Relaciones humanas

Alumno: ________________________________________
Curso: 1ºaño “A”
Año: _________
http://www.arearh.com/seccion/psicologia.html
Relaciones humanasRelaciones humanas
en el ámbito laboralen el ámbito laboral

Relaciones humana en el ámbito laboral
Índice
1. Como enfrentar los problemas para vivir mejor
2. Mapas mentales, ruta hacia el éxito
3. Asertividad: el arte de decir "no" y algo más
4. ¿Cómo afrontar las críticas para no afectar nuestra autoestima?
5. ¿Qué significa ser más asertivo?
6. Crisis y cambio: abordaje desde el Análisis Organizacional
7. Conocerse y confiar en sí mismo
8. Teoría de la persona única
9. Construcción de la autoestima y su importancia en la empresa
10. Actitud vs. experiencia
11. Re-formulación del fenómeno del liderazgo
12. La nueva gestión del liderazgo
13. La escucha empática ¿usted sabe escuchar?
14. El sentido común en la gestión de personas
15. ¿Cómo influir en los demás?
16. Política retributiva flexible y modelo de retribución
17. Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipo
18. Trabajo en equipo ¿Es posible lograrlo y sostenerlo en el tiempo?
19. En busca de la satisfacción , en el desempeño laboral
20. Definición del clima laboral
21. Criterios para la formación de equipos
22. Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo
23. El afecto como estrategia
24. La participación de los trabajadores en la empresa
25. El conflicto: gestionarlo o afrontarlo
26. Desarrollo personal
27. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y alimentación en
el marco laboral?
28. Estrés laboral y Burnout
29. El mobbing y las comunicaciones internas
30. Fatiga incomprendida
I. Relaciones Humanas.
1. Como enfrentar los problemas para vivir mejor
2 AUS – Lic Jorge Luis PRIORETTI

Los problemas, dificultades y contrariedades que se nos presentan en la vida tienen un
conjunto de características que es necesario conocer y comprender apropiadamente para
interactuar con ellas. De esta manera se facilita mucho la tarea de solucionarlas.
Afortunadamente la naturaleza de los conflictos no es completamente aleatoria: tiene una
estructura, responde a una mecánica, presenta un estado y un sistema interdependiente con su
entorno. Se puede conocer su dinámica de la misma manera que se conoce la de un fenómeno
natural: un huracán, un tornado, una tormenta. Puede entenderse cómo se forman, cómo se
desenvuelven, qué tan graves son, cuanto pueden durar y qué daños pueden provocar. Al igual que
estos otros fenómenos naturales, pueden predecirse y dan margen a la anticipación. Un problema
puede tener el carácter de un tornado en la vida de una persona y así presenta un paralelo de
fuertes emociones: ansiedad, angustia, miedo. Una de las pocas pero trascendentales diferencias
que los problemas sostienen en su comparación con esos fenómenos de la naturaleza, justifica
plenamente la atención que se les debe prestar: se conoce como se forman, como se inician y
también como pueden terminar. Esto último es justamente lo que no llega a determinarse en un
fenómeno natural.
Introducirse en el conocimiento profundo de la naturaleza de los problemas es una inversión
que produce sustanciales réditos. En ella está comprometida nuestra calidad de vida y nuestro
potencial de realización plena como personas.
Conozcamos algunos aspectos básicos:
En primer lugar, es importante diferenciar los problemas en sí mismos de sus causas y sus
efectos. Lo primero, es decir la identificación precisa de las causas, constituye el factor principal
para encontrar la solución del problema. Lo segundo, la identificación y tratamiento de sus efectos,
determinará si la solución puede, o no, llevarse a cabo.
El entendimiento de esta relación causal permite ser eficiente en la resolución de conflictos.
El error más importante en el que incurrimos es suponer que el Problema es una entidad,
nuestro enfoque hacia él es habitualmente holístico. La inevitable carga emocional que los
problemas provocan contribuye bastante a la comisión de este error. En la mayoría de los casos
apenas tenemos la capacidad de visualizar parcialmente el Problema. Pocas veces se alcanza a
comprender toda la relación causal. Y esto es más grave entre que mayor e intempestivo es el
Problema.
Lo primero que provoca en nosotros la aparición del Problema es una reacción. Nuestros
pensamientos y nuestras acciones se sitúan primero en la parte de los efectos que tiene esta
relación causal. Allí se dirige la atención y los primeros esfuerzos. Habitualmente este
comportamiento tiene un contenido altamente emotivo y por ello mismo confunde más la
percepción integral del Problema y dificulta su solución posterior. Tarde iniciamos el acercamiento
reflexivo hacia el problema para visualizarlo mejor y comenzar a entenderlo y por supuesto, mas
tarde aún el proceso de identificación y evaluación de las causas del problema. A veces esto último
no se realiza en absoluto.
Cuando llega el momento de Resolver el Problema, la dificultad de la tarea queda íntimamente
relacionada con el carácter de las primeras reacciones y con el grado de entendimiento que se
alcanzó del Problema y de sus causas. Y en la mayoría de los casos ocurre lo siguiente: la reacción
inicial ante el Problema no ayudó en nada y terminó por aumentar los efectos negativos. Nuestro
entendimiento de hechos y causas es casi tan limitado como la propia solución que estamos
poniendo en práctica.
Interactuar de esta manera con los problemas no es nada provechoso y puede resultar incluso
peligroso, tomando en cuenta que los problemas no solo son inevitables en el curso de la vida sino
que forman parte de una incansable rutina de la que nadie está exento.

Probablemente el resultado más triste (y el más costoso) que produce este circuito vicioso sea
la negación de un hecho fundamental de la naturaleza misma de los problemas: y es que cada uno
de ellos en realidad nos presenta una Oportunidad. Los problemas son SIEMPRE potenciales
oportunidades, más allá de su intensidad, de su gravedad o de la gran contrariedad que ocasionen.
Emerger victorioso de un problema cambia el estado de una persona: lo hace crecer, lo fortalece,
aumenta su experiencia y su capacidad de enfrentar futuras contrariedades.
La forma de terminar con el circuito vicioso radica en la capacidad que se tenga para Controlar
las reacciones que se adoptan ante el surgimiento de los problemas. Cuando el Problema surge ya
nada puede hacerse con respecto a él, simplemente ya está allí. Pero esto es una cosa y otra muy
distinta es la forma que tome nuestra reacción. Sobre ella si tenemos control, esto sí está a nuestro
alcance.
Las reacciones ante el Problema deben estar lo más desprovistas posibles de carga emocional.
Las emociones son el combustible que los problemas precisan para tomar cuerpo, crecer y lastimar.
Las reacciones más serenas, las menos emotivas son las que moderan los efectos negativos que trae
el Problema. Las reacciones de carácter opuesto nos convierten a nosotros mismos en nuestros
peores enemigos. El Problema en sí es sólo un conjunto de hechos, es algo completamente
impersonal; somos nosotros quienes le insuflamos vida y lo convertimos en una entidad activa,
dominante. Entonces el Problema crece y muta de un estado a otro volviéndose ingobernable.
Controlar las reacciones que tenemos ante el Problema es tarea muy difícil y en esta dificultad
radica el factor que diferencia a la mayoría de la gente de aquellos pocos que salen airosos de la
contrariedad. Para vencer es indispensable reprimir bruscamente el estado emocional y activar la
racionalidad.
La reacción primaria cuando se presenta el Problema debe ser solamente una larga pausa, lo
más larga posible. No hacer y no decir nada: desactivar los circuitos nerviosos. Inmediatamente
después debe activarse la razón y debe ser enfocada estrictamente al análisis y a la evaluación del
Problema, es decir a los hechos concretos que éste presenta. En esta tarea es también
recomendable tomarse todo el tiempo que fuese posible, el tiempo debe jugar siempre a favor de la
solución y no del Problema, (por supuesto que el análisis de estos problemas no está considerando
ningún accidente o catástrofe que se desarrolla en segundos, ello ya corresponde a otra categoría).
Luego del análisis Racional del Problema como conjunto de hechos, la cabeza sustituye al
estómago en el establecimiento de una primera respuesta. Esta primera respuesta debe ser sólo
eso: una aproximación a la solución, un acto que “acote el terreno” en el que se desenvuelven los
hechos, un esfuerzo para evitar que el Problema tome más proporciones de las que ya ha
alcanzado. Esta primera respuesta es una forma de aplicar “paños fríos” a la situación. La persona
entrenada para encarar problemas con ventaja desarrolla mucha habilidad en esto. Un “paño frío”
clásico es la serenidad que pueda demostrarse (no la indispensable que debe tenerse sino aquella
que puede exhibirse). Esto ayuda mucho para contar con el apoyo de las personas que estén a
nuestro alrededor. Otro “paño frío” útil es la comunicación activa con todas las personas que
puedan verse involucradas en la solución del problema, informándoles de los hechos y evitando que
tomen cualquier acción que proyecte el Problema más allá de los límites que estamos fijando. Otra
acción rápida debe establecer con claridad los conductos autorizados para el tratamiento del
problema.
La primera respuesta tiene mucho que ver con ordenar la situación y evitar el caos que con
frecuencia provocan los problemas.
La Solución de fondo al Problema surge como producto de un análisis exhaustivo de las Causas
que éste tiene. Aquí el tiempo debe ser necesariamente un aliado. Esta es una etapa
completamente racional, la mente determina las pautas conceptuales y las acciones a seguir. De
aquí surgen las respuestas profundas, en materia y en tiempo; soluciones que no solo resuelvan

favorablemente la problemática sino que establezcan también fundamentos para que los hechos no
se vuelvan a repetir con facilidad. Por esto último se afirma que la Solución no solo debe resolver el
Problema, también tiene que superarlo, hasta un punto en que el estado final de las cosas exceda
en calidad y en beneficio al estado original.
Alcanzar este nivel tampoco es sencillo y constituye otro factor que discrimina a muchos por
muy pocos. La mayoría de la gente no siempre sale victoriosa de su relación con las adversidades,
otro grupo menor apenas las resuelve, pero en definitiva son muy pocos los que consiguen salir de
los problemas en un estado mejor del que tuvieron en su inicio.
Por último existen dos cosas adicionales que deben hacerse:
1.- Un inventario del Problema. Esto enriquece la experiencia y permite desarrollar “antídotos”
ante la circunstancial probabilidad de que el hecho se repita en el futuro.
2.- ¿Qué Oportunidad debo identificar como producto del Problema? La respuesta a esto es
puro crecimiento. En este punto los problemas se convierten en una bendición y consuman la
paradoja. Esforzándonos para encontrar esta respuesta, sellamos la victoria, demostrando a todos
que formamos parte de ése grupo reducido que en situaciones favorables o adversas solo extrae de
la vida lo mejor que ésta ofrece.
Permítanme concluir con este pensamiento que resume mis propias experiencias:
Al final de esta historia que no ha concluido, después de un largo camino lleno de sinuosidades,
cuestas empinadas y descensos vertiginosos, hermosas visiones rodeadas de brillante luz e
imágenes ocultas por poderosa oscuridad, la vida me ha permitido descubrir una amistad como no
hay otra: mi amistad con los Problemas. Esta amistad tiene bases simples, se fundamenta en una
relación sencilla. Y como todo lo simple y lo sencillo en este mundo es a la vez grandioso y
conmovedor.
La base fundamental de la Amistad que tengo con los Problemas es ésta: ¡Nada en esta vida me
ha hecho CRECER más que mi constante interacción con ellos! Ningún maestro ha sido más sabio,
nadie me ha brindado más oportunidades, ningún consejo ha sido menos egoísta, nada ha resultado
más estimulante. Mi relación con los Problemas ha permitido, además, que descubra la esencia del
Amor, amor para conmigo mismo por esa capacidad inagotable que tenemos para superar las
dificultades, amor para con los otros a quienes se tiene que recurrir para vencer la adversidad y a
quienes debe protegerse; y sobretodo amor para con la Vida que sin cansancio nos demuestra que
tras toda noche oscura y fría siempre sale el Sol.
Carlos Eduardo Nava Condarco
2. Mapas mentales, ruta hacia el éxito
No aprendemos sobre nuestra propia capacidad de aprender”, dice Tony Buzan, psicólogo
inglés y reconocido experto en el campo de la inteligencia. A partir de esta afirmación reconoce que
comenzó a idear, desde su paso por el colegio, un método de aprendizaje que permitiera sacar el
máximo partido al cerebro. Y es que esta es la mejor herramienta de la que disponemos, aunque
sólo usemos una mímina parte de su potencial. El método de trabajo que propone Buzan es el mapa
mental que, desde que lo creó en la década de 1970, se calcula que cerca de 200 millones de
personas en todo el mundo lo están utilizando actualmente, entre ellos en empresas como IBM,
Accenture, el ejército británico, Toyota, Walt Disney o Vodafone.

El mapa mental consiste en plasmar el pensamiento en un papel. La idea principal se sitúa en el
centro y de ella se desprenden distintas ramas con ideas secundarias que, a su vez, se subdividen en
conceptos nuevos interrelacionados entre sí. Todo esto representado a través de palabras,
imágenes, flechas y colores. A simple vista puede parecer que no es más que el esquema de toda
vida, una chuleta visual sólo que más vistosa. Sin embargo, según Buzan “la unión de estos
elementos pone en juego la actividad de los dos hemisferios del cerebro, el izquierdo –encargado
de los negocios, la parte académica e intelectual– y el derecho, centrado en la parte creativa,
artística y emocional”. De este modo se consigue un aumento de la creatividad, mayor capacidad de
liderazgo y mejora de la comunicación.
La cuestión que ahora Buzan quiere extender en España a través de su libro Mapas mentales
para la empresa (Gestión 2000) es por qué y cómo se aplican a la gestión empresarial. Para este
británico “los mapas mentales pueden dar un vuelco a la forma de gestionar el día a día de una
empresa porque son una herramienta dinámica y orgánica, un administrador de tiempo y una ayuda
para la memoria que le permitirá almacenar, organizar y priorizar”.
En concreto defiende sus beneficios en tres ámbitos distintos: las habilidades profesionales, la
estrategia empresarial y los resultados.
Puesta en práctica en el campo de las cualidades directivas destaca su uso en las negociaciones.
Dibujar un mapa mental antes de ir a una reunión garantiza llegar bien preparado. “Acudirá
pensando en opciones y no en limitaciones y, además, tendrá siempre presentes sus necesidades y
las de la otra parte y verá claras las consecuencias de ganar o perder”, dice Buzan, quien también
recuerda que, con frecuencia, las negociaciones se atascan y quedan bloqueadas. En este caso
recomienda que se trabaje de forma conjunta, porque “al darse control mutuo sobre la información
relevante en un marco seguro y metódico las dos partes involucradas se animarán a ver más allá de
sus propias metas y se centrarán en la búsqueda de un objetivo global que beneficie a todos”.
Otra de las aplicaciones de este método de trabajo se da en las sesiones de de coaching. Sobre
todo en el llamado performance coaching, una forma distendida de debatir sobre las fortalezas,
debilidades y necesidades de desarrollo de un profesional. En estas sesiones alumno y coach
realizan de forma individual un mapa mental en el que identifican y definen las áreas de mejora.
Después, de forma conjunta, analizan lo que ha realizado cada uno y elaboran un nuevo mapa que
permite definir bien las líneas de trabajo gracias a que, como destaca Buzan, “esta herramienta es
altamente cualitativa y no cuantitativa”.
Ejemplo: Reconstrucción de Manhattan tras el 11-S
La teoría siempre suena muy bien, pero no deja de ser algo utópico. Por eso Tony Buzan recoge
en su último libro ejemplos de proyectos empresariales que han alcanzado sus objetivos creando
sus propios mapas mentales. Éste es sólo un ejemplo:
El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 que destruyó las Torres Gemelas de Nueva
York también destrozó una subestación eléctrica del bajo Manhattan situada en el 7 del World
Trade Center. Esto supuso el corte del suministro eléctrico de gran parte de la isla. Con Edison es la
compañía dueña de esta estación y su presidente, inmediatamente después del ataque, dio la orden
de restablecer el servicio.
Para desarrollar su plan de acción y dirigir el ingente volumen de datos y documentación que
generó este catastrófico acontecimiento. Con Edison utilizó el programa de ordenador para la
creación de mapas mentales.
El mapa que se creó tenía 8 ramas: toma de muestras; gestión y administración de material
para el medio ambiente, la salud y la seguridad; comunicaciones, apoyo al servicio de gestión y
administración de material; seguridad; contabilidad; generadores eléctricos y notificación de
normativas. Y estas ramas tenían hipervínculos a hojas de cálculo y documentos con cientos de
páginas de datos.

El mapa mental se convirtió en la guía de carreteras en la que se podía encontrar rápidamente
información detallada de todos los aspectos que había que contemplar, y donde se perfilaban las
pautas para dirigir todas las operaciones. Todos los implicados reconocen que, en los días
posteriores al ataque, el miedo y la incertidumbre estaban presentes cada minuto, la carga
emocional era tan fuerte que no les dejaba pensar de forma racional y, por eso, afirman que esta
técnica les ayudó a desbloquearse y a centrarse en la acción positiva de cómo podían responder de
la mejor manera ante un acontecimiento sin precedentes.
Cómo dibujar una guía eficaz
Un mapa mental no es una chuleta colorida y nunca debe confundirse con esquemas
conceptuales. Contiene:
1. Una sola idea principal, expresada con una sola palabra.
2. Cada rama describirá una vía o área de trabajo resumida en una única palabra.
3. Líneas relacionadas jerárquicamente. No importa que se extienda mucho. Al contrario, esto
facilitará la visión general.
4. Todas las líneas están conectadas, y su dibujo va de grueso a fino. Esto refuerza el peso de cada
paso.
5. Los colores y las imágenes desempeñan desempeñan un papel fundamental para retener y
recordar información.
3. Asertividad: el arte de decir "no" y algo más
Dentro de las habilidades sociales es importante destacar la asertividad como esencial en todas
las facetas de nuestra vida. La asertividad es la habilidad de expresar nuestros pensamientos,
sentimientos y creencias asumiendo las consecuencias y a la vez respetar la opinión de los otros.
Para ser asertivos tenemos que pensar que todo ser humano tiene derechos:
• A expresar sus pensamientos
• A decir que "no"
• A tener opiniones distintas
• A tener sentimientos
• Etc.
El principio subyacente a la asertividad es el respeto hacia uno mismo y hacia el resto de
personas. En muchas ocasiones, en el ámbito familiar o laboral, se nos piden cosas que no podemos
o no queremos realizar. A veces debemos decir "NO", ya que si no lo hacemos nos sentiremos
forzados a realizar algo que no queríamos y esto provocará malestar.
Hay personas que no saben decir "No" y esto provoca un descenso en su autoestima, ya que
anteponen las necesidades del otro a las de sí mismos, aunque también debemos considerar que las
personas que tienen una baja autoestima son las que siempre dicen "Sí" (sumisión). Todo esto
genera una ansiedad importante.
Toda persona debe hacer valer sus derechos, por lo que no tiene que ceder a todo. Esto no
quiere decir que pase al otro extremo, la agresividad.
Sumisión--------------------Asertividad-------------------Agresividad
Para ser asertivos no debemos olvidar que tenemos derechos para expresar, sentir y actuar
según nuestros principios sin agredir al resto de personas.

Es imprescindible tener confianza en uno mismo y hacer el ejercicio de ponerse en la piel del
otro, porque de este modo entenderemos el punto de vista de la otra persona aunque no lo
compartamos. Si a la hora de actuar nos viniera a la mente esta frase "no hagas al otro aquello que
no quieres que te hagan a ti", probablemente la convivencia sería más sana.
Concluyendo, la asertividad se basa en el respeto y por tanto comporta la libertad para
expresarnos respetando a los demás y asumiendo la responsabilidad de nuestros actos.
Antonia Rodriguez
Humanus Consulting
4. ¿Cómo afrontar las críticas para no afectar nuestra autoestima?
Nuestra autoestima se forma a muy temprana edad. Los mensajes de nuestros padres,
profesores, familiares y amigos van ayudando a conformar el "cuanto nos valoramos y nos
queremos".
Si viajamos en el tiempo podemos recordar algunas frases tales como:
• Qué desordenado/a eres!
• Eres un negado/a para las matemáticas
• Eres muy arisco/a
En estos ejemplos vemos como se está afirmando algo sobre nuestro "ser", alguna
característica propia que parece ser inamovible. En cambio si decimos:
• Qué desorden hay en tu habitación!
• Necesitas esforzarte más en matemáticas
• A veces no muestras tus sentimientos
Si replanteamos las primeras afirmaciones de esta manera, parece que está en nuestras manos
modificar estas situaciones. Por eso en la educación de los hijos es tan importante tener en cuenta
estos aspectos, sin embargo, a los psicólogos nos cuesta a veces tener en cuenta lo anteriormente
expuesto.
En el mundo laboral nuestra autoestima puede verse afectada muchas veces por mensajes del
jefe y compañeros. Toda crítica tiene un común denominador y es que normalmente no es bien
recibida.
La autoestima se ve afectada por diferentes elementos que son:
• Nuestros pensamientos
• Nuestros sentimientos
• Nuestros comportamientos
En el momento en que uno de estos componentes varía, nuestra autoestima se ve afectada,
pero mirando el lado positivo de esta afirmación, esto quiere decir que si modificamos uno de estos
componentes nuestra autoestima puede volver a fortalecerse.
Si yo pienso que no sirvo para nada, esto hará que me asalten sentimientos de frustración o
tristeza, y probablemente me comportaré como una persona derrotada, incluso mi postura podrá
delatar mi estado de ánimo. Incluso, los demás percibirán de alguna forma nuestra actitud.
El consejo que siempre doy y que aplico es, que el día que estemos más "down" es el momento
más apropiado para ponernos aquello que mejor nos sienta y arreglarnos más. Porque así
conseguiremos que no nos lleguen mensajes negativos y nos hagan sentir peor. Cuando estamos
más bajos, si no nos arreglamos, vamos con la cara triste y probablemente nos ponemos "grises",
algunos nos preguntarán: "¿te pasa algo?", "haces mala cara". En cambio, si ese día compensamos

nuestro estado de ánimo con un comportamiento más positivo, esto hará que los demás nos vean
mejor y los mensajes puedan ser neutros o mejor aún, positivos.
Todo esto también lo podemos aplicar en el ámbito laboral; es importante saber cómo somos,
con qué contamos, qué podemos mejorar, y así en caso de que alguien nos diga: "eres un desastre",
"eres un inútil", a veces no tan explícitamente, no nos derrumbemos. Estas críticas no tienen que
afectar la seguridad en nosotros mismos. Quizás la forma de poder lograrlo no es tan fácil pero
tampoco es imposible.
Lo ideal sería hacer lo siguiente:
1. Lo primero que deberíamos hacer, es poner a un lado nuestra autoestima para poder
analizar las posibles críticas.
2. Analizar si lo que está diciendo esta persona es constructivo o no para nosotros.
3. En el caso que sea una crítica constructiva, debemos reconocerlo y ver qué debemos
hacer para mejorar.
4. Cuando la crítica no es constructiva y no está basada en hechos reales, lo mejor es no
hacer caso a ésta ya que la persona que ha efectuado la crítica lo que está haciendo es
atacarle.
Digamos que muchas veces no es tan fácil tomar distancia para hacer este análisis, pero es
beneficioso para nosotros el hacerlo y no ver atacada nuestra persona.
Por último, no olvidemos que los pensamientos, sentimientos y comportamientos forman parte
de un circuito y cuando se altera o modifica uno de ellos afecta al resto, por tanto, nuestra
autoestima puede verse afectada.
"Un hombre es básicamente lo que piensa a lo largo del día" frase de Ralph Waldo Emerson.
Es necesario que siempre tengamos en cuenta que:
• Si nosotros no nos queremos nadie nos querrá.
• Si no nos valoramos nadie lo hará por nosotros.
• Nuestro mejor amigo somos nosotros mismos; aunque a veces también podemos llegar
a ser nuestro peor enemigo. Evitemos esta última situación.
• Deberíamos tratarnos como lo haríamos con nuestro mejor amigo.
Antonia Rodriguez
Consultora Humanus Consulting
5. ¿Qué significa ser más asertivo?
Cuando hablamos de Liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y aptitudes
que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado Talleres y Cursos
destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de
poder delegar y aplicar empowerment.

El tema de la motivación, sus teorías y desarrollo de aplicación con nuestro grupo. Todas esas
herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres.
Hoy es importante otro concepto que es abarcativo de los anteriores:
¿Qué es la asertividad en el trabajo?
Es importante desarrollar este aspecto para poder entender cómo hacer efectiva nuestra tarea
como líderes en la actualidad.
Para comenzar con este desarrollo, que es ser asertivo?
La palabra asertividad se deriva del latín asserere, assertum que significa afirmar. Así pues,
asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima,
aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona asertiva se siente con libertad
para poder expresarse de la manera más apropiada y según la situación. Esto nos remite a los
estilos de liderazgo situacional que aprendimos, no son buenos ni malos, son funcionales o
disfucionales en relación con la situación, contexto y la persona.
Cuando uno se expresa libremente puede hacerle entender al otro aquello que quiere
transmitir de la forma más efectiva.
a) La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feed back.
b) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe adonde va y aquello que quiere conseguir.
Esto se llama congruencia. Esta alineado con aquello que se quiere y se implementan los
recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas.
c) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a
sus objetivos. Si no es asi, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir
nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso,
reformula, resignifica y sigue adelante.
d) Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin ofender
al interlocutor. Estas características pueden desarrollarse en los módulos de
Negociación y Resolución de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales.
Algunas pautas para tener en cuenta:
1. Estar bien orientado hacia metas posibles: Estableciendo claros lineamientos a seguir.
2. Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y
adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros.
3. Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones.
Tener en cuenta que, la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos
entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo.
4. Aprender a negociar: Desde que nacemos negociamos diferentes cosas y con diferentes
personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el
ámbito laboral y personal e intimo.
Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad, ni agresividad y que la
habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios.
Incrementa el autorespeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad
para aumentar la confianza seguridad en uno mismo.
Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace
un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los
demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se consiguen
sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a
mantener una alta autoestima.
Celina Behrensen

CB Consultores & Asoc.
6. Crisis y cambio: abordaje desde el Análisis Organizacional
Los términos crisis y cambio se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la
organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos,
sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, en
los propósitos, las intenciones y motivaciones de la gente.
La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos
futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se pueden asumir
dos actitudes:
a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno.
Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud
conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.
b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de
observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.
Delimitación de algunos conceptos fundamentales:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de
desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que
compromete el campo de las interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico,
político, etc,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del
sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.
Para Marris hay tres tipos de cambios:
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y
están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los
propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.
Los cambios externos influyen en la organización, pero los límites de ésta, al señalar un espacio
propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma.
Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la
misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros. Su espacio
protegido se ve amenazado.
Deberán focalizar en el manejo de los límites en la relación con el contexto en beneficio de la
propia organización.
En situación de crisis es preciso ser hábiles para evaluar el contexto, advirtiendo las
características que afectan a la organización y manejar los conocimientos adquiridos para evitar
cometer errores. En estos casos es probable que la organización necesite ayuda externa.
Un consultor, ajeno a la realidad de esa organización, podrá establecer los lineamientos
necesarios para ajustar las disfunciones que aparecen en estos contextos.

El Análisis Organizacional, tomado como proceso de cambio para encarar y enfrentar aquellos
problemas que obstaculizan el normal desarrollo de la organización, es el principal objetivo a
cumplir, siempre de común acuerdo con la empresa-cliente.
Mediante un abordaje sistémico los problemas que aparecen pueden ser observados desde
varios ángulos, en una suerte de rastreo de las diferentes variables a investigar. Comprender no
solo los aspectos interpersonales, sino también los organizativos, productivos, axiológicos, los
sistemas de creencias, los patrones interconectados y la misión y visión de la organización.
En un contexto de crisis se deberá mantener fundamentalmente vínculos de confianza entre los
miembros de la organización, un buen liderazgo y una ética profesional.
Celina Behrensen
7. Conocerse y confiar en sí mismo
El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como
se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi seauton". Más
recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que
han apuntado la importancia de que nos conozcamos mejor, evitando la indiferencia y, desde luego,
el autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien
conscientes de lo que nos falta, y aún de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se
trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades: también de reconocer y gestionar bien
nuestras emociones y cultivar la confianza en nosotros mismos.
Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la
conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey,
Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck
y muchos más. Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una
importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente
inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades sociales o
interpersonales), se conoce y se “relaciona” bien consigo misma (aspectos intrapersonales).
Autoobservación
A pesar de la dificultad del autoconocimiento, no podemos permanecer indiferentes ante esta
necesidad de conocernos mejor, porque esta despreocupación retrasaría nuestra madurez,
obstaculizaría la comprensión de lo que nos acontece en nuestras relaciones personales y nos
procuraría inquietudes o desazones evitables. Parece saludable practicar la autoobservación: el
sencillo ejercicio de escuchar nuestra voz u observarnos en un vídeo puede suponer un cierto
descubrimiento enriquecedor. Si pudiéramos ser espectadores de algunos de nuestros
comportamientos desacertados, seguramente evitaríamos la reincidencia. Quizá, en su caso, nos
daríamos cuenta, por ejemplo, de lo ridículo o contraproducente que resulta subestimar la
inteligencia de los demás, hacer atrevidas extrapolaciones al argumentar, escenificar gestos de
suficiencia o autoridad, o incurrir en explosiones e implosiones emocionales. Obviamente, los
buenos directivos observarían más virtudes que vicios, sin caer por ello en la complacencia.
Autoengaño
Pero habíamos hablado del “autoengaño” (oportuna referencia aquí al libro “El punto ciego” de
Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de
inteligencia emocional, mediante sus libros y conferencias sobre el tema). Con el “autoengaño”

queremos referirnos especialmente al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras
capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre
personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar
pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber
tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como
tampoco cabe pensar que el poseer un gran despacho asegure tener siempre una opinión más
valiosa que la de los subordinados, en todas las cuestiones que se planteen.
Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a
disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder,
rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba,
jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito
de trabajo compulsivo. Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está
orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará
por estas cosas.
Feedback
Hemos de insistir en que cuando nos autoengañamos, no solemos ser suficientemente
conscientes de ello. Simplemente, nosotros creemos que poseemos determinadas cualidades (o que
carecemos de ellas), pero se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se
haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo
desea conocer la opinión sincera que los demás tienen de él y valora esta información; sabe que
entre los puntos de vista que ha de considerar deben estar, al menos, los de sus colegas, su jefe y
sus colaboradores. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos
al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado
puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece su actuación:
por eso se suele recurrir a la anónima cumplimentación de cuestionarios. Uno puede naturalmente
equivocarse al opinar sobre una persona –colega, jefe o subordinado–, pero ha de procurar ser
objetivo y sincero.
No sólo hemos de conocernos bien; también hemos de ser conscientes de las ventajas que
conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos. Insistimos: “hemos de ser
conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los
defectos”. Esto nos motivará a la mejora, porque todos tenemos margen para ello.
Confianza en uno mismo
Y no se acaba todo cuando, teniendo una buena conciencia propia, estamos tratando de
mejorar nuestro perfil profesional; además hemos de creer en nuestras capacidades: hemos de
tener confianza en ellas: hemos de tener confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos
confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de conocernos bien: de otro modo podríamos
padecer algún traspié. Conozcámonos, por consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Los
directivos que se conocen bien y confían en sí mismos pueden defender, sin apoyo de nadie, lo que
consideran acertado, y pueden asumir decisiones importantes aun bajo presiones e incertidumbres;
además, inspiran confianza en quienes les rodean. Por el contrario, las personas que carecen de
confianza en sí mismas tienen dificultades para tomar decisiones y retroceden ante el mínimo
riesgo.
Conclusión
Ya algún sabio de la Antigüedad –creemos que Tales de Mileto– destacó la dificultad de
conocernos a nosotros mismos; pero hemos de convenir en que vale la pena el esfuerzo. Y en que

vale la pena la consiguiente mejora de nuestro perfil personal y profesional, en el margen que nos
corresponda. Si el lector nos ha acompañado hasta aquí en nuestras reflexiones, tal vez se lo haya
propuesto (conocerse mejor) como objetivo para este nuevo año 2002.
Y para concluir estos párrafos, añadiríamos que, como es sabido, el directivo no debe
únicamente conocerse bien a sí mismo: debe también conocer con precisión la unidad funcional o
empresa de que es responsable. A este fin, vendrían bien unas palabras de Maquiavelo en “El
Príncipe”: “se rodeará de colaboradores que no le engañen; les preguntará y se asegurará de que no
le digan sólo lo que le guste oír; recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones…”.
En definitiva y si el lector nos lo acepta, seamos más conscientes de nuestras realidades,
tratemos de mejorarlas, y recordemos finalmente que la inteligencia emocional nos permite ser
más felices en la vida y más eficaces en nuestro ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la
inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos
completos.
José Enebral Fernández
8. Teoría de la persona única
Introducción
Me da la sensación de que la motivación de los trabajadores es un tema que ha sido ya muy
tratado y que puede encontrarse con seguridad en todos y cada uno de los manuales de gestión de
recursos humanos o dirección de personas que existen. Quizás no se ha hablado tanto de estrés,
puede que debido a la concepción (¡equivocada!) de que se trata mayoritariamente de un problema
personal donde las diferencias individuales tienen mucho a decir, de modo que se ha
acostumbrado, no siempre, a verlo como algo ajeno al trabajo, e incluso se ha llegado a asociar el
estrés laboral y el absentismo familiar con una vida de éxito...demencial paradoja. Casi parece hoy
una utopía aquello de: ocho horas para dormir, ocho para trabajar y otras ocho para el ocio. Y
curiosamente se recorta tiempo de ocio y sueño.
Como decía, cada manual de gestión o administración de personal que aparece en el mercado
lleva sus capítulos dedicados a la motivación y al estrés del empleado. Puede que se defienda la
teoría del autor en cuestión, o puede que se haga referencia a los últimos modelos de management
en los Estados Unidos. Cada modelo es el mejor que existe: el más rentable, el que mejores
resultados ha obtenido en pruebas experimentales, el que abalan los directivos de no sé cuántas
empresas (americanas, por supuesto), etc. Pero, ¿por qué debemos dar por sentado que a todo el
mundo se le puede motivar igual? ¿Por qué no nos paramos a pensar que no todos somos iguales?
¿Cómo puede aceptarse que la personalidad es un factor diferenciador de cada persona (esto se ve,
sin ir más lejos, en el proceso de selección de toda empresa) pero a la vez intentar encajonar a
todas ellas en un mismo modelo de motivación?
Estoy convencido que no hay otra forma de obtener lo máximo de cada trabajador si no es con
la personalización de cada caso. ¿No se hace así en los procesos de selección? Repasando las teorías
clásicas de motivación, y descartando a Maslow de entrada por rigidez del modelo, aunque no se
puede negar que sus aportaciones han sido útiles, destacaría a Alderfer precisamente por esta
misma crítica a Maslow y a Herzberg por su idea de las dos escalas independientes; que no estés a
disgusto en el trabajo no tiene porqué significar que estés a gusto. Considero que tampoco tiene
desperdicio lo que Adams llama la teoría de la equidad, puesto que es inevitable en el contexto
humano la comparación permanente, e influye decisivamente a la aportación del trabajador a la
empresa, y por supuesto al absentismo laboral tanto físico como psíquico (quizás más dañino por su
incontrolabilidad).

Tras años de trabajo he elaborado la que creo que es la mejor manera de motivar y de
disminuir el estrés de los empleados, la teoría de la persona única.
Teoría de la persona única
En mi teoría de la persona única defiendo un principio muy básico y aceptado por la absoluta
totalidad de científicos mundiales, lo que popularmente se conoce como que “cada persona es un
mundo”. Es por este motivo que descarto cualquier esquema o dibujo explicativo estándar, por
considerarlo discriminativo. Una idea tan simple y corriente, trasladada al mundo empresarial,
podría tener consecuencias muy beneficiosas. La teoría de la persona única no aporta una ventaja
competitiva a la empresa que la adopte. Aporta, por ejemplo, 100 ventajas comptetitivas a Radio
Castilla S.A o 36.023 ventajas competitivas a RENFE; es decir, tantas como trabajadores posean el
negocio.
Para empezar, opino que los responsables de los recursos humanos en las empresas, sean
directores o técnicos, deberían tener una formación básicamente psicológica, y no empresarial,
como se defiende desde algunos sectores, lógicamente, empresariales. ¿Por qué? Porqué mi
modelo se basa en escuchar a las personas, en saber qué necesitan y que no, qué les gusta y qué
detestan. Y eso puede entenderse como una pérdida (dinero, tiempo...) por parte de un licenciado o
diplomado en empresariales. Pero, como pasa en el fútbol sala (por poner un ejemplo de deporte
de EQUIPO) a veces se avanza mucho más con un pase hacia atrás que con lanzar el balón hacia
adelante sin control.
Es muy fácil, se trata de encontrar el equilibrio de cada uno de los empleados de la empresa.
Aceptando la perspectiva cognitivo-conductual del estrés laboral, sabemos que lo básico son la
percepción de las demandas organizacionales por parte del individuo y su capacidad percibida para
hacerles frente. Pues bien, el psicólogo de empresa del futuro debería planificar encuentros con los
miembros de la plantilla para conocer estas percepciones individuales de demandas y capacidades.
Y para poder valorar su capacitación y su potenciación de manera objetiva y experta. De este modo,
tal y como defendió McClelland, hay gente que valora más la necesidad de afiliación, otros que
prefieren el poder y otros tantos en los que la necesidad de logro está por encima de las otras dos.
Aunque hay que conseguir equilibrar las tres necesidades, ¿qué pregunta parece más normal y de
sentido común?: 1-¿Cuál sobresale en cada trabajador de su empresa? (idiográfico) o bien: 2-¿Cuál
sobresale en todos los trabajadores de su empresa? (nomotético). Solución: evidentemente la
primera. Además, sabemos que a mayor retribución no monetaria reciba el empleado posiblemente
menos retribución económica percibirá que se le debe dar, y viceversa. Este es un buen punto de
partida. Por supuesto que nunca preguntaremos a alguien si valora más una palmadita en la espalda
del director general y una nota de felicitación, un día de fiesta o una prima económica, pero
debemos evaluarlo y saberlo.
Para promover la salud de los trabajadores, es muy importante que se halle el punto justo en
cada uno de ellos, de manera que no perciban que trabajan muy poco (o que su trabajo no sirve de
mucho) ni tampoco que tienen un exceso de tareas o responsabilidades que no le permiten acudir a
todas ellas. Ni exceso ni defecto, equilibrio, ese es el reto.
Para finalizar con la exposición de esta teoría, me gustaría dejar claro que no se trata de un plan
de motivación puntual ni específico, sino que debería constituirse como una actividad de base en
toda organización. El tener en consideración a las personas como a tal no está reñido con la
productividad, todo lo contrario, dado que aumenta a largo plazo. Sobre todo: yo soy único, tu eres
único, él y ella son únicos. Todos somos únicos.
Conclusiones
La gente es diferente y sus motivaciones también. A la gente le motivan cosas distintas, de

formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberían apelar a una tribu de personas
que tengan una actitud común. En lugar de proporcionar detalladas descripciones del puesto de
trabajo, los directores deberían facilitar descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no
tienen que estar necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. Aquí me
gustaría parafrasear a G. Hamel en el prólogo del Financial Times Handbook of Management,
editorial FT/Pitman, Londres, 1995, cuando dice: “Son demasiadas las empresas que creen que la
única motivación para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las personas con conocimientos
no es la mejor forma de sacar partido a la gente”.
En la conocida por todos y ya nombrada jerarquía de necesidades de Maslow, la primera es
saciar el hambre, y la última, la realización personal. Hoy, las cosas funcionan al revés, como predijo
y postuló Alderfer con su teoría ERG o de Existencia-Relación-Crecimiento. Mucha gente busca
primero la realización personal y, luego, se preocupa por lo demás. Como dicen Nordström y
Riderstrale, los autores de Funky business, Hay gente que “está dispuesta a pasar hambre durante
semanas con tal de comprar una obra de arte, una bicicleta de montaña marca BMW (existen y,
lógicamente, son muy caras), un nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al
Himalaya”.
La motivación se basa cada vez más en los valores antes que en el dinero. Históricamente, la
lealtad se compraba. Al empleado se le ofrecía un progresivo ascenso jerárquico, un sueldo decente
y estabilidad laboral. A cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro
diario. Ahora, los valores determinan la lealtad. En La dirección por Valores para animar la empresa
en entornos turbulentos Dolan, García y Navarro escriben: “Un alma sin cuerpo es un fantasma,
pero un cuerpo sin alma es un cadáver”, entendiendo por alma visión, misión y valores, y por
cuerpo a los activos tangibles. En esta línea, dice Jack Welch que “Toda empresa necesita valores,
pero una empresa dinámica, más que ninguna”. El señor Welch también afirma que “cuando se
elimina el apoyo que ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente tiene que cambiar sus
hábitos y sus expectativas para que el estrés no les venza”.
El objetivo que creo debemos tener los futuros psicólogos del trabajo es conseguir que no se
considere un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin estrés. Debe llegar a ser una
condición “sine qua non” para que no acabemos todos locos, y poder disfrutar de la vida, que es
mas corta de lo que parece; porque si no la conocida frase: ¿vives para trabajar o trabajas para
vivir?, acabará siendo un debate de ámbito sanitario, si es que no lo es ya.
Lo difícil para las empresas es tomar conciencia de que los valores son más complejos que el
dinero. Los valores no se pueden resumir en una sola misión o anunciar en un bonito cartel
publicitario. Y los valores no se pueden inventar. Se tienen o no se tienen.
Emili Sánchez Ruiz
9. Construcción de la autoestima y su importancia en nosotros
Qué es la autoestima
La autoestima corresponde a la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Se
refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella, cómo reacciona ante sí.
• Predisposición a experimentarse como competente para afrontar los desafíos de la vida y
como merecedor de felicidad. (Nathaniel Brande).
• La autoestima corresponde a la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo.
• Se refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella, cómo reacciona ante sí.

Importancia de la autoestima
Este tema tiene una enorme importancia ya que de la valoración que uno haga de si mismo
dependerá lo que haga en la vida y su participación en ella. Además condiciona el proceso de
desarrollo de las potencialidades humanas y también la inserción de la persona dentro de la
sociedad.
Dentro del ámbito profesional, una autoestima positiva facilita una mejor percepción de la
realidad y comunicación interpersonal, ayuda a tolerar mejor el estrés, la incertidumbre y vivir los
procesos de cambio.
Cómo se forma la autoestima
La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que éste se va formando y
desarrollando progresivamente en la medida en que se relaciona con el ambiente, mediante la
internacionalización de las experiencias físicas, psicológicas y sociales que la persona obtiene
durante su desarrollo.
Es decir, la autoestima es algo que se aprende y, como todo lo aprendido, es susceptible de
cambio y mejora a lo largo de toda la vida.
Este concepto se va formando a temprana edad y está marcado por dos aspectos:
- Por el autoconocimiento que tenga la persona de sí, es decir, del conjunto de datos que tiene
la persona con respecto de su ser y sobre lo que no se aplica un juicio de valor.
- Por los ideales a los que espera llegar, es decir, de cómo a la persona le gustaría o desearía
ser. Esto se ve fuertemente influenciado por la cultura en que se está inserto. En el ideal que cada
uno tiene de sí mismo se encuentra el modelo que la persona tiene que enfrentar, enjuiciar y
evaluar. El ideal de sí mismo le imprime dirección a la vida.
Si ambos aspectos se acercan, la autoestima será cada vez más positiva.
LOS PILARES DUALES DE LA AUTOESTIMA según Nathaniel Branden.
* Autoeficacia:
- Un sentido de eficacia personal.
- Confianza en el funcionamiento de mi mente, en mi capacidad de pensar, en
los procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en mi capacidad de
comprender los hechos de la realidad que entran en la esfera de mis intereses y
necesidades.
- Por tanto, predisposición a experimentarse fundamentalmente competente
para afrontar los desafíos de la vida; en consecuencia, confianza en la propia
mente y en sus procesos.
* Autodignidad:
- Un sentido de mérito personal.
- Seguridad de mi valor, una actitud afirmativa hacia mi derecho de vivir y ser
feliz; comodidad al expresar apropiadamente mis pensamientos, deseos,

necesidades, sentir que la alegría es mi derecho natural.
- Por tanto, predisposición a experimentarse como digno de éxito y felicidad, en
consecuencia, la percepción de nosotros mismos como personas para quienes el logro,
el éxito, el respeto, la amistad y el amor son apropiados.
La influencia de los otros en la formación de la autoestima
La autoestima se construye constantemente y a lo largo de toda la vida.
Tanto los actos como las características personales son criticadas permanentemente por los
demás en forma tanto constructiva como descalificadora. Así, los demás se convierten en
elementos fundamentales del proceso de construcción de la autoestima haciendo las veces de
evaluadores externos a la persona.
La autoestima se construye constantemente y durante toda la vida
Estos favorecerán o podrán dificultades para la evaluación que hace la persona de sí misma,
puesto que indiscutiblemente van a repetir dentro de cada uno, animando o desanimando,
alentando a mantener o a transformar o incluso a eliminar aquellos aspectos que han sido
criticados, aportando información de si se es valioso, si uno "merece ser querido y quererse", si vale
o no la pena hacer lo que se hace o si uno es capaz de hacer bien las cosas.
Pero si la mayor cantidad de calificaciones que se reciben son de índole negativa, si son
destructivas, el amor propio se verá profundamente dañado. Lo más probable es que se produzca
una desorientación y una desorganización interna. La persona no sabrá qué es lo correcto, cómo
deberá actuar, sentirá que es un completo fracaso y que todo lo hace mal.
Este es el motivo por el cual sea tan delicado recibir o dar críticas, ya que más que una ayuda
puede constituir un factor de ansiedad, de angustia y de depresión para la persona.
La influencia de los otros en la formación de la autoestima
Por eso, es necesario que cada cual logre con el tiempo una seguridad básica mediante el
desarrollo de un autoconcepto adecuado y suficiente como para poder seleccionar dentro de todas
las críticas, positivas o negativas, las que crea y considere como asertivas y útiles y poder llegar
entonces, a discriminar entre aquellos que le aportan verdaderamente en forma positiva y aquellos
que no.
Cómo ayudar a construir una autoestima positiva
Proceso externo de construcción de la autoestima
El proceso externo está dado fundamentalmente por la influencia que los demás, en general,
tienen sobre el aspecto emocional de la persona.
Cuando sea necesario que la persona mejore aspectos de su conducta, será más adecuado que
el planteamiento del problema se exprese de manera clara y precisa, haciendo respetar normas y
límites, pero considerando evitar algunos aspectos que claramente afectan la autoestima.
Como ya se ha dicho, la crítica es uno de ellos. Otros son las reglas y los deberes inflexibles, así
como el perfeccionismo.

Estos también inciden negativamente en la autoestima, porque no dan libertad y hacen que nos
sintamos agobiados y con la sensación de no haber logrado nunca las metas.
Es adecuado realizar los planteamientos y observaciones sin generalizar el problema hacia
aspectos de la personalidad. Debemos centrarnos en la conducta, no en la persona.
Otro factor muy negativo para la autoestima, es el hecho de repetir reiteradamente las
características negativas de la persona.
Es decir, los demás pueden o no ayudar a tener una buena autoestima, especialmente las
personas con las que se está involucrado afectivamente, alguien a quien se admire o a quien se
considere mucho, haciendo aportes para que se tenga una evaluación positiva de uno mismo y de
sus actos, esto sin dejar de mencionar que este entorno es también el que ofrece oportunidades
adecuadas y precisas en que se pueden obtener éxitos y en general, experiencias que permitan
hablar bien de uno mismo y con las cuales uno se sienta satisfecho.
Proceso interno de construcción de la autoestima.
La persona también realiza una construcción interna según sus propias experiencias. Esta
construcción va a ser positiva o negativa según lo sean esas experiencias y el criterio de
evaluación que se haga de ellas, es decir, va a estar en estrecha relación con decirse a sí mismo:
"yo pude", "lo hice bien", "merezco quererme".
Es como un premio hacia sí mismo, que a su vez se va a convertir en la energía para hacer otras
cosas bien hechas, de manera acertada.
Una buena autoestima es el motor que desencadenará asertividad en las funciones afectivas
y sociales que va a permitir que se obtenga como resultado agrado, satisfacción, gusto y amor por
lo propio. A su vez, estas últimas sensaciones generarán una retroalimentación que recaerá
nuevamente sobre la construcción de la autoestima positiva que se ha generado, aumentando de
esta manera su potencial también positivo. Incluso y gracias a esto, podrá ser el mismo individuo
quien mejore luego sus resultados como desafío propio y para una mayor satisfacción personal.
Sin embargo puede pasar también lo contrario, en que el individuo se vea enfrentado a
resultados o experiencias desagradables, a errores e insatisfacciones, provocando repercusiones
con una carga afectiva negativa acompañado de autoacusaciones y autocastigos que le aportan y
le provocan una información muchas veces distorsionada y que le conduce a un actuar deficiente
con resultados de las mismas características o incluso peores.

De esta manera se generara un "círculo vicioso", que si daña la autoestima habrá que
interrumpir atendiendo determinados aspectos como incentivar a que el individuo valore más el
proceso que el resultado y que aprenda de sus errores.
Esto se ve favorecido si va acompañado de palabras positivas que el sujeto se diga a si mismo
(diálogo interno) como "lo hice bien", eludiendo frases de negación, es decir, en vez de decir, "no
debo volver a hacer tal cosa", decir "de ahora en adelante debo procurar hacer tal otra", y evitando
también las frases negativas cambiándolas por aseveraciones positivas. Es decir, cambiar una frase
como "lo hice todo mal" por otra como "debo mejorar” o "hare lo posible por mejorar".
Otro aspecto que favorece el desarrollo de una autoestima positiva es facilitar alternativas
con objetivos más adecuados al nivel de desempeño y capacidades, para lo cual será necesario
conocer a la persona para que de esta manera podamos ayudarlo a conocerse a sí mismo a través
del descubrimiento gradual de sus potencialidades, las que serán el motor para la superación y
para poder emprender nuevos desafíos.
Así al desarrollar dichas potencialidades, será posible disponer de nuevas herramientas y de
más posibilidades para hacer nuevas cosas. Con ello también podrá adquirir nuevas experiencias y
como consecuencia más conocimiento del entorno y de si mismo, factor fundamental para realizar
acciones futuras en forma asertiva.
LA AUTOESTIMA POSITIVA
• La persona que tiene una autoestima positiva, experimenta un sano sentimiento de
agrado y satisfacción consigo misma.
• Se conoce, se acepta y valora con todas sus virtudes, defectos y posibilidades.
• Siente además que las limitaciones no disminuyen su valor esencial como persona y
se descubre como alguien "querible" por lo que es en sí, y descubre la importancia de
cuidar de sí.
• Quien posee una autoestima positiva también acepta y valora a los demás tal cual
son; puede establecer relaciones de sana dependencia comunicándose en forma
clara y directa con los demás.
• Se ve favorecido con la capacidad y la buena disposición para permitir que los seres
queridos sean lo que ellos elijan, sin presionarlos para inducirlos en sus preferencias.
• Es una persona que tiene el valor de asumir riesgos y enfrentar los fracasos y
frustraciones como oportunidades para aprender a crecer y los asume como desafío,
separándolos de sí mismo.
• Logra aprender de los errores cometidos tratando de no repetirlos.
LA AUTOESTIMA NEGATIVA
• Se dice que una persona tiene autoestima deficiente o negativa (como nociva)
cuando las apreciaciones de su autoevaluación y autovaloración le hacen daño y hay
carencia de estima hacia sí mismo.
• Este tipo de personas se siente descontenta consigo misma, pues se considera de

poco valor, e incluso en casos extremos, se observa sin valor alguno y por lo tanto
"no querible".
• Está convencida de que no tiene aspectos positivos para enorgullecerse, tiene
conciencia de sus defectos, pero tiende a sobredimensionarlos.
• No conoce ni sabe quién es, ni cuáles son sus capacidades y habilidades que la
hagan digna de ser querida por ella misma y por los demás.
• Es frecuente encontrar una actitud excesivamente quejumbrosa y crítica, triste,
insegura, inhibidas y poco sociable, perfeccionista, desafiante, derrotista, y parecen
poco vitales, les falta espontaneidad y presentan agresividad.
• También manifiestan la necesidad compulsiva de llamar la atención y de
aprobación, la necesidad imperiosa de ganar, un temor excesivo a equivocarse:
prefieren decir "no sé".
• Tienen un marcado sentido del ridículo, y el temor a errar los hace poco creativos.
• Prefieren ser descritos como flojos y no como tontos.
• Con los demás, constantemente busca su apoyo y aprobación.
• Oculta sus verdaderos sentimientos y pensamientos cuando cree que éstos no
concuerdan con los de los demás.
• Tiene dificultad para aceptar y valorar a los otros como son: trata de cambiarlos
para satisfacer sus necesidades y expectativas a través de ello.
• Es una persona con una gran necesidad de sentirse querida y valorada, y como es
dependiente de los demás para su autovaloración, presenta una especial
sensibilidad ante cualquier actitud de los otros que la hagan sentirse postergada o
rechazada, sin lograr establecer sanas relaciones de dependencia y plantear sus
ideas claramente por miedo al rechazo.
• Su reacción frente a un error particular se transforma en una crítica generalizada a
todo lo que es como persona.
Cris Bolívar y Cecilia Vargas
10. Actitud vs. experiencia
Los consultores, los libros sobre management, los especialistas en Recursos Humanos en
general, en los últimos años destacan la importancia de la actitud en el momento de seleccionar
personal. De hecho, han aparecido nuevas herramientas para seleccionar sobre la base de
competencias personales que están más allá de la experiencia laboral y específica adquirida.

Así es que al momento de evaluar a los postulantes, desplegamos una batería de preguntas que
apuntan a investigar sobre cómo es esa persona, cuáles son sus actitudes, su forma de relacionarse,
su flexibilidad frente a los cambios que, como es de suponer, no se puede conocer en el curriculum,
simple papel escrito que indica dónde trabajó y que tareas realizó.
Aún frente a textos que indican los logros obtenidos es muy difícil reconocer por ese escrito
quién es y, fundamentalmente, cómo es. Ni siquiera, el tan de moda: “enviar foto”, ayuda a saber
los detalles de la conducta.
En este marco, es común encontrarse con muchos gerentes, en general de áreas técnicas, que
aunque destacan en el perfil que confeccionan la importancia de las características de conducta, al
momento de enfrentarse a la selección, leen la currìcula y deciden descartar simplemente porque,
allí, no dice que sabe tal o cual cosa. Ni siquiera aceptan realizar una entrevista para conocer al
postulante. “Este NO me sirve” suele ser la frase y ante la consulta de ¿por qué?, la respuesta es
simplemente “No conoce de lo que yo necesito”.
La sensación es que parecería que un ser humano es una foto inamovible que, a pesar de tener
experiencia en Empresas similares, haber ocupado puestos parecidos, será incapaz de aprender
algún concepto nuevo o adaptarse a la nueva actividad, aunque tenga “capacidad de aprendizaje” y
“flexibilidad para adaptarse a los cambios”.
En este punto, me pregunto para qué hablamos de características de personalidad si finalmente
la selección se hace sobre las características de la experiencia.
Obviamente la respuesta la encuentro y es, definitivamente, que esos Gerentes que eligen así
no tienen capacidad para seleccionar, no tienen y no han adquirido la flexibilidad para adaptarse a
los cambios de los últimos años, no son capaces de evaluar al otro y han quedado estereotipados en
modelos ya perimidos.
Esto, por supuesto, no significa que si se necesita un Ingeniero Electrónico para desarrollo de
soft, se preseleccione un Ingeniero Civil que construyó puentes. Si, el electrónico, si tiene cinco años
de experiencia en desarrollos de Soft en importantes Compañías, aunque haya utilizado
herramientas distintas, podrá, con “capacidad de aprendizaje”, en poco tiempo adaptarse a esa
nueva herramienta. Porque, además, puede ser una persona con características tales como
creatividad y trabajo en equipo, que pueda brindar aportes. Por otra parte, el tiempo que se
demora en encontrar alguien tan exacto en experiencia puede ser el mismo que esa persona tarda
en aprender las nuevas tecnologías. Y eso preguntamos muchas veces: ¿Cuánto tarda, una persona
con alto coeficiente intelectual que ha demostrado éxito en lo que ya hizo, en aprenderlo?
Hace poco, en una búsqueda donde el perfil especificaba muchos conocimientos técnicos, hasta
difíciles de combinar, un Gerente descartó sin entrevistar a cuatro postulantes porque no poseían la
experiencia completa que solicitaba. Finalmente, el área de Recursos Humanos y la Consultora lo
convenció para que los entrevistara. El resultado: Dos de los candidatos estaban en condiciones de
ocupar ese puesto. A saber, después de profundizar en sus características personales a través de
una Evaluación Psicotécnica, ingresaron ambos en distintos puestos, similares pero no idénticos.
Entendamos que en el curriculum no se puede escribir absolutamente todo lo hecho porque
volveríamos a hablar de páginas y más páginas cuando estamos pregonando que un CV no debe
tener más de dos.
Descartar sí, pero debemos darnos y darle al postulante, la oportunidad de mostrar su
comportamiento, sus competencias personales que le facilitarán ingresar a una nueva Empresa, a
una posición diferente, adaptándose con rapidez, aprendiendo en poco tiempo y aportando ideas
innovadoras por traer experiencia distintas. Seleccionar por un simple papel escrito es no haber
entendido el mensaje que lo que diferencia a las personas es la conducta.
Gloria Cassano

11. Re-formulación del fenómeno del liderazgo
El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso,
desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y
Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina,
escriben y plantean acerca de este fenómeno.
Para re-formular el fenómeno del liderazgo, hay que apreciarlo desde sus fundamentos más
elementales. Esto quiere decir, que el desafío es reflexionar sobre una “identidad” del liderazgo,
tanto que la definición sea lo suficientemente amplia como para que todo fenómeno particular se
vea expresado en estos fundamentos, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente consistente
y reducida, como para no incluir otros fenómenos en los que acordemos no son propios del
liderazgo.
De esta forma, si tenemos claro que es un proceso de “influenciar” sobre otros, vemos que
esto sólo es posible a través del poder que le confiere el lenguaje, refiriéndonos al lenguaje como la
capacidad de crear y describir el mundo. De otra manera, es el poder que una misma comunidad le
confiere a otra persona, para emitir declaraciones y juicios, hacer peticiones y realizar ofertas, y
fundar todo ello en sus descripciones acerca del mundo.
El líder, entonces influye en un sistema humano, y parece que no hay mucho que decir
sobre el sistema. Sin embargo, no es trivial pensar si los clientes son parte del sistema o están fuera
de él; lo mismo podemos preguntarnos sobre los inversionistas, de si ellos participan dentro, o el
sistema es quién trabaja para ellos. Tampoco está claro de si podemos hablar de la misma forma de
sistemas humanos sociales o sistemas humanos con actividad productiva. Está claro que quienes
confluyen al sistema, para conformarlo, ven en ella satisfechas sus necesidades o expectativas, sus
emociones.
Finalmente, se plantea la necesidad de un propósito o visión compartida. ¿Cual es este
propósito fundamental de un sistema humano? Está claro que no podemos generalizar todo acerca
de sistemas que son tan diversos. Sin embargo, cualquiera sea el propósito como sistema particular,
debemos consensuar que quienes constituyen el sistema humano en general acuerdan una visión
común. Lo que es básico en la constitución de un sistema humano, es que los individuos que lo
conforman buscan en él la posibilidad de satisfacer sus individualidades, sus emociones. Así es, si un
conjunto de médicos deciden hacer una confederación de médicos, ellos buscan la posibilidad de
fortalecer sus condiciones de médicos en este sistema. Pero cuál es el propósito del sistema, en
tanto sistema. El compromiso (responsabilidad) de los individuos es cuidar la viabilidad de éste,
para que este siga otorgando viabilidad a sus propósitos individuales. Su viabilidad se ve expresada
en su sobrevivencia, es decir en: a) la capacidad del sistema de conservar su organización de
procesos y relaciones entre partes que lo hacen el sistema que es (ej.: confederación de médicos); y
b) la capacidad de conservar su adaptación al medio, haciendo frente a la compleja trama de
situaciones que su entorno puede desatar.
Emoción, organización y Liderazgo
Para más fluidez y comprensión llamaremos “organizaciones” a los sistemas de actividad
humana. No generalizaremos las observaciones a los sistemas sociales, como la familia, y todos
aquellos donde lo central es la persona. Sólo hablaremos de las organizaciones de actividad humana
donde lo central son los acuerdos entre actores del sistema, sobre la producción de bienes y
servicios.
Las organizaciones existen desde que la sociedad existe como tal. Estas emergen para cubrir
necesidades que la sociedad y las personas en forma atomizada no podían cubrir (o si lo hacían

significaba un esfuerzo mayor). Las organizaciones son posibles entonces, por el emocionar de un
conjunto de personas (la sociedad, una comunidad, etc.), en caso contrario serían parásitos. Se
debe agregar que estas organizaciones además necesitan también de un sustrato emocional para
existir y generar la oferta. Si bien la sociedad hace posible de que existan, están también deben
encontrar un sentido que se traduce en su identidad de clase organizacional. Hoy es imposible
pensar vivir sin estas organizaciones, pues todo a nuestro alrededor que mejora nuestras
condiciones de vida (y las empeora), son satisfechas por éstas, al punto actual de adelantarse a
satisfacer las más intimas. Finalmente, nos encontramos en un momento donde se agrega un nuevo
sustrato emocional, el de los inversionistas, quienes hacen posible la implementación de estas
organizaciones, mientras se cumplan con sus expectativas de retorno sobre su inversión.
Las crecientes complejidades de las organizaciones experimentadas en esta deriva histórica
donde se aprecia que las organizaciones emergen al conjugarse tres fuerzas emocionales, hacen re-
pensar al liderazgo organizacional como una emergencia más amplia, donde los límites de su
gestión deben considerar a los dueños, la sociedad y los colaboradores.
El liderazgo es una propiedad emergente a partir de las relaciones entre la sociedad/clientes,
los trabajadores/colaboradores y los dueños/inversionistas/accionistas. La necesidad de un sistema
humano tan complejo como este, hace necesario para su viabilidad, sean tomados como personas
que faciliten, coordinen y dirijan las conversaciones entre estos actores. La viabilidad de las
organizaciones sólo es posible si existe el liderazgo que sea capaz de comprender y manejar esta
complejidad.
Conversaciones y Liderazgo
Otra consideración importante al formular el fenómeno del liderazgo, es reconocer a las
organizaciones como una red de conversaciones entre sus actores. Es a través de conversaciones
como se coordinan acciones consensuales y se generan las conversaciones que negocian las
condiciones de satisfacción de sus individualidades, protegiendo siempre la viabilidad del sistema.
Estos mundos son:
• El mundo de producto/calidad, que responden a la emoción societal que hace posible la
existencia de la organización.
• El mundo laboral consensual de condiciones de trabajo, premios y reconocimientos, que
responden a la emoción de todos los colaboradores que hacen posible la viabilidad de la
organización.
• El mundo económico rentable que responden a las expectativas y emoción de los
dueños/accionistas/inversionistas, dando sentido a la existencia de la organización.
De esta manera, es imposible hablar del liderazgo como algo propio de una persona, su
comportamiento y sus situaciones; o los atributos que ven en ellas. Más allá de eso, se debe hablar
de un observador organizacional que emerge del entrelazamiento entre el emocionar y el conversar
entre individuos organizacionales. Estas conversaciones hacen posible una conducta organizacional
efectiva en el tiempo (comportamiento); como de mantener una coherencia operacional estable de
propósitos consensuales y un conjunto de conversaciones abiertas al aprendizaje.
Liderazgo y Complejidad
La complejidad es la esencia de la naturaleza y sus fenómenos. En general nos movemos en
la incertidumbre plena avanzando en base a pruebas y errores, sustentadas en el principio de lo
racional, que no es capaz de aceptar la incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las
expectativas jamás se cumplen, pues éstas son dinámicas y están expuestas a los acontecimientos

del futuro que las modifican. Detrás del sustento emocional de las organizaciones, se abrigan
expectativas que no son satisfechas. El liderazgo se enfrenta ante esta complejidad, y es esta
complejidad la que da origen al fenómeno del liderazgo.
Reflexiones
1) El liderazgo es una emergencia del entrelazamiento de emociones y lenguaje entre la
sociedad, los colaboradores y dueños de las organizaciones. El liderazgo, por tanto es una propiedad
de ellas. En este sentido, serán sus conversaciones, las que dispongan que tipo de liderazgo
organizacional serán pertinente. En estos siglos de dominio del pensamiento científico, la cultura
accidental a puesto al líder la paradoja permanente de privilegiar a uno de sus actores por sobre los
otros, lo que pone en juego tanto la individualidad de los demás actores, como también la viabilidad
de la organización, y por tanto la que se privilegia. La dialéctica entre las posiciones de los actores,
ponen a la competencia como punto de partida, que niega toda posibilidad de acuerdos genuinos,
negando al otro y a nosotros mismos al poner en juego la organización que satisface nuestra
individualidad. Si existe conciencia de ello, es posible cambiar esta situación, tendiendo hacia una
dialógica, que en otras palabras es un diálogo fluido entre sus actores, que facilitado, coordinado,
canalizado y dirigido por sus líderes, es posible mantener la visión compartida de mantener viva a
nuestra organización.
2) La viabilidad en el tiempo de la organización depende que estas conversaciones sean
efectivas, y esto significa que se mantengan en un marco de autenticidad, responsabilidad y
libertad, y que en su relación haya coherencia, armonía y regulación. Esto es así. Por ejemplo, es
imposible negociar mayores niveles de productividad con los colaboradores, bajo la presión del
despido, lo que muestra una pérdida de libertad en las conversaciones; todos sabemos que los
resultados sólo se dirigirán a un retroceso. Ya hablamos de la autenticidad, lo que al negarla
trasunta en pérdida de la confianza y desentendimiento en el compartir juntos la visión de la
viabilidad organizacional, lo que pone en serios riesgos el futuro de todos y la de la organización. La
responsabilidad entendida como la veracidad del lenguaje cuando asumimos compromisos, el no
cumplirlos tendría consecuencias que nosotros y la organización experimentará en algún momento.
3) Sus relaciones, como la coherencia, habla de la pertinencia de las conversaciones. Al
hablar de fútbol, lo podemos hacer en forma autentica, responsable y libre, pero su coherencia
dependerá de si nos dedicamos al fútbol o no. La armonía es clave en las conversaciones, o sino
hagamos la prueba de pedirle a nuestro jefe un aumento de sueldo a gritos. Mientras que la
regulación cuida la estabilidad y reflexión de las conversaciones, momentos de asentar lo
conversado.
4) La influencia propia del fenómeno del liderazgo es influir en las conversaciones,
haciéndolas tendientes a la efectividad organizacional. Más claro al final, la efectividad en las
conversaciones entre los clientes, dueños y colaboradores, es vital para mantener la viabilidad de la
organización que otorga sentido a sus individualidades. La labor del líder es influir, mediante el
poder que le otorgan ellos a él en su lenguaje, para lograr seducir y convenir con ellos seguir cierta
trayectoria o escenario, donde todos comprometen acciones u omisiones, que aseguren la
viabilidad de la organización.
Siempre se corre el riego de que no se entienda lo que intentamos plantear. Depende
siempre del observador o en este caso del lector, y de sus interpretaciones de este trabajo. Sin
embargo aquí se a querido mostrar como el fenómeno del liderazgo surge como una emergencia
organizacional, y que la viabilidad depende tanto más de los acuerdos entre quienes vean
comprometida emocionalmente su individualidad en ella, para que el liderazgo se encuentre en
buen pié para cuidar de la viabilidad de la organización, facilitando, coordinando, canalizando y
dirigiendo sus conversaciones. Si estamos de acuerdo con ello, es que ahora podemos observar y

diseñar organizaciones desde su liderazgo, para notar las posibilidades de mejorarlas, cambiarlas,
hacerlas viables.
Raúl Serrano Flores
12. La nueva gestión del liderazgo
Ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los
vaivenes de la bolsa, una alta competitividad ante la globalización y una actividad muy intensa, los
expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la
importancia del capital humano.
Desde que Daniel Goleman dio a conocer el concepto de Inteligencia Emocional, muchos
expertos recomiendan una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la
flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia
al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los
colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo.
Hemos llegado a la revolución de las organizaciones, la introducción de las nuevas tecnologías y
el mayor peso de las mujeres en puestos directivos, nos lleva a hacer un cambio en la forma de
liderar todos los elementos de las organizaciones. Es así, ya que por un lado el acceso de las
mujeres a puesto de responsabilidad, a dotado a las empresas de un cambio de estilo respecto a las
relaciones con los subordinados; la llegada de las nuevas tecnologías, ha llevado el acceso de la
información a todo el mundo. Y por último se ha mejorado el grado de satisfacción del empleado,
ya que ahora existen mayores oportunidades para cambiar de empleo, con lo que podemos valorar,
la mejor relación jefe-subordinado, algo que cada vez es más importante en la satisfacción de los
empleados.
Todo esto nos indica, que los nuevos líderes tienen que personalizar la gestión del factor
humano en la empresa y sobre todo, deben de saber cubrir las necesidades de cada uno de sus
subordinados, flexibilizando la actividad antes los cambios que se producen en las organizaciones.
Ante estas circunstancias los líderes deben de aplicar las siguientes capacidades a su trabajo diario:
 Capacidad de trabajo en equipo. Los subordinados necesitan implicarse en los proyectos y
decisiones de la empresa, por lo que sus superiores deben hacerles participes, así como
fomentar sus iniciativas.
 Capacidad de delegación. Se debe transmitir confianza y delegando muchas de las tareas e
intentar no hacerse omnipresente, pero sin perder la capacidad de mando y coordinación.
 Capacidad motivadora. Hasta ahora primaba la compensación retributiva, pero los
colaboradores necesitan algo más, ser empujados hacia delante con unos hechos positivos,
haciéndoles sentir bien acogidos y afianzados en sus puestos.
 Capacidad de flexibilidad. Se debe ser lo suficientemente hábil para adaptarse a todas y cada
una de las situaciones que las organizaciones producen.
13. La escucha empática ¿usted sabe escuchar?
La posibilidad de comunicarnos mediante el habla, es una de las características que nos definen
como seres humanos.

Desde pequeños aprendemos a comunicarnos mediante palabras y a expresar nuestros gustos,
disconformidades, anhelos, en suma, nuestra forma de ver y pensar el mundo.
Así como el habla nos define desde nuestra más temprana edad, la posibilidad de expresarse y
ser escuchados en todos los ámbitos de desenvolvimiento es una motivación para las personas. Y la
empresa es uno de esos ámbitos.
Pero cuántas veces sabemos escuchar realmente a los demás? En cuántas oportunidades
somos conscientes de la necesidad que tiene el otro de hablar y ser escuchado? Cuántas veces nos
aseguramos de comprender, antes de ser comprendidos?
En general, predomina la tendencia de querer exponer nuestras propias razones y olvidamos
que nuestros interlocutores también las tienen.
La escucha empática propone ponerse en el lugar de la otra persona, intentar ver la realidad
desde el marco de referencia de ésta, evitando teñir toda la comunicación con nuestras propias
apreciaciones y preconceptos.
En las empresas, el tema de la escucha adquiere una particular importancia. Cuántas personas
se autocensuran la posibilidad de expresarse libremente y dejan de proponer ideas brillantes por
temor a no ser escuchadas? Cuántos conflictos existen entre departamentos por no compartir
información y no escuchar lo que el otro tiene para decir?
En estos tiempos, donde "lo único constante es el cambio" y donde la incertidumbre tiene
connotación negativa, es común que las personas se aferren a conceptos o comportamientos
conservadores porque se sienten menos vulnerables que enfrentando los cambios.
El concepto de cambio genera dudas, resistencia, desconfianza. En este sentido, la escucha
empática es de gran ayuda cuando deseamos que las otras personas se sientan motivadas a realizar
un aporte y adoptar comportamientos proactivos.
Las empresas, en su búsqueda por lograr la participación y el consenso de los empleados, una
de las primeras cosas que deben autocuestionarse es qué lugar se le está concediendo a los
colaboradores para sumarse al cambio. Sólo cuando una persona se siente parte de un proyecto (en
este caso, el proyecto empresarial), será capaz de comprometerse y dar lo mejor de sí misma.
María Alejandra di Fonzo
14. El sentido común en la gestión de personas
Quizás sea por mi corta experiencia en el mundo de los Recursos Humanos, pero aún no
encuentro buena sintonía entre las actuales propuestas sobre cómo realizar la gestión de personas,
aparecidas en publicaciones, manuales y recetarios varios, y las preocupaciones, más sinceras y
reales, que muestran los profesionales de este Área en el continuo devenir de nuestras
Organizaciones.
Influenciados por los avances tecnológicos, nos creemos inmersos en un mundo donde se habla
del cambio como si del gran descubrimiento de nuestro tiempo se tratara, y que por lo que parece,
nos ha venido como anillo al dedo para describir y legitimar la “caótica” situación que acabamos
encontrando en el día a día de nuestro trabajo.
Vendemos este cambio veloz como un acontecimiento novedoso, necesario y de naturaleza
incontrolable, que puesto en boca de algunos parece incluso trascender la propia naturaleza
humana… Discurso que, a mi juicio, resulta un tanto excesivo, pretencioso y cuanto menos produce
cierto temor, pues de ser así, al levantarnos cada mañana, pienso si algún día seremos capaces de
comprender y reconocer el mundo en el que vivimos!!!
Pues bien, creo que al menos hasta hoy en el campo de los Recursos Humanos, esta
“revolución” nos ha servido para cambiar la forma pero poco el fondo. Ante la ávida necesidad de

innovar, de inventar muchas veces lo que ya existe, encontramos la herramienta perfecta para
vender novedades y pócimas mágicas, con fecha de caducidad semanal, donde lo que hicimos ayer
difícilmente nos servirá para mañana.
En este discurso encontramos “conceptos comodín” de compleja y personal interpretación, de
uso común en nuestro argot, creados para satisfacer múltiples fines. Entre otros, para presentarnos
como actores principales en el organigrama de las Organizaciones y, con ello, dar continuidad a
nuestro tenaz intento por participar como gestores decisivos sobre la estrategia de la empresa.
No es nada nuevo escuchar “el principal activo de nuestra empresa es la calidad de sus
Recursos Humanos”, “creamos valor a través de nuestro capital humano”, etc. Sin embargo, detrás
de la forma que nos permite el marketing del lenguaje, ¿cuál es la verdadera esencia que extraemos
de todo ello?
Ejemplos de “palabros” de obligado uso como competencias, talento, e-learning, e-recruitment,
empleabilidad, salario emocional, y tantos otros anglicismos importados de una cultura que, aún
considerándonos ciudadanos de una “aldea global” (otro más), al día de hoy, son de difícil
adaptación para países como el nuestro, con empresas con otras formas de hacer y con
acontecimientos históricos tan diferentes, que sorprendentemente nos permitimos olvidar con
tanta facilidad.
Tal vez, sea esta una anticuada forma de pensar y por ello alguien se rasgue las vestiduras, pero
sin duda, el gran inconveniente de este mensaje para muchos sea su escaso poder de venta ante la
necesidad de crear modas cada vez más pasajeras. Ahora bien, quizás estemos corriendo serios
riesgos al modificar tanto nuestro discurso y tan poco nuestras acciones. Ante tanta euforia de
cambio, por qué no somos valientes y lo provocamos de verdad.
No es mi objetivo entrar en la crítica para debatir la validez y utilidad de cada uno de estos
conceptos o “nuevos modelos” sino poner encima de la mesa una serie de reflexiones, quizás no tan
sugerentes desde el punto de vista conceptual, pero que a mi entender, continúan llenando la
realidad de nuestras agendas diarias, por mucho que nos empeñemos en la importancia de apretar
el acelerador para conseguir esa velocidad de cambio que determine nuestra acción.
Recientemente, finalicé un Master en dirección de Recursos Humanos, donde además de oír
hablar hasta la saciedad de las divinas virtudes sobre la gestión por competencias, he compartido
experiencias con profesionales del Área de muchas de las grandes empresas de este país y de otras
muchas de carácter internacional, donde hemos transmitido nuestras preocupaciones y vivencias
cotidianas, descubriendo que la naturaleza de nuestros problemas continúa siendo la misma que
hace mucho tiempo (ohh sorpresa!!). Por otro lado, hemos tenido la oportunidad de aportarnos
“recetas de andar por casa” de enorme utilidad para resolver diferente tipo de situaciones.
Pese a los nuevos marcos teóricos de referencia, los allí reunidos nos continuamos encontrando
problemas, que en algún caso trascienden a la capacidad de acción de Recursos Humanos y que en
otros son de difícil ubicación en estas teorías, que en términos generales, continúan careciendo de
la fortaleza metodológica suficiente y de escasa capacidad predictiva, aspectos que han
caracterizado de siempre a las ciencias sociales.
Aún sometidos a esta supuesta velocidad de cambio, nos encontramos que hoy seguimos
planteándonos muchos de los interrogantes que ya se suscitaban hace mucho tiempo y que, en
numerosas ocasiones, no encuentran respuesta en las últimas tendencias, sino en el más puro
sentido común, extraído de la experiencia y del conocimiento cotidiano.
Para explicarlo recurramos a la cercanía de lo concreto a través de algún ejemplo. El año
pasado comenzamos a vivir una situación anómala hasta ese momento al comprobar que sobre
algunos perfiles profesionales la demanda del mercado laboral era mayor que la oferta. Este hecho
afectó a las políticas de Recursos Humanos y rápidamente comenzaron las reacciones por parte de
las empresas demandantes, llegando a producirse situaciones absolutamente disparatadas y que

iban en contra de todos los modernos postulados que, paradójicamente, algunos de sus directivos
defendían en seminarios y foros profesionales.
El mercado comenzó a “inflacionarse” sobre estos puestos, todas las empresas comenzaban a
hablar sobre estrategias de “cómo retener el talento” pero al mismo tiempo se abrían otros mil
interrogantes con difícil respuesta: ¿qué es eso que llamamos talento? ¿Tenemos algún sistema
fiable que nos ayude a identificarlo y medirlo? ¿Qué precio estamos dispuestos a pagar para
conseguirlo? ¿De qué medios disponemos para gestionarlo? ¿Por cuánto tiempo necesitamos
retenerlo? ¿Qué haremos con los no talentosos? ¿Habrá que buscar el talento fuera o incentivarlo
dentro?, en definitiva ¿será coherente nuestra acción con las prácticas habituales de esta empresa?
Esta situación exigía una rápida respuesta que afectaría a todos los sistemas profesionales de
Recursos Humanos. Sin embargo, lo que se produjo en su mayoría, pese a acudir al marketing del
lavado de imagen y la venta de quimeras, fue utilizar como único recurso la compensación
económica como el principal agente de atracción y retención, como si de Manolo “el chapuzas” se
tratara.
En muchos casos se producía el disparate de la falta de correlación absoluta entre el motivo de
la marcha y la estrategia de retención. La gente se marchaba bien por falta de entendimiento con el
jefe o bien por la falta de reconocimiento y oportunidades, a cambio se le contraofertaba una
subida salarial!! Ante la escasez se hacían ofertas astronómicas a chavales de cuestionada madurez
y aún más dudoso potencial, dinamitando las políticas retributivas de las empresas, generando
insalvables agravios comparativos respecto a profesionales de experiencia y valía más que probada
¿dónde estaba el talento en todo esto, qué estaba ocurriendo? ¿Se controlaba la situación o éramos
controlados a capricho por las leyes de la oferta y la demanda?
Pues bien, creo que esta situación, atenuada en este momento por la crisis económica, nos
vendría bien para reflexionar y reconocer que nos dejó fuera de juego y con limitada capacidad de
respuesta. Aquí es donde esa gestión de la globalidad, a través de un sistema de competencias,
podría haber tenido la ocasión para alcanzar su lucimiento y sin embargo las alternativas fueron, no
en todos los casos por supuesto, aleatorias y de escasa integración en un sistema coherente de
Recursos Humanos.
Por todo ello, mi conclusión es que no dudo de la necesidad de ir avanzando en nuevos
postulados teóricos que nos aporten herramientas adaptadas a las cambiantes necesidades, pero
tendrán que ir siempre acompañados de la mano del olvidado, para nuestra desgracia, sentido
común, que nos aporte una visión adaptada, realista e integrada con la Cultura de nuestras
empresas.
Tendremos que ir ganando pequeñas batallas en lo cotidiano para demostrar que se pueden
alcanzar efectos positivos con la aplicación de nuevos sistemas. Olvidemos los discursos
grandilocuentes y dediquemos nuestros esfuerzos a la acción adaptada a necesidades reales.
Profundicemos más en el conocimiento de nuestra empresa y de las personas que la componen y
no queramos implantar sin más nuevos modelos de gestión que no sabemos si responderán a
nuestras verdaderas necesidades. La cultura de las empresas y de sus líderes acerca de la necesidad
de la gestión de personas es aún débil y relativamente reciente, por lo que debemos concentrarnos
en alcanzar pequeños hitos que consoliden y demuestren la importancia de hacer las cosas
correctamente y no nos preocupemos tanto por lograr el mundo feliz de Huxley.
Ismael Calera Reviejo
15. ¿Cómo influir en los demás?
¿Cuándo fue la última vez que tuviste una buena idea? ¿Cómo intentaste convencer al resto?

La influencia es una de las habilidades más necesarias dentro de las organizaciones,
especialmente si tratamos con personas más experimentadas.
Sin duda, una de las habilidades que más no pueden ayudar a la hora de convencer al resto
(influenciarles) es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Esta capacidad la denominamos
empatía.
Empatía: Término procedente del alemán, entendido como la sensación de pertenecer a algo
haciéndolo sentir en nosotros mismos. Se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de
trabajo, buscando la motivación. Es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás,
y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Capacidad
de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas características son
excelentes vendedores y gerentes. Es darme cuenta de lo que sienten los demás, sin necesidad de
que me lo digan.
La empatía implica hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos?
• ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito...?
• ¿Cuál es su mejor momento del día?
• Pero, ¿cómo ejercer ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores?
• Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra
persona
• Respetando el tiempo de la otra persona
• Enfatizando los beneficios para ambas partes
• Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona
• Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa
• Y, ¿cómo persuadir a los demás? Siguiendo esta estructura:
• Preguntándonos primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se están
haciendo?
• Preguntándonos cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describir qué es lo que va
mal. Remarcarle la importancia de estas acciones a la otra persona. Preguntándole cuál es
para él el problema
• Planteando cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentando
ventajas y desventajas
• Eligiendo una de las opciones.
María Escat
II. Recursos Humanos
16. Política retributiva flexible y modelo de retribución
Plan de política retributiva flexible en la pyme
Para diseñar un correcto Plan de Política Retributiva en la pyme, es necesario estructurar el
mismo en base a varios conceptos estratégicos:
1. Salario emocional.
El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos,
destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del empleado, al
objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno.
El salario emocional se asocia con un concepto personalizado de retribución no económica,
es decir, con un modelo retributivo diseñado de forma individualizada y a medida de las
necesidades específicas de cada profesional, denominado “salario a la carta”.

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