1) Mattel trasladó gran parte de su producción a China para reducir costos debido a la presión de minoristas como Walmart. China ofrecía mano de obra y materias primas baratas. 2) Los principales problemas de recall de Mattel se debieron a deficiencias en el diseño de sus juguetes y falta de control de calidad en la cadena de suministro, no necesariamente a la tercerización. 3) Para el futuro, Mattel debe establecer un estricto control de proveedores, reforzar regulaciones de calidad, y estimular la mejora

1. 2013
Alejandro Forero Delgado
MBA – Tiempo Completo
3/29/2013
Solución de caso. Unsafe for children: Mattel’s toy
recalls and supply chain management.

2. 1. What are the main reasons for Mattel to source in China? (33%)
Los canales de venta al por menor para finales de la década del 70 habían
cambiado notoriamente, las grandes superficies como Wal-Mart contaban con una
posición privilegiada al momento de negociar con sus proveedores. El caso de
Mattel no era diferente, al 2007 el 41% de sus ventas se producía a través de
enormes compañías de retail1
. Estas empresas con frecuencia utilizan su alto
poder de negociación para ejercer presión de forma continua y obtener reducción
de precios por parte de proveedores como Mattel, razón fundamental por la cual la
compañía se vio en la necesidad de reducir costos.
Con este objetivo, Mattel traslada gran parte de la producción de juguetes hacia
China, y para el año 2007 contaba ya con el 65% del total de su producción en
dicho país2
. China posee una serie de factores principalmente económicos que
estimulan la inversión, como es la reducción en costos e inversión de capital
requerido (ver tabla 1)3
, producto de un entorno que permite: adquirir materias
primas a bajo precio, mano de obra barata, estimulo legal y protección estatal,
infraestructura tecnológica robusta, con lo cual al final se desarrollan cadenas de
suministros que disminuyen o inclusive recortan costos4
. Motivación suficiente
para que Mattel decida trasladar buena parte de su producción a China.
Además de esto, Mattel consideraba que, al ser propietaria de las fábricas en
China encargadas de la producción de los juguetes estratégicos para la
compañía, como es el caso de Barbie o Hot Wheels, reduciría el riesgo de
imitación de productos y aseguraría la calidad.
1
Unsafe for children: Mattel’s toy recalls and supply chain management. Stanford GBS. 2008. pag,4.
2
Unsafe for children: Mattel’s toy recalls and supply chain management. Stanford GBS. 2008. pag,2.
3
Kwok Hung Lau, Jianmei Zhang, “Drivers and obstacles of outsourcing practices in China”, International
journal of physical distribution and logistics management. vol 36, No. 10-2006. pp 776-792.
4
Special report: The China Price. Business week. Diciembre 4 del 2006. pp. 104-105.

3. Tabla 1: Drivers de decisión para tercerizar y producir en China.
Fuente: International journal of physical distribution and logistics management. vol 36. 2006.
2. What were the primary (root) causes of Mattel’s recall problems?
Were these the result of outsourcing? (33%)
Como se analizará a continuación, debilidad en la estrategia de prevención y
valoración de la calidad es la causa principal de la retirada de los productos
en Mattel. Al reducir algunas de las fuentes de costos de prevención (disminuir la
probabilidad de ocurrencia del defecto), y valoración (evaluaciones e inspección
de calidad), Mattel aumentó considerablemente sus costos por fallas externas
(percibidos después de que el cliente recibe el producto) y corrió el riesgo de
perder valor de marca5
.
Los costos de prevención abarcan los costos en los que se incurre al diseñar
los productos y procesos (Magnetos, causa principal de retirada de productos,
aunque claramente no fue el detonante del problema mediático6
), planeación de la
calidad, entrenamiento de empleado y registros de información relacionada con la
gestión de calidad. Como expone el caso, lo que llevo a la compañía a retirar los
más de 19 millones de juguetes del mercado, no fue la pintura del plomo. Se
origina en un mal diseño de sus juguetes que permitía que eventualmente un
niño pudiera recibir lesiones al ingerir más de un magneto. Aproximadamente el
89% de los juguetes retirados en el 2007 tenían este problema. Posiblemente
5
http://www.brandchannel.com/forum.asp?bd_id=85 recuperado 2013-03-29
6
http://www.nytimes.com/2007/08/02/business/02toy.html?_r=0 recuperado 2013- 03-29

4. existió una inadecuada implementación del despliegue de la función de calidad
(Quality function deployment), producto de una valoración equivocada de las
medidas técnicas (diseño del juguete) necesarias para dar soporte a la expectativa
del cliente, si bien esta última era suficientemente clara. Juguetes libres de plomo
y seguros.
Por otro lado están los problemas de valoración de la calidad origen de la
segunda gran causa del retiro de los productos y gran detonador de la crisis del
2007 (aunque en la práctica solo fuera el responsable del 11%). Pintura de plomo
en los juguetes7
. La valoración abarca la evaluación e inspección de la calidad,
auditorias para asegurar cumplimiento de estándares e inversión en equipos para
garantizar dichos estándares. En casi todos estos puntos Mattel falló.
La amplia y compleja red de proveedores y sub-contratistas de tercer y cuarto
nivel carentes de verificación y validación de insumos, afectaron directamente la
calidad de la cadena suministro. Existía un evidente problema de auditoria,
certificación e inspección de calidad sobre estos sub-contratistas, o sea, de control
sobre la red de suministros globales8
. Esto se evidencia en los serios vacíos para
realizar control de calidad desde la compañía, quien tenía 200 empleados cuya
única responsabilidad era realizar esta tarea, pero quienes residían en Hong Kong.
Además según lo presentado en el reporte de New York Times previo a la crisis,
las verificaciones de calidad sobre las materias primas, se realizaban solo con la
producción de los primeros lotes, luego las compañías contratistas simplemente
no validaban sus materias primas, lo cual es claramente un vacío importante en la
implementación de un sistema de Total Quality Managment.
Con un margen de utilidad estrecho, aumento en los costos de fábrica y materias
primas producto de una revaluación del Yuan frente al dólar y carentes de
estímulos por parte de la compañía para el mejoramiento continuo de los sistemas
7
http://www.nytimes.com/2007/08/02/business/02toy.html?_r=0 recuperado 2013-03-29.
8
Learning from toys: Reflections on the 2007 recall crisis. By Mary B. Teagarden, professor of Global Strategy
in Thunderbird School of Global Management. Thunderbird international business review. Febrero 2009. p-7.

5. de control de calidad en las fábricas chinas, estos cada vez se encontraban más
presionados a reducir costos.
Es necesario destacar la débil regulación y control por parte del estado
norteamericano y chino. Por ejemplo, la CPSC (US Consummer product safety
commition) solo contaba en su momento con 1 persona para ejercer control sobre
todos los juguetes. Esto se puede ver como una inapropiada reducción en los
costos de prevención de la calidad.
Por todas estas razones culpar únicamente a la tercerización de la producción y al
estado es demasiado simplista.
3. What should Mattel do in the future to avoid such problems described in
the case? (34%)
Más allá de las medidas coyunturales tomadas por Mattel, el gobierno Chino y de
estados unidos para reducir el impacto de la crisis sobre la imagen ante la opinión
pública9
. Existen reflexiones de fondo que se deben realizar para evitar este tipo
de problemas a futuro10
:
 Establecer un sistema riguroso de registro y control de proveedores y sub-
contratistas, a través del cual se verifique la valides de las certificaciones
que se presentan.
 Reforzar las regulaciones y restricciones tanto para el país exportador, en
este caso China, como para los países importadores, a través de pactos y
firma de tratados para el cumplimiento de estándares internacionales. Un
buen ejemplo de esto es la medida impuesta por la AQSIC (Admnistration of
quality supervition, inspection and quarantine), para que se obtuviera una
muestra por lote y que esta fuera validada por algún laboratorio reconocido.
9
http://i-sight.com/best-practice/5-lessons-learned-from-mattels-lead-paint-crisis/ recuperado 2013-03-29
10
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/61baac6e-2a84-11e1-9bdb-00144feabdc0.html#axzz2OwsgCtAI
recuperado 2013-03-29

6.  Se debe confiar en el contratista pero mantener un control estricto de la
cadena de suministros11
. No es suficiente realizar pruebas y verificaciones
al inicio de la operación, se requiere mantener un sistema de control de
calidad sobre puntos estratégicos de la cadena de suministros. Según lo
analizado en clase los costos de prevención son muy inferiores a los que se
pagan por fallas externas. Tal como lo plantea Edwards Deming.
 Específicamente en el caso de Mattel, era importante contar con un área de
la empresa (vicepresidencia de calidad), empoderada e idónea (gente en
sitio), con personal capacitado y que cuente con recursos técnicos
(medidores de plomo) para ejercer el control de calidad en cuestión.
 Estimular el mejoramiento continuo de los sistemas de calidad de los
proveedores y contratistas y evitar ejercer presión sobre la reducción de
costos a expensas de la calidad. “La calidad es gratis”. Phillip Crosby.
 Favorecer la producción sobre una marca, como lo hacen Japón y Corea
del sur. Cuando una fábrica no posee marca (opera de forma anónima)
como es el caso de muchas en China, no tiene un estímulo adecuado para
mejorar su calidad y por lo tanto su imagen.
11
Learning from toys: Reflections on the 2007 recall crisis. By Mary B. Teagarden, professor of Global
Strategy in Thunderbird School of Global Management. Thunderbird international business review. Febrero
2009. p-8.