El documento revisa el marco de trabajo Val IT, destacando su metodología y casos de éxito, así como su relevancia para el gobierno de las tecnologías de información. Se enfoca en optimizar el valor de las inversiones habilitadas por TI y en garantizar que estas se alineen con los objetivos estratégicos de la organización. Además, se presentan principios y procesos clave que ayudan en la administración efectiva de estas inversiones.

1. El marco de trabajo ValIT y su
importancia para el Gobierno de las
Tecnologías de Información
MII Guillermo Pérez Elizalde
Julio 2010

2. Objetivo
Revisar los fundamentos, metodología, casos de éxito e
importancia del marco de referencia ValIT para el
Gobierno de las Tecnologías de Información.

3. Contenido
 Presentación
 Introducción
 Fundamentos y Principios
 Principales procesos
 El caso de éxito de ING
 Conclusiones

4. Presentación

5. Curriculum Vitae
MII Guillermo Pérez Elizalde
EDUCACION ESPECIALIDADES
 Maestría en Ingeniería Industrial: • ITIL (IT Service Management Foundations  Gobierno Corporativo, Riesgo, Cumplimiento (GRC)
Especialidad en Planeación Certificate, EXIN and Loyalist College  Gobierno de las Tecnologías de Información (GTI)
Estratégica, Universidad Anáhuac • COBIT (Control Objectives for Information and  Valuación Financiera
 Ingeniería Cibernética y Ciencias de la related Technology) Foundations Certificate,
Computación, Universidad La Salle ISACA
TRAYECTORIA PROFESIONAL PUBLICACIONES
 La Administración del Portafolio de Proyectos y su
. importancia para el CIO., Revista Infoworld México,
Gerente Senior Asociado / Gobierno Corporativo. No.117, Marzo 2007.
 La importancia de la Gobernabilidad de las
Tecnologías de Información para un Gobierno
Gerente Asociado / Gobierno Corporativo Corporativo, CONSILIUM Revista Boletin Interno
CEGC, México D.F. June 2006.
LATAM Solution Strategist / BSO Governace
Business Practices Officer CONFERENCIAS
ROI Associate Team
 La Administración del Portafolio de Proyectos y su
IT Governance Speaker
importancia para la Gobernabilidad de las TI,
Infoworld Los 100 Mejores CIOs, México D.F.
 Herramientas para la Administración de Proyectos
Especialista Desarrollo de Productos
Universidad Anáhuac CADIT
Direccióón de Sistemas
 Evaluación de Proyectos de Inversión bajo
Dirección Información y Estadística
Incertidumbre mediante Opciones Reales, ITESM –
Dirección de Planeación
Campus Ciudad de México, México D.F.
RECONOCIMIENTOS ACADEMICOS ASOCIACIONES
• Information Systems Audit and Control Association
• Mención Honorífica del mejor promedio de la generación 2000-2002 de la
(ISACA)
Maestría en Ingeniería Industrial: Planeación Estratégica en Ingeniería y
• International Society for the Systems Sciences (ISSS)
Tecnología, del CADIT Universidad Anáhuac
• Project Management Institute (PMI)
• Mención Honorífica por la defensa de la Tesis Profesional de Grado: “ Estrategia
• Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo
para la Gestión del Riesgo de Invertir en la puesta en marcha de un Negocio
• Asociación Mexicana de Ingenieros en Cibernética, A.C.
Electrónico en México”

6. Curriculum Vitae
MII Guillermo Pérez Elizalde
PRINCIPALES PROYECTOS
6

7. Introducción

8. Introducción
Motor para
Tomar Ventaja
Valor del Negocio
Competitiva
Proveedor
de Servicios
IT
Funciones
de Soporte
Madurez

9. Introducción
Motor para
Valor del Negocio
Tomar Ventaja
Competitiva
Proveedor
IT de
Servicios
Funciones
de Soporte
Madurez
Planeación
Desarrollo de
Estratégica Operaciones Seguridad
Aplicaciones
Alineación de
las inversiones Administración
Retos del en TI a los Mejora de Niveles de de Riesgos y
Objetivos de Servicio Cumplimientos
CIO Negocio
Reducción de Costos

10. Introducción
Situation Ocasiona Resulta en
Presupuesto excesivo
Falta de autoridad para
decir no a proyectos
Retraso de proyectos
Demasiados
proyectos No se cumple con los
requerimientos de negocio
La falta de enfoque
estratégico Aumento de la complejidad
No se puede matar a Se sufre en la Utilización subóptima de
los proyectos Calidad de ejecución los recursos
Falta de responsabilidad
Inexistencia de un proceso corporativa
de evaluación sólido
La subestimación de
los riesgos y costos
Falta de
Un énfasis excesivo
en el ROI confianza en la
Proyectos no TI
alineados a la
No hay criterios
estrategia
claros para la
selección
estratégica

11. Introducción
IT GOVERNANCE
 Es una parte integral del Gobierno Corporativo
 Responsabilidad de:
 El Consejo de Administración Consisten en los Comités donde se
 La Dirección General establecen :
 Que consiste en:  Relaciones
 Procesos
 El liderazgo Que controlan a la empresa
 Las Estructuras de la organización en torno a la creación de valor
que aseguran que las TI de la empresa Bajo un balance aceptable entre:
soportan los:
 Riesgo
 Inversion en TI
 Objetivos
 Estrategias de la organización.
Fuente: IT Governance Institute Board Briefing, 2003.

12. Introducción
Entrega de Alinear la estrategia de TI con la estrategia de
Valor negocio y los procesos de TI con los de la
empresa.
Ejecutar la propuesta de valor mediante el ciclo
Alineación
Gobierno
Administración de entrega de servicio, asegurando que TI
estratégica de riegos
entrega el valor comprometido con referencia a
de TI
la estrategia, concentrándose en la optimización
de costos y proveyendo el valor intrínseco de TI.
Generar conciencia y entendimiento de los
riesgos y del apetito de riesgo de la empresa;
Medición del Administración entendiendo los compromisos de cumplimiento y
desempeño de recursos
transparencia sobre los riesgos significativos,.
Asegurar la inversión óptima en, y la adecuada
administración de los recursos de TI. Los
aspectos clave se relacionan con la optimización
del conocimiento e infraestructura.
Rastrear y monitorear la implementación de la
estrategia, conclusión de proyectos, uso de
recursos, desempeño de procesos y entrega de
servicio.

13. Introducción
Entrega de
Valor
Alineación Gobierno Administraci
estratégica ón de riegos
de TI
Administraci
Medición del
ón de
desempeño
recursos
COBIT – ISO 38500
Administración de Desarrollo de Seguridad Admin. de Continuidad Planeación Sistemas de Aplicaciones
Servicios Aplicaciones de la TI Proyectos del servicio de la TI Calidad
SAP GRC
ESTANDARES Y MEJORES PRACTICAS CA Clarity
ITIL ASL ISO 27000 PMBOK BS 25999 TSO ISO 9000 EVC
Glomark
ISO 22000 CMMi NIST SP800-53 Val IT Six Sigma
MOF TOGAF Risk IT

14. Introducción
Entrega de Principal cuestionamiento:
Valor
¿ Se esta midiendo y administrando el valor que la
Alineación Administración TI entrega al negocio?
estratégica Gobierno de riegos
de TI
Medición
Administración
del de recursos
desempeño

15. Introducción
Una nueva perspectiva
Inversiones en TI
Inversiones de negocio
habilitadas por la TI

16. Introducción
La Pregunta Principal
¿Estamos maximizando el valor de las inversiones de negocio
habilitadas por las TI de forma que:
 Estamos obteniendo los beneficios óptimos A lo largo de todo el
 A un costo razonable, y ciclo de la vida
económica de la
 Con un nivel aceptable de riesgo?
inversión
COSTO BENEFICIOS
RIESGOS
calidad del
costo del
soporte al
servicio
Servicio
riesgos
negocio
en TI
tiempo tiempo tiempo
tiempo

17. Introducción
El reto en los Para obtener el maximo valor de las inversiones de negocio
negocios habilitadas por la TI se requiere:
 Reconocer que estamos implementando una inversión de
negocio no tecnología
 Administrar la inversión de negocio través de un enfoque de
Gobierno que:
• Asegure la transparencia y rendición de cuentas de los
resultados deseados.
• Permita comprender mejor el alcance del esfuerzo
• Descomponga los silos "y" conecte los puntos “
• Administre la inversión en la totalidad del ciclo de la vida
económica
Este es un reto de liderazgo, oportunidad y responsabilidad que nos
obliga a actuar bajos los principios de Gobierno Corporativo
Gobierno Corporativo : Un sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y
controladas bajo los principios de:

18. Introducción
• Asegurar la revelación exacta y puntual de
cualquier tema, situación financiera ,
desempeño y Gobierno Corporativo.
Transparencia
• La Administración debe dar cuenta
de su actuación al Consejo y este
a su vez a los accionistas
• Proteger los derechos de
los accionistas
• Tratar a todos los
Rendición de accionistas por igual
Equidad
Cuentas incluyendo los minoritarios
Responsabilidad • Reconocer los derechos de todas las partes legalmente
interesadas
Corporativa
• Estimular la cooperación entre las organizaciones y
accionistas para la creación de la riqueza y
sustentabilidad económica

19. Introducción
ESTRATEGIA, Esta la inversión: VALOR. Tenemos:
● En línea con nuestra visión? ● Una comprensión clara y compartida de los beneficios
● En consonancia con los principios de nuestro negocio? esperados?
● Contribuyendo a nuestros objetivos estratégicos? ● Claro la rendición de cuentas de los beneficios?
● Proporcionando el valor óptimo, a un costo razonable y ● Indicadores relevantes?
un nivel de riesgo aceptable ● Un proceso efectivo de realización de los beneficios
Gobierno Corporativo de las TI
Hacemos
Are we Obtenemos
las cosas
doing los
correctas
the right beneficios
Preguntas things?
Acerca del valor
Fundamentales entregado por la TI
Fuente: The Information Paradox
Las Logramos
hacemos hacerlas
en la forma bien
adecuada hechas
Gobierno de las TI
ARQUITECTURA: Esta la inversión ENTREGA. Tenemos:
● En línea con nuestra arquitectura? ● Los procesos y una oferta eficaz de gestión del cambio?
● Recursos técnicos capacitados y disponibles para ofrecer:
● De acuerdo con nuestros principios de la arquitectura?
● Las capacidades necesarias, y
● En consonancia con otras iniciativas? ● Los cambios organizativos necesarios para
aprovechar las capacidades?

20. Fundamentos y Principios
del ValIT

21. Fundamentos
MISION, VISION, VALORES, ESTRATEGIAS
Objetivos
Estrategicos
Estratégico
Portafolios
Táctico
Proyectos Programas
Operativo
Aplicaciones, Productos, Planes
Funcional o Procesos
Actividades
Transaccional
Recursos, activos de la organización
21

22. Fundamentos
Valor - El (los) resultado(s) final(es) de negocio esperado(s) de una inversión de negocio
habilitada por tecnología en donde tal(es) resultado(s) pueden ser financieros, no financieros
o una combinación de ambos.
Portafolio – Un conjunto de programas de
negocio administrados para optimizar el
valor corporativo.
Portfolio
Management
Programa – Un agrupamiento
estructurado de proyectos diseñados para
crear el valor de negocio claramente
Programme identificado
Management
Project Proyecto – Un conjunto estructurado de
Management actividades relacionadas con la entrega de
una capacidad definido en base a un
calendario y presupuesto acordado
Implementar - Incluye el ciclo de vida económico completo de un programa de
inversión, hasta el retiro de la misma. Ie. cuando el valor esperado completo de la inversión
es realizado, se ha obtenido tanto valor como se estima posible o cuando se determina que el
valor esperado no puede ser realizado y el programa es terminado.

23. Fundamentos
Portafolio
Un agrupamiento de programas, proyectos, servicios o activos seleccionados,
administrados y vigilados para optimizar el retorno del negocio (notar que el foco
inicial en Val IT esta interesado de manera primaria en un portafolio de programas.
COBIT esta interesado en portafolios de proyectos, servicios o activos).
Portafolio
Portafolios Proyectos Programas
Otros
Programas Proyectos Programas Proyectos
Trabajos
Proyectos Proyectos Proyectos

24. Fundamentos
Portafolio de Inversiones

25. Fundamentos
Guias
Técnicas
Val IT
Framework
Investigación
Casos
Framework
Apoyo a publicaciones
Servicios

26. Fundamentos
• Es un conjunto de:
– Directrices
– Procesos y
– Prácticas
• Permite al Consejo y a la Gerencia Ejecutiva tener un mejor
entendimiento y una mejor ejecución de sus roles relacionados
con las inversiones de negocio habilitadas por TI.
• Su objetivo es ayudar a la gerencia a asegurar que la organización:
– Obtenga un valor óptimo derivado de inversiones de negocio
habilitadas por TI
– Que lo haga a un costo razonable y
– Con un nivel de riesgo conocido y aceptable.

27. Principios
Las inversiones habilitadas por TI serán administradas como un portafolio
de inversiones.
Las inversiones habilitadas por TI incluirán el alcance completo de las
actividades que son requeridas para lograr el valor de negocio.
Las inversiones habilitadas por TI serán administradas a través de su ciclo
de vida económico completo.
Las prácticas de entrega de valor reconocerán que existen diferentes
categorías de inversiones que serán evaluadas y administrada de manera
diferente.
Las prácticas de entrega de valor definirán y vigilarán métricas clave y
responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación.
Las prácticas de entrega de valor involucrarán a todos los stakeholders y
asignaran apropiadamente la rendición de cuentas sobre la entrega de
capacidades y la realización de beneficios de negocio.
Las prácticas de entrega de valor serán vigiladas, evaluadas y mejoradas
continuamente.

28. Principales Procesos

29. Principales Procesos
Gobierno
del Valor
(VG)
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio
(IM) (PM)

30. Principales Procesos
Su objetivo es optimizar el valor de las
inversiones de negocio habilitadas por tecnología
de una organización mediante:
Gobierno El establecimiento de un marco de trabajo de
del Valor Gobierno, Vigilancia y Control
(VG) Proporcionar dirección estratégica para las
inversiones.
Definir las características del portafolio de
inversiones.
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio El marco de trabajo define los procesos y
(IM) (PM) actividades (relativas al gobierno de las
inversiones) que ocurren dentro del contexto
general del gobierno de la empresa.
Define las relaciones entre la función de TI y las
otras partes del negocio y entre la función de TI y
aquellas funciones en la organización con
responsabilidades de Gobierno, tales como el
CFO, CEO y el Consejo.

31. Principales Procesos
Su objetivo es asegurar que el portafolio general
de inversiones habilitadas por TI, se encuentre
alineado con los objetivos estratégicos de la
organización y contribuya con un valor óptimo al
Gobierno logro de los mismos, mediante:
del Valor
(VG)
Estableciendo y administrando perfiles de
recursos
Definiendo umbrales de inversión
Evaluando, priorizando y seleccionando,
Administración Administración difiriendo o rechazando nuevas inversiones
de Inversiones del Portafolio Administrando el portafolio general
(IM) (PM) Monitoreando y reportando sobre el
desempeño del portafolio
Los programas de inversión son manejados como
un portafolio de inversiones. Los programas en el
portafolio deben ser claramente definidos,
evaluados, priorizados, seleccionados y
administrados activamente a través de su ciclo de
vida económica completo para optimizar el valor
de los programas individuales y de todo el
portafolio general.

32. Principales Procesos
Administrando el portafolio general
Gobierno
del Valor
(VG)
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio
(IM) (PM)
1. Maximizar el valor del portafolio
2. Balancear la combinación correcta de proyectos
3. Tener un portafolio alineado estratégicamente
4. Tener el número correcto de proyectos para los recursos
limitados disponibles

33. Principales Procesos
Monitoreando y reportando sobre el
desempeño del portafolio
Gobierno
del Valor
(VG)
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio
(IM) (PM)

34. Principales Procesos
Monitoreando y reportando sobre el
desempeño del portafolio
Gobierno
del Valor
(VG)
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio
(IM) (PM)

35. Principales Procesos
Su objetivo es asegurar que los programas
individuales de inversión habilitada por TI, generan
un valor óptimo a un costo accesible con un nivel de
riesgo conocido y aceptable.
Gobierno
del Valor
Identificar requerimientos de negocio
(VG) Desarrollar un claro entendimiento de los
programas de inversión candidatos
Analizar las alternativas
Definir los programas y documentar un caso de
negocio detallado, incluyendo el análisis de
Administración Administración beneficios.
de Inversiones del Portafolio Asignar rendición de cuentas y propiedad claros
(IM) (PM) Administrar el programa a través de su ciclo de
vida económico completo
Existen tres componentes clave de la administración
de inversiones:
Desarrollo del Caso de Negocio
Administración de Programas
Realización de beneficios

36. Principales Procesos
Administrar el programa a través de su
ciclo de vida económico completo
Gobierno
del Valor
(VG)
Administración Administración
de Inversiones del Portafolio
(IM) (PM)

37. El Caso de Negocio

38. El caso de negocio
Se requieren recursos para desarrollar
Un servicio o tecnología de TI, que soportará:
Una capacidad operacional, que habilitará:
Una capacidad de negocio que creará:
» Valor para los stakeholders, el cual puede ser
representado por un retorno financiero.

39. El caso de negocio
Desarrollo
de Caso de
Negocio
Resultados
de negocio
Capacidad
de negocio
Recursos
Capacidad
Operacional
Capacidad
Técnica
Supervisión
y Control

40. El caso de negocio
Resultados (outcomes)
Resultados requeridos claros y medibles, incluyendo
resultados que son necesarios pero no suficientes para
lograr el beneficio final. Estos pueden ser financieros o
no financieros.
Iniciativas
Actividades o proyectos de: negocio, procesos de
negocio, gente, tecnología y organización (incluyendo
actividades de construcción, implementación, operación
y retiro) que contribuyen a uno o más resultados.
Contribuciones
Las contribuciones esperadas de las iniciativas, ya sean
intermedias o finales.
Supuestos
Hipótesis relacionadas con las condiciones necesarias
para la realización de los productos de las iniciativas,
pero sobre las cuales la organización tiene poco o nulo
control.
Los supuestos sobre costos, beneficios y alineamiento
son un componente de gran relevancia en el proceso del
Caso de negocio.

41. El caso de negocio
Pasos para el desarrollo del caso de negocio
2
Alineamiento
3
Beneficios
Financieros 6
1 7 8
Hoja de Optimizar riesgo
Documentación Mantenimiento
hechos y retorno
4
Beneficios no
Financieros
5
Riesgos

42. Casos de Éxito
ING

43. Caso de éxito ING

44. Caso de éxito ING

45. Caso de éxito ING

46. Caso de éxito ING

47. Caso de éxito ING
Los beneficios globales que tuvo ING con este enfoque fueron:
1. El aumento de la transparencia financiera que se tradujo en una mejor toma
de decisiones durante la administración de la cartera de inversiones.
2. Reducción de los falsos positivos (casos de negocio demasiado optimistas) y
falsos negativos (casos de negocio demasiado pesimistas), resultando en
una selección más precisa de proyectos, inversiones más seguras y la
reducción del costo de oportunidad.
3. La identificación temprana de proyectos obsoletos con el consiguiente ahorro
de costos y el poder evitar un exceso en el presupuesto
4. Enfoque de riesgo más disciplinado que resulta en la optimización del riesgo
y reducción de la necesidad de disposiciones costosas.
5. Identificación de la calidad de los proyectos desde una perspectiva de riesgo
y rendimiento que resulta en una mejor concentración e inversión en mejores
oportunidades de negocio

48. Conclusiones

49. Curriculum Vitae Conclusiones
MII Guillermo Pérez Elizalde
Consejo de Administración
Val IT
Auditores
Dirección General
COBIT
Administración TI
Operaciones TI
ITIL

50. Conclusiones
IT Governance Global Status Report—2008.

51. Conclusiones
IT Governance Global Status Report—2008.

52. Conclusiones
IT Governance Global Status Report—2008.

53. Curriculum Vitae Conclusiones
MII Guillermo Pérez Elizalde
Gobierno Corporativo
Planeación Estratégica
Administración por
proyectos
Administración del
portafolio
Administración de Administración del
programa
Operaciones
Administración del
proyecto
Procesos, herramientas,
métricas

54. Conclusiones
Administración del Desempeño
COBIT
Administración del Cambio
Val IT Administración de la Estrategía A A
d r
Future m q
i u
n i
Administración del Portafolio i t
VALOR s eCOSTO
t c
r t
Beneficios A A a u
Totales Administración de Programas c
– d c r
Costos RIESGO t i
Totales m a
i I ó
v n
n o
Administración de Proyectos s
Administración de Operaciones