Comunicación laboral

Alumno: ________________________________________
Curso: 2ºaño “A”
Año: _________
http://www.arearh.com/seccion/psicologia.html
La ComunicaciónLa Comunicación
en el ámbito laboralen el ámbito laboral

La Comunicación en el ámbito laboral
Índice
1. Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización
2. Rumorología en el trabajo
3. El arte del liderazgo esencial
4. La cultura de la comunicación interna
5. Conversación conflictiva
6. El arte de conversar
7. La comunicación también es un recurso de la empresa
8. Diferencia entre comunicación e información
9. La comunicación en la empresa como función estratégica
10. El fin de la comunicación interna
11. Comunicación interna, externa e imagen corporativa: Nuevos paradigmas para una
economía global
12. Comunicación eficaz
13. ¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?
14. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren
nuestras empresas?
15. Comunicación en momentos de crisis
16. Fundación para la excelencia laboral
17. Negociar para entenderse
18. A las siete, nadie en la oficina
19. El miedo del directivo
20. "Como gota de agua": La psicología aplicada a las organizaciones
21. Feedback 360º
22. La inducción a la empresa, una estrategia de permanencia
23. ¿La reacción y la adaptación a la adversidad claves para la mejora del desempeño en
momentos de crisis?
24. Equipos efectivos que funcionan
25. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y alimentación en el marco
laboral?
26. Estrés laboral y Burnout
27. El mobbing y las comunicaciones internas
I. Comunicación Laboral
2 AUS – Lic Jorge Luis PRIORETTI

1. Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización
La capacidad de afrontar y superar los conflictos organizacionales y los problemas de
comunicación en la relación jefe colaborador, no deja de ser una preocupación para los
responsables de asegurar las mejores condiciones que productividad y alto desempeño en la
gestión de los equipos de trabajo.
En primer lugar nos preguntamos por la diferencia entre la relación que tiene un
colaborador con su jefe y con sus compañeros, a lo cual respondo que, ante todo es preciso
tener claridad que la relación entre las personas está mediada por factores tales como la
confianza y la credibilidad, adicional a esto en el caso de la relación con los jefes hay que
sumarle el llamado principio de autoridad que en muchas ocasiones, por una mala
interpretación a la hora de ser aplicada, se convierte en fuente de conflictos que impactan en
la manera como se relaciona el equipo de trabajo entre sí y con los jefes.
Considero que, efectivamente, la relación debe ser diferente ya que el propósito de la
misma en la organización se orienta al cumplimiento de objetivos y metas empresariales que
pueden determinar el estilo de comunicación. Es muy probable que en el nivel personal
ocurran más o menos afinidades, lo cual sin duda puede impactar en la forma como se maneja
el clima organizacional y que puede incluso definir la manera como se le llama la atención o se
hace la retroalimentación sobre la gestión que realizan las personas en la organización.
Por otra parte, la relación entre compañeros es y debe ser diferente a la que se tiene con
el jefe, precisamente por la razón corporativa que rige la misma. Ahora bien, esto no significa
que dicha relación no pueda trascender el ambiente laboral y se tengan otros manejos,
orientados a la amistad o a su contrario, lo importante es que la relación en la organización
debe tener como fundamento la ejecución y desarrollo de la tarea propuesta.
Otra de las preguntas planteadas hace referencia a que, si la continuidad o no del
colaborador en la empresa, puede estar dada por la relación que se tenga con el jefe, frente a
lo cual respondo que, claro que sí, en varios sentidos, por una parte si es el jefe quien no logra
establecer puntos comunes de acuerdo y comunicación en la relación y esta relación se
convierte en un tormento seguro que será el jefe o la empresa quien tome la decisión de
prescindir de los servicios de esta persona independientemente de si su contribución es
importante o no…, ahora bien si el caso es contrario y el empleado el que no logra definir
parámetros de respeto o se pierde la confianza y la credibilidad es posible que sea él mismo
quien tome la decisión de salir de la empresa.
En este punto es importante mencionar que finalmente todos los seres humanos somos
seres en relación y en ella nos realizamos o por lo menos encontramos los motivos para
mantener, crecer o cambiar las diferentes situaciones de la vida, por tanto la aparición del
conflicto en la relación debe interpretarse como un momento necesario y requerido para el
cumplimiento de nuestras metas.
Conocemos sin duda organizaciones donde hay personas, incluso de una misma área, que
llevan meses y años sin hablarse, incluido el jefe, ya que finalmente lo que se privilegia es el
resultado que entrega más allá de cualquier diferencia en la relación.
Luego, en otro apartado, es cuando el trato dado al jefe incluye hasta regalos; frente a
este tema mi respuesta es que el trato amable no es sólo privilegio para el jefe, es más bien
una condición para crear y mantener un clima laboral apropiado para que el equipo de trabajo
pueda desarrollar sus actividades. Lo que conocemos como zalamería o adulación es un
comportamiento bastante común en la mayoría de los colaboradores y surge por muchas
razones que van desde la necesidad de ser tenidos en cuenta, de buscar un reconocimiento o
simplemente para crear un vínculo, la mayoría de la veces ficticio de cercanía y amistad.
Los halagos deberían corresponder más bien a merecidos y justos reconocimientos por los
resultados obtenidos o estar en los límites tolerables de una relación positiva y contributiva.
El tema de los regalos es un poco más complejo porque depende mucho del tipo de
organización, del tamaño de la misma y de la cultura que la empresa ha promovido entre sus
trabajadores, de tal manera que lo que en una empresa es un comportamiento normal en otra
puede ser interpretado de modo diferente.
Un punto importante, tiene que ver con las actitudes que pueden ocasionar una mala
relación con el jefe, frente a este punto considero importante aclarar que, más allá de las
actitudes, es preciso identificar el nivel de afinidad que existe entre las personas, ya que este

componente se constituye en el fundamento de toda relación. Tal como dice la Real Academia
de la Lengua Española, afinidad es la "Atracción o adecuación de caracteres, opiniones, gustos,
etc., que existe entre dos o más personas”.
Esta claridad es importante porque cuando no hay suficiente afinidad, cualquier actitud
será malinterpretada por la otra parte y siempre será motivo de conflicto, de tal manera que
no me atrevo a hacer un listado que caiga en lugares comunes porque la relación se mueve
más por este tema que por la misma actitud que puede ser interpretada de manera diferente
dependiendo de la persona.
La siguiente cuestión se refiere a las actitudes que pueden derivar en una mala relación
con los compañeros, dado que este asunto ya se había referenciado sólo agrego que hay
algunas actitudes en especial que pueden mencionarse tales como querer imponer su criterio
sobre el de los demás, no reconocer el aporte a un trabajo en especial, responder
agresivamente, el chisme, actitud de superioridad, falta de colaboración en el trabajo, entre
otras.
Otra pregunta se refiere a lo que espera un jefe de su colaborador, y mi respuesta es que
el jefe es el líder asignado para que el equipo dé los resultados esperados por la organización,
por tanto se convierte en el dinamizador del grupo, en el responsable de crear un sentido de
pertenencia que genere vínculos de unidad y compromiso que anime a cada uno de los
colaboradores a ofrecer su mejor esfuerzo y capacidad en el desarrollo de la tarea. El jefe
espera que cada uno de los miembros del equipo sea capaz de reconocer en los demás un
apoyo que aporte sus conocimientos, sus habilidades y destrezas a favor del equipo de trabajo.
Ahora bien, sobre cómo manejar las relaciones con los compañeros que no son muy
agradables, considero que es válido aclarar la necesidad de entender que no todos somos
iguales, que no reaccionamos igual y que las actitudes y comportamientos de otras personas
nos afectan de diferente manera y en este sentido nuestros compañeros se convierten en una
fuente inagotable de reflexión.
Cada persona, por su parte, tendrá que diseñar y poner en marcha algunas estrategias
que le permitan manejar la relación con los compañeros que no resultan del todo agradables y
que por su condición o convicción expresan actitudes de superioridad, por ejemplo aquellas
que les llevan a convertirse en agentes de conflicto para el grupo de trabajo.
Sobre cómo ser un buen colaborador sin generar envidia, es preciso entender que siempre
habrá motivos por parte de alguno de los miembros del equipo para querer ser como otro y
por tanto desencadenar a partir de este hecho lo que llamamos chismes o comentarios mal
intencionados que llevan a malograr el clima organizacional. La envidia, a mi modo de ver,
siempre estará presente en la empresa y es incluso necesaria para dejar en evidencia a
aquellos que no están aportando todo el potencial que tienen y por el contrario se refugian en
la trinchera de la calumnia y la mentira para dañar a los demás.
Finalmente sobre la comunicación que debe existir entre el empleado y su jefe, a lo cual
respondo que, a mi modo de ver, la comunicación entre jefe y empleado debe ser amplia y
suficiente de tal manera que se puedan expresar las expectativas de cada una de las partes
respecto a la gestión ya que es eso lo que une y fortalece el vínculo. La comunicación es
requerida en función de la tarea y eso no significa que en el desarrollo de la misma no puedan
abordarse temas que corresponde a espacios más personales o sociales, no es posible separar
cada área de modo taxativo ya que somos integrales.
Por último, quiero hacer mención a la importancia que tiene el hecho de que la
comunicación debe ser entonces requerida y fortalecida para el desarrollo y cumplimiento de
los objetivos y propósitos de la gestión en la organización.
José Manuel Vecino
2. Rumorología en el trabajo
En todas las Organizaciones existen dos tipos de comunicación, la formal y la informal.
Ambas son igualmente importantes y trascendentes para que la transmisión de información
dentro de la organización sea eficaz, y esta eficacia depende de la elección del canal de

transmisión adecuado y de un uso correcto. Por ejemplo, ¿no es más efectivo solucionar un
problema con un compañero de otro departamento cara a cara que vía telefónica?
Dentro de las empresas la comunicación informal tiene especial atracción y se practica con
frecuencia, posiblemente por el efecto de cohesión grupal que genera entre las personas,
fortaleciendo la cultura existente en la Organización. Además, se trata de otro cauce de
transmisión de información que sirve de apoyo para la generada desde los cauces formales,
incrementando la rapidez de su transmisión.
Sin embargo, su principal inconveniente es que interpreta y reinterpreta la información
"oficial" pero también inventa nueva información "no oficial", dando lugar a un conocimiento
erróneo o ficticio sobre temas que afectan a la Empresa o a su plantilla con consecuencias
nefastas para todos, si no se manejan y atajan convenientemente.
Por ejemplo, supongamos que la Dirección General de nuestra Empresa nos comunica que
el próximo año va a cambiar la ubicación de la empresa a otra localidad cercana, pero no explica
los motivos u objetivos que persigue con este cambio, ¿qué puede ocurrir? Pues que las
personas afectadas por esta decisión comiencen a elucubrar y a generar rumores acerca de los
motivos de tal cambio ("van a despedir a parte de la plantilla", "quieren reducir", "habrá un
cambio en los puestos directivos".).
El mismo efecto se genera por la incorrecta utilización de los canales formales de
comunicación bien por no emplearlos, bien por saltarse intermediarios en la cadena de
transmisión, provocando de nuevo rumores con gran facilidad.
Por otro lado, la falta de confianza y entendimiento entre las personas, ya sea dentro de un
mismo nivel jerárquico como entre niveles diferentes, genera un clima muy favorable para la
creación y difusión de rumores.
¿Qué hacer en estos casos? Lo más conveniente es, precisamente, emplear una
comunicación clara y directa a través del canal debido, ya sea formal o informal. Si se transmite
toda la información que hay que transmitir, a quien o quienes hay que trasmitirla, de la forma
correcta y en el momento y lugar oportunos, se fomenta el entendimiento y se genera una
mayor confianza los unos en los otros, lo que al mismo tiempo estimula el seguir empleando
una comunicación con estas características.
El principal peligro de los rumores se halla en el denominado "efecto bola de nieve" dada la
gran rapidez con la que se transmiten y el gran número de personas entre las que se difunden.
Llama la atención cómo a pesar de que se van distorsionando y alejando cada vez más de la
información inicial, sea ésta cierta o no, se les otorga una gran credibilidad, siendo muy pocas
las personas que los ponen en duda.
En ocasiones los rumores surgen de manera intencionada al ser generados para conseguir
un determinado objetivo fruto de una política o actuaciones poco éticas y profesionales, como
desprestigiar a la competencia, a un compañero, etc., y que no harán sino desacreditar a la
propia Empresa o persona que los difunde, una vez descubierto el origen del rumor.
Las consecuencias de este tipo de actos pueden ser absolutamente perjudiciales en la
Organización dado que:
• Se fomentan las malas relaciones entre personas o grupos, desmotivando al personal en
el desempeño de su trabajo.
• Empeora el clima laboral, aumentando la rotación del personal, avivando la
rumorología.
• Desciende la productividad y eficiencia del personal ya que estos dedican parte de su
tiempo a comentar los rumores participando en su expansión y pudiendo incluso
exponerse a situaciones peligrosas al distraerse (en el caso de que el ejercicio de sus
funciones implique riesgos laborales significativos).

• La imagen externa de la empresa empeora considerablemente (sean o no ciertos los
rumores existentes), provocando la fuga de clientes, siendo más difícil captar nuevo
personal y nuevos clientes etc.
Pero. ¿Cómo conseguir que los efectos sean los contrarios? Para ello hay que establecer
una comunicación formal, lo más fluida y clara posible, potenciando su correcto entendimiento
en la Organización, estableciendo vías de acceso y transmitiendo una información que
contemple la una información fidedigna al alcance de todos y cada uno de los implicados.
De este modo, además de lograr unos efectos positivos, se previene la aparición de nuevos
rumores y se afrontan los existentes, que en caso de existir, requieren de un gran esfuerzo por
nuestra parte para aclarar las circunstancias en que se han producido e investigar las causas que
los hayan originado.
Los frutos de dicho esfuerzo se recogen viendo que situaciones similares dejan de
producirse y que se potencia la comunicación y el diálogo en sus distintas variantes dentro de la
Organización para beneficio de todos.
Jesús Martínez
3. El arte del liderazgo esencial
Aunque hoy en día todavía perdura la creencia de que la capacidad para liderar depende
de poseer o no determinadas cualidades innatas, o bien, que, a falta de ellas, basta con
aprender y seguir algunos modelos teóricos para poder ejercer eficazmente el liderazgo, cada
vez más se reconoce que la clave de un buen liderazgo no se centra ni en tener unas
habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de ayudarnos a ejercer un
buen liderazgo, muchas veces no hacen más que limitar y coartar nuestra verdadera forma de
ser, encorsetándonos y haciéndonos sentir incómodos, falsos o inseguros.
Y es que para liderar, lo básico es transmitir a los demás confianza y sinceridad. Y éstas
sólo emergen desde la autenticidad.
"Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las
que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del
sistema". “... un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano". "El líder expresa sinceramente sus
propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean".
Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. "El líder resonante". Ed. Plaza y Janés. 2002.
Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de centrarnos
en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir quiénes somos y cuál
es nuestro potencial de liderazgo esencial.

Pero la autenticidad a menudo nos plantea un dilema: ¿cómo hago para ser auténtico,
honesto y respetuoso cuando yo puedo llegar a percibir a mi compañero como un idiota?. Si
miento estoy vulnerando mi autenticidad y si no soy honesto estoy vulnerando su confianza.
Lo que hace compatible la autenticidad y el respeto y genera confianza, lo que hace
posible el feed-back asertivo, es la conciencia de que cada uno percibe las cosas de forma
distinta y por tanto, mi verdad NO ES La Verdad.
Todos tenemos la capacidad para ser más, mucho más, desde la autenticidad. Porque
podemos ser sinceros y, al mismo tiempo, generar emociones positivas, confiar en nosotros
mismos y en los demás.
CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESENCIAL
1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.
2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.
3. Vivenciar nuevas formas de relación.
4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.
1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.
La primera y mayor dificultad con la que nos enfrentamos es la del autoconocimiento,
solemos confundir nuestra "esencia" con nuestra "personalidad". A menudo vivimos desde
ésta última, creando un personaje de nosotros mismos que nos limita y nos "esclaviza". Sin
embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o autenticidad es un proceso
a menudo doloroso que deseamos evitar, eso origina en nosotros un conflicto básico entre
quienes somos y cómo nos comportamos. Pero sólo desde un mayor autoconocimiento
podremos conectar con nuestros propios recursos y habilidades
2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.
Para crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro grado de
conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias limitadoras, cuestionarnos
aquello que asumimos como una verdad absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades
de desarrollo.
Un modelo en el que nos podemos basar para revisar nuestras creencias y valores y
alcanzar nuevos estados de conciencia, podría ser el de Clare Graves, Don Beck y Chris Cowan,
que describieron la existencia de ocho niveles de desarrollo de la conciencia. Según los
autores, "estos estados no son rígidos si no que son como "olas" en constante movimiento de
subida y bajada, con situaciones constantes de sobre posición entre unas y otras a pesar de
que exista una tendencia a centrar la existencia en un estado principal". En palabras de Beck,

"es una espiral confusa, asimétrica, con múltiples mezclas más que tipos y situaciones limpias
y puras. Es un mosaico de combinaciones y posibilidades".
Relacionando estos estadios de desarrollo con distintos estilos de liderazgo, podemos
identificar cuáles serían los posibles estados de conciencia que facilitarían ejercer un estilo de
liderazgo resonante y esencial. Entre ellos se encontrarían el estado "verde", "amarillo" y
"turquesa".
"Lo que necesitamos no es la voluntad de creer sino el deseo de descubrir".
"Estos estadios de desarrollo giran en un movimiento ascendente que
va desde posturas egocéntricas, centradas en las necesidades propias del
individuo, a otras de responsabilidad universal que contemplan la
preocupación y cuidado por todas las personas y seres vivos del planeta".
Fuente: Barajas, S. "El desarrollo de la conciencia humana".
3. Vivenciar nuevas formas de relación.
Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades de
comportamiento que ahora tendremos a nuestro alcance porque habremos eliminado los
frenos y barreras que nos limitaban.
De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar nuevas formas de relación, que, a
modo de espiral ascendente, generan distintas y renovadas relaciones con uno mismo y con
los demás.
4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.
Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las competencias de liderazgo
esencial. Según Goleman, Boyatzis y McKee, algunas pautas para ello serían:
• Encontrar escenarios psicológicamente seguros dentro de los cuales experimentar y
practicar.
• Ensayar mentalmente.
• Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de la estructura de vida y trabajo.
• Practicar desde el punto del confort hacia el punto de la maestría.
• Usar tareas temporales para practicar nuevas conductas.
• Tener encuentros regulares con mentores o coachs.
En resumen, sólo desde una auténtica conexión con nosotros mismos, es cuando
podremos desplegar, de forma armónica, coherente, honesta y fluida, todo nuestro potencial
de liderazgo, para re-crearnos conscientemente y poder resonar en los demás movilizando la
energía positiva propia y la de los que nos rodean.
"Cada ser humano, cada líder, es su propia obra de arte maestra".

Cris Bolívar
Consultora-gerente de Cris Bolívar Consulting
4. La cultura de la comunicación interna
1. ¿Por qué la información dentro de la organización?
El Directivo debe comenzar por admitir que, en el uso de su autoridad, no ejerce un
derecho, desempeña una función, realiza un servicio: el de hacer trabajar juntos, armoniosa y
eficazmente, a unos hombres que, sin excepción alguna, le son superiores en uno u otro
aspecto.
Dirigir es, en la medida de lo posible, obtener la adhesión de unos hombres libres a un
objetivo común respondiendo a la vez a sus aspiraciones personales. Visto por los agentes de
empresa el trabajo puede ser visto como la peor de las servidumbres, lo cual es verdad con
demasiada frecuencia. Y sin embargo, debería ser una ocasión de pleno desarrollo y de
realización personal. Lo cual implica poder situarse en la colectividad para conocer los fines y
las razones de su trabajo, hacerles capaces de tomar iniciativas, que ejerzan sus aptitudes de
innovación y participen en las decisiones que le conciernen. Esto no es posible sin una buena
circulación de información descendente, ascendente, lateral y diagonal, en los campos
sociales, económicos y técnicos, y tanto por lo que respecta a la empresa como a su ámbito
exterior.
La circulación de la información es necesaria para la buena marcha de la organización.
Esto, implica de una u otra manera, liderazgo en todos los niveles directivos.
Por tanto, la información existirá si cada uno de los miembros de la colectividad funciona
correctamente en tanto como receptor y emisor, sin dar ocasiones a motivaciones subjetivas.
Hay, pues, que dar vueltas al tema, empujado a todos a acoger la información, a procurársela,
a comprenderla y a transmitirla.
La práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla, más se siente su
necesidad; cuanto más se mejora, más su presentación debe ser cuidadosa y renovada. Una
vez iniciado el camino, no se puede sino progresar. ¿No es esa la ley de la empresa?
Puede ser que se informe sin que se comunique realmente. Esa es la causa de que
bastantes informaciones descendentes y ascendentes no alcancen su objetivo. La
comunicación, al exigir el diálogo, expresa una forma de relación. Una verdadera corriente de
comunicación no ha de apoyarse necesariamente sobre un gran volumen de informaciones, ni
tiene por qué recurrir a múltiples soportes.
El papel de los directivos de la empresa está en intervenir continuamente en las acciones
necesarias para que la comunicación circule convenientemente por la empresa, de uno a otro
grupo, de una a otra persona. El éxito de una buena política de comunicación requiere una
doble preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus
colaboradores y también escucharlos.
2.- Principios Generales
"Que mi jefe hable conmigo", aunque parece una simpleza, encierra grandes dificultades
que es necesario remover.
La responsabilidad de poner en marcha la comunicación interna es de la alta dirección, y,
particularmente, el máximo ejecutivo. La ejecución y el protagonismo deben recaer en la
cadena de mando, en todos los directivos y mandos intermedios. La comunicación se asemeja
a una gran máquina hidraúlica, en la cual el motor que bombea y hace funcionar todo es la

Dirección. Si la Dirección deja de bombear, toda la maquinaria se para y no funciona. Así
ocurre con la comunicación, si la Dirección no bombea, dejará de existir comunicación en la
organización.
La unidad de comunicación interna no es más que un instrumento para apoyar a todos
los directivos. La función y las acciones de comunicación interna tienen un enfoque más
basado en el emisor, la dirección, que en el receptor. La participación de los colaboradores a
través de opiniones y sugerencias entra en marcha si previamente reciben información.
Existen un par de planteamientos de partida que están ahí: a) Los objetivos de los
trabajadores, tanto a nivel profesional como personal (seguridad, estabilidad, mayor
remuneración, promoción, tiempo libre, retos profesionales), normalmente son distintos de
los objetivos que persigue la alta dirección (rentabilidad, competitividad, espíritu
emprendedor, menores costes...) b) No se deben confundir los problemas de comunicación
con los de gestión; a veces se escucha "Aquí hay un problema fuerte de comunicación",
cuando lo que en realidad pasa es que el problema es más de contenidos: indefinición de
políticas, objetivos y criterios, que de formas de decir o contar las cosas. En materia de
comunicación es muy fácil que nunca sepamos quién decide.
3.- Las Responsabilidades de la Alta Dirección
• Saber que la clave para que la comunicación interna funcione es "que mi jefe hable
conmigo", es decir, la implicación de la línea ejecutiva en el proceso de comunicación.
• Definir los contenidos de la comunicación interna y concretar lo que se va y lo que no
se va a informar. Hay empresas en las que su comunicación interna son puros fuegos
artificiales: hacen mucho ruido con temas culturales, y luego tienen pocas nueces en
lo que afecta a la comunicación necesaria para vender sus productos o fijar sus
políticas de desarrollo profesional, por ejemplo.
• Coordinar y distribuir las responsabilidades de comunicación entre la línea ejecutiva y
la unidad de comunicación interna dentro de los comités directivos adecuados.
• Dar ejemplo en el proceso de comunicación.
4.- Las Responsabilidades de la Unidad de Comunicación Interna.
• Actuar como altavoz de la alta dirección para transmitir los mensajes directamente
ligados a ella, que tienen que ver con la visión, misión, objetivos generales, valores
culturales... Muchas veces existe demasiado exceso de información. Y este exceso es
precisamente de datos que no son necesarios a la hora de tomar una decisión. Un
volumen grande de información se origina por no tener clara la misión y los objetivos
de la empresa. Este apoyo se concreta en dos sencillas acciones: canalizar los
mensajes y traducirlos para que sean correctamente comprendidos por todos.
• Ayudar a la línea ejecutiva en las acciones o procesos derivados de sus
responsabilidades. Este apoyo puede hacerse desde dos frentes: generando un estado
de opinión en la plantilla y actuando como proveedor o consultor de servicios de
comunicación a la dirección.
• Crear un marco general de información / comunicación que consiga que todas las
informaciones internas y externas respondan a una política determinada y definida, a
un estilo homogéneo e integrado y no rivalicen ni compitan entre sí. Ésa es la clave:
ligar cada noticia concreta a la misión o a un objetivo general de la organización.
5.- Las Responsabilidades de la Línea Ejecutiva.

• Asumir las responsabilidades que se derivan de su cargo, entre las que figura también
la comunicación con su gente. La función directiva no consiste sólo en las antiguas
responsabilidades de planificar, organizar, dirigir y controlar (Fayoll), sino que va más
allá. Dirigir es integrar, representar, escuchar, crear equipo, y esto no se logra sin
comunicación con las personas que dependen de nosotros. "Comunicarse con su
gente" consiste también en transmitir fielmente las instrucciones de la dirección. No
distorsionar o desvirtuar los mensajes al transmitirlos a su equipo.
• Utilizar los medios y los procedimientos de comunicación previstos por la organización
y hacer circular la información que genera cada área o división entre el resto de la
organización por si pudiera ser de interés para todos.
Muchos directivos cuando oyen hablar de comunicación creen que "eso" no va con ellos,
que ya tienen bastante con "trabajar".
Para el éxito de la práctica de la información dentro de la empresa la primera condición
es que funcione bien la comunicación descendente. En la medida en que así es empieza a
funcionar bien la ascendente. En tercer lugar se pone en marcha la lateral, que suele ser
siempre la más deficiente en cualquier organización. Y es precisamente esta comunicación
lateral la que crea valor, rompe los reinos de Taifa creados en las empresas entre los distintos
departamentos y da horizontalidad.
De nada sirven los instrumentos y métodos para la información si no van precedidos por
un deseo y un espíritu favorable a la comunicación interna entre todos los trabajadores. Es
una cuestión de espíritu (cultura). El liderazgo de las personas clave dará con las habilidades
correspondientes para comunicar dentro de la empresa. Las técnicas de comunicación no
crean líderes, los líderes las crean a ellas.
José María Cardona
Socio-Director Cardona Labarga
5. Conversación conflictiva
Se elaboran estrategias de marketing, estrategias legales, estrategias de ventas, y
¿estrategias de conversación?
Complicar una conversación es muy fácil. El verdadero desafío de un profesional es
establecer sintonía con el interlocutor.
La conversación es una de las formas de Oratoria deliberativa más empleadas en la
comunicación profesional e interpersonal.
Pero, a veces, ésta se distorsiona, y entonces vienen los conflictos. Nace violentamente la
conversación conflictiva. Aprender a manejar conversaciones difícil, resulta imprescindible para
el éxito profesional de un gerente. No hacerlo implicará altos costos, consumición innecesaria
de energía, anulación de los procesos creativos y destrucción, muchas veces, del trabajo en
equipo.
Douglas Stone, coautor del libro "Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que importa
más", dice "que en una conversación conflictiva, sin importar el contexto, no es sólo una
conversación, sino tres.
1) La conversación de qué pasó: El primer nivel de una conversación es alrededor de la
sustancia. Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos de quién dijo qué,
qué nos motivó, que pasó o qué debemos hacer ahora.

Un error común que cometemos aquí es concentrarnos en la culpa, en lugar de aprender y
mejorar. Eso inhibe esta conversación. Si tenemos el castigo, solemos tratar de encubrir
nuestros errores en lugar de explorarlos. Por lo tanto, tendemos a cometerlos de nuevo. En la
mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman un equipo o escala jerárquica han
contribuido al problema. Concentrarse sólo en las causas ejecutivas puede dejar causas más
profundas sin ser diagnosticadas.
2) La conversación de los sentimientos: El segundo nivel de una conversación difícil está
relacionado con los sentimientos y allí tendemos a cometer dos errores clave. Creemos que los
sentimientos no son importantes, y consideramos que hablar sobre lo que cada uno siente es
una pérdida de tiempo. Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre ellos.
Cuando los sentimientos están en el corazón del problema, evitarlos sólo termina demorando su
resolución. Si estoy herido, frustrado, o sintiéndome traicionado por que alguien hizo, pretender
que el problema es algo más, nunca nos llevará hacia donde queremos llegar. Los buenos
gerentes se preocupan mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están
dispuestos a hablar de ello. Están capacitados, también, para identificar sus propios
sentimientos. Pero los buenos gerentes no se condicionan por los sentimientos fuertes de los
demás.
3) La conversación de la identidad: Si una conversación aparece como difícil para Ud., parte
de la causa es que el mero acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad, su
imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el de anunciar malas noticias. Si un gerente
necesita decirle a un empleado que éste no está cumpliendo con las expectativas de la empresa,
esto puede amenazar la identidad del gerente como una "buena persona". Por otro lado, si me
dice que no están contentos con mi trabajo, yo podría pasar un mal momento asimilándolo,
porque amenaza mi propia imagen, como un empleado competente. No hay una solución fácil
para este problema. Pero sirve entender cuáles son nuestros puntos clave de identidad, y
hacerlo antes de involucrarnos en una conversación difícil. Pregúntese a Ud. mismo "¿qué
parece decir de mí esta situación?". Si puede identificar qué aspectos de su identidad aparecen
en riesgo en la conversación, puede pensar más claramente sobre si sus inquietudes son
racionales o no, y cómo podría responder en el momento si pierde su balance.
El peor condicionante (y error estratégico grave) en una conversación profesional, es
cuando se activa el filtro distorsionador de los prejuicios.
Obsérvese que ante una conversación conflictiva suele darse "el síndrome DAD": la primera
reacción es defensa, luego ataque o desvío (de la argumentación o responsabilidad). Una
capacidad imprescindible que también debe poseer quien tiene recursos humanos a su cargo es
la empatía: palabra mágica, imprescindible en diplomacia, mediación o conversación conflictiva,
que consiste en tener la habilidad de ponerse en el lugar del otro y compartir sus sentimientos
(caridad interpersonal). Esto otorga un beneficio substancial a la hora de influir, e implica una
consideración prioritaria de la persona. A veces, y a título de parecer autoritario, este autor
expresó "quien no posee esta capacidad cuando trata con recursos humanos, es un incapaz".
Es muy esencial poner en práctica esta capacidad (empatía) que todos los seres humanos
tienen, y que propende a la solución de problemas, tanto personales, como profesionales.
Creatividad, sentido común y autoestima son complementos indispensables para propiciar
una óptima comunicación.
Jorge O. Fernández
6. El arte de conversar

Anote en un papel las actividades que Usted. Realiza en un día y en las que invierte la mayor
parte de su tiempo. Es probable que palabras como: dirigir, gestionar, facilitar, ordenar,
corregir, organizar, resolver, etc., se encuentren en esta lista.
La principal diferencia que existe entre la labor de un ejecutivo y un apersona que trabaja
maquilando o ensamblando partes de un aparato, es que el ejecutivo emplea la mayoría de su
tiempo en conversar. Más aún, si se trata de un directivo. ¿Qué son las reuniones, juntas y
llamadas sino conversaciones?
Para dirigir, corregir, guiar, gestionar, facilitar, mandar, etc., es necesario conversar. ¿Por
qué es entonces que dedicamos tan poco tiempo a la forma en que se conversa en una
organización? Son muy pocas las empresas que dedican tiempo a estas reflexiones, incluso
existen organizaciones en las que conversar abiertamente es una falta.
Normalmente, cuando encontramos quiebres que deben ser solucionados, nos remitimos
directamente al proceso para ver qué fue lo que falló, quien se equivocó, ¿es correcto el
proceso o debe ser mejorado? Aún frente a situaciones en las que los procesos se fracturan,
poco reflexionamos acerca de la manera en que las personas implicadas interactúan, es decir, la
forma en que conversan...
La función principal de un líder es facilitar los procesos que producen ciertos resultados y
permitirán que un negocio sea o no exitoso. Pero en cada proceso siempre hay incluidas
personas. Por tanto, no hay manera más poderosa que dirigir y facilitar que a través de la
conversación. Mientras más efectivas nuestras conversaciones, más efectivos somos.
La palabra conversar viene del latín "conversus" que significa "convertirse". Es decir, a
medida que vamos conversando nos convertimos en alguien distinto, nos transformamos a
través de la palabra. Una persona nunca será la misma después de haber conversado con otra,
un equipo de trabajo se transforma de acuerdo a las conversaciones entre sus miembros.. Esto
es porque las conversaciones no solamente modifican las acciones y los resultados, modifican a
la persona misma. Una organización es lo que es porque las personas que la forman son quienes
son.
Conversaciones privadas y públicas.
Ahora bien. Yo puedo hacer un esfuerzo consciente por motivar a los colaboradores de mi
grupo para obtener mejores resultados a través de conversaciones de carácter positivo, de
acercarme a ellos, de mostrarles la cara amable de la moneda. Aún así, esto no garantiza que los
resultados que se obtengan mejoren o que mi intento de acercamiento sea fructífero. A
menudo, contratamos consultores que cobran grandes cantidades de dinero para motivar a los
colaboradores. En la mayoría de los casos, los éxitos son momentáneos y al cabo de unos meses
la situación se revierte y viene la frustración.
Desde mi mirada, la respuesta está en que existen conversaciones no abiertas que son
opuestas a las conversaciones que usted, a través del consultor o personalmente, quiere
entablar con el grupo.
Piense en una persona en su trabajo que realmente no le agrade. Ahora imagine que esta
persona se acerca con una caja de chocolates el día de su cumpleaños. Esta persona viene con
las mejores intenciones de hacerle un obsequio, pero usted realmente siente desagrado por
ella, "le cae mal". Es probable que en esta situación usted piense: "Quiere comprarme, necesita
algún favor", "seguramente le interesa llevarse bien conmigo y por eso me trae chocolates". A
fin de cuentas, usted recibe el regalo y amablemente le da las gracias (conversación pública)
pues es de buenos modales hacerlo, pero la sensación de desagrado no desaparece
(conversación privada), aún cuando se tratase de los chocolates más caros y sabrosos. Ahora
imagine esta misma situación con una persona en su trabajo en la que confía y goza de su

agrado. ¿Es diferente?, apuesto que si. Su conversación privada, lo que no dice cuando dice
algo, es positiva y los juicios que tiene acerca de esta persona también lo son.
Si desea lograr mejores resultados en su equipo de trabajo, busque mantener nuevas y
mejores conversaciones con su gente. Para esto, es necesario entender y hacerse cargo de las
conversaciones privadas, tanto del equipo como las suyas, pues son las conversaciones privadas
las que dominan todo sistema conversacional. Esto se logra a través de la apertura, de la
interacción en la que no se distorsionan los pensamientos y emociones y se es consciente de los
propios juicios, miedos y rigideces. Mientras más cercanas estén nuestras conversaciones
públicas a nuestras conversaciones privadas, más abierto y abierto será nuestro dialogo y por
ende más potente.
He aquí un ejercicio que me recomendó una persona a quien admiro mucho y que puede
ser de utilidad para identificar que tan cercanas se encuentran nuestras conversaciones públicas
con las privadas:
1. Traiga su mente una conversación de trabajo que sea reciente y que usted considere
como tóxica y poco productiva. Ubique cuál fue la emocionalidad que reinaba en la
conversación y revívala.
2. Escriba en un papel rayado (cualquier hoja de cuaderno rayado puede servir) y escríbala
tal y como la recuerda a manera de obra de teatro: Ejemplo:
3. - Yo: "Hola, ¿terminaste el reporte?"
4. - El/Ella: "no, no tuve tiempo de hacerlo".
5. Es importante que deje por lo menos uno o dos reglones entre cada intervención para
poder hacer el ejercicio.
6. Como si se tratara de una obra de teatro, dé un título a la conversación.
7. Hasta ahora, usted ha escrito su conversación pública con esa persona. Lea
detenidamente lo que ha escrito y reflexione: ¿Cuáles son mis juicios sobre esta
persona?, ¿cuál era mi estado emocional previo a la conversación?
8. En los reglones vacíos y con un color diferente, escriba entre cada intervención la
conversación privada, es decir, lo que realmente quería decir con esa frase. De la misma
manera, anote debajo de las intervenciones de su interlocutor, lo que usted piensa o
siente que esa persona le quería decir en realidad. Siéntase libre de escribir lo que venga
a su mente. Ejemplo:
9. - Yo: "Hola, ¿terminaste el reporte?"
10. Nunca hace las cosas a tiempo, apuesto a que no ha terminado el reporte: le voy a
preguntar
11. - El/Ella: "no, no tuve tiempo de hacerlo".
12. Otra vez preguntando sobre el reporte, ¡quiere controlarlo todo!
13. Titule la "obra paralela" y compare una con la otra. Reflexione acerca de esto. Es muy
probable que ahora usted sepa la razón por la cuál su conversación con esta persona no
fue efectiva.
Recuerde que:
• El 80% de la efectividad en una conversación está basado en la escucha. No en vano
tenemos dos orejas y una sola boca.
• Usted puede obtener mejores resultados y procesos más efectivos si modifica su forma
de conversar, incluso consigo mismo.
• Conversar efectivamente no es sencillo, usted debe entrenarse y practicar. Busque
cursos, artículos y libros sobre el tema. Personalmente recomiendo el libro "Ontología
del Lenguaje" de Rafael Echeverría, donde encontrará información extensa y completa
sobre este tema.

• Evite forzar las conversaciones en su equipo de trabajo, hágase cargo de escuchar y
entender las conversaciones privadas que dominan al grupo.
• La apertura empieza por uno mismo, de nada servirán sus esfuerzos si no aprende
primero a observar sus propias conversaciones y trabaja en usted mismo.
Ricardo E. Combariza
Manager de Cultura y Comunicación. Softtek
7. La comunicación también es un recurso de la empresa
Comencemos por reconocer que en toda organización existe comunicación aunque no haya
un departamento de comunicaciones. Entonces, ¿por qué ocuparse de algo que siempre
funcionó sin que nadie moviera un dedo? Dígame con franqueza, ¿no cree que la empresa ya
tiene demasiadas preocupaciones como para sumarle una nueva? Además de tener que pensar
en cómo aumentar la productividad, ganar nuevos mercados y lograr convenios con los
sindicatos... ¿ahora le pide que también dedique tiempo y esfuerzo a algo tan "inmaterial" como
la comunicación?
Espere un segundo, no se precipite. Vayamos paso a paso y veamos si podemos demostrar
que trabajar en pos de una buena comunicación no es una acción contraria a los objetivos del
negocio.
En primer lugar, es verdad: la comunicación existe en las organizaciones por más que nadie
se ocupe de ella. ¿Así de simple? No, porque precisamente esta "naturalidad" es su talón de
Aquiles. Dicho de otro modo, es obvio que si nadie se encarga del área administrativa los pagos
y los cobros no se van a hacer solos. En cambio, la comunicación, al ser una actividad
espontánea y multidimensional, tiende a ignorarse.
En segundo lugar, proponerle a la organización que tome las riendas de la comunicación no
es agregarle un nuevo problema sino abrirle los ojos para que aproveche un recurso que
siempre tuvo pero que tal vez nunca utilizó conscientemente. Parece extraño, ¿no es cierto? Es
como si de golpe uno revelara que las computadoras pueden funcionar mejor si se las enciende.
No obstante, nuestra propuesta no es tan sencilla como apretar un botón, porque antes de
pedirle a la empresa que "explote" alegremente los beneficios de una buena comunicación es
necesario dar un paso previo y demostrar que ésta también es un bien que puede y debe ser
explotado. (Alguien podría preguntarse por qué se da esta "invisibilidad" de la comunicación en
tanto recurso. Permítame ensayar una respuesta poética y decir que tal vez sea por el mismo
motivo por el que los peces no pueden pensar acerca del agua: porque es su ambiente.)
Respecto al último punto, el de la "inmaterialidad" de la comunicación, digamos por ahora
que la prohibición de Parménides de pensar la nada no se aplica en este caso. Que algo sea
intangible no significa que no sea real.
En suma, el problema de la "naturalidad" de la comunicación y de su "invisibilidad" como
recurso son dos aspectos que, después de todo, no son más que uno. Por consiguiente, de lo
que se trata no es de abandonarse a la pura contemplación estética de la interacción humana ni
mucho menos aplicar una concepción espontaneísta o innatista de la comunicación. Por el
contrario, la alternativa es proponer una intervención basada en la acción y no en la omisión, y
alertar que el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y
coherencia.
Espere, no cante victoria... ¿usted cree que lo que acabamos de decir es suficiente? Le
agradezco su fe, pero lamento decepcionarlo: la mayoría de las empresas están convencidas de

que se comunican correctamente y de que la comunicación interna no es más que una "moda"
importada del Primer Mundo.
Más allá del prêt-à-porter, planificar la comunicación no es desnaturalizar una práctica ni
ponerle una camisa de fuerza a la interacción humana. Tal vez sobrevuele la idea, grosso modo,
de que el fin es "bajar línea", limitar lo "decible" y, por consiguiente, lo "pensable". Muy por el
contrario, el objetivo es generar más y mejor interacción entre los participantes de la
organización ya que en la mayoría de los casos el sector de Finanzas no tiene ni idea de lo que
hace el área de Producción, nadie puede hablar con los directivos, no se conocen cuáles son los
objetivos para el año próximo, etcétera.
Por todo esto, vale recordar que no se llega a conformar una organización por el simple
hecho de trabajar en una misma compañía o bajo un mismo techo. Dijimos que la esencia de la
organización era la comunicación (como el "agua" para el "pez"); agreguemos ahora que de ésta
se desprende -siguiendo su raíz etimológica- los conceptos de "común" y de "comunidad".
Ahora bien, como advierte John Dewey en su libro Democracia y educación, las personas
pueden trabajar por un mismo fin, como las partes de una máquina, sin por eso llegar a
constituir una comunidad. La clave para lograrlo es reconocer ese fin común y regular la
actividad específica en vista de él. Sin duda, esto supone comunicación. Por eso nuestro autor
concluye que cada persona debe conocer lo que conocen los demás y además poseer algún
medio para mantenerlos informados respecto a sus propios propósitos y progresos.
Abro un interrogante: ¿En nuestra empresa trabajamos en comunidad? Voy a ser más
específico: La comunicación que diariamente alimenta nuestra organización, ¿nos "pone en
común"?, ¿está siendo verdaderamente aprovechada como "recurso"?
Para finalizar, quisiera señalar que uno de los objetivos estratégicos que cumple la
comunicación es el de aumentar la productividad, ya sea eliminando los doble procesos,
asegurando el envío de información en tiempo y forma, o, por ejemplo, mejorando el clima
interno. No obstante, por primera vez en la historia la cultura occidental está produciendo más
información de la que el "ser humano" puede "humanamente" consumir. Día tras día se teje
una densa red de signos que nos deja atrapados sin la posibilidad de interpretarlos ni
reelaborarlos. Tal vez la paradoja no sea más que una estrategia de los medios masivos -y de
hecho lo es-, pero lo cierto es que el exceso de información nos desinforma.
¿Por qué me detengo en este análisis? Porque a partir de la estimulante e imprecisa receta
positivista "más comunicación = más productividad" muchas empresas caen víctimas de la
paradoja que mencionamos anteriormente: "más comunicación = menos productividad".
Saquemos algunas cuentas. Diariamente, un empleado promedio puede recibir:
• 20 correos electrónicos.
• 1 carta.
• 4 faxes.
• 5 post-it (se los dejaron pegados en el monitor cuando se fua a almorzar).
• 30 llamadas telefónicas.
• 6 mensajes en su buzón de voz (se los dejaron grabados mientras atendía las otras 30
llamadas).
• Además, 8 personas se le acercaron personalmente para hacerle una consulta y estuvo 45
minutos reunidos con su jefe debatiendo sobre la "Inmortalidad del cangrejo del Mar
Caspio".

Después de hacer todo esto, ¿cuánto tiempo le quedó para trabajar? Sí, sí, ya sé que si
estoy pregonando las ventajas de una organización comunicativa no puedo ahora alarmarme
por el hecho de que la gente se comunique mucho. Pero justamente ese es el error más
frecuente: creer que más comunicación significa automáticamente mejores resultados. En
todo caso, la pregunta clave de este proceso gira en torno al valor de lo que se comunica.
Volviendo a nuestro ejemplo anterior, quizá a esa persona le dijeron cincuenta veces las mismas
cosas pero nunca le brindaron la información que realmente necesitaba o nunca le permitieron
opinar sobre aquello que le decían.
En resumen, la empresa no puede decidir si hace o no hace comunicación interna.
Siempre, y mal que le pese, estará comunicando. Por lo tanto, debe abandonar la mirada
"naturalista" de la comunicación y trabajar activamente en la elaboración de una política y de
un plan que le permita aprovecharla para obtener más y mejores resultados. Esta revalorización
irá indefectiblemente de la mano del redescubrimiento de la comunicación como recurso y bien
estratégico. No obstante, será necesario no saturar las arterias de la organización con litros de
comunicación de escaso valor ni acotarla a simples envíos de información unidireccional.
Ya se lo había dicho: el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo,
idoneidad y coherencia.
Alejandro Ezequiel Formanchuk
8. Diferencia entre comunicación e información
Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos:
Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la información
en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de
técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y
heterogénea.
· Información: Acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto
de noticias o informes.
La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias
La información aumenta el conocimiento, comunica novedades
De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo
que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en
las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de
expectativas, entre otros.
De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la
respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la
comunicación para poder seguir estableciéndose, sí.
Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar
comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a
otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir
información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza.
Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y de la
información.

Los objetivos de la información son:
• Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones
• Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y
actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa
Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la
interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos
elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la
organización requiere para su sistema interno
La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación:
• Los interlocutores
• El tipo de comunicación
• Los canales de comunicación
• La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos
• Las redes de comunicación empleadas
María Escat Cortés
9. La comunicación en la empresa como función estratégica
El contexto en que se desenvuelven las empresas sin duda ha cambiado. La globalización
plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos poco estables en los que la empresa
está hoy, más que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del
planeta.
En este nuevo contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental como correa de
transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia
como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su
personalidad, es su activo más preciado porque es el único elemento que le permite
diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no es nada más ni nada menos
que lo que la empresa es, las competencias que la hacen fuerte y digna de reconocimiento.
La comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto
empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.
Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organización
está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.
Desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el
entorno tiene de la empresa.
Las empresas con mejores estándares de servicio le otorgan a la comunicación una
importancia estratégica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y
mantenerlos al tanto de los éxitos y fracasos de la organización y asegurar que las metas y
objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear
compromiso de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de la
cultura. Se trata de poner a disposición de los empleados aquella información que puede ser de
utilidad para su gestión y favorecer la participación.
Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno
comprendan lo que la compañía ofrece: generar credibilidad, estar por delante de las
expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de
servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes
comprometidos, y a la gente comprometida le encanta hablar de sus compromisos.

Para que esté organizada, la comunicación en la empresa debe ser abierta, para comunicar
con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un
plan de conjunto; debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, transversal, interna-externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas,
soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debe estar
adaptada integrando sistemas de información administrables y adaptados a las necesidades
específicas de cada sector.
Un buen plan de comunicación, debe plantearse, al inicio, los siguientes objetivos:
• Determinación de la estrategia de comunicación.
• Definición del estilo de comunicación.
• Establecimiento de redes internas de comunicación.
• Optimización de los recursos de comunicación propios.
El plan, una vez diseñado, involucra la utilización de distintas herramientas para su puesta
en marcha, que serán elegidas de acuerdo a los objetivos planteados previamente.
Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organización,
deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su personalidad, sus fortalezas,
aquello que la hacen “única e irrepetible”.
El desafío de las empresas modernas es comprender que la inversión en un “intangible”
como son las comunicaciones devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en
parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos (tanto
internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su
médula espinal.
Maria Alejandra di Fonzo
10. El fin de la comunicación interna
Si la cultura es “la red de significación” que tejemos sobre nosotros mismos, las
comunicaciones -lenguaje, silencios, ejemplo, software, diseño, medios- son las herramientas
que nosotros, como seres humanos usamos para interpretar, reproducir, mantener y
transformar dichas redes de significado. Ser humano, es estar en comunicación dentro de
alguna cultura humana, es ver y conocer el mundo -para comunicarse- de forma que a diario se
reproduzca esa cultura particular. La comunicación, entonces, constituye la esencia de la
cultura, de la empresa, de la vida misma.
Por otro lado, no es casual que comunicación y comunidad compartan una misma raíz. Las
comunidades existen porque se comparten significados y formas comunes de comunicación.
Equivocadamente a veces se supone que la comunicación es un fenómeno autónomo,
independiente del contexto social que se interpreta y reproduce.
El éxito de un proyecto y en las relaciones personales depende de una sensibilidad diferente
al simple intento de vender una idea, exige transformar la relación vendedor-comprador en otra
como proveedor-usuario, o servidor-cliente. La cultura, entonces, es una experiencia
compartida: un acercamiento comunitario en torno a valores comunes.
En la empresa, el líder debe usar todos los medios a su alcance para comunicar la cultura
deseada, pero fundamentalmente lo logrará a través del ejemplo y la inversión en tiempo en las
relaciones, demostrando un compromiso manifiesto. Este es el camino, ya que necesita de otros
para alcanzar resultados y como valor agregado conseguirá mejorar la calidad de vida laboral de

todo el equipo. El líder, para involucrar a la gente, tiene que compartir experiencias
cotidianamente (estar en común), es decir, en el ascensor, el mismo comedor, en los pasillos, en
la fábrica, detrás de los mostradores; no en “atrios” especiales, sectores VIP o a través de fríos
discursos en la fiesta de fin de año. Ya que tenemos responsabilidades diferentes y trabajos
diferentes, para establecer la mística que hace que “otros” apoyen mi proyecto tengo que evitar
reproducir las diferencias y establecer y hacer foco en los puntos de encuentro.
El líder de un equipo de trabajo en la empresa del siglo XXI existe para asegurar que lo que
el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa y para asegurar que el trabajador
pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, para alcanzar su máximo
rendimiento. En otras palabras, existe para servirlo y generar un ambiente de confianza, un
requisito fundamental para posibilitar la acción y el ponerse en movimiento.
Por ejemplo, pensemos la relación líder-seguidor usando la lógica del teatro. Así como los
actores teatrales, el líder debe construir un personaje para escenificar una interpretación
verosímil y tener en cuenta múltiples circunstancias -momentos de la verdad- para dar la
impresión deseada en su auditorio los integrantes de la empresa. Como en toda representación
el actor se desplaza entre una zona posterior (bambalinas) donde ensaya su papel, y una región
anterior (escenario) donde actúa, el líder así no puede descuidar la preparación y sus
exposiciones públicas, ya sea a través de su presencia o sus decisiones. La habilidad de la
comunicación, es sin duda la que le permitirá crear y reproducir valores y significados
compartidos, y provocar cierta reacción emocional en el grupo de colaboradores, que los invite
a sumarse al proyecto de empresa.
Actos y medios para crear una comunidad de intereses. Captar la atención para desarrollar
el sentido de pertenencia; establecer vínculos de confianza manteniendo relaciones
interactivas; cumplir las promesas; y crear vínculos comunitarios permitirá al líder una relación
duradera con su gente, así como el logro de los objetivos del negocio. Ya que la mayor parte de
su tiempo tiene que ver con el trabajo de otros, la capacidad para tratar con la gente, motivarla
y organizarla, son los nuevos factores críticos de éxito, y no por una moda, sino por la relación
directa que tienen con la rentabilidad empresaria.
No hay que olvidar, además, que son los empleados quienes están en contacto con los
clientes, y los qué en muchas oportunidades tienen más claro que rumbo seguir.
Algunas investigaciones dan cuenta que el 90% de los empleados creen tener buenas ideas
que mejorarán los resultados de sus compañías, pero el 50% de aquellos no compartirán esas
ideas ya que no encuentran el camino para comunicarlas o porque consideran que al
management no le importan.
¿Cómo hacer para que los empleados se comuniquen con Usted? Probablemente
cumpliendo con estos tres requisitos:
• convierta a la comunicación en una prioridad en su empresa, asegurándose que sus
empleados conozcan el valor que Usted le asigna;
• facilite oportunidades y medios para que los empleados se comuniquen con el
management;
• cree un ambiente de confianza donde cada uno pueda decir lo que piensa y sea
escuchado.
La innovación en la compañía depende de la comunicación de abajo hacia arriba. El estilo
de “Management by walking around” (gerenciar caminando) impuesto por Sam Walton, el
fundador de Wal-Mart, es uno de los canales de comunicación más críticos a la hora de
compartir información, ya que para tomar decisiones oportunas, estar cerca de las operaciones
permite saber lo que pasa. Claro está que no sólo para hablar, sino fundamentalmente para
escuchar. Ya que en comunicaciones muchas veces es más importante recibir que dar.

Como valor agregado, este es un método para monitorear si sus esfuerzos en
comunicaciones tienen resultados positivos, menos formal y engorroso que las encuestas y muy
rico en contenidos, además, el ejemplo comunica más que las palabras.
La comunicación es un proceso diario permanente, no algo limitado a los medios o eventos
y se da dentro de la organización, se quiera o no.
Un objetivo básico a la hora de trabajar en comunicaciones internas en la empresa es evitar
los rumores, las especulaciones, los supuestos y la incertidumbre, ya que estos afectan
directamente los resultados de los proyectos y la productividad general de la empresa. Y una
gran ayuda para poder evitarlos es la comunicación directa (cara a cara). Los momentos donde
la gente puede escucharnos, hablarnos y vernos abren las posibilidades para construir
relaciones de confianza y credibilidad. Luego, la planificación y coordinación de acciones
complementarias, así como los medios impresos y electrónicos permitirán de una manera u otra
llegar a los empleados una, dos o hasta tres veces con el mensaje. Y en cuantas más
oportunidades entregue mensajes claves a los empleados, estará demostrando interés por estar
conectado con ellos y ellos le retribuirán con lealtad y fidelidad, así como con efectividad y
eficiencia. Algo que asegurará una relación duradera basada en la confianza y que será difícil de
romper por los cazadores de talentos, la desmotivación por “no sentirse parte” o por las
interferencias que todo lo distorsionan. Y esto no es otra cosa que el fin de las comunicaciones
internas en las organizaciones.
Marco Arru
Profesor de la Universidad de Belgrano
11. Comunicación interna, externa e imagen corporativa:
Nuevos paradigmas para una economía global
I. INTRODUCCION
La comunicación (el famoso acto de poner en común) juega un papel fundamental en el
desarrollo de cualquier interacción humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe
a la actividad laboral, en donde es preciso que los mensajes sean leídos con un mínimo de
distorsión para alcanzar un desempeño eficiente.
Que nadie confunda lo dicho con una exaltación de la Teoría de la Información de Shannon
o con una concepción conductista de la comunicación: cualquier reduccionismo de este tipo es
fácilmente desacreditado exponiendo la inevitable asimetría que se presenta entre la
codificación y la decodificación. Mucho menos pretendo "interacciones limpias": el
malentendido es casi la quintaesencia, el quid de la comunicación, al punto de tener que lidiar
como regla (y no como excepción) con "comunicaciones sistemáticamente distorsionadas".
Sencillamente, el hombre -tal como afirma el semiólogo italiano Umberto Eco- es un ser
que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite información. La
complejidad de la comunicación humana es la que nos impide sostener la mirada ingenua de un
mundo de "comunicaciones perfectamente transparentes". Por tal motivo, cuando me refiera
a comunicaciones eficientes, lo haré pensando en un universo que supere la estrecha analogía
comunicación = transmisión de información, para situarme en un marco de acción que,
alineándose a los objetivos de la empresa, no desconozca que el impacto de cualquier campaña
de comunicación es, en buena medida, indeterminable.
Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Immanuel Kant sostiene que la voluntad
no define los resultados porque tiene como límite para su realización tanto al mundo de la
naturaleza como a la voluntad del otro. En una ampliación desde la fenomenología -y en tanto

que el diseño es una disciplina poética, un fruto de la acción- el cuerpo también limita desde la
práctica a la voluntad. Pero sin entrar demasiado en una discusión filosófica por demás fecunda,
la eficacia comunicacional que mediante la prefiguración racional se pretende lograr, nunca
puede ser garantizada antes de ser puesta en práctica, pese a lo cual no debe renegarse del
"diseño" en tanto intento de prever y controlar el sentido y su(s) efecto(s).
Desde el sujeto y el objeto (el sentido reside en ambos, o mejor dicho, nosotros asignamos
sentido pero no independientemente de lo que la cosa es) la temida polisemia (que no debe
confundirse con pluralismo) no juega en contra de una planificación, por el contrario, es
necesario que las organizaciones perciban la complejidad que envuelve a la acción de
"comunicar" para que por fin le asignen el valor que verdaderamente tiene y encomienden su
gerenciamiento (en verdad, el intento de dirigir la lectura dentro de los límites proyectados
orientando la decodificación hacia un significado preferente) a un profesional. Quizá esto
parezca una perogrullada, pero todavía no existe en la Argentina una conciencia empresarial
sobre la importancia y el valor (monetario, concreto) que representa tener buenas
comunicaciones internas y externas.
II. NUEVA ECONOMÍA
En la actualidad, toda línea de gestión en comunicaciones debe dar cuenta de los cambios
que acontecieron en la sociedad (bautizada como sociedad de la información y el conocimiento)
en los últimos años, prestando especial atención al hecho de que el modelo económico produjo
una traslación en su forma de ponderar el valor: de cuantitativo a cualitativo, de tangible a
intangible. Signo de estos tiempos, como bien ilustra el consultor de imagen Norberto Chaves,
es que el esquema tradicional de la comunicación comercial en la que se hablaba con fines
persuasivos de las bondades de un producto ha caducado, teniendo que apelarse a entidades
más "quietas" (como la marca) en un delicado enroque entre el valor del producto y el valor de
la empresa.
¿Qué significa esto? Cito a Martin Heidegger: "Ser, hoy día, es ser-reemplazable. La idea
misma de ´reparación´ ha llegado a ser una idea ´anti-económica´. A todo ente de consumo le es
esencial que sea ya consumido y, de esta manera, llama a su reemplazo. La permanencia no es
ya la constancia de lo transmitido, sino lo siempre-nuevo del cambio permanente".
Justamente, frente a este "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido
en el principal activo (pese a su invisibilidad) de las empresas, pero con el coste de obligarlas a
expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser soporte de mensajes y
significación, como ser: la gráfica, la indumentaria, el mobiliario, las normas laborales, las
relaciones humanas, etcétera.
Jean Baudrillard, en su libro Crítica de la economía política del signo, plantea que la clave
para dilucidar el nuevo entorno surgido a partir de la Bauhaus es advertir que se ha pasado de la
producción de "productos" (con valor simbólico en relación al hombre) a la producción de
"objetos" (con valor significativo en relación a un sistema de objetos), donde estos últimos
dejan de ser una cosa o una categoría para convertirse en un status de sentido, en sintonía con
una sociedad que ha abandonado su propiedad "metalúrgica" para transformarse en
"semiúrgica".
Estas reflexiones acerca del status del objeto y su relación con la sociedad nos permiten
comenzar a trazar las líneas de una nueva cartografía en materia de comunicación y diseño,
cuyo vector principal tal vez sea el de la imagen.
Analicemos el caso de Nike. Frente a la pregunta de ¿qué produce Nike?, una persona
desprevenida podría decir que se trata de un fabricante de indumentaria deportiva. A simple
vista la respuesta parece correcta, pero sin embargo no lo es. Y no lo es, porque aún perdura un

imaginario social anacrónico sobre lo que significa "producir". Nike no produce otra cosa que
diseños, tercerizando la confección de sus prendas a factorías distribuidas en países
tercermundistas. (Recordemos la crisis que le significó el descubrimiento por parte de la prensa
estadounidense de la mano de obra esclava e infantil que se empleaba en sus fábricas asiáticas).
Un caso similar lo podemos encontrar en el mercado de las Computadoras Personales.
Cualquiera que medianamente conozca de computación sabrá que tanto las PC de IBM, Compaq
o Hewlett Packard poseen procesadores Pentium Intel en su interior. ¡El "corazón" de todas es
igual! Entonces, ¿qué las diferencia? Pues sus servicios extra, su soporte técnico, su garantía,
sus valores intangibles, su no-producto.
Por medio de estos ejemplos, descubrimos que el objeto (el mensaje) no vale por lo que es
sino por quién lo produce (lo emite), y que la magnitud de una empresa ya no puede medirse
por su cantidad de fábricas o empleados, al igual que el desarrollo de un país ya no se mide por
cabezas de ganado o toneladas de acero producidas al año.
Trabajar en comunicaciones internas y externas demanda conocer a la perfección esta
realidad para no quedar encerrados dentro de los imaginarios productivos de la década del `30.
III. ¿COMUNICO O NO?
La Comisión de Comunicaciones de ADRHA realizó en junio de 2000 una investigación
sobre comunicaciones internas. En una de las preguntas, le pidió a los empleados de distintas
organizaciones que enumeren cuáles serían los beneficios de contar con una buena
comunicación:
• El 25% hizo mención a una mayor eficacia en la tarea. (Aunque en mi opinión lo correcto
hubiese sido hablar de eficiencia).
• Un 18% dijo que permitiría alinear a toda la organización.
• El 17% contestó que agilizaría los procesos internos.
• Un 14% que crearía sentimientos de pertenencia y motivación.
• Y una idéntica proporción afirmó que mejoraría el clima laboral, tal vez como
consecuencia directa de lo anterior.
En suma, los beneficios de contar con una buena comunicación interna son beneficios
monetarios concretos y no una extravagancia que se permiten las grandes empresas
multinacionales (y a veces ni siquiera ellas, como veremos más adelante) para lograr la
certificación ISO. Y son beneficios concretos porque sus riesgos son reales: una mala
comunicación afecta el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja
la productividad, hay desmotivación, incertidumbre. Perder eficiencia significa perder dinero.
Ahora bien, ¿la comunicación es una decisión? Es decir, ¿las empresas pueden decidir si
"hacen" o "no hacen" comunicación interna o externa? Para responder a este interrogante
repetiré una frase que figura hasta el cansancio en cualquier manual: el no comunicar también
comunica. ¿Por qué insisto con algo tan trillado? Porque todo cliché impide siempre el
desarrollo genuino del significado.
Convengamos que por acción u omisión las cosas suceden, y que al igual que tener un bajo
perfil no significa no tener perfil alguno, la peor política de comunicación es la inexistente ya
que siempre -y muy a pesar nuestro- existe comunicación.
Por lo tanto, es un error clasificar a las organizaciones entre aquellas que:
• "Hacen" comunicación interna y/o externa.
• "No hacen" comunicación interna y/o externa.
• Lo correcto es que todas las organizaciones "hacen" comunicación, diferenciándose
entre aquellas que:
• Planifican activamente sus comunicaciones.

• Las dejan libradas al azar o a un engañoso silencio.
Aunque parezca meramente conceptual, la diferencia no lo es. Pero lo más curioso es que si
bien todas las organizaciones comunican -ex profeso o no- muy pocas capitalizan este recurso
ya existente en favor de sus intereses, o lo que es peor, agravan la situación cayendo en la
contradicción entre lo que dicen y lo que en verdad hacen. (Un ejemplo clásico es el de las
empresas que se vanaglorian de su compromiso por el "desarrollo de sus empleados" pero que
niegan sistemáticamente el día de estudio a quienes lo solicitan).
Tal vez parezca extraño que desde esta posición se alerte lo siguiente, pero considero que la
conciencia crítica debe prevalecer porque es la única conciencia que vale: hay que terminar con
la utopía comunicacional de pensar que todos los problemas sean problemas de comunicación
per se y que una vez resueltos todo funcionará como es debido. Lo cierto es que cuando la
cultura de la organización no funciona como pilar, se terminan enfrentando fatalmente las
dimensiones de identidad (lo que la empresa es), de comunicación (lo que la empresa dice que
es), y de imagen (lo que el cliente interno o externo cree que la empresa es).
Además, todo mensaje vale por lo que dice y por quién lo dice, pero también por el ánimo
con que se dice, por su nivel metacomunicativo. A nadie se le escapa que la comunicación visual
sea una herramienta necesaria e imprescindible en virtud de que nuestra sociedad desarrolla
cada vez más las competencias indiciales propias de una cultura audiovisual, de un hommo
videns. Pero tampoco hay que pasar por alto que la comunicación humana funciona en varios
niveles de abstracción y que es absolutamente necesario que estos niveles coexistan sin
contradicciones. Por caso, de nada vale que yo lea "A nuestra empresa le importa la opinión de
sus empleados: ¡Participe del survey!", si la consigna está pegada detrás de la puerta de un
pasillo, torcida y manchada.
Simplemente los mensajes se contradice y se anulan.
IV. URBI ET ORBI
Es difícil decir por qué fallan las comunicaciones internas en las empresas globalizadas.
Cada organización es un mundo particular y no conviene generalizar a partir de un caso
particular. No obstante, considero que si las vivencias no se convierten en un corsé intelectual
prêt-à-porter, pueden ser compartidas sin riesgo alguno -mal que les pese a los inductivistas.
A lo largo de mi experiencia laboral advertí algo obvio que, no obstante, era pasado por
alto: las comunicaciones -y sobre todo las internas- no resultan efectivas cuando están digitadas
desde una casa matriz. Desde luego, esto podría solucionarse incorporando un profesional que
adapte los mensajes "globales" a la cultura "local" de cada país. Algo así como una
"globalización" de la comunicación. Lamentablemente esto no sucede, ni siquiera sobre algo
tan "íntimo" como la Intranet.
Lo cierto es que me tocó presenciar cómo el management reducía la comunicación interna
al acto de recibir del cartero los tubos de cartón que llegaban desde EE.UU., desenrollar los
pósters que venían dentro y pegarlos en las carteleras. La única mediación que existía era la de
ponerle chinches o cinta adhesiva. A esta pereza intelectual me gusta llamarla "el síndrome del
copiar y pegar" y viene de la mano de la idea de "comunicación única, perfecta y universal" y de
la falacia ideológica que pregonan los apologistas de la "Aldea Global".
Por lo tanto, el primer aspecto a tener en cuenta es que la globalización no significa decir
lo mismo a todos, sino conservar el sentido adaptando la forma a la idiosincrasia de los
destinatarios, que son siempre activos y que decodifican consciente e inconscientemente los
mensajes siguiendo patrones culturales, ideológicos y psicológicos propios.

Podría seguir deshilachando la soga causal, pero encontraría los mismos hilos: las
comunicaciones -para ser efectivas y para que no se conviertan en un búmeran- deben ser
coordinadas y diseñadas por profesionales.
A modo de cierre, voy a relatarles una anécdota que sin duda es un magnífico ejemplo de
cómo la falta de idoneidad puede poner absurda y peligrosamente en ridículo la imagen de una
gran empresa dentro del contexto de comunicaciones globales.
El hecho, detalle más, detalle menos, fue el siguiente: asustados por el juicio millonario que
hiciera una empleada en EE.UU., la casa central de la empresa lanza una campaña global para
todas sus filiales en el mundo en contra del "acoso sexual". Acto seguido, llegan a la oficina de
Buenos Aires los famosos tubos de cartón y, como de costumbre, se desenrollar los afiches y se
pegan detrás de las puertas. Al mes siguiente arriba una pequeña comitiva de estadounidenses
para explicar qué situaciones podían ser consideradas y penalizadas por "sexual harassment"
demostrando, entre otras cosas, que no existe nada más hipócrita que la moral puritana y que
la comunicación face-to-face no es el bálsamo de todos los males.
¿Alguien puede pensar que un argentino tome en serio que tocarle el hombro a una mujer
sea motivo suficiente como para que lo denuncien por acoso sexual? Y con esto no estoy
fomentando una "rebelión", porque desde luego toda filial de la empresa que fuere debe
obedecer las directivas y normas laborales de la casa matriz. Pero revela no sólo una miopía
intelectual soberana, sino también una falta total de sentido común, que nadie haya intentado
adecuar (no tan sólo interpolar) ese contenido a la idiosincrasia, no digo Argentina, sino al
menos "latina".
Para los estadounidenses tocar el hombro de una mujer es algo ofensivo, pero para una
cultura como la nuestra no lo es. ¿Eso significa que somos todos acosadores sexuales? Desde
luego que no. Tan sólo tenemos códigos culturales distintos porque somos (por fortuna)
distintos.
Pero cuando un departamento de Recursos Humanos se reduce a ser una mera oficina
administrativa-burocrática para liquidar sueldos y controlar el ausentismo, hablar de
proxémica se vuelve una tarea ardua e inútil.
Volviendo al tema del acoso sexual, los resultados son ilativos: desde luego nadie hizo el
menor caso a la campaña y todos tomaron a las charlas (¡incluso los propios jefes!) como una
pérdida de tiempo y una idiotez.
Al igual que del éxito no se deduce el mérito, la torpeza no se deduce del error, sino de
saber de antemano que lo que se hace es un error y no hacer nada para remediarlo. Pero los
errores sirven para aprender de ellos y, en éste caso particular, para reforzar algunos saberes
básicos: pensar en forma global, trabajar siempre en forma local.
Desde luego que la idoneidad es la piedra angular para encarar la actividad que fuere.
Incluso en algo tan "sencillo" como la comunicación.
Alejandro Ezequiel Formanchuk
12. Comunicación eficaz
Ahora que llega la globalización y los vaivenes de la economía, las empresas tienen la
necesidad de hacer que sus empleados sigan sintiéndose seguros en las compañías. El concepto
básico para esto es la comunicación interna. Ante los cambios organizativos que requiere toda
globalización las empresas convierten en un puntal definitivo el concepto de comunicación, con
lo cual los empleados obtienen respuestas a sus inquietudes, respecto de la compañía.

Las empresas deben utilizar esta arma estratégica, basada en los siguientes aspectos:
1. - El Presidente líder en comunicación
El factor más importante es el liderazgo del presidente, que debe basarse en el
comportamiento y en la filosofía. La alta dirección debe de considerar la comunicación, una
herramienta básica para gestionar la empresa, el directivo siempre debe estar dispuesto a los
empleados y contestar todo tipo de preguntas, aunque sean difíciles y conflictivas, lógicamente
esto muy bien valorado por las personas que escuchan, mucho más que hacer un buen papel
ante los medios de comunicación.
2. - Actuaciones coherentes
Muchas veces, las comunicaciones formales y lo que los directivos transmiten no son
coherentes, es decir no es lo mismo transmitir el mensaje de “compra” o “venta” de una
empresa, cuando en realidad es una “fusión”.
Los empleados siempre conocen las noticias a través de sus superiores, no de las
comunicaciones formales, si los canales de comunicación formal e informal no son coherentes,
la comunicación resulta una pérdida de tiempo.
HAY QUE COMUNICAR A TIEMPO, DE FORMA ABIERTA Y SINCERA
3. - Comunicación ascendente
De por sí las empresas siempre han cuidado la comunicación de niveles jerárquicos
superiores a inferiores, aunque cada vez, existe más el compromiso de una comunicación en dos
sentidos, como un instrumento de participación.
Todavía queda mucho para que sea igual de eficaz en ambos sentidos. Uno de los
instrumentos más utilizados para la comunicación ascendente son las encuestas de opinión,
pero para ser útil debe tener mecanismos de “feedback”. Ocurre muchas veces que este tipo de
encuesta sirve como mecanismo de malestar y si los empleados no tienen ningún otro
instrumento de comunicación con sus jefes, los resultados pueden ser difíciles de interpretar.
4. - Comunicación directa.
Hay que hacer énfasis en la comunicación directa con los empleados, es básico el contacto
directo con los empleados, ya que con esta relación damos confianza, sobre todo en conflictos y
grandes cambios. En estos contactos se pueden utilizar las entrevistas individuales,
intervenciones en programas formativos y las reuniones en las que el presidente expone una
presentación ante los empleados; esta última presenta la dificultad de que los asistentes por
falta de confianza en los altos directivos, digan amén a todo y no generen sus dudas y preguntas
al presidente.
5. - Todos a una
La comunicación debe asumirse tanto por los empleados como por sus superiores, existe el
problema frecuente en que los mensajes del presidente son deformados por los mandos
intermedios. Los altos directivos tienen que preocuparse de dar una visión global de la
comunicación, ya que, si los mandos intermedios nos saben interpretar los mensajes, ya sea por
falta de atención, apoyo, formación, o dejadez, los planes de comunicación no llevan a ningún
sitio. Para evitar esto hay que apoyarse en planes de formación, entrenamiento, evaluación,
etc., este es el único medio en que la comunicación arraiga en la organización.
6. - Comunicación veraz

Todo el personal de la organización debe responsabilizarse para que la comunicación fluya y
sea creíble, los empleados no quieren oír rumores de sus compañeros, exigen una comunicación
veraz de sus líderes, estos deben hacer fluir la información que manejan, incluso cuando las
cosas van mal, sí estas se transmiten claramente se crea un entorno en que toda la información
resulta más creíble.
7. - Instrumentos
Siempre hay que cuidar la manera de cómo se emite y se recibe el flujo de los canales de
comunicación, ya sean en casa o en el trabajo, por medio de e-mail, gráficos, boletines
informativos, vídeos, entre algunos. Hoy en día sé esta extendiendo una manera de
comunicación rápida y sencilla por ambas partes, las intranets, con esto entramos en el B2E
(business to employee)
Pero en realidad, para una comunicación eficaz, lo importante es la gestión y que la
comunicación sea continua, no el instrumento utilizado.
13. ¿. Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de
crisis?
Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las
empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación
interna.
Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional
que la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de
baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para
siempre las fiestas; los de Ventas, que ya no tenían mas teléfonos móviles; y los de
Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad del
agua.
Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos
sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que
tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos
tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos permitan ganar
poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que
establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la
organización.
Ideas para la acción
a) Analiza y amplia tú capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el
valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo siempre
fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra
peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la
comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la mesa
grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo con
vos.
Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable.
Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar
las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de
una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?
Si la crisis te sorprende sin peso político estás complicado pero podes sobrevivir. Mi
consejo: aférrate a la empresa y propone ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y
revolucionen. Es decir: refúndate antes de que te refundan. Y una vez que termine el
maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan:
“¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!...”

b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es hora de proponer acciones
contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.
Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera
y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus
gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la
comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar
que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es
cuando la empresa más nos necesita.
Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede
esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente
preocupado por la empresa y lo más importante: que no te escondes.
c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en
riesgo tu empleo (o tú cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo.
En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además,
por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.
Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad.
¿Dónde achicaría yo los gastos? En las herramientas mediadas de comunicación porque suelen
llevarse una porción grande de la torta y desviar el eje de la atención.
Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de
corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La comunicación
interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las
personas. Ahí es donde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.
d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una
característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a
pegar más duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses
estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis:
la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (más suave) o una “L” (quiebre total). Cada
escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas,
responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!
Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y
sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen
momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son
vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, capacitar a los
líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes. Ahora o nunca.
e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis
artículos debes saber que no creo que los comunicadores seamos los salvadores de las
empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque,
sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.
El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a
cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido
de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la
capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes
que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.
Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse
de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.
f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente
una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y
comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo
y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.
Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos
con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No
importa que se enojen. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran
más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además
su gente necesita más que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna
ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de
ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es
que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que somos,
sencillamente, sus consultores internos en comunicación.
g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas semanas una empresa me llamó para
que supervisara el próximo número de su revista interna. Yo vi el boceto: el diseño era
impecable, las notas estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero en la revista no había
una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que quiere
saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce
el barco.
La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabó lo que Tom Peters denomina
“LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos
hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es
ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.
h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que haces y mostrás.
Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia
entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de
la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.
En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte en
una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada
vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para
poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como:
“Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la conciliación laboral y de todas
esas tonterías yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se
quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.
En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero
defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este
movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los
líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de coaching
para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no
destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a
permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La comunicación tiene un impacto directo y
de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.
La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”.
De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no
hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y
recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo:
que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar
a los restaurantes más caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser
analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe emocional que puede
provocar sobre la gente.
Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina)
Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones
y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.
Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso,
lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de
2009 como para los años venideros.
Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros
vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo de
esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo:
1. Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores
internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en
definitiva, qué aprendió la empresa.

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