cambios
Control integrado de cambios Métodos de
selección de proyectos Plan para la dirección
del proyecto Sistema de control de cambios
Sistema de gestión de dirección de proyectos
Sistema de gestión de la configuración
Solicitud de cambio
Lecciones
Aprendidas
160

Resumiendo
En el gráfico a continuación se resumen las
principales salidas, entradas e interrelaciones de los procesos
de gestión de la integración.
165

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