Roberto keil. Experto internacional - Perú

Foro Internacional " Regulación e
Impacto del Sector Financiero Público
en el Desarrollo Socio - Económico"
(Quito, Ecuador, 14 al 16 de marzo)

Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera
para las instituciones financieras públicas

Roberto Keil
Presidente

Derechos Reservados - www.griskm.com

ANTECEDENTES

Para propósito de nuestro análisis, definiremos a la Banca de Desarrollo, como
aquellas instituciones “cuya misión principal es la de promover el desarrollo
productivo, a través de la asistencia técnica y la intermediación financiera de recursos
provenientes del Estado, de la Banca Multilateral y del Sistema Financiero Privado”.

Sus actividades se dirigen hacia sectores que normalmente no encuentran un acceso
fácil al mercado financiero privado, como las pequeñas y medianas empresas, el
sector agrícola, proyectos de medio ambiente y actividades de innovación
tecnológica”, incorporamos que la condición de IFI que poseen los obligaría a ser
supervisados y controlados.

Esto significa que puede contribuir al desarrollo económico del país en un contexto de
cumplimiento de la normativa existente que incluye la implementación de prácticas
propuestas por el Comité de Supervisión Bancario de Basilea, recogidas por los
órganos de regulación y supervisión.

Para facilitar el análisis, consideraremos al resto de los intermediarios financieros
como banca privada por la diferencia de objetivos, dentro de ellos tendremos a los
bancos, corporaciones financieras privadas, cooperativas de ahorro y crédito,
instituciones especializadas en microcréditos.


ANTECEDENTES

Entidades financieras

Como entidad financiera, el propósito fundamental consiste en intermediar recursos de
unidades superavitarias a deficitarias con el objeto de financiar actividades productivas y
rentables que sean capaces de generar empleo, crecimiento económico y bienestar
sostenido.

Por ello la actividad de intermediación involucra un proceso de identificación, medición,
gestión, control y supervisión del riesgo.

Órganos de regulación

De manera compatible con los objetivos de estabilidad financiera y de protección de los
depositantes establecen lineamientos preventivos que deben incluirse en la lógica del
negocio

La regulación y supervisión bancaria proveen de un bien público que es necesario para
complementar las fuerzas de mercado y garantizar la prudencia bancaria. Con ello, se
reduce la probabilidad, tanto de problemas en instituciones individuales, como de que
dichas dificultades puedan originar una crisis de naturaleza sistémica.


ANTECEDENTES DE LA ACTIVIDAD DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

La intermediación financiera se caracteriza principalmente por un alto
apalancamiento, la disponibilidad de obligaciones, creación de oferta monetaria y
tenencia de activos que no son fácilmente comercializables. Es la industria con más
riesgo (11:1)

Esta actividad requiere una especial atención por parte del órgano supervisor de su
organización, sistemas de gobierno y de control. Impone que estos tres puntos sean
lo más avanzados para compensar la ineficiencia del control espontáneo del mercado
y los accionistas.

Vinculado con lo anterior, las operaciones de los intermediarios financieros incluye
intereses públicos, incluso de rango constitucional como la protección de los
ahorristas e inversionistas, por ello debe pasar necesariamente por un riguroso
esquema de asunción de responsabilidad y por requisitos estrictos de la organización
y articulación del sistema de control.


TÓPICOS A CONSIDERAR

Entre otros:

Reconocer que los recursos a asignarse son escasos y de alto valor económico

Entender el qué hacer, cómo hacerlo y qué esperamos con nuestra actuación

Debemos procurar incluir gradualmente un mayor número de población a la
bancarización

Reconocer que las IFIS son empresas con el mayor grado de apalancamiento


BANCOS DE DESARROLLO Y PRIVADOS

Aplicando la definición de Banca de Desarrollo, podríamos por diferencia entender que los
bancos o intermediarios privados proveen productos y servicios al segmento no atendido
por el primer tipo de instituciones, sin embargo:

La actualidad demuestra que los bancos de desarrollo y privados compiten en muchos
productos y servicios y por un mercado objetivo.

Que los propios bancos de desarrollo compiten entre ellos.

Que los bancos de desarrollo hoy en día, atienden a todos los sectores de la población y
utilizan la mayor parte de los instrumentos financieros disponibles, por ejemplo
fideicomisos, titulizaciones, entre otros a similitud de los bancos privados.

Los bancos de desarrollo por su tamaño además de intermediarios resultan ser
“hacedores de mercado”, roles que los dirigen naturalmente hacia la supervisión y
regulación.


BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Tamaño

Según estudios de CEPAL “Banca de desarrollo en el Ecuador” publicado por CEPAL el
2010,

La banca en manos del Estado conformaba el 21% del sistema financiero (incluyendo el
Banco del Pacífico) versus 72% de los bancos privados.


BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Obtención de recursos

La banca privada usa recursos propios y de terceros: depositantes, adeudos a bancos,
corresponsales y organismos internacionales y, recursos del estado

La banca de desarrollo recursos públicos (ingresos tributarios), préstamos de
organismos internacionales, recursos del sistema financiero y de gobierno a gobierno.

Estrategia

La banca privada, sigue una estrategia establecida que debe alinearse con las normas
del sistema financiero.

La banca de desarrollo por su naturaleza es un instrumento de política económica sin
embargo, hay que agregar que como intermediario financiero deberá complementar su
alcance con la incorporación de una cultura de gobierno corporativo, gestión integral de
riesgos y cumplimiento normativo.


METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A
BANCOS


BANCOS

• Estrategia
• Grupo accionario
• Equipo de profesionales
• Posición de mercado
• Diversificación geográfica
• Estabilidad de ingresos
• Diversificación de ingresos


COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Valor de la empresa:

Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Estrategia Muy importante Muy importante
Grupo accionario Muy importante Muy importante
Equipo de profesionales Muy importante Muy importante
Posición de mercado Muy importante – bancos Muy importante
múltiples
Diversificación geográfica Muy importante – bancos Muy importante
múltiples
Estabilidad de ingresos Muy importante Muy importante
Diversificación de ingresos Muy importante Muy importante


ESTRATEGIA EMPRESARIAL

¿Qué cosa de entiende por Estrategia y Planificación?

Para entender el concepto de estrategia y planificación es necesario analizar el modo de
actuar de una empresa, los motivos y la finalidad por la cual es constituida

Empresa

Logro de Objetivos

Recursos materiales e inmateriales

Condicionada por el ambiente


ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Debe especificarse y estar basado en sus previsiones,

Definir del modo más preciso, alcanzable, entendible:

Los objetivos que quieren alcanzarse

Cómo alcanzarlos

Definir la estrategia

Coordinar el uso de los recursos frente al logro de los objetivos

El proceso de planificación


ESTRATEGIA

El término estrategia significa entonces:
Capacidad de tomar decisiones
Necesidad de afrontar los problemas de mayor importancia
Conjunto de acciones que ejercen impacto sobre un horizonte de mediano y largo
plazo
El término planificación significa entonces:
El proceso de coordinación de las actividades con el objeto de alcanzar los objetivos
de la gestión estratégica y de aquellos operativos mediante los cuales el diseño
estratégico puede ser alcanzado


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Diagnóstico Análisis de Factores
Internos
 Fortalezas
 Debilidades

Opciones
Estratégicas
Objetivos Definición de
Estrategias
Implementación
Evolución
 Oportunidades
 Amenazas
Estos puntos tienen una relación
Análisis de Factores clara con el enfoque de riesgos
Externos dentro de la estrategia de las
empresas

Analisis SWOT o FODA


DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR

1. Como parte de su estructura de gobierno una institución de intermediación debe establecer y operar dentro de un
sólido marco de gestión de riesgos empresarial (ERM) el cual sea apropiado a la naturaleza, escala y complejidad
de su negocio y sus riesgos.
2. El marco ERM debe estar integrado con las operaciones del negocio y la cultura de la aseguradora, y debe
abordar todos los riesgos relevantes razonablemente previsibles que enfrenta, en consonancia con una
política de gestión de riesgos adecuadamente elaborada.
3. El establecimiento y el funcionamiento del marco ERM debería ser dirigido y supervisado la junta directiva y la alta
gerencia de la empresa.


MAPA
Unit of measure ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA

Estrategias de Estrategia de
Productividad crecimiento
Valor para el accionista

Incrementar empleo
Mejorar estructura Expandir oportunidades Mantener el valor
(Productividad)
de costos (ajustes de ingresos (actuales y al cliente
y rentabilidad de
de riesgos) potenciales)
Activos (RAROC)

* Footnote Derechos Reservados - www.griskm.com
Source: Source

Unit of measure MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Precio Calidad Accesibilidad Selección Funcionalidad Servicio Marca Confianza

Relaciones Imagen Grupos de Interés
Producto/Atributos del producto o servicio

Diseño de estrategia que sea bien aceptada por el
mercado (precio y mantenimiento de calidad)
Propuesta de valor
Presencia en todos los mercados potenciales (cadena de
distribución que asegura su presencia en todo el
mercado).
Marcas posicionadas. Publicidad, según el ciclo de vida
de los productos.
Permanente orientación
al mercado.
Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el
valor del cliente
Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el
valor del cliente

Source: Source

Unit of measure MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA INTERNA
Procesos de gestión Procesos regulatorio y
Procesos de gestión al cliente
de operaciones sociales
• RRFF • Selección, Adquisición, Retención y • Gerenciamiento de normas
• RRHH Crecimiento de clientes • Gerenciamiento de reglas
• Infraestructura • Replicación de buenas prácticas
• Gerenciamiento de estándares
(mejoramiento continuo de productos y
• IT • Medio ambiente
servicios)
• Experiencia en negocio • Desarrollo de mejoras en vinculación • Salud y seguridad
• Procesos sólidos con clientes • Empleo
• Distribución Interna y externa • Desarrollo de mejoras en vinculación • Comunidad
• Gestión de riesgos con proveedores de fondos
• Desarrollo de mejoras en vinculación
con grupos de interés

Procesos de innovación

• Selección de proyectos de
negocio
• Desarrollo de nuevos productos
• Desarrollo de nuevos servicios
• Desarrollo de nuevos canales de
distribución
• Integración de productos /
servicios / canales

Source: Source

MAPA
Unit of measure ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE

Capital Humano

Capital de la información

Equipo
Cultura Liderazgo Alineamiento
de trabajo

Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)
Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)

Source: Source

BANCOS

 Gobierno corporativo:
o Derecho de accionistas
o Directorio y gerencia
o Grupos de interés
o Transparencia
 Gestión de Riesgos
 Control de Riesgos
 Apertura y transparencia de
información financiera
 Concentración de créditos
 Gestión de liquidez
 Gestión de riesgo de mercado



Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:

Derecho de accionistas Muy importante Muy importante
Directorio y gerencia Muy importante Muy importante
Grupos de interés Muy importante Muy importante
Transparencia Muy importante Muy importante


GOBIERNO CORPORATIVO

De acuerdo a lo establecido por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), se define al Buen Gobierno Corporativo como “el sistema por el cual
las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del Gobierno Corporativo
especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros
agentes económicos que mantengan algún interés en la empresa. El Gobierno
Corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos
de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un
seguimiento a su desempeño”.


CONTEXTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Marco legal e
institucional

Accionistas
Socios
Prestamista
s
Proveedores Inversionistas
Directorio

Empleados Clientes
Gerencia Empleados

Reguladores Gobierno

Grupos de interés

Fuente: Enrique Díaz, 2010




Tópicos principales por pilar de análisis de Gobierno Corporativo
Derecho de los accionistas Directorio y Gerencia
•Usufructo de derechos de propiedad •Conformación y estructura de directorio
•Tratamiento equitativo de accionistas •Efectividad del directorio
•Estructura de propiedad •Comités de directorio
•Participación en Juntas o Asambleas •Gerencia: selección, desempeño y
efectividad
Grupos de interés Transparencia
•Relación e influencia con partes interesadas •Información pública: administración y
internas proceso de divulgación
•Relación e influencia con partes interesadas •Información reservada: administración
externas •Auditoria interna: selección y efectividad
•Auditoría externa: selección y efectividad


DIRECTORIO EN EL ENFOQUE DE BGC

Se deriva de ello una responsabilidad clara 1. ¿Cuáles son las responsabilidades y funciones?
frente a los Accionistas y la Sociedad 2. ¿Cuáles los deberes y derechos?
3. Como debe ser su composición?
4. ¿Cuál debe ser su estructura?


DIRECTORIO: FUNCIONES INDELEGABLES

Establecimiento Monitoreo
de políticas y Control


DIRECTORIO: DEBERES Y DERECHOS PARA EJERCER FUNCIONES


DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO

Asunto Buena señal Mala señal
Definición de Las funciones y obligaciones del directorio están Las reglas sobre las funciones y responsabilidades son
su rol y claramente definidas y son cabalmente conocidas por muy genéricas o imprecisas. No hay un buen proceso de
obligaciones los directores. En particular existe clara delimitación inducción de un nuevo director
respecto de las funciones de la gerencia.
Independencia Hay libertad absoluta para conocer información de la Algunos temas de información u opinión son restringidos.
de sus empresa, y se puede expresar opinión propia sobre Ciertos grupos (accionistas, otros directores, la gerencia)
decisiones cualquier materia. buscan presionar o inducir ciertas decisiones.
Conflictos de Existe una política expresa definida al respecto. No es un tema abierto de discusión. Se asume que cada
interés quién regula su conducta.
Tamaño y Las sesiones ocurren con fluidez, y todos tienen El tamaño del directorio suele complicar la adopción rápida
estructura oportunidad de participar adecuadamente. Se y oportuna de decisiones. No se asigna labores extras a
acostumbra delegar en comités de directores tareas los directores.
especializadas. Los directores son convocados La convocatoria de los directores mantiene una buena
basándose en los objetivos y necesidades de la dosis de lazos amicales o familiares.
empresa.
Supervisión de La responsabilidad de contratar los auditores La gerencia está involucrada en la contratación de los
auditoría externos es del directorio. Se conforman comités ad auditores externos. No existe un mecanismo particular de
hoc para hacer seguimiento y evaluar desempeño de supervisión al trabajo del auditor
los auditores.


DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO

Asunto Buena señal Mala señal
Seguimiento del Existen reportes sistemáticos, continuos y oportunos sobre Los reportes son discontinuos, algunos
desempeño de la los distintos factores que revelan el desempeño de la desfasados, sólo reflejan parte de los resultados
empresa empresa. En particular se conocen las distintas situaciones de desempeño de la empresa. Sugerencias de
de riesgo de la empresa. Los directores pueden acceder a cambios en los informes toman tiempo en
información en línea y realizar variedad de consultas. plasmarse.
Convocatoria y La contratación del Gerente General es una función primaria Sólo el Presidente de Directorio se encarga de la
renovación del del directorio. El Gerente General es sometido a contratación del Gerente General. No hay método
Gerente General evaluaciones continuas de resultados. Se adoptan políticas explícito de evaluación del Gerente General.
de sucesión de la gerencia.
Remuneración de La remuneración y formas de compensación de los El directorio sólo decide la remuneración y formas
los directores y la directores y de la Gerencia son establecidas por el de compensación de algunos gerentes, y no
gerencia directorio. Se recurren a comités ad hoc de directores y a influye en la determinación de sus propias dietas.
asesorías especializadas para tal fin. Política es reevaluada Criterios de fijación de la remuneración son
periódicamente cambiantes.
Evaluación de los Existen métodos o mecanismos explícitos por los cuales el No se discute este tema como parte de agenda
logros del directorio mide regularmente su propio desempeño tanto a Se considera suficiente medir los resultados de la
Directorio nivel conjunto como individual empresa.



Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo – Bancos de Desarrollo:

Principios Orientadores
Asegurar el efectivo marco legal y regulatorio para empresas Estado como dueño
estatales •Debe ser un accionista instruido, informado y activo.
•El marco legal y regulatorio para estas empresas debe asegurar •Ejercer una política de propiedad clara y consistente,
la competencia con el sector privado evitando generación de asegurando que el gobierno de estas empresas se desarrolle
distorsiones en el mercado. de modo transparente y responsable con un alto
profesionalismo y efectividad.
Tratamiento equitativo Relaciones con stakeholders
•El estado y las empresas con propiedad del estado deben •La política de propiedad estatal debe reconocer la
reconocer los derechos de todos los accionistas y asegurar el responsabilidad de estas empresas hacia los grupos de
trato justo y dar igual y oportuno acceso a la información. interés internos y externos y requerir que se informe
respecto de sus relaciones con estos.
Transparencia e información Responsabilidad de directores en las empresas estatales
•Las empresas estatales deben manifestar altos estándares de •El directorio debe tener la necesaria autoridad, competencia
transparencia y entrega oportuna de información relevante. y objetividad para desarrollar su función de liderazgo
estratégico y supervisión de la administración.
•Los directores deben actuar con integridad y asumir la
responsabilidad de sus actos y omisiones.


ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN

Comentarios del
Evaluación del Gobierno Corporativo Evaluador
I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO HACIA ACCIONISTAS
1 Los estatutos sociales recogen el principio de una acción un voto, salvo las acciones privilegiadas sin voto.
La propuesta de los administradores por las operaciones que puedan afectar negativamente los derechos de los
2 accionistas minoritarios, como ampliaciones de capital, fusiones o escisiones, están respaldados por informe de un
asesor externo designado por los directores (independientes si los hubiese) distinto del propio de la institución.
La institución ha implementado mecanismos permanentes de comunicación con los inversionistas y accionistas, a través
de los cuales éstos puedan requerir información, salvo la confidencial o de irrelevancia, plantear cuestiones de interés
3 corporativo o asociadas a su condición de accionistas, más allá de la información a proveer con ocasión de la Asamblea
de Accionistas, y cuya respuesta será difundida al mercado, no privilegiando al accionista solicitante respecto a los
demás.
La institución posee una página web corporativa o medio de difusión alternativo, que actúe como mecanismo de
4
participación e información para con los accionistas y los mercados.
La institución garantiza el derecho de todos los accionistas a conocer los quórum para la constitución de la Asamblea de
Accionistas, el régimen de adopción de acuerdos sociales y la posible exigencia de quórum reforzado para aquéllas
5
operaciones que afecten de manera significativa a los derechos de los minoritarios, así como las limitaciones al derecho
de asistencia.
Se tiene previsto en los estatutos de la institución el derecho de venta de los accionistas minoritarios en el caso de
6
operaciones que supongan el cambio de control de la sociedad en iguales condiciones al paquete controlador.
La institución cuenta con medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas con
carácter previo a la celebración de la Asamblea de Accionistas y durante el desarrollo de la misma, teniendo siempre en
7
consideración que la información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo
suficiente para su análisis.


ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN

Comentarios del Evaluador
II. INDEPENDENCIA E IDONEIDAD TÉCNICA DE ÓRGANOS
8 Existe separación entre la propiedad y dirección o gestión de la institución.
Los órganos de gobierno y gestión poseen estabilidad, entendida como plazos mínimos
9 para el desempeño de las funciones, así como una relación profesional y técnica entre
ellos.
Los miembros del Consejo de Administración o Junta Directiva poseen idoneidad y
10
calificación para la gestión ejecutiva de los negocios bajo su responsabilidad.
La institución tiene como política la designación como directores independientes de
aquellas personas que cumplen con los requisitos de trayectoria profesional, honorabilidad
11 y absoluta desvinculación con la institución o su personal, y promueve su carácter
independiente mediante declaración pública suscrita, tanto por el propio director designado
como por el Consejo de Administración o Junta Directiva, en relación a su independencia.
Se reconoce expresamente el derecho del director a recibir con antelación suficiente la
información concreta de los asuntos a tratar en las reuniones del Consejo de
12
Administración o Junta Directiva, así como la posibilidad de recurrir al posible auxilio de
expertos externos o internos.
Los estatutos recogen reglas para la fijación y transparencia de la retribución de los
directores, en las cuales la Asamblea de Accionistas fija la política de retribución.
13
Contempla mecanismos mixtos, vinculando una parte de la retribución a componentes
variables en función del desempeño empresarial.
La información respecto a la retribución de los directores, a través de la inclusión en el
14 informe anual de gobierno corporativo de la información, es transparente e incluye la suma
de todos los conceptos percibidos por el conjunto de los directores.


GOBERNABILIDAD CORPORATIVA

Gobernabilidad Corporativa – Banco de la Nación (Perú)
¿Quién nombra a los miembros del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas
¿Quién nombra al Director General/Presidente del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas
¿Los directores y el director general/presidente del directorio nombrados por términos fijos (es
decir, un cierto número de años) o indefinidamente? -
¿Quién tiene la autoridad de retirar al Director General/Presidente del directorio? El Directorio o el ministro de Economía y finanzas
¿Se permite que los funcionarios del gobierno presten servicios en el directorio como directores? -
¿Cuántos directores componen el directorio de su institución? 5
¿Cuántos directores son independiente (no afiliados a instituciones gubernamentales)? -
¿Cuántos directores no son ejecutivos, es decir no participan en el manejo diario de la institución? 4 no son ejecutivos salvo el presidente
¿Quién es el presidente del directorio? XXXXXX
Debe reunirse cuando menos 3 (tres) veces al mes, salvo falta
de quórum o impedimento proveniente de fuerza mayor. El
¿Con qué frecuencia se reúne el directorio por año?
número máximo de dietas que puede percibir un director es
de 4 (cuatro) al mes.
¿Su institución publica su memoria anual? Si
¿Su institución publica sus estados financieros anuales? Si
¿Su institución está sujeta a lineamientos o requisitos de gobernabilidad corporativa de empresas /
instituciones financieras específicas propiedad del gobierno? Si
¿Qué ministerio/entidad del gobierno representa al estado/gobierno como accionista en su
institución? Ninguno
¿Con qué frecuencia (por ejemplo, cada cinco años) se revisa el mandato político de su
institución? -
¿Cómo comunica el estado/gobierno sus prioridades políticas para sus instituciones? A través de directivas de la Superintendencia.



Posición frente al riesgo:

Gestión de Riesgos Muy importante Muy importante
Control de Riesgos Muy importante Muy importante
Apertura y transparencia de Muy importante Muy importante
información financiera
Concentración de créditos Muy importante Importante
Gestión de liquidez Muy importante Muy importante
Gestión de riesgo de mercado Muy importante Muy importante


RIESGOS

Los riesgos están asociados a eventos futuros y probables que pueden incidir en el
alcance de los objetivos empresariales

El riesgo genera la posibilidad que el valor estimado de una variable pueda ser
diferente (mejor o peor) respecto a lo que ha previsto (Esto es válido exclusivamente
para posiciones de riesgo: crédito, mercado, liquidez y no para riesgo operacional,
legal, de reputación o de seguros)

Se relaciona con un concepto de distribución respecto al valor estimado, afectado por
factores endógenos y exógenos (para todos los riesgos cuantificables: de crédito,
mercado, liquidez y parte de riesgo operacional)

Factores que afectan son por ejemplo: situaciones no consideradas en el mercado de
bienes y servicios y en los mercados financieros

Shocks en procesos de la empresa


RIESGOS

Existen algunos ítems ampliamente difundidos que pueden constituir un límite a una
eficiente política de gestión de riesgos:

El riesgo es siempre negativo o “downside risk” (para cuestiones regulatorias)

Algunos riesgos tienen un impacto económico tan elevado que deben ser eliminados a
todo costo (¿Su entidad ha tomado en algún momento esta decisión? ¿Cómo ha
procedido?)

Evitar o mitigar el riesgo es una estrategia por definición exitosa


RIESGOS

Los gerentes no son remunerados por los riesgos que toman
… si por conocer los riesgos que enfrentan …
… y transformarlos en oportunidades de negocio …


RIESGOS

Inherentes a la institución, todas las IFIS enfrentan de distinta forma el riesgo en
función a su tamaño, complejidad y objetivo de negocio

Riesgo de Mercado Riesgo de Liquidez

Riesgo Sistémico Riesgo Regulatorio

Riesgo Medio Ambiente Riesgo Operacional
Empresa

Riesgo de Reputación Riesgo de Cumplimiento

Riesgo Crédito

Riesgo Estratégico Riesgo Político


GESTIÓN DE RIESGOS

Es el proceso mediante el cual se mide y estima el riesgo y sucesivamente se desarrollan
estrategias para gobernarlo

Gestión de Riesgos:

Identificar, calificar, valorizar los factores que afectan la dinámica de la empresa

Evaluar la vulnerabilidad de los activos respecto a estos factores

Estimar las posibles consecuencias sobre el valor patrimonial de los resultados
esperados

Identificar el modo y los instrumentos por los cuales se reducen tales impactos

Definir las prioridades respecto a los factores y a los elementos futuros sobre los cuales
focalizarse basando tales selecciones en función a la coherencia estratégica


GESTIÓN DE RIESGOS

El Modelo Conceptual que se presenta a continuación, representa los procesos requeridos para la Gestión
de Riesgos, desde la identificación hasta la selección de estrategias para tratarlos. Asimismo, es preciso
que el Modelo de Gestión incluya mecanismos de Monitoreo y Revisión, así como de Comunicación y
Consulta que variará en función del giro de la empresa, operaciones y sistema normativo y de regulación.

Como se específica en los objetivos Risk Review Model
del presente documento, el Enfoque
Monitorear y Revisar
para la Gestión Integral de Riesgos
busca diseñar un modelo de Gestión
de riesgos que asegure la
homogeneidad de herramientas,
Identificar Analizar Evaluar
estructuras organizativas, procesos y Riesgos Riesgos Riesgos
Tratar Riesgos
sistemas adecuados, facilitando
gestión integral de todos los riesgos
que se asumen y que a su vez
permita la incorporación gradual de Comunicar y Consultar
los elementos exigidos por la SBS y
aplicando los planteamientos
propuestos por Basilea II
Por tanto, el enfoque de estandarización implica la revisión de los Modelos de Administración de Riesgos
que se vienen aplicando en el sistema.


GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS
 Identificación del  Ingeniería de Riesgo  Transferencia del  Retención del
Riesgo  Reducción del riesgo Riesgo
 Análisis del Riesgo Riesgo  Riesgo Residual
 Evaluación del
Riesgo

Conformación de
Riesgo

Conformación inicial
del riesgo Exposición inicial del Exposición inicial del
riesgo riesgo
Factores Externos Riesgo Residual
Factores Externos Factores Externos Factores Externos

Exposición inicial del Riesgo Residual
Exposición inicial del riesgo Factores Internos
riesgo
Conformación inicial
Factores Internos
del riesgo Factores Internos
Factores Internos

Ver cómo se reduce el riesgo desde su nivel inicial, además debemos observar las reducciones por cada una de las
etapas, a mayor reducción podríamos hablar de mayor eficiencia en la gestión


GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS
 Identificación del  Ingeniería de Riesgo  Transferencia del  Retención del
Riesgo  Reducción del riesgo Riesgo
 Análisis del Riesgo Riesgo  Riesgo Residual
 Evaluación del
Riesgo

Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Identificación de Definición de Transferencia a Retención del
riesgos y análisis de tolerancia al riesgo terceros de riesgos riesgo puro
correlación Reducción e que no pueden ser Monitoreo
Magnitud del impacto del riesgo gestionados Revisión de
riesgo (matrices y perfiles eficientemente riesgos
Definición de de riesgo) Herramientas Herramientas
prioridades Herramientas Aseguradoras Exposición final
Herramientas Protección física Acuerdos formales
Análisis Protección a la …
cuantitativo organización
Regulación Cobertura
Análisis cualitativo financiera
Reportes de …
Auditoría Interna
Reportes de
Auditoría Externa
…


POSICIÓN FRENTE A LOS RIESGOS

Establecimiento
Riesgos no cuantificables para
de límites
asignación de Capital
Estratégico, Normativo, Reputación,
Otros Análisis de
Riesgos
Políticas
Gestión de
Metodología Utilidades Pérdidas
Rentabilida
Capital
(Ingresos - Gastos Esperadas
d Ajustada
– Pérdidas al Riesgo Estrategia de
Infraestructura Esperadas) Precios

Filosofía de
RAROC Gestión de
Compensación
Pérdidas Portafolio
Planeamiento Capital No
Táctico Riesgo de Crédito Esperadas Capital
Planeamiento
Riesgo de Mercado Ajustada al
Planeamiento Financiero
Riesgo de Liquidez Riesgo
Estratégico Riesgo Operacional
Gestión del
Balance
Gestión Integral de Riesgos
Información
Directorio Prácticas de
Información Comité Gestión Integral de Riesgos Compensación
de Riesgos
Informe Unidad de
Riesgos
Informe Unidades de
Controles
Negocio, Apoyo


VISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE RIESGOS
Área Criterios de Análisis y Toma de Evaluación de Implantación Comunicación
Aceptación de evaluación de decisión sobre resultados
Riesgos riesgos posición
existentes
Administración y Analiza límites Mide riesgos Calcula resultados de Implementa y asegura Prepara informes
Control de Riesgos propuestos por según gestión y la cumplimiento de gerenciales para el
Área de Negocio. metodologías rentabilidad ajustada al políticas, metodologías Comité de Riesgos.
Analiza reparto del aprobadas y riesgo (RORAC) de y procedimientos Prepara informes sobre
capital en riesgo controlar el áreas de negocio. definidos por el Comité la gestión de riesgos
entre unidades y cumplimiento de de Riesgos. para supervisor,
realiza propuestas límites. auditores externos,
alternativas de clasificadores de riesgos
límites al Comité y otros.
de Riesgos.

Propone los límites Analiza riesgo Gestiona riesgo Elabora informes de Implementa y cumple Prepara informes sobre
necesarios para estructural estructural de gestión basado en políticas, metodologías el riesgo estructural
gestión de riesgo acuerdo a lo comparación entre y procedimientos para el Comité.
estructural dispuesto por resultados obtenidos y definidos por Comité de
Comité de Riesgos objetivos y riesgos Riesgos
asumidos
Áreas de Negocio Propone al área de Realiza Materializa Elabora informes de Implementa y cumple Aporta información
Administración y seguimiento de estrategia de gestión basado en políticas, metodologías sobre diferentes
Control de Riesgos mediciones de gestión de riesgo comparación de y procedimientos negocios al área de
los límites riesgo realizadas en posiciones resultados obtenidos definidos por Comité de Administración y
necesarios para por el área de reales de mercado con objetivos y riesgos Riesgos Control de Riesgos
cumplir con Administración y en diferentes asumidos
objetivos Control de Riesgos negocios
establecidos para
cada negocio

Áreas de soporte Encargadas de tomar riesgos de acuerdo a la estrategia que se ha definido dentro de los límites establecidos, independientemente del tipo de
actividad que desarrollen


MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Comité de Gerencia de Gerencia de
Junta Gerente Comité de Comité de Gerencia de Gerencia de Auditoría
Auditoría Administración Consultoría
Directiva General Riesgos Negocios Riesgos Negocios Interno
Interna y Finanzas Jurídica
Gestiona
Responsable
Plan Estratégico Aprueba Informa Informa C1 Informa Informa Informa C2
del
cumplimiento
Divulga /
Gobierno Responsable
Aprueba Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2
Corporativo de la
observancia
Cultura
Cumple/Divulg
Empresarial y de Aprueba Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2
a
Riesgos
Políticas y
Aprueba Cumple Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2
Procedimientos
Organización y
Aprueba R1 Informa Informa C1 Informa Informa Informa C2
Funciones
Política
Aprueba R1 Informa Informa C1 Informa Informa C2
Comercial
Definición
Políticas,
Procedimientos y Aprueba R1
Control de
Riesgos
Riesgo de Crédito R2
Riesgo de
R2
Mercado
Riesgo de
R2
Liquidez
Riesgo Operativo R2
Otros Riesgos R2
Gestión de
Aprueba
Riesgo


PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Debe crear valor

Debe ser parte integrante de los procesos organizativos

Debe ser parte de los procesos de planificación estratégica

Debe dirigir de modo sistemático el riesgo

Debe estar adecuadamente estructurado

Debe ser alimentado por la mejor información posible

Debe ser hecho sobre mediciones

Debe ser dinámico al cambio


ALGUNOS PUNTOS A CONSIDERAR PARA UNA ADECUADA GESTIÓN

Entender que los bancos operan en un mercado abierto

Autorregulación más allá del cumplimiento normativo

Bancos que estén conscientes de su tamaño, complejidad y riesgos

Bancos orientados a clientes

Bancos bien capitalizados

Bancos con proyección a largo plazo: sostenibilidad

Bancos con capacidad de adaptación


BANCOS

 Leyes supranacionales,
nacionales, generales y
específicas
 Políticas, procedimiento, prácticas
internas
 Estándares de mejores prácticas



Cumplimiento normativo:

Leyes supranacionales, Muy importante Muy importante
nacionales, generales y
específicas
Políticas, procedimiento, Muy importante Muy importante
prácticas internas
Estándares de mejores Muy importante Muy importante
prácticas


ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA

BIS II introduce por primera vez el riesgo de cumplimiento

Pilar I Pilar II Pilar III

Requisitos patrimoniales Control prudencial por Disciplina de mercado:
mínimos basados en el parte de órganos de estándares mínimos de
riesgo de crédito, vigilancia información que todo
mercado y operacional banco debe proveer al
mercado
Los intermediarios deben
gestionar/ valorizar
(Proceso interno de
evaluación de
adecuación de capital -
La función de cumplimiento se inserta en el ICAAP*) también para
Marco global del sistema de controles los riesgos no incluidos
internos de segundo nivel … con el objetivo en los requisitos mínimos
de prevenir y gestionar el riesgo de no entre los cuales se
conformidad encuentra el de
cumplimiento


EMPRESA

Modelo de Comités de
Modelo de
Reglas del Interacción Empresas
Organización de
Gobierno de entre la Empresa Subsidiarias /
las Funciones de
Riesgos y los Órganos de Vinculadas /
Control
Supervisión Controladas

Reglas Doradas de Guías Alineamiento Gerente de Riesgos
Gestión Modelos de de decisiones Responsable de
Guía de Gobierno desarrollo de relevantes Cumplimiento
de Riesgos negocio Involucramient Auditoría
Políticas de Riesgos Monitoreo de riesgos o de todas las
Estrategia de Nuevos servicios y funciones
Riesgos productos competentes
Otros


EMPRESA

El cumplimiento tiene una relación de nuevas responsabilidades

Políticas
Input a la
Empresa Relación con:

Directorio

Control
Verificación de vigilancia
Procesos
Planeamiento y
Mapa de
Cumplimiento
Valuación
preventiva

Asesoría a
unidades

Gestión Cumplimiento


EMPRESA

Delinea principios
de organización y Políticas de Cumplimiento
de gobierno del
cumplimiento de la Pautas o Guía del Gobierno de la Conformidad
Empresa (y del (Cumplimiento)
grupo)

Políticas de Servicios Política de Servicios
Financieros Bancarios
Identifica líneas
matrices
vinculadas a
Identifica líneas servicios y
matrices en materia Otras Políticas (transversales) productos
de servicios de bancarios
inversión y de
abuso de posición
de mercado
Identifican líneas matrices en
materia de cross selling


EVALUACIÓN PREVENTIVA – ELEMENTOS EVALUADOS DE
CUMPLIMIENTO PARA PRODUCTOS DE INVERSIÓN

Temas Evaluados

Categoría de riesgo del producto
Producto Composición del producto cumpliento con la normativa y las
políticas de la empresa
Conflicto de intereses

Estructura transparente de precios
Precio Estructura eficiente de información al mercado
...

Correcta identificación del cliente objetivo
Nombre del producto no engañoso y en la lengua
Proceso de venta comúnmente aceptada
...

Presencia de información cierta, completa, comprobable en la
Comunicación propuesta comercial (conflicto de intereses y privacidad) y
cherente con el mercado objetivo y con la modalidad de venta
...


BANCOS

 Gestión
 Control
 Posición frente a partes vinculadas



Estructura de operaciones y Calidad de la gestión:

Productos Muy importante Importante
Servicios Muy importante Importante
Gestión Muy importante Muy importante
Control Muy importante Muy importante
Posición frente a partes Muy importante Importante
vinculadas
Rendición de cuentas Muy importante Muy importante (**)
…


SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI



Insumos Productos

Fines esenciales de la Empresa
Autorregulación del
comportamiento ético de los
Asignación de Competencias SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO directivo
Normativa y de Política Interna

Comunicación entre partes
interesadas
Políticas y prácticas de
Componente: Ambiente de Control desarrollo de talento humano
Principios éticos y morales
Elementos:
Principios de la Empresa y de los •Acuerdos, compromisos y protocolos éticos
Directivos •Desarrollo del talento humano
•Estilo de dirección Caracterización del estilo de
dirección favorable al control
Cultura de la Entidad y a la transparencia de la
gestión

Relaciones con el mercado


SISTEMA DE CONTROL INTERNO – MECI

Insumos Productos

Autorregulación del comportamiento de
funcionarios
Diagnóstico estratégico para la gestión
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO de la entidad
Políticas y prácticas de desarrollo
talento humano

Caracterización del estilo de dirección Planes y programas que regulen y
favorables al control y orienten el desarrollo de la función de
Componente: Direccionamiento Estratégico cumplimiento

Elementos:
Fines esenciales de la empresa •Planes y programas
•Modelo de operación por procesos
•Estructura organizacional
Modelo de operación por procesos que
Competencias normativas y de políticas garantice una gestión eficiente
internas

Necesidades y expectativas del
mercado Estructura organizacional flexible y
efectiva



Formato Diagnóstico Ético – Encuesta
Componente: Ambiente de Control // Elemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos // Área:
Calificar cada afirmación de acuerdo al siguiente puntaje
Valor / Descripción
0 No sabe 3 Se cumple aceptablemente
1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado
2 Se cumple de modo insatisfactorio 5 Se cumple plenamente
Contenido del Cuestionario Valorización

1 Existe documentos o códigos de ética que contengan los acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Si dice
selecciona “No se cumple” no valore las afirmaciones que aparecen a continuación
2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación de funcionarios y
directores
3 E difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a todos los funcionarios
4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de las unidades de la
organización
5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento o código de ética en
todas las unidades de la organización
6 Se difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a los grupos de interés
7 Para la solución de conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética
(*) marcar “No Sabe” en el caso en que la afirmación de un tema o asunto en el que usted definitivamente no
puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto


BANCOS

 Liquidez
 Calidad de capital
 Calidad de activos
 Rentabilidad
 Eficiencia
 Perspectivas



Fundamentos financieros: son producto de la estrategia, la gestión de riesgos y los
controles y de la supervisión, no responden al libre albedrío

Liquidez
Calidad de capital
Calidad de activos
Rentabilidad
Eficiencia
Perspectivas


SUPERVISIÓN DE BANCOS

Matriz de Riesgos
Riesgo Inherente / Gestión y Control Riesgo Residual /
Tipos de Riesgos
Tendencia de Riesgos Tendencia
Riesgos
Estratégico
Crédito
Mercado
Operacional
Liquidez
Legal
De Reputación
Riesgo ponderado
Control y auditoría interna
Gobierno corporativo
Perfil de Riesgo de la Entidad
Valoración de Recursos Propios
Perfil de Riesgo Supervisor
Prioridad para la Inspección


CONCLUSIONES

Similitudes más que diferencias como empresas

Responden a las mismas restricciones

Todo crédito debe tener un impacto multiplicador

Factor humano es el diferenciador

….


Roberto keil. Experto internacional - Perú

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