El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo los objetivos, desafíos y pasos involucrados. Explica que la selección de personal consiste en una serie de pasos diseñados para decidir qué solicitantes serán contratados, comenzando con la recepción de solicitudes y finalizando con la decisión de contratación. También cubre temas como la razón de selección, pruebas de idoneidad y validación, así como desafíos internos y éticos del proceso de selección.
Este documento presenta la planeación de una capacitación que cubrirá temas como la detección de necesidades, objetivos, presupuesto y evaluación. Participarán 5 personas en el curso. Se describen las etapas del proceso de capacitación, técnicas de evaluación de necesidades y objetivos del curso.
Diagrama de flujo de capacitacion paolaPau PaLacios
Este documento presenta un flujograma del proceso de capacitación para el personal de recursos humanos. El flujograma muestra las etapas de evaluación inicial, toma de curso, evaluación final, y desarrollo de conocimientos adquiridos. Dependiendo de si se aprueban o no las evaluaciones, el personal puede ser reprogramado o continuar al siguiente paso del proceso de capacitación.
El documento presenta el modelo de gestión por competencias. Explica que la gestión por competencias se enfoca en desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes del capital humano de una empresa para mejorar el desempeño. Identifica las competencias como características subyacentes en un individuo que están relacionadas con un desempeño efectivo. El modelo ayuda a integrar los saberes, poderes y quereres de los empleados con los objetivos de la empresa.
El documento habla sobre la autoestima y su importancia en las organizaciones. Explica que la autoestima se refiere a la confianza y respeto que una persona tiene por sí misma, y que se desarrolla a través de las experiencias familiares y las interacciones en la organización. Las personas con baja autoestima tienden a ser menos líderes y efectivos, mientras que aquellos con una autoestima sana demuestran características como la responsabilidad y creatividad que garantizan el éxito de una organización.
Este módulo trata sobre la gestión por competencias. Explica que las competencias son comportamientos observables que caracterizan el desempeño excelente en el trabajo. Cubre temas como tipos de competencias, elaboración de catálogos de competencias organizacionales y un ejemplo de modelo de gestión por competencias de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias. El documento proporciona detalles sobre cómo identificar y clasificar competencias técnicas y genéricas, y cómo desarrollar perfiles de competencia para puestos.
El documento describe los orígenes y conceptos de las competencias laborales, incluyendo las teorías de McClelland y otros. Explica que las competencias se refieren a comportamientos que predicen el éxito en el trabajo. También clasifica las competencias en genéricas y específicas y describe métodos como entrevistas con expertos para identificar competencias clave.
El resumen describe un caso práctico de coaching para Rodrigo De La Gálvez, un desarrollador de mercado que no ha alcanzado sus objetivos de ventas. Se aplicarán pruebas DISC y MBTI para conocer su personalidad y establecer un ambiente de confianza. En la sesión de coaching, se evaluará la situación actual, se desafiará a Rodrigo a proponer soluciones y se definirán objetivos medibles para aumentar sus resultados.
En 3 oraciones: El documento discute la importancia de la retención del talento humano para las organizaciones y ofrece varias estrategias para lograrlo, como ofrecer flexibilidad laboral, definir claramente los roles y funciones, crear oportunidades de desarrollo profesional, y realizar entrevistas de salida para comprender las razones por las que las personas deciden renunciar.
Este documento presenta la planeación de una capacitación que cubrirá temas como la detección de necesidades, objetivos, presupuesto y evaluación. Participarán 5 personas en el curso. Se describen las etapas del proceso de capacitación, técnicas de evaluación de necesidades y objetivos del curso.
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Este documento presenta un flujograma del proceso de capacitación para el personal de recursos humanos. El flujograma muestra las etapas de evaluación inicial, toma de curso, evaluación final, y desarrollo de conocimientos adquiridos. Dependiendo de si se aprueban o no las evaluaciones, el personal puede ser reprogramado o continuar al siguiente paso del proceso de capacitación.
El documento presenta el modelo de gestión por competencias. Explica que la gestión por competencias se enfoca en desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes del capital humano de una empresa para mejorar el desempeño. Identifica las competencias como características subyacentes en un individuo que están relacionadas con un desempeño efectivo. El modelo ayuda a integrar los saberes, poderes y quereres de los empleados con los objetivos de la empresa.
El documento habla sobre la autoestima y su importancia en las organizaciones. Explica que la autoestima se refiere a la confianza y respeto que una persona tiene por sí misma, y que se desarrolla a través de las experiencias familiares y las interacciones en la organización. Las personas con baja autoestima tienden a ser menos líderes y efectivos, mientras que aquellos con una autoestima sana demuestran características como la responsabilidad y creatividad que garantizan el éxito de una organización.
Este módulo trata sobre la gestión por competencias. Explica que las competencias son comportamientos observables que caracterizan el desempeño excelente en el trabajo. Cubre temas como tipos de competencias, elaboración de catálogos de competencias organizacionales y un ejemplo de modelo de gestión por competencias de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias. El documento proporciona detalles sobre cómo identificar y clasificar competencias técnicas y genéricas, y cómo desarrollar perfiles de competencia para puestos.
El documento describe los orígenes y conceptos de las competencias laborales, incluyendo las teorías de McClelland y otros. Explica que las competencias se refieren a comportamientos que predicen el éxito en el trabajo. También clasifica las competencias en genéricas y específicas y describe métodos como entrevistas con expertos para identificar competencias clave.
El resumen describe un caso práctico de coaching para Rodrigo De La Gálvez, un desarrollador de mercado que no ha alcanzado sus objetivos de ventas. Se aplicarán pruebas DISC y MBTI para conocer su personalidad y establecer un ambiente de confianza. En la sesión de coaching, se evaluará la situación actual, se desafiará a Rodrigo a proponer soluciones y se definirán objetivos medibles para aumentar sus resultados.
En 3 oraciones: El documento discute la importancia de la retención del talento humano para las organizaciones y ofrece varias estrategias para lograrlo, como ofrecer flexibilidad laboral, definir claramente los roles y funciones, crear oportunidades de desarrollo profesional, y realizar entrevistas de salida para comprender las razones por las que las personas deciden renunciar.
El documento describe el proceso de selección de personal en las organizaciones. Explica que la selección consiste en una serie de pasos para decidir qué candidatos serán contratados y cubrirán los puestos vacantes de manera adecuada. También describe los objetivos, desafíos, etapas e instrumentos clave del proceso de selección como las entrevistas, pruebas de idoneidad y la razón de selección.
Este documento presenta un resumen de 12 secciones sobre el proceso de selección de personal. Describe los pasos clave en el proceso de selección, incluida la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También discute conceptos como la razón de selección, desafíos éticos y limitaciones organizacionales que afectan el proceso de selección.
Este documento presenta un resumen del proceso de selección de personal. Explica las diferentes etapas del proceso de selección como la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También describe conceptos clave como la razón de selección y los desafíos en el proceso de selección de personal para las organizaciones.
Este documento presenta un resumen de 12 secciones sobre el proceso de selección de personal. Describe los pasos clave en el proceso de selección, incluida la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También discute objetivos, desafíos, razones de selección, conceptos globales y consideraciones éticas en el proceso de selección de personal.
Este documento presenta un resumen del proceso de selección de personal. Explica las diferentes etapas del proceso de selección como la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También describe conceptos clave como la razón de selección y los desafíos en el proceso de selección desde la perspectiva de la organización y los candidatos.
Este documento presenta un resumen del proceso de selección de personal. Explica las diferentes etapas del proceso de selección como la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También describe conceptos clave como la razón de selección y los desafíos en el proceso de selección desde la perspectiva de la organización y los candidatos.
El proceso de selección consta de una serie de pasos específicos que se siguen para decidir qué solicitantes serán contratados. Aunque el número de pasos varía entre organizaciones, la mayoría realiza un proceso de selección. Este proceso evalúa la idoneidad de los candidatos para el puesto mediante pruebas validadas, como exámenes psicológicos o simulaciones de tareas. La razón de selección mide la efectividad del proceso al comparar el número de personas contratadas respecto al total de solicitantes.
Este documento proporciona una introducción al proceso de selección de personal. Explica que la selección consiste en una serie de pasos para decidir qué solicitantes serán contratados y cubrirán puestos vacantes. También describe los objetivos clave de la selección como identificar a los candidatos más adecuados para el puesto y la organización. Además, resalta la importancia de contar con un proceso de selección ético y flexible que cumpla con las necesidades tanto de la organización como de los candidatos.
El documento trata sobre el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en las empresas. Explica que el reclutamiento incluye la identificación de candidatos para cubrir vacantes, la selección consiste en una serie de pasos para decidir quién será contratado, y la contratación formaliza la incorporación del nuevo empleado a la empresa. También cubre temas como el análisis de puestos, evaluación de candidatos, inducción y capacitación del personal nuevo.
El documento describe los principales procesos de administración de recursos humanos como el reclutamiento, selección, introducción, entrenamiento y desarrollo. Explica que el reclutamiento busca candidatos a través de fuentes internas y externas, la selección elige los candidatos más aptos, la introducción integra a los nuevos empleados, el entrenamiento les enseña sobre sus puestos y el desarrollo fomenta su máxima realización. Resalta la importancia de estos procesos para contar con personal adecuado
El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de reclutamiento, entrevistas, pruebas y exámenes médicos. Explica que la selección efectiva requiere tres elementos clave: la descripción del puesto, los planes de recursos humanos y los candidatos disponibles. También destaca la importancia de utilizar múltiples técnicas como entrevistas, tests cognitivos y de simulación para tomar la mejor decisión de contratación.
El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de reclutamiento, entrevistas, pruebas y exámenes médicos. Explica que la selección efectiva requiere tres elementos clave: la descripción del puesto, los planes de recursos humanos y los candidatos disponibles. También destaca la importancia de utilizar múltiples técnicas como entrevistas, pruebas cognitivas y de simulación para tomar la mejor decisión de contratación.
Manual de procedimientos para la contratación de un mecanicopokemon-05
Este documento presenta los procedimientos para la contratación de un velador. Describe el proceso de reclutamiento, selección e inducción. El proceso de reclutamiento incluye tanto métodos internos como externos para atraer candidatos. La selección consiste en entrevistas, pruebas psicológicas, de conocimientos y médicas. Una vez seleccionado el candidato, se lleva a cabo el proceso de contratación y luego la inducción para integrar al nuevo empleado a la organización.
Presentacion sobre reclutamiento de karina reyesKarina Reyes
Este documento describe los pasos de un proceso de reclutamiento. Explica que el reclutamiento implica identificar candidatos calificados para cubrir vacantes. Los pasos incluyen la recepción de solicitudes, entrevistas de clasificación y selección, pruebas de idoneidad, verificación de referencias, exámenes médicos y la decisión final de contratación. También distingue entre reclutamiento interno, que cubre vacantes con empleados existentes, y externo, que atrae candidatos de fuera de la organización.
El documento describe los procesos de reclutamiento y selección de personal. Explica que el reclutamiento implica identificar candidatos calificados para cubrir vacantes, mientras que la selección evalúa a los solicitantes para decidir quién será contratado. También detalla los pasos del reclutamiento como identificar vacantes, describir puestos y contactar posibles candidatos, así como métodos y herramientas comunes para la selección como entrevistas, verificaciones y evaluaciones psicológicas.
Manual de procedimiento para contratar a un gerente de tiendaKatiaPrieto0305
Este documento presenta un manual de procedimiento para contratar a un gerente de tienda. Explica los pasos del proceso de selección, incluyendo la publicación de la vacante, revisión de solicitudes y hojas de vida, entrevistas preliminares y la selección final del candidato. También discute alternativas como outsourcing y empleados temporales para cubrir necesidades de personal. El objetivo es encontrar al candidato idóneo para el puesto vacante a través de un proceso sistemático y bien definido.
Manual de procedimiento para contratar a un gerente de tiendaKatiaPrieto0305
Este documento describe los pasos para contratar a un gerente de tienda, incluyendo la publicación de la vacante, revisión de solicitudes, entrevistas preliminares y la selección final. Explica que el objetivo es encontrar al candidato idóneo que cumpla con los requisitos del puesto como experiencia previa y habilidades de liderazgo.
El documento describe las etapas típicas de un proceso de selección de personal. Estas incluyen 1) planificación de recursos humanos, 2) análisis y descripción del puesto, 3) reclutamiento de candidatos, 4) preselección, 5) realización de pruebas como tests psicotécnicos y profesionales. El objetivo es identificar al candidato más adecuado para el puesto mediante una evaluación sistemática de sus calificaciones, habilidades y potencial de desempeño.
El documento trata sobre el reclutamiento y selección de personal. Explica los componentes básicos del proceso de reclutamiento como la planeación de recursos humanos, identificación de vacantes, análisis de puestos y métodos de reclutamiento. También define el reclutamiento interno como la reubicación de empleados dentro de la organización, con ventajas como menores costos, pero con la desventaja de limitar oportunidades si no hay posibilidades de progreso.
El documento identifica varios riesgos en diferentes áreas de una casa como el baño, las habitaciones, la sala y la cocina, incluyendo pisos lisos, tomas eléctricas dañadas, mascotas durmiendo, niños jugando cerca de la cocina y un tanque de gas mal ubicado. Proporciona detalles sobre el tipo de riesgo, las personas afectadas y posibles soluciones para cada situación.
El documento describe los procedimientos para establecer sistemas de distribución según el mercado y los costos de la cadena de suministro, incluyendo la organización del canal de distribución, la selección de transportistas y vehículos, los procedimientos de almacenamiento y despacho, y la entrega del producto al cliente.
El documento describe el proceso de selección de personal en las organizaciones. Explica que la selección consiste en una serie de pasos para decidir qué candidatos serán contratados y cubrirán los puestos vacantes de manera adecuada. También describe los objetivos, desafíos, etapas e instrumentos clave del proceso de selección como las entrevistas, pruebas de idoneidad y la razón de selección.
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Este documento presenta un resumen de 12 secciones sobre el proceso de selección de personal. Describe los pasos clave en el proceso de selección, incluida la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También discute objetivos, desafíos, razones de selección, conceptos globales y consideraciones éticas en el proceso de selección de personal.
Este documento presenta un resumen del proceso de selección de personal. Explica las diferentes etapas del proceso de selección como la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También describe conceptos clave como la razón de selección y los desafíos en el proceso de selección desde la perspectiva de la organización y los candidatos.
Este documento presenta un resumen del proceso de selección de personal. Explica las diferentes etapas del proceso de selección como la recepción de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas y verificación de referencias. También describe conceptos clave como la razón de selección y los desafíos en el proceso de selección desde la perspectiva de la organización y los candidatos.
El proceso de selección consta de una serie de pasos específicos que se siguen para decidir qué solicitantes serán contratados. Aunque el número de pasos varía entre organizaciones, la mayoría realiza un proceso de selección. Este proceso evalúa la idoneidad de los candidatos para el puesto mediante pruebas validadas, como exámenes psicológicos o simulaciones de tareas. La razón de selección mide la efectividad del proceso al comparar el número de personas contratadas respecto al total de solicitantes.
Este documento proporciona una introducción al proceso de selección de personal. Explica que la selección consiste en una serie de pasos para decidir qué solicitantes serán contratados y cubrirán puestos vacantes. También describe los objetivos clave de la selección como identificar a los candidatos más adecuados para el puesto y la organización. Además, resalta la importancia de contar con un proceso de selección ético y flexible que cumpla con las necesidades tanto de la organización como de los candidatos.
El documento trata sobre el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en las empresas. Explica que el reclutamiento incluye la identificación de candidatos para cubrir vacantes, la selección consiste en una serie de pasos para decidir quién será contratado, y la contratación formaliza la incorporación del nuevo empleado a la empresa. También cubre temas como el análisis de puestos, evaluación de candidatos, inducción y capacitación del personal nuevo.
El documento describe los principales procesos de administración de recursos humanos como el reclutamiento, selección, introducción, entrenamiento y desarrollo. Explica que el reclutamiento busca candidatos a través de fuentes internas y externas, la selección elige los candidatos más aptos, la introducción integra a los nuevos empleados, el entrenamiento les enseña sobre sus puestos y el desarrollo fomenta su máxima realización. Resalta la importancia de estos procesos para contar con personal adecuado
El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de reclutamiento, entrevistas, pruebas y exámenes médicos. Explica que la selección efectiva requiere tres elementos clave: la descripción del puesto, los planes de recursos humanos y los candidatos disponibles. También destaca la importancia de utilizar múltiples técnicas como entrevistas, tests cognitivos y de simulación para tomar la mejor decisión de contratación.
El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de reclutamiento, entrevistas, pruebas y exámenes médicos. Explica que la selección efectiva requiere tres elementos clave: la descripción del puesto, los planes de recursos humanos y los candidatos disponibles. También destaca la importancia de utilizar múltiples técnicas como entrevistas, pruebas cognitivas y de simulación para tomar la mejor decisión de contratación.
Manual de procedimientos para la contratación de un mecanicopokemon-05
Este documento presenta los procedimientos para la contratación de un velador. Describe el proceso de reclutamiento, selección e inducción. El proceso de reclutamiento incluye tanto métodos internos como externos para atraer candidatos. La selección consiste en entrevistas, pruebas psicológicas, de conocimientos y médicas. Una vez seleccionado el candidato, se lleva a cabo el proceso de contratación y luego la inducción para integrar al nuevo empleado a la organización.
Presentacion sobre reclutamiento de karina reyesKarina Reyes
Este documento describe los pasos de un proceso de reclutamiento. Explica que el reclutamiento implica identificar candidatos calificados para cubrir vacantes. Los pasos incluyen la recepción de solicitudes, entrevistas de clasificación y selección, pruebas de idoneidad, verificación de referencias, exámenes médicos y la decisión final de contratación. También distingue entre reclutamiento interno, que cubre vacantes con empleados existentes, y externo, que atrae candidatos de fuera de la organización.
El documento describe los procesos de reclutamiento y selección de personal. Explica que el reclutamiento implica identificar candidatos calificados para cubrir vacantes, mientras que la selección evalúa a los solicitantes para decidir quién será contratado. También detalla los pasos del reclutamiento como identificar vacantes, describir puestos y contactar posibles candidatos, así como métodos y herramientas comunes para la selección como entrevistas, verificaciones y evaluaciones psicológicas.
Manual de procedimiento para contratar a un gerente de tiendaKatiaPrieto0305
Este documento presenta un manual de procedimiento para contratar a un gerente de tienda. Explica los pasos del proceso de selección, incluyendo la publicación de la vacante, revisión de solicitudes y hojas de vida, entrevistas preliminares y la selección final del candidato. También discute alternativas como outsourcing y empleados temporales para cubrir necesidades de personal. El objetivo es encontrar al candidato idóneo para el puesto vacante a través de un proceso sistemático y bien definido.
Manual de procedimiento para contratar a un gerente de tiendaKatiaPrieto0305
Este documento describe los pasos para contratar a un gerente de tienda, incluyendo la publicación de la vacante, revisión de solicitudes, entrevistas preliminares y la selección final. Explica que el objetivo es encontrar al candidato idóneo que cumpla con los requisitos del puesto como experiencia previa y habilidades de liderazgo.
El documento describe las etapas típicas de un proceso de selección de personal. Estas incluyen 1) planificación de recursos humanos, 2) análisis y descripción del puesto, 3) reclutamiento de candidatos, 4) preselección, 5) realización de pruebas como tests psicotécnicos y profesionales. El objetivo es identificar al candidato más adecuado para el puesto mediante una evaluación sistemática de sus calificaciones, habilidades y potencial de desempeño.
El documento trata sobre el reclutamiento y selección de personal. Explica los componentes básicos del proceso de reclutamiento como la planeación de recursos humanos, identificación de vacantes, análisis de puestos y métodos de reclutamiento. También define el reclutamiento interno como la reubicación de empleados dentro de la organización, con ventajas como menores costos, pero con la desventaja de limitar oportunidades si no hay posibilidades de progreso.
El documento identifica varios riesgos en diferentes áreas de una casa como el baño, las habitaciones, la sala y la cocina, incluyendo pisos lisos, tomas eléctricas dañadas, mascotas durmiendo, niños jugando cerca de la cocina y un tanque de gas mal ubicado. Proporciona detalles sobre el tipo de riesgo, las personas afectadas y posibles soluciones para cada situación.
El documento describe los procedimientos para establecer sistemas de distribución según el mercado y los costos de la cadena de suministro, incluyendo la organización del canal de distribución, la selección de transportistas y vehículos, los procedimientos de almacenamiento y despacho, y la entrega del producto al cliente.
Este documento presenta las estrategias de distribución de una compañía de leche de arroz llamada Nutri-Rice. Describe las variables del marketing mix como producto, precio, plaza y promoción para distribuir el producto. Explica que la distribución se realiza a nivel nacional en tres ciudades principales a través de mayoristas y puntos estratégicos como centros comerciales. También presenta la estructura de la empresa para cumplir con las proyecciones de ventas a corto, mediano y largo plazo.
Como generar valor agregado a la leche de arroz (1)yotelorganizo
Este documento presenta un plan de negocios para la creación de una empresa productora y comercializadora de leche de arroz llamada Nutri-Rice. Explica la estructura organizacional de la empresa, incluyendo los roles de los gerentes y operarios. También describe los proveedores de la materia prima, el arroz, y sus certificaciones de calidad. El objetivo es generar valor agregado a través de la producción y venta de un producto lácteo alternativo de alta calidad nutricional.
Proyecto de producción y comercialización de leche de arroz (3)yotelorganizo
Este documento presenta un proyecto para la creación de una empresa productora y comercializadora de leche de arroz llamada Nutri-Rice. Se realiza una introducción del proyecto y se plantea el problema identificando la demanda por productos vegetarianos. Luego, se establecen los objetivos generales y específicos del proyecto. Finalmente, se justifica la necesidad de emprender este negocio para aprovechar oportunidades en el mercado y desarrollar capacidades empresariales.
El documento describe los procesos de desgravación arancelaria que se aplican en los tratados de libre comercio. Se da prioridad a los países en desarrollo para desgravar los aranceles lentamente durante periodos de hasta 20 años con el fin de proteger sus productos nacionales. Los acuerdos definen listas de productos cuyos aranceles se eliminarán gradualmente desde la eliminación inmediata hasta periodos de 15 años. Las categorías de desgravación incluyen eliminación inmediata, eliminación en 5 o 10 años, y mantenimiento de aranceles
Este documento presenta las estrategias de distribución de una compañía de leche de arroz llamada Nutri-Rice. Describe las variables del marketing mix como producto, precio, plaza y promoción para distribuir el producto. Explica que la distribución se realiza a nivel nacional en tres ciudades principales a través de mayoristas y puntos estratégicos como centros comerciales. También presenta la estructura de la empresa para cumplir con las proyecciones de ventas a corto, mediano y largo plazo.
Establecer los sistemas de distribuciónyotelorganizo
El documento describe los sistemas de distribución de una empresa según su ubicación geográfica, proveedores y mercados. Detalla las importaciones de aceite de girasol de Argentina y arroz de Ecuador usando acuerdos comerciales. También explica las exportaciones de productos a Honduras y México a través de puertos marítimos clave.
Elegir los canales de distribución a partir de la contextualización del merca...yotelorganizo
Este documento resume un proyecto sobre la selección de canales de distribución para una empresa llamada NUTRIRICE. Explica que NUTRIRICE se ubica estratégicamente en la zona franca de Tocancipa cerca a Bogotá, lo que le brinda ventajas logísticas. También discute la importancia de seleccionar proveedores confiables considerando factores como calidad, precio y servicio. Finalmente, analiza los acuerdos comerciales que rigen las exportaciones e importaciones de la empresa en países como Ecuador, Argentina y México
Este documento describe los objetivos y riesgos de seguridad asociados con la realización de eventos en estadios. Su objetivo general es identificar los riesgos durante eventos y establecer acciones en caso de emergencias. Entre los riesgos identificados se encuentran disturbios, incendios, fallas estructurales, intoxicaciones e inundaciones. El documento también proporciona lineamientos sobre evacuación segura, control de multitudes, mantenimiento de instalaciones y equipos de emergencia.
El documento describe los factores a considerar al seleccionar canales de distribución, como el tamaño del mercado objetivo, las capacidades financieras, la experiencia en distribución y el volumen de ventas. También presenta las estrategias de distribución de una organización, incluyendo enfocarse en clientes a través de publicidad y servicio al cliente, mantener maquinaria actualizada para mejorar la eficiencia, y usar sistemas de administración integrados para mecanizar procesos y compartir información en tiempo real.
El documento presenta una propuesta para optimizar el servicio al cliente de una empresa de mermeladas mediante la modernización de la tecnología, la implementación de un sistema ERP y la mejora de los canales de distribución. Se propone una distribución intensiva cada 15 días a supermercados utilizando un centro de acopio en Bogotá y cumpliendo con los decretos de higiene en la manipulación de alimentos.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del proyecto de Jam Fruit Light, una empresa productora de mermeladas bajas en calorías. Jam Fruit Light ofrece mermeladas de piña, mora y fresa envasadas juntas, elaboradas con frutas frescas y endulzadas con glucosa para satisfacer la demanda de productos saludables. El documento describe el proceso de producción, el estudio de mercado, la misión y visión de la empresa, y las estrategias para lograr la eficiencia operativa y el crecimiento.
Este documento presenta un proyecto para crear una empresa productora de mermeladas de tres sabores (fresa, mora y guayaba) en un mismo envase. El objetivo es ofrecer un producto innovador al mercado que sea líder en la industria de mermeladas. La empresa se llamará JAM FRUIT y producirá mermeladas de alta calidad siguiendo procesos que garanticen la vida útil, salud de los consumidores y cuidado ambiental. El estudio de mercado muestra que existe demanda para este tipo de producto. JAM
El documento describe los factores a considerar al seleccionar canales de distribución, incluyendo la magnitud, metas, segmento de mercado, cobertura, capacidad financiera, combinación de productos, experiencia en distribución, tamaño, volumen de ventas, comportamiento, demanda, nivel de servicio, esfuerzo profesional y desarrollo técnico. Además, analiza las redes de transporte mundiales óptimas para la distribución internacional teniendo en cuenta la ubicación geográfica de mercados y proveedores según
El documento analiza las relaciones entre una red de transporte multimodal que incluye carretera, ferrocarril, peatonal y náutico. Se caracteriza la estructura de la red para modelar diferentes escenarios de transporte que implican un complejo modelo de datos.
El documento describe la producción y empaquetado de mermeladas de mora, piña y fresa. Se producen 30 gramos de cada fruta, que se empaquetan en cajas tipo 3 de 18 unidades cada una. Se empacan 6 cajas por arrume y 10 cajas por caja, resultando en 50 cajas por estiba. Con 2 estibas por camión y 4 camiones, se transportan un total de 7.200 unidades de mermelada.
El documento describe los factores a considerar al seleccionar canales de distribución, como magnitud, metas, segmento de mercado, cobertura, capacidad financiera, experiencia y desarrollo técnico. También discute definir los medios y modos de transporte considerando la naturaleza de la carga, capacidad requerida, embalajes, y trayecto. Finalmente, destaca la importancia de un embalaje y empaque cuidadoso para productos delicados, y el uso de contenedores para optimizar el espacio y reducir costos de envío.
El documento describe los factores a considerar para seleccionar canales de distribución y sistemas de distribución, incluyendo condiciones ambientales, económicas, legales, características de los productos, costos de distribución, y nivel de servicio al cliente.
Este documento presenta un resumen sobre la distribución del jamfruit. Describe que el producto se envasa en contenedores plásticos divididos con sus tres sabores y se empaca en cajas de 12 unidades cada una, asegurando la cadena de frío, buen almacenamiento y manipulación. También cubre los costos de transporte y distribución a nivel nacional, así como detalles sobre exportaciones a Canadá y Chile.
1. 1. PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de
personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente
específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso
de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto,
la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de
la organización.
2. OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA
SELECCIÓN DE PERSONAL
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
2. determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se
inscribe toda la actividad
3. SELECCIÓN DE PERSONAL:
PANORAMA GENERAL
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas
organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso
de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del
puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por
lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a
esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal
nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo
en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de
recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más
difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo
llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
3. 4. FORMULA DE LA RAZÓN DE
SELECCIÓN
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción
poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un
soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se
mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre
sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen
en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general
de la comunidad.
Flexibilidad
4. Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad
y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a
sus políticas de selección.
5. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y
por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de
algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo
del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
6. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE
SOLICITUDES
Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente
un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.
5. 7. PRUEBAS DE IDONEIDAD
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen
una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de
sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero
es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
6. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen
una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y
comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración
puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
8. ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una práctica formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la practica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
práctica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso
que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
7. Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade
interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear
saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
9. EL PROCESO DE ENTREVISTA
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación
o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el
entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas
específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.
8. Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista
de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión.
No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra
una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que
lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe
otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o
(Igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
10. VERIFICACIÓN DE DATOS Y
REFERENCIAS
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes
resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya
que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores
pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o
hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
9. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar
referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
11. EXAMEN MÉDICO
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa,
hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
12. RESULTADOS Y
RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea
idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.