El documento analiza las exigencias laborales impuestas en el sector salud-educación en Perú, que desembocan en el síndrome de burnout entre los servidores públicos. Se presentan ejemplos de sobrecarga de trabajo y falta de recursos, lo que genera estrés, frustración y un deterioro en la salud mental de los trabajadores. Las reformas en estos sectores, lejos de mejorar las condiciones, parecen acelerar el desarrollo de este síndrome, evidenciando una crisis laboral en la gestión pública.

1. ESTRESAR AL SERVIDOR HASTA EL PUNTO QUE DESARROLLE
EL SINDROME DE BOURNOT ¿OBJETIVO OCULTO DE LAS
REFORMAS DE SALUD – EDUCACIÓN EN EL PERÚ?
Por: Carlos A. Gibaja Z.
Las sobre exigencias laborales de los funcionarios de turno justificadas con el
argumento de que nos encontramos en un proceso de Reforma, generalmente son
inoportunas, anti técnicas y anticonstitucionales e implementadas de la manera
más variopinta.
Ejemplos:
1) La exigencia de llegar a la meta de cobertura de inmunizaciones cuando en el
establecimiento de salud (EESS) no se dispone del stock de todas las vacunas
necesarias, y la Red de salud ha tenido desabastecimiento temporal de alguna(s)
vacuna(s) específica, ni se cuenta con los recursos humanos adecuados, ni el
establecimiento tiene una performance histórica de logro de metas al 100%, es
decir cuando ni el director del EESS, el jefe de Microred, ni el Director de la Red
de salud, ni los trabajadores disponen de la organización ni el know how1 para
logarlo. A pesar de estas restricciones de recursos se amenaza al servidor con
abrirle proceso administrativo si no se llega a determinado porcentaje de la meta
en Diciembre, o amenazar con un futuro recorte de su haber mensual o devolución
de lo percibido al no haber obtenido el “producto”, o proponerle que en vista que
no se ha conseguido este “producto” trabaje los domingos, feriados o fuera de su
jornada de trabajo gratuitamente, para “cumplir con su trabajo y las metas
institucionales” y porque “el financiamiento es por resultados”, o que concluya el
trabajo a través de terceros (promotoras, familiares) a los que tendrá que financiar,
o negociarles alguna prebenda.
2) Que se obligue al equipo de la estrategia TBC a incrementar la cobertura de
Sintomáticos respiratorios (SR), y al comenzar el EESS a incrementar la captación
de SR, el laboratorio de referencia rechace las muestras argumentando que ya no
tiene reactivo o láminas, el técnico encargado de la estrategia TBC no tiene los
blocks de órdenes, y al solicitar el pedido, el responsable de Logística manifiesta
que por el momento no hay crédito para sacar fotocopias de ordenes por caja
chica, y al final el Coordinador de la estrategia tiene que hacerlo con su propio
peculio. En agravante los trabajadores son reacios a transportar las muestras de
BK al laboratorio de referencia porque históricamente caja chica nunca les pagó a
1
KNOW-HOW: Término inglés que significa saber hacer o cómo hacer.

2. tiempo y muchas veces no les pagó oportunamente argumentando que han
presentado la boleta fuera de tiempo, que hay fallas u omisiones en la boleta de
salida del EESS, etc. Ante esta situación todo el equipo de gestión de la estrategia
se encuentra estresado, frustrado y convencido de que en ese contexto laboral no
logrará las metas previstas
3) Exigir al docente que implemente la nueva estrategia pedagógica del MINEDU
“Rutas del Aprendizaje” en su quehacer concreto, y que para tal efecto tiene que
asistir varios días a capacitaciones de 4-6 horas fuera de su horario de trabajo y
fuera de su IE, de no hacerlo tendrán memorando de llamada de atención.
Además tiene que incluir en la planificación de sus sesiones de aprendizaje las
rutas de aprendizaje para los meses siguientes hasta concluir el año.
Sorprendentemente en la IE ni el Director ni la subdirectora saben exactamente
cómo hacer esta planificación, simplemente les envían a los docentes un archivo
por correo y les dicen ahí está el modelo Uds. adecúenlo a su grado. Que para
realizar dicha “adecuación” los docentes se ven obligados a quedarse uno o dos
días de cada mes fuera de la jornada laboral sin almorzar para coordinar la
planificación pedagógica del mes siguiente. En agravante en el mes de Mayo se
les ordena a los docentes que además de las rutas de aprendizaje se va a
implementar otro proyecto denominado “Autopistas del Aprendizaje” propuesto ya
no por el MINEDU sino esta vez por la UGEL y que para ello tienen que volver a
reprogramar lo hecho en función de las rutas del aprendizaje y cambiar sus
Unidades de didácticas y sesiones de aprendizaje ya hechas para ponerlo en el
formato de las “Autopistas del Aprendizaje, y que tienen que acudir nuevamente a
capacitaciones para que sepan cómo van a preparar sus sesiones. Adicionalmente
que tal como lo estipula la directiva “Orientaciones para el año escolar 2014” que
exige a toda la Institución educativa (IIEE) el compromiso que los docentes al
momento de hacer sus clases y para facilitar el aprendizaje, hagan uso de material
educativo; materiales que las IIEE no cuentan y que por tanto los docentes se ven
obligados a prepararlos en sus casas, solventar sus costos2 y eventualmente
solicitar apoyo a los PPFF para fotocopiar los exámenes que les van a tomar a
sus hijos y/o alguna actividad institucional. Los PPFF ante estos pedidos
reaccionan maltratando, cuestionando la performance del docente y otras veces
denunciándolo por “cobros indebidos”, cuando la denuncia se produce ni el
Director ni la subdirectora defienden al profesor denunciado, quien solo está
buscando satisfacer de algún modo las exigencias institucionales, sino por el
contrario mas bien salen a apoyar al PPFF denunciante.
2
Algunos docentes al no tener dinero para solventar los costos, han recurrido al reciclaje como solución al
problema del financiamiento de sus materiales educativos, buscando diariamente en los suelos y basura
algún material que puedan dar uso y convertirlo en material educativo para hacer didácticas sus clases.

3. Los ejemplos antes expuestos solo buscan graficar en alguna medida la
problemática laboral que tienen que afrontar los servidores públicos de salud-
educación peruanos, las difíciles condiciones laborales y las escasas facilidades
que brindan el gobierno, directivos y personal administrativo para facilitar el trabajo
profesional que redunde en el logro de las metas institucionales. La gestión
administrativa muchas veces obstaculiza el buen desempeño del servidor
operativo de salud-educación y genera situaciones de: conflictos intraservidor,
interservidor, intrainstitucionales, cuadros de ansiedad y depresión crónicas en los
servidores, lo anterior socava el clima institucional y no permite un adecuado
trabajo en equipo.
La sobreexigencia laboral provocada por las ambiciosas metas operativas de las
reformas de salud-educación está comenzando a configurar una situación clínica
masiva dentro de las instituciones públicas de los sectores salud-educación
denominada Síndrome de Bournot.
EL DESARROLLO DEL SINDROME DE BOURNOT EN EL SERVIDOR
El síndrome de Bournot se conceptúa como un proceso de estrés crónico por
contacto, en el cual se dimensionan tres componentes:
1) el cansancio emocional, caracterizado por la pérdida progresiva de energía,
desgaste y agotamiento.
2) La despersonalización (deshumanización), caracterizada por un cambio
negativo de actitudes que lleva a un distanciamiento frente a los problemas,
llegando a considerar a las personas con las que tratan como verdaderos objetos,
3) La falta de realización profesional, donde se dan respuestas negativas hacia
sí mismos y hacia el trabajo, con manifestaciones pseudo depresivas y con
tendencia a la huida, una moral baja, un descenso en la productividad en el
trabajo, lo que lleva a una escasa o nula realización profesional3.
Etapas de Progreso del Cuadro Clínico:
Etapa 1. Se percibe desequilibrio entre demandas laborales y entre recursos
materiales y humanos de forma que los primeros exceden a los segundos, lo que
provoca una situación de estrés agudo.
Etapa 2. El individuo realiza un sobre-esfuerzo para adaptarse a las demandas.
Pero esto sólo funciona transitoriamente (hasta aquí el cuadro es reversible).
3
Zaldúa G, Lodieu MT, Koloditzky D. El Síndrome de Burnout en hospitales públicos. Revista Médica del
Hospital J Ramos Mejía 2000; 7 (1): 13- 17.

4. Etapa 3. Aparece el síndrome de burnout con los componentes descritos.
Etapa 4. El individuo deteriorado psicofísicamente se convierte en un peligro más
que en una ayuda para los destinatarios de los servicios.
Repercusiones del Síndrome de Burnout
a) Para el individuo: Afectación de su salud y sus relaciones interpersonales.
b) Para la institución (insatisfacción laboral, propensión al abandono y el
ausentismo, deterioro de la calidad del servicio, genera cierto grado de
hostilidad y resentimiento)4.
Si bien la bibliografía incide en las repercusiones de este síndrome en los niveles
individual e institucional, hay que señalar que también se presentan repercusiones
en la familia del servidor, que al verlo inmerso en una situación laboral, precariza
su salud emocional y sobre todo su salud física, intenta persuadirlo para que deje
el trabajo o lo cambie, y si tiene más de 55 años o supera los 20 años de servicio
la familia le propone que se jubile o cese. Lo que en suma genera un retiro
progresivo y masivo de servidores públicos
La implementación de las reformas de salud y educación en el Perú estarían
provocando ya desde sus inicios la progresión acelerada de las etapas del 1 al 4
del Síndrome de Bournot en los servidores públicos. ¿Esta situación no ha sido
contemplada por los funcionarios reformistas o es parte de los resultados a
mediano plazo previstos, como un efecto secundario con valor agregado de
la aplicación de las reformas para reducir la planilla estatal y por ende el
gasto fiscal?
Lima, 24 de Julio 2014
4
Martínez López C, López Solache G. Características del Síndrome de Burnout en un grupo de enfermeras
mexicanas. Arch Medicina Familiar 2005;7(1):6-9.