Revista construccion de capital csv

Construcción de capital social,
un paso hacia la sostenibilidad
Claudia Santamaría Valbuena
Programa Comunicación Social
Facultad de Ciencias Sociales Humanidades y Artes
Universidad Autónoma de Bucaramanga
2019
Guía práctica para PYMES

C1. INTRODUCCIÓN 3
2. ECOSISTEMA CORPORATIVO TRADICIONAL DE LAS PYMES 4
2.1 Procesos Básicos 6
2.2 Clasificación de las organizaciones según sus fines 6
2.3 PYMES en Colombia 7
3. LAS PYMES Y SUS GRUPOS INTERESADOS 8
3.1 Grupos Interesados 9
3.1.1 Modelo tradicional grupos interesados 9
3.1.2 Propuesta ISO 26000 para la identificación de públicos
interesados 10
3.1.3 Priorización de los públicos interesados: Atributos 11
3.2 Mapa genérico de Riesgos 13
3.3 Tabla de gestión responsable 15
4. LA GESTIÓN RESPONSABLE 20
4.1 Guía SDG Compass 21
4.1.1 Conocer los ODS 21
4.1.2 Definir los ODS prioritarios 23
4.1.3 Establecimiento de objetivos 26
4.1.4 Integrar objetivos ODS a objetivos de la organización 29
4.1.5 Reportar y comunicar resultados 31
5. Construcción de capital social, un paso hacia la sostenibilidad. 32
5.1 Sostenibilidad: El ecosistema de las PYMES en armonía con el
planeta 33
5.2 Capital social: Construcción de relaciones confiables y
duraderas. 34
5.3 Comunicación estratégica 36
5.4 Modelo comunicativo para la construcción de capital social,
un paso hacia la sostenibilidad 37
Bibliografía 41
Ficha técnica 44
CONTENIDO

3
Construccióndecapitalsocial,unpasohacialasostenibilidad
Para la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente la sostenibi-
lidad es “el desarrollo que satisface las necesidades de la genera-
ción presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Alcanzar la sos-
tenibilidad es una responsabilidad de los gobiernos, del sector
empresarial y de todos los individuos. La presente guía dirigida a
las PYMES, establece elementos a tener en cuenta en este reto de
cumplir sus objetivos incluyendo consideraciones sociales, am-
bientales y económicas. La segunda sección abordalas PYMES
como ecosistema organizacional en el que participan elementos
estructurales, formales, comportamentales. En la tercera sección
habla de los diferentes participantes del ecosistema, y se pre-
senta una propuesta para la gestión y establecimiento de las re-
laciones e interconexiones responsables. La cuarta sección com-
prende una síntesis de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y de
SDG Compass, una guía práctica de la ONU, para la implementa-
ción de los ODS en organizaciones de todo tipo. La quinta sección
contiene una propuesta de construcción de capital social a través
de la comunicación estratégica de las acciones de responsabili-
dad social como un claro aporte a la sostenibilidad de la sociedad.
1
INTRODUCCIÓN

4
2Una organización es un sistema abierto que
intercambia información, energía, materiales
con su medio, y adopta una estructura especializada,
determinada por sus necesidades de
acoplamiento y supervivencia.
Unaorganizaciónesunsistemaabiertoqueintercambiainformación,
ECOSISTEMA CORPORATIVO TRADICIONAL DE LAS PYMES

5
Gráfico 1. Ecosistema Tradicional de las PYMES
energía y materiales con su medio. Y adopta una estructura determinada
por su integración tanto interna, como con los otros sistemas de su medio.
Es un organismo que como sistema vivo, forma a su vez un ambiente
condicionante; subsistemas y elementos que se integran en él. Su rendi-
miento y actuaciones depende de la aplicación que se dé y de la fuerzas
cambiantes del medio desarrollado en su entorno.
Las organizaciones son entidades o unidades sociales, en las cuales las
personas se integran entre sí, para alcanzar objetivos específicos. En este
sentido la palabra organización denota cualquier emprendimiento huma-
no, planeado intencionalmente para lograr determinados objetivos .1
Son creadas por individuos, comparten valores e intereses similares, y
operan en espacios materiales o virtuales. Implican un ordenamiento, una
corporeidad que define el conjunto de procesos, recursos y funciones es-
pecíficas de cada individuo, que aportan a la consecución de los objetivos
y la visión organizacional.
Financiera Administrativa
SeguridadComercial
ContableProducción
PYME
ENTORNO
ENTORNO
1 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos, el capital humano de las
organizaciones. Octava edición, 2007, p20
Fuente. Propia del autor

6
2.1 Procesos Básicos
La especialidad de las funciones e interacciones en una organización de-
pende de su complejidad y de la particularidad del producto o servicio
desarrollado. Existen 6 funciones básicas, presentes en organizaciones
complejas o elementales como las PYMES. Así el ecosistema organizacio-
nal de las PYMES comporta la existencia de las siguientes funciones que
se interrelacionan:
Funciones Técnicas: Acciones relacionadas con la producción de bienes y
servicios. Corresponde a los procesos centrales, transformacionales, ejes
del sistema organizacional.
Funciones Comerciales: Refiere a todos los movimientos orientados a la
distribución, publicidad, mercadeo y venta. Garantiza el cumplimiento del
ciclo del sistema a través del intercambio comercial que gestiona valiosos
y diversos insumos como los excedentes y los recursos necesarios para
iniciar los nuevos ciclos de producción.
Funciones Financieras: Gestión para la búsqueda y gerencia de capitales.
Procedimientos para garantizar el flujo de dinero acorde a las necesidades
estratégicas de la organización.
Funciones de Seguridad: Acciones de protección y preservación de los
bienes, activos de la organización, de la vida y la salud de las personas
vinculadas.
Funciones Contables: Desarrollo de Inventarios, registro, balances, costos
y estadísticas para el ordenamiento y uso de datos para la toma de deci-
siones. Proceso de trazabilidad de lo que constituye valor en la organiza-
ción.
Funciones Administrativas: Gerenciamiento y acoplamiento estratégico de
las diferentes funciones. Integración desde la cúpula de las otras 5 funcio-
nes.
2.2 Clasificación de las organizaciones según sus fines
Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utili-
dades o ganancias por medio de sus actividades. Los objetivos por los
que se crean tienen que ver con desempeñar una función que satisfa-
ga necesidades de la sociedad. En esta clasificación se ubican las orga-
nizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONG, las iglesias,

7
MICROEMPRESA Personal : 10 trabajadores
Activos Totales: Inferiores a 501 SLMV
PEQUEÑA
EMPRESA
Personal: Entre 11 y 50 trabajadores
Activos Totales: Mayores a 501 y menores a 5.001
SLMV
MEDIANA Personal: Entre 51 y 200 trabajadores
Activos Totales: Entre 5.001 y 15.000 SLMV
Cuadro 1. PYMES - Clasificación según Ley 590
los servicios públicos, la policía, entidades del estado, el ejército, entre
otras.
Con fines de lucro: Organizaciones denominadas empresas; buscan justa-
mente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios,
por medio de las actividades que realizan en la sociedad. Para ello, tienen
una estructura organizacional formal que la define y rige.
Las PYMES son organizaciones con ánimo de lucro orientadas a generar
utilidad, dado su tamaño, centralizan el poder y la toma de decisiones
en su propietario, y si es el caso en la familia. Otro distintivo es que son
organizaciones que en algunos casos se permiten niveles de informalidad
ligados a la etapa de maduración del emprendimiento.
2.3 PYMES en Colombia
Las actividades de este tipo de organizaciones se orientan al mercado de
comercio, y se excluyen del mercado industrial, dado las grandes inver-
siones necesarias frente a las limitaciones que impone la legislación en
cuanto al volumen de negocio y de personal. La ley establece límites a
su crecimiento, si son superados convierten a una microempresa en una
pequeña empresa; o una mediana empresa se convierte automáticamente
en una gran empresa.
Las PYMES según la ley colombiana para el fomento de la Micro, Pequeña
y Mediana empresa, son regidas por la Ley 590, que las clasifican así 2:
2 COLOMBIA. EL CONGRESO DE COLOMBIA. LEY 590. 10 de julio del 2000. En: Diario
Oficial No. 44.078. Bogota, Colombia, 12 de Julio 2000. p 1

8
3“El objetivo de la gestión y la razón profunda de ser de
la empresa desde el punto de vista ético (Fernández,
2007) es la maximización a largo plazo del bienestar
de todos los grupos interesados, cumpliendo con la
condición de permitir la consecución de un resultado
económico-financiero capaz de llenar suficientemente
las expectativas de los accionistas” 3
LAS PYMES Y SUS GRUPOS
INTERESADOS
3 FERNÁNDEZ, JL Fernández; SANJUÁN, Anna Bajo. La Teoría del Stakeholder o de los Grupos
de Interés, pieza clave de RSE, del éxito empresarial y de la sostenibilidad. aDResearch: Revista

9
Gráfico 2. Mapa tradicional públicos interesados
CLIENTES
ENTES DE
CONTROL
PROVEEDORES
INVERSIONISTA
EMPLEADOS
3.1 Grupos Interesados
3.1.1 Modelo tradicional grupos interesados
Como organismos inmersos en un ecosistema de tensiones las PYMES
permanentemente desarrollan respuestas para garantizar su superviven-
cia. Estas acciones son orientadas a alcanzar altos niveles de integración
interna y adaptación externa a las trasformaciones políticas, económicas y
socio culturales.
En mayor medida las respuestas de supervivencia requieren prácticas so-
ciales de comunicación como proceso vinculante y de relación con los di-
ferentes participantes. Así la interacción de la organización con el entorno
se traduce en la relación con sus públicos cercanos.
Tradicionalmente, “los más relevantes para las pequeñas y medianas em-
presas son los/as accionistas e inversores, los trabajadores/as, los clientes
y los proveedores” 4 que se unen a otro público cercano, el estado, repre-
sentado en las autoridades regulatorias. Los anteriores son tenidos en
cuenta por la mayoría de las PYMES, dada la percepción incipiente de su
4 FONDO SOCIAL EUROPEO; FUNDACIÓN BIODIVERSIDAD y FUNDACIÓN CENTRO DE RECURSOS AMBIENTALES DE
NAVARRA. CON LA COLABORACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN; EMPRESA Y EMPLEO DE GOBIERNO DE
NAVARRA y LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE NAVARRA, SODENA Y LA CAIXA. Guía para la realización de
diagnósticos RSE en pymes de navarra. Editado por: Fundación Centro de Recursos Ambientales de Navarra

10
perspectiva de aporte al proceso productivo.
Sin embargo las organizaciones independientes de su tamaño, actividad o par-
ticularidades, son cada vez más conscientes de la responsabilidad de los
impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio
ambiente. Así la comprensión, de grupos de interés, desde la mera perspec-
tiva del proceso productivo se amplía para incluir a las personas o grupos de
personas que tienen interés en la actividad de la organización. Ahora los gru-
pos de interés corresponden a “un grupo o individuo que puede tener efectos
sobre una organización o que puede verse afectado por ésta” 5
Este modo de gestión organizacional incorpora un comportamiento ético y
transparente que, entre otros aspectos, toma en consideración las expectati-
vas de sus grupos de interesados.
3.1.2 Propuesta ISO 26000 para la identificación de públicos interesados
La ISO 26000 ,6 Norma Internacional guía para la implementación de la res-
ponsabilidad social empresarial, propone las siguientes preguntas útiles para
la definición de sus públicos interesados de cualquier organización:
1. ¿Con quién tiene obligaciones legales la organización?
2. ¿Quién podría verse afectado, positiva o negativamente, por las decisiones
de la organización o por sus actividades?
3. ¿Con quién o quiénes ha tenido que relacionarse en el pasado la organiza-
ción para atender inquietudes derivadas de sus actividades?
4. ¿Quién o quiénes pueden ayudar a la organización a tratar sus impactos
específicos?
5. ¿Quién puede afectar la capacidad de la organización para cumplir con sus
responsabilidades?
6. ¿Quién o quienes se verían desfavorecidos si la organización no les tuviera
en cuenta?
7. ¿Quién está afectado en la cadena de valor del producto o servicio que
ofrece la organización?
Estas preguntas son claras y cada una de ellas se dirige en particular a un tipo
de identificación, al complementarse supone una sencilla y completa guía
para establecer los principales públicos de interesados con los que una organi-
zación debe relacionarse/comunicarse para trabajar su responsabilidad social,
siendo un principio básico de esta, responder satisfactoriamente a las expec-
tativas que sobre su funcionamiento tiene cada uno de ellos.
Ahora, el mapa genérico de públicos interesados de las PYMES se amplía sig-
nificativamente y pasa a ser, desde la perspectiva sostenible, la base para un
gerenciamiento estratégico e incluyente.
5 GRUNIG, James y REPPER, F. Excellence in public relations and communication management: Initial data
report and practical guide. IABC Research Foundation, San Francisco, 1991. Citado por: PÉREZ ESPINOZA,
María José; ESPINOZA CARRIÓN, Cacibel; PERALTA MOCHA, Beatriz. La responsabilidad social empresarial
y su enfoque ambiental: una visión sostenible a futuro. Revista Universidad y Sociedad, 2016, vol. 8, no 3.

11
Gráfico 3. Mapa actual públicos interesados
El gráfico 3 ilustra la nueva comprensión, producto de esta pasamos
de los 5 públicos tradicionales vinculado a las actividades de la cadena de
valor a; 12 públicos también vinculados a estas actividades, pero por su
ubicación en la estratégica organizacional han sido relegados a la periferia,
con consecuencia de pérdida de oportunidades y control de riesgos. Más
adelante se presenta una tabla funcional que define los intereses de cada
uno de ellos.
3.1.3 Priorización de los públicos interesados: Atributos
Las PYMES son organismos en constante movimiento, condicionadas a las
circunstancias del entorno y a las situaciones internas. En esta realidad
organizacional cada sujeto y objeto vinculado tiene valía dependiendo de
las particularidades de los acontecimientos. Los públicos de interés, se-
rán gestionados, entonces, dependiendo de los atributos que posean en
el momento dado.
Los autores Mitchell Agle y Sonnenfeld 7 han determinado tres atributos
que contribuyen a la priorización de los públicos cercanos, estos son:
urgencia, legitimidad y poder, señalan que sobre la base de la posesión de
PYME
Empleados
Acreedores
Clientes
Academia
Gremios
Competidores
Contratistas-
Proveedores
Inversionistas
Estado
Sociedad – Gene
raciones futuras
Comunidad
Medios
6 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN. Guía de responsabilidad social. ISO 26000, 2010.
7 AGLE, Bradley; MITCHELL, Ronald y SONNENFELD, Jeffrey. Who matters to Ceos? An investigation of stakeholder
attributes and salience, corpate performance, and Ceo values. Academy of management journal, 1999, vol. 42, no 5.

12
Públicos Contactos
Legitimidad (L) Es la validez percibida de la demanda de un público de interés. Este atri-
buto hace referencia a la legitimidad del grupo interesado relacionada
con su legalidad. Será una constante para organizaciones que aporten
a la sostenibilidad la inclusión de grupos de interés establecidos bajo la
legislación vigente.
Otra mirada es hacia las demandas provenientes del público de interés
legítimo, las cuales deben ser analizadas para definir su legitimidad o
deslegitimidad.
Poder (P) C orresponde a la habilidad, capacidad o facultad de llevar a cabo una
acción para producir un efecto en la PYME.
La fuerza de las acciones del público de interés está directamente rela-
cionada con los medios detrás del poder.
Es necesario conocer y ponderar estos medios y así definir la estrategia
de gestión con cada uno de ellos.
La cantidad, calidad y sinergia de estos medios del poder no es cons-
tante y fluctúa dependiendo de los recursos, la autoridad, el reconoci-
miento, la política organizacional, y las variaciones del ecosistema orga-
nizacional, entre otros.
Urgencia (U) Corresponde a las demandas que exigen atención inmediata. Hace re-
ferencia al estado de las cosas entre la PYME y un grupo de interés,
que plantea situaciones apremiantes que deben ser resueltas inmedia-
tamente.
Este atributo no es constante, fluctúa y depende de la gestión respon-
sable de las organizaciones, a través de la cual se pueden prevenir este
estado.
Una vez presente este atributo, la capacidad de negociación y gestión
de la PYME disminuye.
Cuadro 2. Atributos públicos interesados
uno, dos o tres de ellos, es posible definir el modelo de gestión que deberá
llevar la PYME con cada uno de ellos.
A partir de la reinterpretación de lo planteado por los autores, y como
herramienta de gestión, a continuación una definición los atributos de
priorización:
La priorización por atributos requiere de una permanente lectura y com-
prensión por parte de los estrategas de las PYMES, los atributos los poseen
los grupos de interés, la relevancia depende principalmente de las percep-
ciones de las PYMES. De este modo, el que un grupo de interés entre en la

13
Inversionistas
Academia
Gremios
Mercado - clientes
Acreedores
Competencia
Comunidad
Medios
Sociedad -
Generaciones futuras
Empleados
Contratistas -
Proveedores
Estado
ESTRAT
ÉGICOS OPERACIONALESREPUTA
CIONALFINANC
IEROS
agenda de la RS de la empresa depende básicamente de que sea recono-
cido como tal por los directivos y sea tenido en cuenta en los procesos de
toma de decisiones.
3.2 Mapa genérico de riesgos
Al igual que la priorización de públicos de interés basada en atributos. Los
estrategas deben ser conscientes que cada público comporta diferentes
tipos de oportunidades y riesgos para la organización. Para su correcta
gestión se han clasificado en 4 grupos, según su área de impacto, comunes
para todo tipo de organización.
Riesgo operacional: Dentro de esta tipificación se encuentran los públicos
que con sus acciones pueden afectar positiva o negativamente el proceso
productivo de la organización, es decir, donde suceden las actividades que
generan valor, conocimiento, y por consiguiente el impacto de afectación
es al centro del sistema. Entre ellos están los empleados y contratistas vin-
culados directamente con el “hacer del producto o servicio” de la PYME,
cualquier fisura en la relación afecta la eficacia, calidad, seguridad de la
producción. Los proveedores aunque un poco más distantes, también
Gráfico 4. Mapa genérico de riesgos

14
condicionan el resultado del producto, son los encargados del suministro
idóneo de los recursos necesarios en las diferentes etapas de producción.
Es indispensable establecer relaciones confiables, equitativas y duraderas
que garanticen el desarrollo y crecimiento de las partes mencionadas a
mediano y largo plazo
Riesgo estratégico: Las organizaciones se encuentra sumergidas en un te-
rreno de operaciones que las obliga a pensarse en términos tácticos, de
actores, medios, recursos, y acciones para responder acertadamente a las
circunstancias del entorno y sobrevivir. Si, sus acciones son informadas y
obedecen a una estrategia claramente definida, más alta es la probabilidad
de alcanzar el éxito en los distintos ámbitos. El pensamiento estratégico
de la organización es informado y calificado en la medida en que los líderes
son capaces de leer en el entorno los potenciales detonantes de una crisis
estratégica, y así actuar preventivamente o lo que es mejor, se ocupan de
gestionar el aprovechamiento y aprovisionamiento de la energía y los
diferentes recursos provenientes de públicos de interés como los inversio-
nistas, la academia, y los gremios; que se traduce en nuevas inversiones,
diversificaciones, nuevo conocimiento, construcción de alianzas, investiga-
ción, desarrollo e innovación.
Riesgo reputacional: Los elementos de la identidad tales como: ¿Qué hace
la PYME?, ¿Quiénes son?, ¿Dónde están?; aportan a la organización inter-
na y externamente un valor diferencial, cuando estos son conjugados
con los elementos ideológicos de la cultura de la PYME (valores, normas,
creencias) y la gestión de la comunicación externa surge la imagen y repu-
tación.
Entonces la reputación es la síntesis mental de estos elementos diferen-
ciales de la organización, que da o resta valor a la marca. Con la híper
oferta planteada por los mercados globales los expertos y estrategas de
la organización la han elevado a la posición de activo intangible que debe
ser salvaguardado. La imagen es el resultado del esfuerzo comportamental
y de comunicaciones dirigidas hacia el medio donde se ubica la empresa.
La reputación lograda en el tiempo condensa la valoración conjunta; es
una opinión respecto a la organización, que permea todos los públicos in-
teresados con sus respectivos niveles de afectación. Sin embargo la PYME
debe ser consciente que en términos de afectaciones los públicos intere-
sados más sensibles son la comunidad, los medios de comunicación, los
actores generadores de opinión, la sociedad y generaciones futuras.
Riesgo Financiero: Desde la época de la industrialización factores como la
capacidad de producción, la magnitud de la organización, el estilo de admi-
nistración y sobre todo “el capital” hablan de la solidez de la organización.

15
El riesgo financiero está directamente vinculado con el uso y apropiación
del producto en el mercado, del que, por lógica del sistema, depende el
cumplimiento del ciclo de acontecimientos necesario para que la organi-
zación sobreviva y reciba el “capital” para reinversión y aprovechamiento.
Por su parte el establecimiento de una comunicación directa, clara, ve-
raz con los Bancos, y acreedores facilita las oportunidades financieras. Así
como las relaciones estratégicas con la competencia pueden convertirse
en una maniobra para oportunidades de comercialización a grandes esca-
las, u otro tipo de acciones conjuntas.
Como aclaración es de resaltar que la clasificación se establece como he-
rramienta de visualización, y gestión, teniendo en cuenta la mayor afecta-
ción que puede alcanzar un determinado público frente a los riesgos. Sin
embargo cada público, dependiendo de las incertidumbres coyunturales
del hecho organizacional, podría generar afectaciones en otra clasificación
diferente a la ilustrada.
3.3. Tabla de gestión responsable
Teniendo en cuenta el gráfico 3. Mapa actual públicos interesados, se con-
cluye que son varios actores los que participan en la dinámica del sistema
organizacional. La realidad de las PYMES es el resultado de la suma de
sus propiedades en términos de ser, tener, hacer y estar, más porciones
“adueñadas” de la realidad de sus diferentes públicos (lo que ellos hacen
por ellas), más las condiciones ofrecidas por el entorno; lo anterior repre-
sentado en datos, información, emociones, acciones, relaciones, acciones
comunicativas, gestión.
El estar de la organización es hacia la adaptación con el medio y hacia la
alineación interna que logre un entramado social unido en torno a una
producción, uso y consumo responsable, que garantice el bienestar de
los actores presentes y futuros, ideal que reta a la organizaciones a una
comprensión de la comunicación y relación con sus públicos interesados
como práctica social.
La siguiente es una propuesta de gestión de públicos interesados que com-
plementa con una mirada de responsabilidad social la visión de los atribu-
tos descritos en apartes anteriores.
Valores para la gestión responsable de públicos interesados
La gestión de la RS se basa en la presunción del bien común, a continua-
ción analicemos siete principios o valores que los autores Davis y Donald-
son 8 proponen para la consideración efectiva de acciones y decisiones
8 DAVIS, Peter y DONALDSON, John. Co-operative management A philosophy for business. 1998.

16
responsables:
1. Pluralismo: Es el reconocimiento de los derechos de todos los públicos
de interés y el respeto de la diversidad cultural dentro de la comunidad.
También representa el reconocimiento de que el mercado necesita varie-
dad en términos de formas legítimas de organización y acepta todas las
formas y formatos legítimos de organización
2. Mutualidad: El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio
mutuo de las asociaciones que formen parte, y el derecho a no quedar ata-
do a cualquier otra asociación que le plantee una desventaja permanente.
3. Autonomía individual: Este principio habla de la libertad e independen-
cia como lo permita la dignidad, confianza y solidaridad. Que une a todos
en la comunidad para involucrar a los miembros en libre dependencia en
las responsabilidades y obligaciones.
4. Justicia distributiva: Es el acceso a los medios para la creación de rique-
za y una participación ecuánime, creando una línea que une la actividad
económica y la necesidad económica. Empleo e intercambio justos para
todos los participantes y grupos de interés y bienestar económico de los
miembros, junto con un desarrollo adecuado en la comunidad.
5. Justicia natural: Como la que se da propia en una relación con pautas
aceptadas en pro de un tratamiento ecuánime, imparcial dentro del pro-
ceso de administración de las organizaciones. La justicia propia de toda
relación lícita, bien intencionada.
6. El centro en las personas: Las empresas deben acumular capital para su
objetivo final, pero también para servir mejor a las personas. El gerencia-
miento de recursos, la toma de decisiones y las acciones estratégicas de las
PYMES estarán orientadas a generar utilidad, pero esto no se contrapone
a que el centro sean las personas al garantizarles su crecimiento. Si, al
igual que las organizaciones, en el proceso los públicos cercanos obtienen
utilidades estaremos hablando de generación de riqueza y sostenibilidad.
7. El papel múltiple del trabajo: Es el reconocimiento de la importancia
del trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad. Las PYMES tie-
nen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo
para asegurar su calidad de vida laboral. (cooperativas, y otros)
El mapa de públicos interesados ilustra los actores con quienes las PYMES
participan en el ecosistema organizacional, y sus relaciones. Como com-
plemento se ha establecido la siguiente tabla funcional que encausa la

17
Públicos Contactos Contenidos Canal Modelo RSE Plan de
Acción
Líder
RR.PP
Atributo
Empleados Relaciones laborales.
Desarrollo de personal.
Proyección organizacio-
nal.
Establecer un lugar de
trabajo confiable, y
próspero.
L
Contratistas
y provee-
dores
Oportunidades de con-
tratación, y suministro.
Realimentación.
Relaciones transparen-
tes, justas y de beneficio
mutuo.
L
Socios Informes de gestión. Fac-
tores internos y externos
de la organización.
Negocio sostenible
basado en gestión ética,
transparencia y el lideraz-
go compartido.
P
Clientes Especificaciones del
producto o servicio.
Constante creación de
valor en los productos y
servicios.
P
Estado Informes de gestión
y cumplimiento de la
legislación.
Cumplimiento de las
diferentes obligaciones
con el estado.
P
Acreedores Información veraz sobre
el estado de la organiza-
ción, y sobre el estado de
las obligaciones.
Cumplimiento de las
diferentes obligaciones
financieras U
Academia Conocimiento adquirido.
Buenas prácticas.
Experiencias aprendidas.
Apertura para la ge-
neración de acciones
conjuntas
L
Gremios Estandarización de bue-
nas prácticas.
Experiencias aprendidas.
Integración corporativa
para potenciar resulta-
dos.
Oportunidades de ne-
gocios
Liderar acciones conjun-
tas hacia la sostenibilidad
grupal.
P
Sociedad y
generacio-
nes futuras
Acciones o compromi-
sos por salvaguardar el
medio ambiente, los ciu-
dadanos o el territorio.
Vinculación con causas
sectoriales orientadas al
bienestar social ambien-
tal local.
Y causas orientadas al
desarrollo sectorial.
U
Competen-
cia
Alternativas de compe-
tencia.
Competencia leal.
Apertura para la ge-
neración de acciones
conjuntas
P
Medios Datos de la organización,
noticias, información ge-
neral o especifica según
sea el caso
Información, veraz y
oportuna.
P
Cuadro 3. Tabla de gestión responsable

18
gestión responsable de públicos:
Aunque la tabla es de fácil comprensión y en los campos públicos, conteni-
dos, modelo de relación y prioridad hay comentarios a manera de ilustra-
ción, a continuación explicaremos como funciona cada uno de los campos:Campo Descripción
Público este campo irá como se encuentra en el ejemplo el nombre genérico de clasifica-
ción del público de interés.
Contactos Este campo corresponde a la base de datos de cada uno de los individuos natu-
rales o jurídicos que pertenece a la clasificación del público. Si la organización no
es consciente o no conoce la totalidad de los individuos y sus características,
no podrán administrarlos. Esta información debe reposar en sistemas y platafor-
mas de información bajo la responsabilidad del dueño del proceso directamente
vinculado. A manera de ejemplo una PYME con 150 empleados debe tener infor-
mación de cada uno de ellos correspondiente a datos demográficos, escolaridad,
desarrollo en la organización, bienestar y salud, relaciones laborales y prestacio-
nes sociales entre otros. La cual es administrada por el encargado del personal.
Una PYME con 40 proveedores debe tener la información de cada uno de ellos,
contacto, portafolio de servicios, capacidad de contratación, datos legales, eva-
luaciones del servicio prestado anteriormente entre otros, información que debe
manejar el encargado de compras y adquisiciones
Contenidos En este campo la PYME analiza y se hace consciente de los contenidos y de la
información que es de interés para el público, teniendo en cuenta: 1. Lo que a la
PYME le interesa que el público conozca. 2. Lo que al público interesa.
Siempre pensando en la suficiencia y pertinencia de los contenidos.
Canal Los canales y medios por donde se entregue la información a los públi-
cos deben ser bien analizados para garantizar el consumo de la información
en el momento oportuno y la participación de los públicos si es necesario.
Un canal puede entregar información a varios públicos dependiendo de la ad-
ministración del medio. Un ejemplo: el correo electrónico para entregar un
contenido de salud ocupacional y seguridad industrial puede ser enviado a los
empleados, contratistas y proveedores. Este sería un ejemplo de un medio eco-
nómico, de fácil acceso con la misma información para los diferentes públicos.
Un portal web puede tener contraseña de acceso para emplea-
dos y para proveedores, este sería un ejemplo de un medio econó-
mico, de fácil acceso con información diferenciada para los públicos.
Los canales varían dependiendo de las necesidades, y del tipo de conteni-
do o información, dentro de estos están las reuniones, las rediciones de cuen-
ta, como canales de alto impacto que propician la comunicación directa
Modo RSE En este campo entra en juego el análisis y el juicio del estratega de la PYME,
se trata de la declaración de un modelo de relaciones responsables con cada
uno de los públicos, que se establece pensando en el bienestar de las partes y
de la sostenibilidad de la sociedad. Para el bienestar de las partes; los involu-
crados entienden que los mínimos permisibles de su relación son los estable-
cidos por la ley y adicionan a estos las prácticas y acciones convenidas basadas
en preceptos éticos, principios rectores. Los valores propuestos Davis y Do-
naldson, anteriormente descritos pueden ser de ayuda para esta comprensión.
Para responder ante la sostenibilidad de la sociedad en el siguiente ca-
pítulo se encuentra información sobre los ODS, Objetivos de Desarro-
llo Sostenible que involucra a cada uno de los individuos del planeta.

19
Campo Descripción
Modo RSE A manera de ilustración se inscribe en la tabla una idea sobre la relación
esperada entre los públicos. Sin embargo esta definición es cambian-
te y depende del hecho organizacional. Puede expresarse en una pala-
bra o una frase. Pero siempre debe ser producto de un acuerdo entre las
partes, y quienes como todo acuerdo, tienen el compromiso de sociali-
zarlo y dar total cumplimiento en cada una de sus acciones y decisiones
Plan de
acción
Los planes de acción corresponden a las acciones que desarrollarán las PYMES
para materializar el modelo de responsabilidad social empresarial con cada pú-
blico. Como ejemplo para el modelo definido PYME – empleados: Establecer un
lugar de trabajo confiable, y próspero. Algunas acciones podrían ser: Salarios jus-
tos, pago oportuno, prestaciones de ley, oportunidades de asensos, capacitación.
Por otra parte empleados leales, participativos, de alta productividad, desarrollo
de trabajo bajo estándares de calidad y seguridad.
Líder de
RR.PP
Hace referencia al líder del proceso encargado de la gestión y el manejo de las
relaciones directas con el público determinado. Como ejemplo para el caso de
empleados será el encargado del talento humano. Para el caso de inversionistas
será el gerente el encargado de las relaciones directas

20
4
“La sostenibilidad empresarial se basa en la in-
clusión de criterios Económicos, Ambientales,
Sociales y de Gobierno Corporativo dentro del
“core” del negocio como una manera de generar
valor empresarial en el corto, mediano y largo
plazo” . (Pradilla, 2019) 9
LAS GESTIÓN RESPONSABLE
9 PRADILLA, Andrea. Explica la importancia del papel de las empresas con la sostenibilidad. Citada por: GÓMEZ MORA
LES, Ingrith. ¿Una empresa sostenible es más rentable? En: El espectador (En línea). Economía, 12 Abr 2019. Disponible
en: https://www.elespectador.com/economia/una-empresa-sostenible-es-mas-rentable-articulo-849842.

21
4.1 Guía SDG Compass
Existen guías y normas que orientan a las PYMES en la relación con sus
públicos y su aporte a la sostenibilidad. La SDG Compass, es la guía para
la acción empresarial en las ODS, una cartilla pública para uso y adapta-
ción de todo tipo de empresa, un recurso útil disponible en el link: https://
www.pactomundial.org/2016/06/se-publica-sdg-compass-castellano/ y
que facilita los procesos realizados por la empresa para el cumplimiento
de los objetivo de desarrollo sostenible.
La SDG Compass orienta a las empresas en su proceso de creación, me-
dición y gestión de estrategias relacionadas a los ODS por medio de cinco
pasos que ayudan a las empresas a crear un relacionamiento con la soste-
nibilidad, una mayor responsabilidad social y la disminución de los impac-
tos negativos que se pueden ocasionar en la sociedad. 10
4.1.1 Conocer los ODS
Los O.D.S un interés universal:
En los próximos 15 años, los gobiernos centrarán su atención en tratar de
alcanzar los ODS, pero eso no significa que todo el trabajo recaiga en ellos.
El sector privado, las organizaciones y la sociedad civil pueden ayudar a
acelerar la consecución de los ODS. Sin embargo, a veces no es tan fácil
saber por dónde empezar. A fin de cuentas, hay 17 Objetivos y cada uno
tiene distintas metas e indicadores.
https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2015/09/5206/
Gráfico 5. Objetivos de desarrollo sostenible
10 GLOBAL REPORTING INITIATIVE, UNITED NATIONS GLOBAL COMPACT and WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAI-
NABLE DEVELOPMENT. SDG Compass La guía para la acción empresarial en los ODS. 2016.

22
¿QUÉ SON LOS ODS?
En 2015 Naciones Unidas aprobó la Agenda 2030 para el Desarrollo Soste-
nible y los 17 OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS). Estos objeti-
vos dan continuidad y fortalecen a los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM) y han de guiar el trabajo de Naciones Unidas los próximos 15 años
para acabar con la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad
para todos. La Agenda 2030 pone a las personas en el centro, se asienta
sobre la base de los derechos humanos universales y busca un desarro-
llo sostenible global dentro de los límites planetarios. Es universal ya que
busca una alianza renovada donde todos los países participan por igual. Es
indivisible ya que integra los tres pilares del desarrollo sostenible (econó-
mico, social y ambiental). La erradicación de la pobreza y la reducción de
desigualdades son temas centrales en la nueva agenda.
Con esta clasificación de ODS las Naciones Unidad establecen una forma
de vinculación práctica. Las empresas (grandes y pequeñas) deben con-
cientizarse que los encargados de la formulación de políticas públicas no
son los únicos que pueden acabar con la pobreza, combatir el cambio cli-
mático y reducir las desigualdades.
El sector empresarial es un agente del cambio. La Guía apoya a las pe-
queñas y medianas empresas (PYMES) para que puedan introducir cam-
bios reales e importantes en sus estructuras internas y en sus políticas (de
compras, ventas, aprovisionamiento, etc...). Así la empresa analiza sus ac-
tividades y concreta medidas prácticas a acometer en cada una de forma
sostenible.
Es importante que sin importar su tamaño, patrimonio o ingresos sean
conscientes del impacto que tienen en su entorno y tomar las medidas
necesarias para contribuir al desarrollo sostenible. Teniendo como base
los ODS, minimizando los impactos negativos y maximizando los impactos
positivos en las personas y el planeta.
Los ODS se pueden dividir en cuatro grupos estos son:

23
Naturaleza: Aquí pertenecen los objetivos sostenibles que ayuden a pre-
servar, mantener, mejorar y limpiar los espacios naturales y sus habitantes.
Economía: Los objetivos que sirven para el crecimiento y estabilidad eco-
nómica e innovación en los procesos de una industrialización sostenible.
Sociedad: Estos objetivos ayudan a la estabilidad social y a la igualdad de
condiciones.
Bienestar: Son los objetivos que proporcionan un sentimiento de satisfac-
ción y tranquilidad.
4.1.2 Definir los ODS prioritarios
“Para beneficiarse de las oportunidades y desafíos que presentan los ODS,
Gráfico 6. Clasificación de los objetivos de desarrollo sostenible ODS
Fuente. Organización de las Naciones Unidas - modificado por del autor

24
definir en dónde se encuentran las prioridades de su empresa le ayudará a
enfocar sus esfuerzos”. 11
Es importante que se definan los impactos actuales, potenciales, positi-
vos y negativos que tienen las actividades de la empresa con respecto a
los ODS mediante dos acciones, las cuales son; mapear la cadena de valor
para identificar áreas de impacto, y definir sus prioridades. Estas acciones
ayudan a identificar los impactos positivos que se puedan incrementar y la
reducción o eliminación de los impactos negativos.
Mapear la cadena de valor para identificar áreas de impacto
Para realizar el mapeo es importante que la empresa tenga en cuenta toda
la cadena de valor; desde la base de suministros, la logística que se tiene
de entrada, durante la producción y las operaciones de la compañía, la dis-
tribución, uso y fin de vida del producto o servicio. Esto sirve como punto
de partida para evaluar el impacto y la definición de las prioridades, donde
se debe tener en cuenta los impactos actuales y los posibles impactos que
puedan afectar positiva o negativamente a la empresa a futuro.
El mapeo se debe realizar con el objetivo de examinar cada segmento de la
cadena de valor y según La guía para la acción empresarial los ODS se debe
identificar en las áreas donde:
Las competencias, tecnologías y el portafolio de productos centrales de
su empresa, contribuyen actualmente o potencialmente de forma positiva
con la implementación de uno o más ODS.
Las actividades de su empresa, donde directa o indirectamente pueden
tener impactos negativos actuales o potenciales a través de toda la cadena
de valor en uno o más ODS. 12
Esto no significa que se debe hacer una evaluación detallada de cada ODS
en cada segmento de la cadena de valor, se realiza un análisis que deter-
mine dónde se puede esperar que los impactos sean mayores y empezar a
vincularlos a través de acciones que generen variaciones.
11 Ibid p.11
12 Ibid p. 12

25
Seleccionar indicadores y recopilar datos
El mapeo de las áreas de alto impacto le ayudará a la PYME a definir donde
concentrar sus esfuerzos.
El siguiente paso es identificar para cada área de impacto uno o más in-
dicadores que expresen de forma clara la relación entre las actividades
de la empresa y los ODS. Indicadores que evidencien de forma sensible
las variaciones derivadas por la gestión de minimización o maximización
realizada.
A manera de guía la página oficial de www.sdgcompass.org plantea un gru-
po de indicadores que pueden ser utilizados o servir de base para la cons-
trucción de los propios para cada PYME.
Para entender como la organización impacta el desarrollo sostenible y
como se traducen las acciones adelantadas en lo social, económico y am-
biental en una real mitigación o manejo.
Modelo lógico
El modelo lógico es un proceso de cinco pasos, que traza la ruta de los insu-
mos, las actividades, productos, resultados e impactos y ayuda a entender
cómo la empresa impacta los ODS, entendiendo que las actividades em-
presariales se traducen en impactos económicos, sociales, ambientales y
de bienestar.
Insumos
Lugar de
trabajo
Actividades
Puntode
venta/
distribución
Uso del
producto
Finde vida
del
producto
Gráfico 7. Mapeo de la cadena de valor
Fuente. Guía SDG Compass - adaptado por del autor

26
Ejemplo:
(+) Acciones de I+D
en el agro y nuevo
empaque
(-) Kilos de plástico y
Ejemplo
(+) # Loncheras ven-
didas en total y por
referencia
(-) % Cumplimiento en
la mejora de calidad
de vida de empleados,
proveedores.
Ejemplo
Actividades
Selección capacitación y
seguimiento de produc-
tores de fruta
Seliección capacitación
y seguimiento produc-
tores de cereal, galletas,
panecillos y ponqués
Producción y embase
de jugo
Empacado al vacio de
loncheras
Ejemplo
(+) #Niños alimenta-
dos con las loncheras
saludables
Ejemplo:
(+) % Mejora en el esta-
do físico, salud y bienes-
tar de las familias.
Insumos:
¿Qué recursos usados
podrían afectar positiva
o negativamente el
ODS?
Actividades:
¿Qué actividades se
llevan a cabo?
Productos:
Qué se genera con esas
actividades?
Resultados:
¿Qué cambios se ven en
la población objetivo?
Impactos:
¿Cuáles son los
cambios como
resultado de esos
productos?
Una PYME dedicada a la fabricación de loncheras nutritivas empacadas
al vacio para niños de preescolar y básica primaria incluye en ella una
variedad de productos que correspondan a una dieta saludable dirigida a
familias estrato 4 y 5 lo que contribuye al ODS 3. La lochera es empaca-
da al vacio (plástico con base de poliéstireno), en su interior hay:1. Una
fruta de cosecha de larga duración como mandarina, guyaba-pera, man-
zana, granadilla todas con su cáscara. 2. Un néctar de fruta con cápsula
de cereal. 3. Galletas, ponqué o panecillo. La PYME invierte en mejorar
los impactos en la cadena de valor.
La PYME podría entender su contribución al ODS 3 implementando los
siguientes pasos:
Cuanto más profundo llegue la organización
en la implementación del modelo lógico se
requiere de una estrategia más compleja para
la recolección de datos precisos, diferente a lo
que sucede si medimos solo insumos, activida-
des y productos.
Para mayor ilustración consultar la Guía de
Medición de Impacto Socio- Económico
WBCSD
Para realizar el modelo lógico es importante tener en cuenta que:
Los insumos, las actividades y los productos que la empresa realiza pue-
den afectar de manera positiva o negativa en los ODS.
La empresa debe tener indicadores que puedan medir los resultados e
impactos que tiene la compañía en las actividades que realiza en la cadena
de valor.
Se debe crear un equilibrio entre los indicadores retrospectivos, los
cuales miden los resultados e impactos y los indicadores prospectivos que
predicen los resultados e impactos. 13
.
4.1.3 Establecimiento de objetivos
Cuando la empresa ya define sus prioridades estratégicas con los ODS es
más fácil la creación de objetivos significativos, donde la empresa puede
Cuadro 5. Modelo Lógico
13 Ibid p.14

27
comunicar su compromiso con el desarrollo sostenible. Estos objetivos no
solo deben cubrir las operaciones propias de la empresa, también crear
oportunidades de mejoras en toda la cadena de valor. Para establecer me-
tas e indicadores se debe:
Definir el alcance de las metas y seleccionar los indicadores (KPI): El
consejo para la empresa es que establezca metas que cubran sus priorida-
des y estén definidas a través de los aspectos económicos, sociales, am-
bientales y de bienestar del desarrollo sostenible. También se debe selec-
cionar los indicadores claves del desempeño (KPI, por sus siglas en ingles)
que ayudan a orientar, monitorear y comunicar el proceso que tienen los
objetivos planteados.
Lacreacióndemetasambiguasogeneralesnopermitenelprocesodemedi-
ción,poresoesrecomendableseleccionarvariosindicadores,yquecadauno
conformelabaseparaunobjetivoespecífico,medibleyconlímitedetiempo.
Definir la línea base y seleccionar el tipo de objetivo: La línea base pue-
de afectar significativamente las probabilidades de alcanzar el objetivo, con
estas líneas es más fácil la medición de las metas propuestas, La guía para
la acción empresarial en las ODS propone que las líneas base pueden ser:
Unpuntoparticulareneltiempo:Porejemplo,sepuedetenerelobjetivo
de aumentar el número de fincas locales proveedoras de fruta y pulpa en un
15%alfinalde2021enrelaciónconlalíneabasedefinidaparaelfinalde2019
Un período de tiempo en particular: Por ejemplo, su compañía po-
dría establecer la meta de reducir el uso de agua promedio en un pe-
ríodo de tres años, entre 2018 y 2020, en un 50% en comparación con
el promedio de uso del agua entre el 2015 y el 2017, eliminando de
esta manera el impacto que la variabilidad a corto plazo puede tener. 14
Si en la empresa ocurren casos de desinversiones, fusiones, adquisi-
ciones o cambios que puedan afectar la consistencia y pertinencia, la
empresa debe recalcular la línea base. La empresa también debe de-
cidir qué tipo de objetivo va establecer, los cuales basados en La guía
para la acción empresarial en las ODS se pueden clasificar en dos:
Objetivos absolutos, que sólo tienen en cuenta el indicador (KPI):
por ejemplo, reducir el número de incidentes relacionados con sa-
lud y seguridad en un 30% para 2020 empezando en el 2015.
Objetivos relativos (también llamados de intensidad), que com-
para el indicador con una unidad de producto: por ejemplo, redu-
cir el Alcance 1 de Emisiones de gases contaminantes por unidad
14 Ibid p.18

28
de venta de la compañía en un 25% para 2023 a partir del 2019.15
Establecer nivel de ambición: Cuando se establece un objetivo que está
por encima del desempeño que se proyecta con relación a la línea base se
tiende a tener un mayor impacto y un mejor desempeño en la empresa, los
objetivos ambiciosos y que nadie aún sabe cómo lograr pueden generar en
la empresa un entorno de innovación e incentivar la creatividad. Para es-
tablecer el nivel de ambición en las metas trazadas se debe hacer sobre la
base de los ODS, basados en su industria, su ubicación geográfica y tamaño.
Las empresas líderes al fijar las metas han empezado a adoptar un enfoque
“de afuera hacia adentro” y no como se hace tradicionalmente con un enfo-
que “de adentro hacia afuera”, el cual no atiente las necesidades globales.
Anunciar el compromiso con los ODS: Es importante que la empre-
sa haga público todos o algunos de los objetivos propuestos como herra-
mienta de una comunicación más eficaz, con esto la empresa demuestra
su compromiso con el desarrollo sostenible. La divulgación de sus objeti-
vos puede crear una base para el diálogo entre partes interesadas y que
Gráfico 8. Enfoque para el establecimiento de objetivos
15 Ibid p.18
Fuente. Guía SDG Compass

29
comparten las mismas metas, a su vez puede inspirar y comprometer a sus
públicos de interés como los empleados, socios, clientes, entre otros lo
que abonaría un camino hacia la sostenibilidad.
Con esto la empresa también puede someterse a la censura o a una mala
reputación al no cumplir con los objetivos propuestos, para esto la empresa
debe manejar una constante comunicación con sus públicos, mantenién-
dolos informados sobre los procesos y esfuerzos que se están realizando
para la consecución de los objetivos, de una manera eficaz y transparente.
4.1.4 Integrar objetivos ODS a objetivos de la organización
Cuando la empresa ya tenga los objetivos y los indicadores (KPI) que va
utilizar para cada una de las prioridades estratégicas debe empezar a inte-
grar estos objetivos de sostenibilidad dentro del negocio, debe integrar la
sostenibilidad mediante todas las funciones y participar en alianzas.
Integrar los objetivos de sostenibilidad dentro del negocio
Para realizar la debida integración de los objetivos sostenibles la PYME
debe comunicar a todos los integrantes de la compañía y públicos cercanos
sobre las metas propuestas, creando valor para la empresa y un entendi-
miento compartido de cómo lograr estos objetivos.
La guía para la acción empresarial en los ODS establece que se deben inte-
grar los objetivos sostenibles junto a los demás objetivos propuestas por
la empresa, deben ser una parte integral de todo su sistema de objetivos
financieros, estratégicos y operativos, junto con objetivos para áreas como
las de ventas y de productividad. También es importante que en la visión,
misión o filosofía de la empresa se mencionen las ambiciones de sosteni-
bilidad que tiene la empresa . 16
Integrar la sostenibilidad mediante todas las funciones
Según la naturaleza de la empresa y los objetivos de sostenibilidad pro-
puestos, algunas funciones son más importantes que otras para la conse-
cución de las metas propuestas, Por ejemplo, tienen mayor probabilidad
de éxito los objetivos relacionados con proveedores si son de responsabili-
dad del departamento que gestiona la cadena de suministro. En todos los
casos, la responsabilidad individual para el avance en las metas y objetivos
individuales ayudará a impulsar el éxito . 17
Participar en alianzas
Es importante la creación de alianzas para la realización de objetivos com-
partidos y prioridades, según La guía para la acción empresarial en las ODS,
una empresa puede explorar al menos tres tipos de asociaciones:
16 Ibid p.22
17 Ibid p.23

30
Las empresas de la cadena de valor combinan habilidades complementa-
rias, tecnologías y recursos y aportan nuevas soluciones a los mercados.
Las iniciativas del sector que unen a diferentes líderes de la industria en
un esfuerzo de elevar los estándares y prácticas en toda la industria y superar
los retos compartidos.
Incorporación de objetivos de sostenibilidad en la
organización
AGENDA CORPORATIVA 2020
AGENDA DE GESTIÓN DE
FUNCIONES I + D
Diseño de soluciones técnicas para
la optimización de producción de
fruta dentro de los estándares esta-
blecidos.
CONTRIBUIR AL OBJETIVO 11
Ciudades y Comunidades Sostenibles
Aumentar el número de fincas locales proveedoras de fruta y pulpa
AGENDA DE FUNCIONES
DE COMPRA
Establecer un programa preferencial
con los propietarios de las fincas
locales que incluya asesoría y présta-
mos para agro - inversión.
METAS INDIVIDUALES METAS INDIVIDUALES
Asesorar al 100% de las
fincas proveedoras de fruta y
las fincas poteciales para re-
clutar en la cadena de abaste-
cimiento.
Entre 2019 y 2021, a través
del programa preferencial
ampliar en un 15% el número
de fincas reclutadas para la
cadena de abastecimiento .
ACCIONES DELEGADAS
ACCIONES DELEGADAS
Gráfico 9. Integración de objetivos

31
Asociaciones de múltiples partes interesadas, donde los gobiernos, el
sector privado y las organizaciones de la sociedad civil unen sus fuerzas
para hacer frente a desafíos complejos . 18
4.1.5 Reportar y comunicar resultados
Es fundamental y un beneficio tanto para las grandes, medianas y peque-
ñas empresas el mantener informado a los públicos de interés sobre los
esfuerzos realizados por la empresa para lograr los objetivos con la soste-
nibilidad. Las empresas deben usar diferentes canales para que abarquen
todos sus públicos de interés como las páginas web corporativas, las redes
sociales, los medios de comunicación, los eventos realizados por la empre-
sa y la publicidad, entre otros.
La guía para la acción empresarial en las ODS plantea que para cada ODS
identificado como relevante, las empresas pueden revelar:
Por qué el ODS ha sido identificado como relevante y cómo fue identi-
ficado (por ejemplo, describir el proceso para la definición de prioridades
del ODS y de qué manera han participado los interesados).
Los impactos significativos, ya sean positivos o negativos, relacionados
con el ODS pertinente.
Sus objetivos para el ODS pertinente y el progreso realizado en su con-
secución.
Sus estrategias y prácticas para el manejo de los impactos relacionados
con los ODS y el logro de objetivos a través de la integración en toda la em-
presa (por ejemplo, una descripción de las políticas, sistemas y procesos,
tales como la debida diligencia) . 19
18 Ibid p.24
19 Ibid p.28

32
5¿Se puede ser una empresa socialmente
responsable sin comunicar? Gabriela Pagani 20
¨CONSTRUCCIÓN DE
CAPITAL SOCIAL,
UN PASO HACIA LA
SOSTENIBILIDAD
20 PAGANI, Gabriela. ¿Se puede ser una empresa socialmente responsable sin comunicar? Cuadernos del
Centro de Estudios en Diseño y Comunicación. Ensayos, 2012, no 40, p. 117-125

33
Teniendo en cuenta lo sugerido en el ítem final del capítulo anterior “Re-
portar y Comunicar” el presente módulo propone un modelo comunicati-
vo para las PYMES que sugiere un aporte hacia la sostenibilidad más allá
del desarrollo de prácticas responsables y valoriza la responsabilidad de
la empresa de comunicar estratégicamente estas acciones a sus públicos
interesados.
A continuación la comprensión de los elementos en juego y por último
el modelo comunicativo sugerido. Los elementos relevantes que están en
juego entre PYMES y Públicos interesados serían Sostenibilidad, Capital so-
cial y la Comunicación Estratégica:
5.1. Sostenibilidad: El ecosistema de las PYMES en armonía con el Pla-
neta
El secretario general, Ban Ki-moon declara que “El empresariado es un so-
cio vital para la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Las
empresas pueden contribuir a través de la actividad principal de su nego-
cio, por lo que pedimos a las empresas de todo el mundo, que evalúen su
impacto, establezcan metas ambiciosas y comuniquen de forma transpa-
rente sus resultados” 21. Las acciones responsables siempre estarán vin-
culadas con los ODS. Con esto se da la relación empresa y sostenibilidad
evidente en su proceso de creación de estrategias ligadas a las prioridades
globales se puede obtener beneficios que ayuden a los empresarios, La
Guía Para La Acción Empresarial En Los ODS 22 expone los beneficios que
puede adquirir la empresa, que realiza sus actividades considerando sus
impactos económicos, ambientales y sociales:
Identificar futuras oportunidades de negocio al sumergirse en merca-
dos crecientes que colaboren con la construcción de soluciones innova-
doras y cambios transformadores que contribuyan al crecimiento de los
mercados y a la creación de modelos de negocio sostenibles e incluyentes.
Mejorar el valor de sostenibilidad empresarial reforzando incentivos
económicos para que se usen los recursos de manera eficiente o que se
cambia a alternativas más sostenibles que a su vez beneficie la economía
de la empresa.
Fortalecer las relaciones con las partes interesadas y estar al día con el
desarrollo de políticas, al reconocer los ODS como una de las prioridades
de la empresa se consigue un mayor compromiso con los públicos de inte-
rés de cada empresa y evita estar expuestos a riegos legales, de reputación
21 Ibid. p 4.
22 Ibid. p 4.

34
o verse vinculadas a acciones que afecten la sociedad.
Estabilizar sociedades y mercado por medio de los ODS se crea una
economía más sostenible y por medio de la inversión en el cumplimiento
de los objetivos se crean mercados basados en reglas, sistemas financie-
ros transparentes e instituciones sin corrupción y bien gobernadas que
velan por el éxito de las empresas.
Usar un lenguaje común y un propósito compartido, con el fin de
que las empresas puedan comunicar a las partes interesadas el impacto
y desempeño con los ODS.
Adicional a los anteriores y tal vez el más trascendental de los beneficios
es el equilibrio, la armonía alcanzada entre las acciones de la PYME con
lo económico, lo social y lo ambiental, a esto podemos llamar “sosteni-
bilidad”.
5.2 Capital social: Construcción de relaciones confiables y durade-
ras.
Durston define el capital social como “las normas, instituciones y organi-
zaciones que promueven: la confianza, la ayuda recíproca y la coopera-
ción” 23 y afirma que la implementación de un capital social que constru-
ye relaciones duraderas pueden tener tres tipos de beneficios, los cuales
son:
• Reducir los costos de transacción,
• Producir bienes públicos
• Y facilitar la constitución de organizaciones de gestión de base
efectivas, de actores sociales y de sociedades civiles saludables . 24
El capital social se establece a partir de las relaciones que las organizacio-
nes entablan con sus públicos y que, aunque surgen en la mayoría de las
ocasiones, gracias a las transacciones económicas, van más allá de estas,
pues también corresponde a la creación de significados entre los par-
tes para conseguir objetivos en común, construir sentido de pertenencia,
confianza, crear una cultura cívica y llegar a la sostenibilidad.
Para esto se establecen maneras de relacionarse con sus públicos cerca-
nos:
• Ética: Define el conjunto de valores, principios, normas que ayu-
dan a regir el comportamiento entre las partes involucradas.
• El diálogo: Es importante que se expongan las ideas y se entablen
relaciones basadas en una comunicación fluida, que permita informar,
23 DURSTON, John. ¿Qué es el capital social comunitario? División de Desarrollo Social, CEPAL. Santiago de
Chile, julio de 2000, p 7.
24 Ibid. p 7

35
argumentar.
• La concertación: Con esto la empresa y sus públicos pueden llegar a
acuerdos para tener una mejor convivencia y crear soluciones conforme a las
partes.
• El respeto: Fundamental para el establecimiento de un nivel de relación
confiable, corresponde a todo lo que permite darle valor, dignidad a las partes
involucradas.
• La solidaridad: Obedece a la creación de lazos sociales en torno a la uni-
dad, la adhesión y el involucramiento con intereses ajenos.
• La confianza: Se establece como la certeza de que algo suceda conforme
a lo acordado, a lo programado, crea seguridad y claridad de lo que se espera.
• La cooperación: Escenario de conjunto de acciones coordinadas y esfuer-
zos complementarios para alcanzar metas comunes.
• El trabajo en equipo: Los objetivos organizacionales son el norte del traba-
jo en equipo. A través de este se fortalece el sentido de pertenecía, aumenta
la productividad, se establecen las formas de alcanzar mejores prácticas y la
eficiencia en las actividades de los procesos organizacionales.
Benavides y Cortés resaltan que “Para tener acceso a comunicaciones e in-
teracciones significativas, los individuos o las organizaciones deben forjar su
propio capital social, que debe constituirse a partir de las estrategias de rela-
cionamiento e interacción de quienes demandan el cambio y las transforma-
ciones frente a las personas, las instituciones y sus discursos” 25 . Creando a
su vez un entorno sostenible que ayuda a la consecución de metas comunes.
La construcción de un capital social le da un nuevo valor al ecosistema or-
ganizacional que pasa de ser fraccionado, atomizado, a ser un conjunto de
partes interconectadas, complementadas. Aunque las partes involucradas en
esta nueva realidad de la PYME parecieran ser las mismas, estas ahora están
potenciadas gracias a la información recibida proveniente de las otras a través
de las interconexiones, interacciones que se dan en la práctica del día a día de
la dinámica empresarial.
Cada parte involucrada posee ahora:
Su conocimiento y experiencia: Hace referencia al conocimiento y apren-
dizaje producto de la experiencia y que es posesión de la organización del
ecosistema organizacional.
El conocimiento y experiencia de la PYME: La organización como actor
ubicado en el eje central posee el conocimiento, tiene los recursos necesa-
rios para la transformación que emprende. También es poseedor de valores
intangibles como la cultura organizacional, misión y visión organizacional, que
determinan las forma de hacer las cosas.
25 NIÑO BENAVIDES, Teresa del Pilar y CORTÉS CORTÉS, María. El capital social. En: Comunicación estratégica y respon-
sabilidad social empresarial, escenarios y potencialidades en creación de capital social: una revisión de la literatura, p 17 - 18

36
El conocimiento y experiencia de las otras partes o públicos cercanos:
Cada parte interesada tiene un conocimiento y experiencia que por co-
rrespondencia con las actividades de la cadena de valor aportan al ecosis-
tema. Este conocimiento también es tomado y usado en su justa medida
por las demás organizaciones actuantes.
Sumando a los anteriores está el conocimiento y experiencia adqui-
rido por el ecosistema en pleno, a través de la dinámica de la repetición
de las actividades, y representado en armonía, evolución. Conocimiento
especializado a favor de la PYME.
Así la PYME pasa de ser fraccionada a ser un complejo núcleo con gran
capacidad organizativa y de eficiente respuesta de adaptación al medio.
Lo anteriormente descrito traduce lo que es capital social; conformación
de un terreno permeable habilitado para el aprendizaje, una fortaleza or-
ganizacional que permitirá concretar oportunidades a mayor escala, en to-
dos los ámbitos, entre ellos la sostenibilidad.
5.3 Comunicación estratégica
Reflejo de la evolución organizacional las PYMES establecen formas de co-
municarse y relacionarse con sus públicos cercanos, como vimos en el nu-
meral anterior, las de mayor desarrollo comunicativo y relacional alcanza
el nivel de capital social con sus ya enunciados beneficios. Las de menor
desarrollo establecen formas de comunicación elementales entre los que
están:
Comunicación informativa: Las organizaciones de manera elemental co-
munican los datos necesarios para el desarrollo de las actividades con sus
diferentes públicos, corresponde a directrices, solicitudes, instrucciones.
Bajo este modelo el único objetivo de la organización es proveer al públi-
co interesado los mínimos de información para garantizar la dinámica del
proceso productivo. Se observa que gran parte de las PYMES utilizan este
modelo comunicativo.
Comunicación participativa: Además de informar, las organizaciones bus-
can que los públicos de interés participen en las decisiones y desarrollo de
los procesos, para esto se abren espacios donde los públicos puedan dar su
opinión, como mesas de trabajo, reuniones. Las organizaciones que basan
sus comunicaciones en este modelo son las que entienden que su proceso
puede mejorar con el aporte multidimensional de las partes participantes.
De igual forma, la participación gestiona la prevención de conflicto o crisis
en la organización, al conocer de antemano las expectativas de las partes

37
vinculadas.
Comunicación interactiva: En este modelo de comunicación la PYME es-
pera una realimentación e interrelación. El modelo interactivo es de ma-
yor apertura, plantea la inclusión de las partes con una dinámica de cam-
bio de roles que garantiza la comunicación, el emisor pasa a ser receptor
y el receptor emisor, así el proceso comunicativo se concreta haciendo que
el ecosistema organizacional se interconecte y sea cada vez más complejo.
Sin embargo, en el escenario actual para alcanzar los propósitos de pro-
ductividad, competitividad teniendo en cuenta la responsabilidad de un
necesario aporte a la sostenibilidad, es mandato que la acciones comuni-
cativas de las organizaciones den un giro hacia un modelo de comunica-
ción estratégica;
“Comunicación Estratégica procura delinear una estrategia global
en la cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico,
gestionándolas así como un sistema integrador, sinérgico
y coherente” 26
Y es esta forma de comunicación la que se acoge para el modelo propues-
to. Aquí las PYMES deben invertir esfuerzos, que en la mayoría de los casos
no involucran recursos económicos, para emprender acciones comunica-
tivas que las catapulten a un futuro más seguro, sostenible y socialmente
aceptado.
La comunicación estratégica incluye herramientas, contenidos, canales, re-
laciones desarrolladas por la organización con un fin definido que siempre
estará orientado a alcanzar los objetivos organizacionales de la forma más
eficiente. Hablamos de la comunicación transformacional que crea rela-
ciones de empatía y que gestionan un cambio en la opinión y en el actuar
de los públicos interesados.
La comunicación transformacional es la que solidifica las interacciones y
construye las redes del capital social.
5.4 Modelo comunicativo para la construcción de capital social, un
paso hacia la sostenibilidad
26 SCHEINSOHN, Daniel. Comunicación estratégica. EN: Cuaderno 33, cuadernos del Centro de Estudios en
Diseño y Comunicación (Ensayos), 2010, p 19.

38
El modelo de comunicaciones establecido en el gráfico presenta la PYME
como eje central alrededor del cual se ubican los partes involucradas –
públicos, representados como ejes que se tocan e interconectan. Ejes
dinámicos y en movimiento que originan cambios de posición y por consi-
guiente de conexiones. Todo estos dentro de un espacio que denomina-
mos medio – entorno y que es sujeto a incertidumbres sociales, políticas,
económicas.
El modelo de comunicaciones establecido en el gráfico presenta la PYME
como eje central alrededor del cual se ubican los partes involucradas –
públicos, representados como ejes que se tocan e interconectan. Ejes
dinámicos y en movimiento que originan cambios de posición y por consi-
guiente de conexiones. Todo estos dentro de un espacio que denomina-
mos medio – entorno y que es sujeto a incertidumbres sociales, políticas,
económicas.
La PYME y cada una de las partes involucradas poseen una realidad obje-
tiva compuesta de información, conocimiento, experiencia sentimientos y
Gráfico 10. Modelo comunicativo para la construcción de capital social
RPYME
PC
RP1RP13
RP12
RP11
RP10
RP9
RP8
RP7
RP6
RP5
RP4
RP3
RP2
DP
DP DP
DP
DP
DP
DP
DP
DP
DP
DP
DP
DP
PC
: Construcción de vínculos

39
emociones, elementos tangibles e intangibles que confluye en el fenóme-
no organizacional.
La PYME como eje central es la organización con más poder y fuerza, orien-
ta el movimiento de los ejes de las demás partes involucradas, y plantea
una propuesta comunicativa que involucra un propósito misional, en este
caso la sostenibilidad. Una organización conforme a la ley necesita asegu-
rarse que sus partes involucradas como proveedores, empleados, contra-
tista, inversionistas están conforme a la ley. De igual manera cuando la
organización quiere minimizar el impacto negativo generado por sus ac-
tividades y maximizar los impactos positivos, debe vigilar que cada parte
involucrada en los eslabones de su cadena de valor conozcan su propósito,
las particularidades de su implementación y se acoja a sus pretensiones.
Solo así la PYME logrará cumplir con sus objetivod de aporte a los ODS.
Para mayor claridad retomamos la cuestión ¿Se puede ser una empresa
socialmente responsable sin comunicar? De Gabriela Pagani . 27
En las interacciones, el gráfico nos muestra puntos de contacto que repre-
sentan la construcción de vínculos propios de las relaciones confiables del
capital social. Estos vínculos se construyen a través de discurso práctico
entre las partes, es decir, desde las diferentes conversaciones, entre la
PYME y sus públicos, y entre cada uno de los públicos. Propias de la coti-
dianidad de toda organización.
A partir de estas conversaciones se fundamentan y aclaran dilemas de lo
moral, de la verdad, de lo normativo, de lo auténtico y se define lo que es
válido dentro de cada una de las actividades de la cadena de valor de la
organización. Lo que es válido en términos de cursos de acción (decisiones
o acciones organizacionales), para que estos sean responsables con la so-
ciedad y las generaciones futuras.
En el modelo retomamos la siguiente declaración de acción comunicativa:
“Habermas recurre a su teoría de la acción comunicativa. Llama comunica-
tivas a las interacciones en las cuales los participantes coordinan de común
acuerdo simbólicamente sus planes de acción”. 28
Lo anterior se logra con la comunicación transformacional, sin olvidar que
para alcanzar un acuerdo entre las partes es necesario recurrir a diferentes
acciones estratégicas y esto es ocupación, en términos de comunicación y
relaciones públicas, de los estrategas de la PYME. Los acuerdos develan y
decantan los intereses de los participantes hasta llegar a una nueva com-
prensión, el resultado se convierte en los preceptos rectores e intereses
universales para el ecosistema.
27 PAGANI, Gabriela. ¿Se puede ser una empresa socialmente responsable sin comunicar? Cuadernos del Centro de Estudios
en Diseño y Comunicación. Ensayos, 2012, no 40, p. 117-125
28 SOBREVILLA, David. El programa de fundamentación de una ética discursiva de Jurgen Habermas, p 101.

40
Ahora solo será válido, lo que está aceptado, lo que exprese una voluntad
general, y a partir de este conocimiento se generalizan los modos de ac-
ción, se minimizan los riesgos de impacto, se potencian lo efectos positivos,
el balance de la existencia organizacional será positivo no solo para los in-
versionistas, también para las partes interesadas, la sociedad y el planeta.
“De este modo, las organizaciones parten implícitamente de una reivin-
dicación de lo relacional, de la construcción de redes sociales como el es-
pacio de encuentro voluntario en el que media lo afectivo y se establecen
niveles de interrelación, solidaridad, conflicto e intercambio recíproco. Las
organizaciones potencian la construcción de vínculos comunitarios, enten-
didos como “...relaciones caracterizadas por un alto grado de intimidad
personal, profundidad emocional, compromiso moral, cohesión social y
continuidad en el tiempo. (...) la comunidad es una fusión de sentimiento
y pensamiento, de tradición y compromiso, de pertenencia y volición”29
29 NISBET, R. La formación del pensamiento sociológico. Buenos Aires: Amorrortu Editores, 1999. Citado por: TORRES CARRI-
LLO, Alfonso. Organizaciones populares, construcción de identidad y acción política, en: Revista Latinoamericana de Ciencias
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41
B
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SOBREVILLA, David. El programa de fundamentacion de una etica discursi-
va de jurgen habermas.

44
Construcción de capital social, un paso hacia la sostenibilidad
Autor
Claudia Santamaría Valbuena
Danna Alejandra Durán Duarte
Apoyo contenidos
Raúl Bueno Martínez
Diseño y diagramación
Erika Santamaría Valbuena
Correccciones
Énfasis Comunicación Organizacional
Facultad Ciencias Sociales Humanidades y Artes
UNAB
Acreditación Institucional de Alta Calidad
Avenida 42 No. 48 – 11, Bucaramanga - Colombia.
PBX (57) (7) 6436111/6436261 Ext 153
Bucaramanga - Agosto 2019

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Facultad de Ciencias Sociales Humanidades y Artes
Universidad Autónoma de Bucaramanga

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