1. Club de directores de RRHH de
Catalunya
El punto de encuentro y
evaluación de los criterios
jurisprudenciales y buenas
prácticas en la aplicación de
medidas de flexibilidad en las
plantilles.
El pasado viernes 20 de junio celebramos una
nueva edición de los desayunos de trabajo del
Club de directores de Recursos Humanos de
Cataluña . Tras la presentación y descripción del
marco normativo por parte de Ramón Bonastre,
socio de PwC, dedicamos esta sesión a profundizar
en “la evolución de los criterios jurisprudenciales
entorno a los cambios normativos” presentado por
Sara Pose, magistrada de la sala social del TSJC, y a
“la aplicación práctica de las medidas de
flexibilidad” por Arnaud Guérin, director general de
MOA BPI Group, y Xavier Vela, Subdirector general
y director de RRHH del Banc Sabadell.
Efectos de las medidas de
flexibilidad
Ramón Bonastre apuntó en su introducción que
estas medidas de flexibilidad en las plantillas no
están ayudando a crear empleo, sin embargo hay
buenas noticias ya que en 2014 está aumentando el
número de afiliaciones a la Seguridad Social,
aunque seguimos en un momento complicado
porque se ha reducido la tasa de cobertura de un
70% en 2009 a un 50% en 2014.

2. En esta línea, el ponente nos ha expresado la
necesidad latente de aplicar mejor estas medidas y
ajustarlas al sector con el fin de hacerlas más
eficaces y efectivas y ha argumentado los principios
y las guías que considera necesarios para llevar a
cabo esta aplicación de las medidas.
La realidad de la aplicación
práctica
El tema central de las medidas de flexibilidad
expuesto por Sara Pose converge en la
interpretación que están dando los Tribunales
Superiores de Justicia de las comunidades
autónomas, la Audiencia Nacional y el Tribunal
Supremo de la reforma a través de las sentencias
que van dictando y cómo afectan a las empresas en
su día a día. Esto se divide en varios ejes centrales:
 Los jueces no pueden limitarse a aplicar la
norma de forma automática, deben adaptar e
interpretar las leyes. El problema aparece cuando
la reforma, tal y como estaba escrita, dejaba
bastantes temas por concretar. Por tanto, esto se
ha ido haciendo a través de las sentencias de los
tribunales.
 Hay empresas que han mostrado una
invariabilidad en su postura en torno a
estas medidas de ofrecer unas mejores
condiciones y esta actitud debe ser considerada
como “mala fe”.
 Es necesaria una unificación en los
criterios de las diferentes salas y mejorar en
su comunicación, ya que muchas sentencias que
se han dictado eran opuestas.
 Debe haber una evaluación de la causa y
un estudio del proceso y los motivos porque
basarse en el análisis frio de los números no
justifica un despido. Las pérdidas deben tener
representatividad y se debe explicar con criterios
de razonabilidad.
Un ejemplo de innovación y
éxito en la reordenación de la
plantilla
Xavier Vela expone como ejemplo la integración de
la CAM en el Banc Sabadell y destaca el esfuerzo
realizado por la compañía para facilitar alternativas
a las personas que salen de la organización a través
de los servicios de MOA BPI.
“Esta integración es profunda y de gran calado, se
integraban 600 empleados de la CAM en el Banc
Sabadell que entonces tenía unos 13.000
empleados. Se realizó en un tiempo récord y supuso
una operación comercial muy ventajosa”
En esta operación el Banc de Sabadell tuvo que
encontrar alternativas favorables para las personas
que salían porque existían serias limitaciones a la
hora de ofrecer compensaciones económicas.
La parte central de este debate
giró alrededor de la aplicación
de las medidas de flexibilidad
en la operación entre la CAM y
el Banc Sabadell
Arnaud Guérin también comentó que se planteó
como un despido colectivo industrial, alejándose de
las prácticas habituales en estos despidos en el
sector de la banca y que MOA BPI estuvo presente
en todo momento y acompañó durante todo el
proceso.
Este proceso se realizó de manera correcta, efectiva
y positiva para todas las partes implicadas gracias a
las siguientes claves:
 Se realizó una comunicación muy
transparente, en todo momento la información
estaba actualizada y llegaba rápidamente a los
empleados gracias a los varios canales de
comunicación existentes.
 La Dirección trataba de mandar mensajes
positivos y mucha información, ya que era
importante que en todo momento hubiera
tranquilidad y no se abogara por un estado de
nerviosismo colectivo que hubiera complicado el
proceso.

3.  El Banc de Sabadell ha demostrado gran
capacidad de integración. Ha adquirido otras
empresas y nuevos negocios y ha conseguido un
gran éxito unificación de trabajos.
 Los sindicatos demostraron un gran nivel
de responsabilidad durante el proceso y se
generó un clima de confianza en las negociaciones
y la colaboración en la búsqueda de soluciones.
 Se diseñó con MOA un plan de
revitalización e impacto social para ofrecer
alternativas profesionales a los empleados
despedidos a través de un servicio de
outplacement y facilidades para la puesta en
marcha de negocios.
Tras un amplio coloquio, llega el turno de Maria
Vidal, socia de PwC, que clausura el acto del Club y
les invita a participar en las siguientes sesiones
posteriores al verano.