tektronix erp

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL

ESCUELA DE POST GRADO

GESTIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

TEMA

TEXTRONIX

MAESTRISTAS

CENTENO SORA JIMMY
LEZAMA GONZALES PEDRO
PERALTA GUIZADA RUBEN
PORTOCARRERO PAULINO RONALD

Maestría en Gestión de TI.



Puntos a Tratar

1.- Situación actual.

2.- Planeación para el ERP.

3.- Implementación .

4.- Resultados.

5.- Conclusiones.

6.- Recomendaciones.




¿QUE ES TEKTRONIX?




Tektronix es una empresa líder en la fabricación de
instrumentos, equipos de medición y prueba,
soluciones y servicios para comunicaciones.
Con más de 60 años de experiencia, Tektronix con
sede en Beaverton, Oregon, tiene operaciones en
más de 20 países.
El negocio de la empresa actualmente se divide en tres
divisiones autónomas:
 División de Negocios de Medición (MBD)
 División de Color de impresión e imágenes (CPID)
 Division de Video and Networking (VND)




Fue constituida el 02 de enero de 1946 por Jack Murdock, Glenn
Leland, Tippery Miles, un experto en electrónica del ejército de
los EE.UU.; luego se les unió un universitario con grado en
Física, Charles Vollum, quien construye el primer osciloscopio
portátil con un maquinista de la Guardia Costera llamado Milt
Bave.
En 1948, sus ventas ascienden al cuarto de millón, y sus clientes
incluye a empresas de investigación de la electrónica en tales
como Hewlett-Packard, Philco y RCA. Para finales de ese año
vende su primer osciloscopio en el extranjero a Ericsson
Telephone Company de Suecia.
En 1956 pasó a tener el liderazgo del mercado, situándose en la
cresta de la electrónica del estado sólido de los Estados Unidos.
Sus ingresos crecieron un sorprendente 4.000 por ciento en
1950, con US $ 43 millones en ventas en 1960.



En la década de 1960, construye una nueva sede de 300 acres en
Beaverton, Oregon.
En 1962 surgieron las primeras filiales de la compañía en el extranjero.
La compañía salió a bolsa en 1963 Tektronix controlaba el 75 por ciento
del mercado mundial de osciloscopios, con ventas de 148 millones dólares
Las ganancias cayeron por primera vez en 1971, con un
devastador 34,7%. Ese otoño, anuncia por primera vez, en su
historia, despido masivo de empleados.
Entre 1979 y 1981, la compañía pasó la marca de $ 1 mil millones
en ventas.
A fines de los 80, con alta reducción de costes (eliminación de 2.500
puestos) y generando una nueva línea de impresoras a color, pudo
obtener ingresos favorables, pero por poco tiempo.
En 1993 refuerza su equipo de gestión, contratando a Carl Neun, ex
directivo de “Conner Peripherals”, como vicepresidente y director
financiero, con visión inicial de una reestructuración.



SUS NÚMEROS ACTUALES:

 Actualmente tiene 4200 empleados, bajo de
7900 que tenía el año 1996

 Lider mundial en la fabricación e innovación de
osciloscopios (un liderazgo de más del 50% del
mercado a nivel mundial.)

 Una muestra importante es que tiene un
mercado de capital de 1.5 Billones de dólares

 Tektronix tiene registradas 697 patentes al 2012.




 En Noviembre 21 del 2007 Tektronix fue adquirida
por Danaher Corporation por 2.85 Billones de
dolares.

 Antes de la adquisición Tektronix cotizaba en la
bolsa de Nueva York bajo el nombre TEK.
 En el 2010 Danaher compro Keithley a través de
Tektronix como parte de su estrategia para ser el
mayor fabricante de equipo de medición en el
mundo.

 En el año fiscal 2009 el Grupo Danaher vendió
aproximadamente 11.2 Billones de Dólares en el
mundo.



1.- Situación en 1993




Árbol ejecutivo de Tektronix en 1993
Chart Title

Jerome J. Meyers
Tektronix CEO

Daniel Terpack Roy Barker Carl Neun Lucie J. Fjeldstad
President MBD President CPID Tektronix CFO President VND

Rob Nichols - MBD Kathy Goeddel Bob Vance Rob Blaskowsky - VND
Senior Program Manager IT Director - CPID Tektronix CIO IT Director

Larry Bunyard - MBD
IT Manager

Daniel R. Brophy
President Americas Operations

Timothy Thorsteinson
President Pacific Operations

John W. Vold
President European Operations




ANÁLISIS PESTEL DE TEKTRONIX EN 1993
 La guerra fría había llegado a su termino en 1991 y el
crecimiento obtenido, en parte a ella, se desaceleró..
 La compañía se hallaba a la mitad de un programa a
cinco años de recuperación, cuyo fin era fortalecer su
posición en el mercado ya que afrontaba una
competición creciente a escala global.
 Crecimiento acelerado de la Tecnología, la
computación personal y el internet.
 Resultaba bastante claro que, desde el punto de
vista de la información, el mundo de verdad iba a
reducir su tamaño. Las diferencias en precios se iban
a venir abajo




TEXTRONIX ERP BACKGROUND
 Herencia de 50 años obstaculizó operaciones. El
director informático de Gary Allen le llamó "una
fábrica de espagueti “
 "5 llamadas telefónicas lo realizan todo"
 Sistemas de información que carecían de una
integración y adolecían por décadas de una evolución
coordinada.
 Superaban los 460 sistemas heredados sólo en los
Estados Unidos.
 Ningún sistema estaba estandarizado globalmente




TEXTRONIX ERP BACKGROUND

 Mucho uso de diferentes tecnologías en más de 60
países.
 Información Inexacta
 Ninguna eficacia para manejar cuentas de clientes
 Falta de integración de sistemas
 No había ninguna visibilidad de los productos
 Problemas de Arquitectura.




2.- Planeación para el ERP.




Tektronix ERP Vision
 Neun proporciona la visión “Frankfurt
es Orlando” ya que IT hace mas
pequeño el mundo.
 Neun necesitó una plantilla común,
para lo que él describió como sus
ventas y negocios de distribución, y
no vio ninguna diferencia en hacer el
negocio en Alemania o Florida más
allá de la lengua y leyes locales.



 El presidente de CPID Roy Barker
proporcionó a Neun la justificación del
ERP al negocio “el crecimiento de los
sistemas heredados no prevé soportar la
división por mucho mas tiempo”.
 CPID adoptó un nuevo modelo de
negocios con una meta de duplicar el
tamaño de la división tomando como
nicho de mercado a la industria de la
impresión.



 CPID necesitaba tener una capacidad
de IT que pudiera crecer a la par con el
negocio
 En el entorno competitivo origina que
el nuevo sistema a aplicarse tenga que
ser compatible con el crecimiento del
negocio




Visión de la División de CPID
Neun la visión para ERP tenía tres
componentes:
 Separabilidad de los Negocios
 Las 3 divisiones tenían diferentes modelos de distribución y
métodos de venta
 Neun la estandarización exigida – adquirir un sistema en
común con una sola BD - Frankfurt=Orlando
 Aprovechando los Servicios Compartidos
 Expansión Financiera y un sistema de Cuentas por cobrar
 Mantener como sea Posible el “plain vanilla”
 Reducir al Mínimo los cambios en el Software comprado

* Plain vanilla = produto financeiro simple




Tektronix ERP Planning
 Comprar un paquete / desarrollo in
house.
 Reciente implementación del paquete
de Manufactura. (BD no escalable)
 Para el resto de divisiones la estrategia
de empresa-proveedor único.
 Neun y Vance tenía la experiencia con
Oracle




 El Primer movimiento fue la creación de
un comité directivo.
 Ellos tuvieron que redefinir la visión de
la empresa y el desarrollo.
 "Modelo de negocio global" que el
sistema debe cumplir.
 "Los cambios en las prácticas de
negocios y principios rectores" para
simplificar la implementación en todo
el mundo. Maestría en Gestión de TI.



 El equipo gastó dos meses en la
capacitación a los Analistas Funcionales
de Oracle
 La implementación del Modelo de
Negocios necesitaba una Compleja
arquitectura
 Visibildad de las operaciones a Escala
mundial en tiempo CASI-REAL (-1)
basado en un DWH para toda la
Compañía



Tektronix ERP System Architecture




 Los presidentes de cada División y
Neun se encargan de resolver los
principales problemas de la gestión de
los proyectos.
 Establecer equipos de coordinación
con el aporte personal
 Horarios a respetarse
escrupulosamente esto dio un impulso
del proyecto (Disciplina)




Tektronix ERP Project Team and Roles




Tektronix ERP Project Team and Roles
 Sponsor / Champion
 Program Management
 User Project Lider
 Global Leader
 Power User
 Functional Expert
 Change Control
 Functional Sub-team
 Test Team




Cómo Tektronix eligió por dónde empezar
 Desde la perspectiva de los procesos de
negocio (factor de cambio)
 Desde el punto de vista de la
infraestructura de TI (disposición)
 Iniciar en los EEUU.
 Iniciar en la división de CPID.
 Iniciar en países de habla inglesa.




Cronograma del Proyecto
 Ser paciente (tiempo en función al tamaño
de la empresa y el alcance de los
procesos).
 La Implementación implica muchos
cambios en los programas y que constan
de muchas olas (Iterativo- Incremental).
 Cada ola llevaría a cabo un conjunto
específico de funciones para una división
o de una región geográfica




3.- Implementación.




Cinco grandes Subproyectos:
1.El sistema de gestión financiera
(Finanzas)
2.Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar
(OMAR) en CPID
(OMAR) en MBD
(OMAR) en VND
5.Lanzamiento Mundial



Las Listas de cuentas fueron
estandarizadas.
Complejas prácticas de precios de
transferencia se eliminaron.
En Europa, los directores nacionales
fueron eliminados.
El Inglés fue declarado como el único
idioma utilizado en TI.




El personal de ventas se ocuparía de los
clientes en su idioma local.
Hubo Problemas a causa de las
tradiciones locales y las prácticas
empresariales. Estas prácticas eran en su
mayoría estandarizado. Cuando esto no
fue posible, se realizaron modificaciones
en el sistema financiero.




El respaldo a la implementación
 Se utilizó una combinación de grandes
y pequeñas empresas, así como
consultores independientes para el
apoyo a la ejecución financiera.
 Contrató a una empresa pequeña para
desarrollar una interfaz entre su
paquete de Manufactura y Oracle.




El respaldo a la implementación
 Aris Consulting
 Inicialmente se le contrato con un
precio fijo para que brindara apoyo
funcional en la implementación.
 Posteriormente Aris llevó a un
experto funcional para hacer equipo
con los usuarios y lideres de TI de
todos los módulos principales.




2. Gestión de pedidos / Cuentas por
Cobrar (OMAR) en CPID
Similar al Módulo Financiero en el
enfoque, Pero diferentes en la ejecución
Razones.
La satisfacción del cliente es su factor
competitivo.
ORACLE no tenía las funcionalidades
requeridas y así que optamos por modificar el
software en sí.
Olas para cada división se planificó en EE.UU.



Este modelo creado con una
arquitectura compleja en la que cada una
de las tres divisiones tenía su propio
mundo, una gama de implementación de
gestión de pedidos.
Cuentas por cobrar se llevaría a cabo
sólo una vez en todo el mundo. Una
carta común de cuentas, registro de
cliente central, y una tabla maestra de
productos relacionaría todas las
divisiones. Maestría en Gestión de TI.



Implementación de Omar en CPID
Razón Gestional
Representaba el negocio de mayor
velocidad, el más afín a un negocio de
commodities.
Razón de TI
Su cambio de modelos de negocio
que enfocaba a un número
relativamente pequeño de productos
estándar y construidos según pedido.



Estrategia (CPID)
Versión Beta pero la inestabilidad
obligado a depurar el paquete.
Contrató a Aris, Oracle y otros
consultores.
El personal de Tektronix hará cambios
en el proceso de negocio, y los
consultores se encargaría de los detalles
del sistema.
Tektronix reclutó contratistas de otras
firmas pequeñas. Maestría en Gestión de TI.



Lecciones Aprendidas
 La Implementación tomó más
tiempo de lo esperado.
 Fueron Aprendidas lecciones
muy Valiosas, construir
destrezas internas y definir
prácticas que ayudaron a las
implementaciones futuras.




Cobrar (OMAR) en MBD
Una organización grande los pedidos no
están centralizados sino distribuidos, con
1500 productos para ser distribuidos.
Muchos problemas encontrados
La resistencia inicial en MBD estuvo
ocasionado por el envío directo a los
clientes.




Estrategia
 La división de negocios de
medición decidió recurrir desde un
principio a consultores de Oracle.
(dependencia de los consultores de
Oracle.)
El programa de pruebas consistió en
cuatro conversiones independientes
de prueba y seis pruebas del
sistema



 La división de negocios de
medición decidió recurrir desde un
principio a consultores de Oracle.
(dependencia de los consultores de
Oracle.)
El programa de pruebas consistió en
cuatro conversiones independientes
de prueba y seis pruebas del
sistema




Lecciones Aprendidas
 La implementación tomó dos veces
el tiempo programado.
 Tiempo Adicional debido a pruebas
las pruebas extensas.




Cobrar (OMAR) en VND
Dos ventajas; VND era la más pequeña
de las divisiones y el equipo de
aplicación con experiencia.
Sin embargo Los productos eran los mas
complejos y requerían de validación y
coordinación.
La mitad del flujo de trabajo VND estaba
en Oregon y la otra mitad en California.



Estrategia
 El Tiempo planificado se debía
cumplir.
 La rápida implementación.
 Más pequeño en tamaño, pocas
personas requiere capacitación y
pocos se resisten al cambio.
 Se requieren colaboradores con
mayores habilidades.




Sencillamente lo introdujeron a
empujones… (Carl Neun)
Resultado
 Rápida implementación




Calendario para el lanzamiento global del OMAR




5. Lanzamiento Mundial
Después de EE.UU., Tektronix
implementado el enfoque de ‘Olas’ a las
oficinas internacionales
Implementación en un conjunto de
países piloto de la Unión Europea y fuera
de ella. A ello siguió un “big bang” en el
resto de los países europeos.
la implementación en América adoptó el
mismo procedimiento “big bang” y de
múltiples divisiones Maestría en Gestión de TI.



 En Canadá, México, y Brasil Tektronix
lanzó uno por uno los sistemas de las
tres divisiones a cada país.
 La implementación de Asia se inició en
países de habla inglesa, como
Singapur, la India, seguido por otros
países asiáticos.




 El último país en donde se efectuó la
implementación fue Australia, que tenía
procesos de negocio más antiguos y
robustos y cuyos complejos sistemas
heredados exigieron simplificación.
 El despliegue abarcó 23 países en
menos de 500 días.




4.- Resultados.




 Capaz de hacer negocios a un nivel no
compatible con el sistema anterior.
 Medidas tales como ventas por día y
niveles de inventario mostraron
mejoras.
 Beneficios no cuantificables como las
mejoras operacionales.
 Integración de datos mejorada, permite
una mejor visibilidad de las tendencias
de ventas y el desempeño interno.



 Capaz de hacer negocios en un nivel
no compatible con el sistema anterior.
 La estandarización de los procesos de
negocio Aprovechando la información
mejorada para tomar mejores
decisiones.
 De ahí que la aplicación del nuevo
sistema ERP valió la pena, incluso con
el precio alto de $ 55 millones.




 Los envíos en mismos día aumentaron
de 15% a 75% en al menos una
división.
 Aprobación de crédito en un tiempo de
más de 24 horas eliminado.
 Tiempo libre para poder realizar
análisis.
 El proceso Financiero altamente
acelerados


Tektronix ERP Contributed Benefits in
Thousand US$
Total Sales Domestic vs International Net Sales
Net Sales (1,000 US$)

2500000 1200000
2000000 1000000
800000
1500000
600000
1000000
400000
500000 200000
0 0
1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1999 1998 1997 1996 1995
Year United States International Year

Division Net Sales Net Earnings

1200000 125000

Net Earnings (1,000 US$)
1000000
800000 75000
600000
400000 25000
200000
0
-25000
1999 1998 1997 1996 1995 1994

MBD CPID VND Year -75000 1999 1998 1997 1996 1995
Year



Post Implementation
 Linea Base y los indicadores de
Performance en Línea
 Identificar las oportunidades de la
formación continua.
 Identificar oportunidades de mejora en
los procesos de negocio




Best practices by Tektronix
 Tektronix aprendió a construir la
confianza y la relación a largo plazo con
Aris Consulting en lugar de a corto
plazo
 Fijación y pruebas antes de rechazar un
entregable.
 Los Productos COTS(Commercial off
the shelf) era quedarse con el ‘plain
vanilla’



5.-Conclusiones.




 Los beneficios recibidos por Tektronix:
 Aumento de la eficiencia y la
Standarización.
 Mejor visibilidad en clientes y
productos.
 Más flexibilidad para adquirir
nuevos negocios y despojar a
otros.




 Tektronix está ahora en una mejor
posición para manejar su negocios
existentes, y tiene la capacidad de
crecer sus negocios sustancialmente.




6.- Recomendaciones.




 Tektronix podría haber evaluado
software alternativo para la ERP en
lugar de sólo un proveedor y concluir
con el que mejor satisfaga todas sus
necesidades de negocio.
 Tektronix toman la decisión de
implementar un ERP sin hacer un
análisis coste/beneficio.




 La implementación total tuvo un
costo muy alto, por lo que debería
haber habido un retorno de la
inversión y el análisis de un periodo
de recuperación aproximado.
 Una organización autónoma tiene
ventaja de ser más flexible,
reaccionar con mayor rapidez a las
fuerzas externas y los cambios en el
medio ambiente.



 La Standarización trae la
comparabilidad y la mejor visibilidad,
aunque posiblemente a expensas de
la autonomía si no se maneja bien.
 De ahí que la gerencia debe evaluar
el nivel de autonomía en la
organización después de esta
implementación




 De cara al futuro, es necesario
pensar en términos de ir más allá de
ERP




Datos Adicionales de los ERP
Venta Anual ERP
12,000.00

10,000.00

8,000.00
Millones de Dólares

6,000.00

4,000.00

2,000.00

0.00
2002 2001 2000 1999
SAP 7,785.70 6,534.00 5,881.20 5,146.00
Oracle 9,673.00 10,859.70 10,130.10 0
Peoplesoft 1,948.90 2,073.30 1,736.50 1,429.10

Meta Group



Ingreso Anual Neto ERP
7000

6000

5000
Millones de Dólares

4000

3000

2000

1000

0

-1000
2002 2001 2000 1999
SAP 534.2 517 595.5 5,146.00
Oracle 2,224.00 2,561.10 6,296.80 0
Peoplesoft 182.6 191.6 145.7 -177.8

Meta Group



Costes de Implementación de un ERP
 Un estudio en 63 empresas por Meta
Group encontró que el coste medio era
de 15 millones de dólares.
 El mismo estudio encontró que el
retorno de la inversión (ROI) era de 1.6
millones de dólares. En un Período de
31 meses.




Total Cost Of Ownership (TCO) ERP
120%

100%

80%
Porcentaje

60%

40%

20%

0%
Software Hardware Servicios profesionales Costos del Staff interior
Porcentaje 17% 14% 46% 23%
Acumulado 17% 31% 77% 100%

Como se pude apreciar, el trabajo profesional netamente tal ocupa
un 70% del costo de implantación.



GRACIAS POR LA PACIENCIA


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