Tesis doctoral maria teresa arana soberanes ipn

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL DE MICROEMPRESAS DE PREPARACIÓN DE ALIMENTOS
EN OTHÓN P. BLANCO, QUINTANA ROO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTORA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
QUE PRESENTA:
MARÍA TERESA ARANA SOBERANES
DIRECTORAS:
DRA. ROSA AMALIA GÓMEZ ORTIZ
DRA. MARÍA ANTONIETA ANDRADE VALLEJO
CIUDAD DE MÉXICO, MÉXICO 2018

SIR¡.1 Bl§
INSTITUTO POL¡TECNICO NACIONAL
SECRETARíA DE INVEST¡GACIÓN Y POSGRADO
ACTA DE REVISIÓN DE IES/S
En la Ciudad de México, siendo las 12:00 horas del día 17 del mes de
ENERo del 2018 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de la Tesis, designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e lnvestigación de LA ESCA
para examinar la tesis titulada:
"ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y LA COMPETITIV!DAD EMPRESARTAL DE
MICROEMPRESAS DE PREPARACIÓN DE ALIMENTOS EN OTHÓN P. BLANCO, QUINTANA ROO".
Presentada por el alumno:
ARANA SOBERANES MARíA TERESA
Apellido paterno Apellido materno
Con registro:
Nombre(s
B 1 5 1 3 3 7
aspirante de: DOCTORADO EN C¡ENCIAS ADMINISTRATIVAS
Después de intercambiar opiniones los miembros de la Comisión manifestaron APROBAR LA IESIS, en
virtud de que satisface los requisitos señalados por las disposiciones reglamentarias vigentes.
LA COMISIÓN REVISORA
Directores de tesis
DR. ESTEBAN rulnrí¡¡ez oiez
PRESIDENTE DEL COLEGIO DE

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
sECRETAnÍ.e on INVESTIGAcTóN y posGRADo
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 7 del mes de mayo del año 20l8,la que suscribe
María Teresa Arana Soberanes, alumna del Programa de Doctorado en Ciencias
Administrativas, con número de registro 8151337, adscrita a la Escuela Superior de
Comercio y Administración U. Santo Tomás, manifiesta que es la autora intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la Dra. Rosa Amalia Gómez Orttz y la Dra.
María Antonieia Andrade Vallejo cede los derechos del trabajo titulado 'Análisis de la
gestión organizacional y Ia competitividad empresarial de microempresas de
preparación de alimentos en Othón P. Blanco, Quintana Roo', al Instituto Politécnico
Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráf,rcas o datos
del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o directoras del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a las siguientes direcciones: mteresa.arana.soberanes@gmai1.com,
ragomezl00@hotmail.com y maav06@hotmail.com . Si el permiso se otorga, el usuario
deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
,V
María Teresa Arana Soberanes

Agradecimientos
Quiero expresar en estas líneas mi agradecimiento a mis directoras de tesis: la Dra. Rosa
Amalia Gómez Ortiz, por compartirme sus conocimientos y enseñarme a ser investigadora y a
hacer investigación, y la Dra. María Antonieta Andrade Vallejo, por orientarme siempre
que lo necesité y por su apoyo y confianza.
Agradezco a mis sinodales: el Dr. Daniel Pineda Domínguez, el Dr. Luis Rocha Lona, el
Dr. Esteban Martínez Díaz y el Dr. Fernando Lambarry Vilchis; por sus invaluables
consejos y experiencia, y por creer en mi investigación doctoral. También agradezco a los
doctores que con sus conocimientos contribuyeron con mi formación doctoral, a través de los
diversos cursos del programa.
Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mi casa de estudios, el Instituto Politécnico
Nacional, por la formación doctoral que recibí y el financiamiento a mi investigación que
recibí de él. Gracias a la Secretaría de Investigación y Posgrado, a la Escuela Superior de
Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, a la Dra. Susana Garduño, directora de
la SEPI, y a la Dra. Ingrid Cuevas.
Dedico mi tesis a mis padres: *Maximiliano Manuel Arana y María Cristina Soberanes
Gómez, a mis hermanos: Rosalía, María de Lourdes y Sergio Jesús; a mis primas: Ma. de
los Ángeles y María del Socorro; a mis dos sobrinos: Luis Daniel y Galileo; y a mi ahijada
Liliana Irene. Mi amor para ustedes.
María Teresa Arana Soberanes

I
ÍNDICE
Índice de figuras y tablas…………………………………………………………. V
Siglas…………………………………………………………………………………. VII
Glosario………………………………………………………………………………. IX
Resumen……………………………………………………………………………... XIII
Abstract………………………………………………………………………………. XIV
Introducción…………………………………………………………………………. 1
Capítulo 1. Sector servicios de preparación de alimentos
1.1 La clasificación de las empresas en México………………………….. 7
1.2 Las empresas de servicios……………………………………………….. 9
1.3 La industria restaurantera………………………………………………... 12
1.3.1 Los antecedentes de la industria restaurantera………………... 13
1.3.2 Las empresas restauranteras……………………………………… 14
1.3.3 Las microempresas restauranteras en México…………………. 16
1.3.4 Las microempresas restauranteras en Quintana Roo………… 17
1.3.5 Las microempresas restauranteras en Othón P. Blanco……... 19
Capítulo 2. Gestión organizacional en restaurantes
2.1 La gestión organizacional………………………………......................... 21
2.1.1 El ambiente de la organización……………………………………. 25
2.1.2 Las áreas funcionales en el restaurante…………………………. 27
2.2 El proceso administrativo………………………………………………… 29
2.2.1 La planeación…………………………………………………………. 30
2.2.2 La organización………………………………………………………. 31
2.2.3 La dirección…………………………………………………………… 33
2.2.4 El control………………………………………………………………. 34
Capítulo 3. Competitividad empresarial en restaurantes
3.1 La globalización……………………………………………………………. 37
3.2 El concepto de competitividad………………………………………….. 40

II
3.3 Los alcances de la competitividad…………………………………....... 41
3.3.1 La metacompetitividad…………………………………………........ 41
3.3.2 La macrocompetitividad...………………………………………….. 42
3.3.3 La mesocompetitividad……………………………………………... 44
3.3.4 La competitividad empresarial o microcompetitividad……….. 46
3.3.4.1 Los factores de la competitividad…………………………… 48
3.3.4.2 La estrategia y la ventaja competitiva……………………… 52
Capítulo 4. Estructura y diseño de la investigación
4.1 Estructura de la investigación…………………………………………… 61
4.1.1 Antecedentes de la investigación…………………………………. 61
4.1.2 Problematización…………………………………………………….. 66
4.1.3 Enunciación del problema………………………………………….. 68
4.1.4 Preguntas de investigación………………………………………… 69
4.1.5 Objetivos de la investigación………………………………………. 69
4.1.6 Justificación de la investigación……..…………………………… 70
4.2 Diseño de la investigación……………………………………………….. 71
4.2.1 Método de investigación……………………………………………. 71
4.2.2 Población y muestra…………………………………………………. 72
4.2.3 Hipótesis……………………………………………………………….. 72
4.2.4 Definición operacional de las variables………………………….. 73
4.2.5 Operacionalización de las variables……………………………… 73
4.3 Descripción del instrumento…………………………………………….. 75
4.4 Tratamiento de datos……………………………………………………… 76
4.5 Limitaciones externas…………………………………………………….. 77
Capítulo 5. Resultados y análisis de la información
5.1 Análisis de la información general………………………………........... 79
5.2 Análisis de la gestión organizacional………………………………….. 83
5.3 Análisis de la competitividad empresarial…………………………….. 93
5.4 Análisis de las dos variables…………………………………………….. 101

III
5.5 Verificación de las hipótesis……………………………………………... 102
5.6 Discusión de resultados………………………………………………….. 105
Propuesta: modelo y cambios…………………………………………………… 111
Conclusiones……………………………………………………………………….. 119
Referencias………………………………………………………………………….. 125
Anexos……………………………………………………………………………...... 139

V
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figuras
Figura 1. Formación profesional de los empresarios……………………….. 81
Figura 2. Incidencia de participación de familiares………………………….. 82
Figura 3. Frecuencia de la gestión organizacional…………………………... 85
Figura 4. Distribución de frecuencias planeación……………………………. 86
Figura 5. Distribución de frecuencias organización…………………………. 88
Figura 6. Distribución de frecuencias dirección……………………………… 90
Figura 7. Distribución de frecuencias control………………………………… 92
Figura 8. Frecuencia de la competitividad empresarial............................... 94
Figura 9. Distribución de frecuencias tecnología……………………………. 95
Figura 10. Distribución de frecuencias alianzas……………………………… 98
Figura 11. Distribución de frecuencias cultura organizacional……………. 100
Figura 12. Frecuencias de las dos variables………………………………….. 101
Figura 13. Relación empresa-ambiente………………………………………… 115
Figura 14. Modelo de competitividad empresarial basado en el
aprendizaje organizacional……………………………………………………….. 116
Tablas
Tabla 1. Estratificación de las empresas según su tamaño………………... 8
Tabla 2. Clasificación del servicio………………………………………………. 11
Tabla 3. Estratificación de restaurantes por ingresos anuales……………. 15
Tabla 4. Microempresas por sector y municipio -Quintana Roo..…………. 18
Tabla 5. Microempresas restauranteras en Quintana Roo…………………. 19
Tabla 6. Microempresas en Othón P. Blanco…………………………………. 19
Tabla 7. Definiciones de gestión…………………………………...................... 24
Tabla 8. Elementos del proceso administrativo………………………………. 30
Tabla 9. Configuración de las organizaciones………………………………... 32
Tabla 10. PIB anual de servicios de preparación de alimentos 2003-2012. 44
Tabla 11. Categorías de los modelos de competitividad……………………. 50
Tabla 12. Estrategias de competitividad……………………………………….. 53

VI
Tabla 13. Clasificación de la cultura organizacional………………………… 58
Tabla 14. Guía de especificaciones………………………………..................... 74
Tabla 15. Cálculo de las varianzas………………………………….................. 76
Tabla 16. Datos generales de los empresarios……………………………….. 79
Tabla 17. Incidencia de pago de derechos, impuestos y servicios……….. 83
Tabla 18. Resultados de la gestión organizacional………………………….. 84
Tabla 19. Medias muestrales planeación………………………………………. 86
Tabla 20. Medias muestrales organización……………………………………. 87
Tabla 21. Medias muestrales dirección………………………………………… 89
Tabla 22. Medias muestrales control…………………………………………… 91
Tabla 23. Resultados de la competitividad empresarial…………………….. 93
Tabla 24. Medias muestrales tecnología……………………………………….. 95
Tabla 25. Medias muestrales alianzas………………………………………….. 97
Tabla 26. Medias muestrales cultura organizacional………………………... 99
Tabla 27. Tabla de contingencia de las variables de la matriz…………….. 103
Tabla 28. Chi cuadrada para las variables de la matriz……………………… 104
Tabla 29. Calendario de cursos y capacitaciones de CANIRAC…………… 113
Tabla 30. Modalidades del programa Moderniza……………………………... 114

VII
SIGLAS
CANIRAC Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados
CFF Código Fiscal de la Federación
COFEMER Comisión Nacional de Mejora Regulatoria
DOF Diario Oficial de la Federación
GPF Global Policy Forum
IIMD International Institute for Management Development
IMCO Instituto Mexicano para la Competitividad
IMF International Monetary Fund
IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social
INADEM Instituto Nacional del Emprendedor
INAFED Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
IOS International Organization for Standardization
LDCMIPyME Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña
y mediana empresa
MIPyME Micro, pequeña y mediana empresa
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
OIT Organización Internacional del Trabajo
OMC Organización Mundial del Comercio
OMT Organización Mundial del Turismo
PIB Producto Interno Bruto
PNC Premio Nacional de Competitividad
SARE Sistema de Apertura Rápida de Empresas
SAT Servicio de Administración Tributaria
SCIAN Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte
SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público
SSA Secretaría de Salubridad y Asistencia
TIC Tecnología de Información y Comunicación
WEF World Economic Forum

IX
GLOSARIO
A
Aprendizaje. - proceso de desarrollo de insights o estructuras significativas
vinculadas con el concepto „conocer’, lo cual se define como comprensión del
significado (Ontoria et al., 2004).
Aprendizaje organizacional. - proceso por medio del cual se produce un cambio
duradero en la conducta como resultado de la práctica‟ (Gibson et al., 2001).
C
Cadena de valor. - secuencia de actividades que realiza la compañía para diseñar,
producir, vender, distribuir y apoyar sus productos (Magretta, 2013, p. 67).
Competidor. - aquellas organizaciones que operan comercialmente en el mismo
tiempo y lugar (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 110).
Comportamiento. - actitud y modo de actuar de cada una de las personas que
laboran en la organización (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 44).
Competencia. - forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con la mediación
de un tercero, como un comprador o un proveedor (Chiavenato, 2014).
Costumbres. - comportamientos repetitivos individualizados sin un tiempo específico
de repetición (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 44).
Crecimiento. - etapa del ciclo de vida de una unidad económica que se caracteriza
por un incremento en ventas, una mayor competencia, reconocimiento de la marca y
exigencias de financiamiento para actividades complementarias de la cadena de
valor, como marketing, ventas, servicio al cliente, investigación y desarrollo (Dess et
al., 2011, Daft, 2007).
D
Desarrollo organizacional - proceso gradual que conduce a la realización de las
potencialidades de la organización en función de sus factores endógenos o internos,
y los factores exógenos o externos que se refieren a las demandas y las influencias
ambientales (Chiavenato, 2014)

X
E
Empresa. - unidad económica con una sola entidad propietaria o controladora que
realiza actividades de producción, compra-venta de mercancías o prestación de
servicios (INEGI, 2013a).
Entradas o inputs. - cualquier tipo de materia prima transformable, manipulable o
modificable por la empresa (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 143).
Establecimiento. - unidad económica con una sola ubicación física que realiza
actividades de producción, compra-venta de mercancía o prestación de servicios
(INEGI, 2013a).
Estrategia. - conjunto de orientaciones generales a las acciones que incluyen la
asignación de recursos (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 61).
Estructura. - forma de las relaciones interorganizacionales que puede ser simple o
compleja dependiendo del número y tipo de interrelaciones entre las partes del
sistema (Van Gigch, 2012).
H
Hábitos. - comportamientos repetitivos, individualizados con un tiempo específico de
reiteración (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 44).
I
Incentivos económicos. - salarios, incentivos, bonos y premios, prestaciones
económicas y aumentos salariales (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 224).
Incentivos no económicos. - sentido de pertenencia, prestaciones en especie,
reconocimiento, facilidades para el desarrollo profesional y promociones (Lerma y
Kirchner y Bárcena, 2012, p. 224).
M
Mercado. - suma de clientes y posibles clientes, con sus características y
segmentación, así como los diversos canales de distribución y los competidores que
allí operan (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 56).
P
Procesos. - conjunto de acciones que utilizando los recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos destinados a la producción agregan valor a la materia prima
y al trabajo (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 144).

XI
S
Salidas u outputs. - resultado de los procesos (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p.
144).
U
Unidad auxiliar. - unidad económica con una sola ubicación física que realiza
actividades de apoyo destinadas a otro u otros establecimientos con los que
comparte su razón social (INEGI, 2013a)
T
Tradiciones. - comportamientos repetidos y sociales que se celebran con una
reiteración específica (Lerma y Kirchner y Bárcena, 2012, p. 44).

XIII
RESUMEN
Esta investigación tiene como precedente las situaciones problemáticas del municipio
Othón Payo Blanco en Quintana Roo, México, como la escasez de los medios de
transporte público económicos, la inseguridad en la región, la minimización del
concepto de microempresa, el desconocimiento del mercado y la escasa
profesionalización de los niveles gerenciales. Debido a los resultados del programa
de capacitación en gestión Moderniza, el enunciado del problema de esta
investigación refiere al desconocimiento de la relación entre la gestión organizacional
y la competitividad empresarial de las microempresas de preparación de alimentos y
bebidas del municipio. El objetivo de esta investigación fue analizar la relación de la
gestión organizacional con la competitividad empresarial de las microempresas de
preparación de alimentos y bebidas del municipio Othón P. Blanco, Quintana Roo. El
método de investigación fue analítico- deductivo. La hipótesis de la investigación fue
la gestión organizacional tiene relación con la competitividad empresarial de las
microempresas del sector restaurantero. Los resultados revelaron que las
microempresas restauranteras implementan las funciones de organización y control
en sus operaciones. También se reveló que la competitividad empresarial de las
microempresas está orientada a la cultura organizacional y a la tecnología; por lo que
la estrategia de oportunidad refiere a las alianzas estratégicas con otras empresas
del sector para incrementar la competitividad empresarial. La aportación de mayor
relevancia es el modelo de competitividad empresarial basado en el aprendizaje
organizacional que distingue la competitividad como resultado de generar
conocimiento nuevo implementando tecnología, alianzas estratégicas y cultura
organizacional.

XIV
ABSTRACT
This research has as a precedent the problematic situations of the municipality Othón
Payo Blanco in Quintana Roo, Mexico, such as the shortage of the public economic
means of transport, the insecurity in the region, the minimization of the concept of
microenterprise, the ignorance of the market and the scarce professionalization of
managerial levels. Due to the results of the management-training program Moderniza,
the statement of the problem of this research refers to the unknown relation between
organizational management and business competitiveness in the microenterprises of
food and beverage of the municipality. The objective of this research was to analyze
the relationship of the organizational management with the business competitiveness
of the food and beverage preparation micro-enterprises of the municipality Othón P.
Blanco, Quintana Roo. The research method was analytic-deductive. The research
hypothesis was the organizational management is related with the business
competitiveness of micro-enterprises of the restaurant sector. The results revealed
that restaurant micro-enterprises implement the functions of organizing and
controlling in their operations. It also revealed that the business competitiveness of
micro-enterprises is oriented towards the organizational culture and technology; so
the strategy of opportunity refers to strategic alliances with other micro-companies in
the sector to increase business competitiveness. The most relevant contribution is the
business competitiveness model based on organizational learning that distinguishes
competitiveness because of generating new knowledge by implementing strategies:
technology, strategic alliances and organizational culture.

1
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del país está vinculado a su capacidad de aprender y adaptarse a los
cambios de la sociedad para ser más competitivo. El proceso de aprender permite a
las organizaciones ser más innovadoras y rentables, al mismo tiempo que crean
tecnología, mercados y una senda de crecimiento sostenible devenida de sus
capacidades organizacionales (Senge et al., 2009). Como consecuencia de los
efectos del conocimiento en la rentabilidad, los gobiernos centran su atención en la
adquisición de habilidades en las empresas de todos los sectores económicos, en
particular aquellas que conforman el grupo estratégico de empresas emergentes
porque representan una fuente potencial de ingresos para el país. Por esta razón, las
políticas gubernamentales están orientadas a favorecer las condiciones necesarias
del ambiente general por medio de programas de capacitación para facilitar el
desarrollo de las empresas en el país.
Desde un enfoque estratégico, el desarrollo depende de obtener una ventaja
competitiva sostenible basada en la destreza organizacional para crear conocimiento
e innovación en el tejido empresarial de todos los sectores industriales. Las
habilidades y destrezas en una organización se generan cuando las empresas de
productos y servicios de un país implementen una gestión eficiente en la cual se
reconstruye de forma continua el proceso de conversión de conocimiento. Por esta
razón, es fundamental conocer tanto los factores del entorno que impactan en la
competitividad de las microempresas, como las habilidades que permiten la
generación de conocimiento en la organización.
Para obtener una ventaja competitiva, las empresas deben establecer una estrategia
de base teórica que las desvincule de costumbres arraigadas para aprovechar las
oportunidades de desarrollo resultado de las políticas gubernamentales. Cuando las
estrategias se implementan con base teórica, las organizaciones pueden acelerar el
aprendizaje organizacional para enriquecer el conocimiento acumulado de la

2
organización (Senge, 2000). Este conocimiento se refiere al dominio de las
habilidades directivas y de gestión necesarias para franquear las amenazas del
entorno y ser más competitivas.
Las empresas competitivas cumplen generalmente con cuatro criterios: eficiencia,
rapidez, flexibilidad y calidad en sus productos y servicios (Domínguez, 2002, p. 30).
En particular, las empresas del giro de servicios pueden certificarse bajo la norma
ISO 9001 en materia de calidad para garantizar una oferta de calidad. Esta norma
establece una serie de requisitos para ubicar a la empresa en un contexto frente a la
competencia considerando los factores: legal, tecnológico, competitivo,
mercadológico, cultural, social y económico, tanto a nivel internacional como a nivel
nacional, regional o local (IOS, 2015). Los siete principios de calidad aplicables a
empresas de servicios como los restaurantes son:
1. Atención al cliente (Customer focus),
2. Liderazgo (Lidership),
3. Compromiso con la gente (Engagement of people),
4. Enfoque a los procesos (Process approach).
5. Mejora (Improvement),
6. Toma de decisiones basada en la evidencia (Evidence-based decision
making), y
7. Gestión de relaciones (Relationship management).
Como los restaurantes dependen del servicio para fidelizar a sus clientes e
incrementar sus ventas, estos principios puede consolidar la permanencia de las
empresas del sector en cada una de las etapas de su ciclo de vida.
En lo que refiere a la industria restaurantera, se requiere también de habilidades
técnicas, sociales y de comunicación, así como del desarrollo de capacidades y del
aprendizaje continuo de conocimientos de gestión para superar los retos que

3
suponen la competitividad y la globalización internacional. Las causas más comunes
de la crisis en el sector que derivan de la resistencia al cambio de los líderes de los
restaurantes son:
 Agilidad escasa en la atención y servicio a los comensales y a las
necesidades de los empleados.
 Utilización inadecuada de los recursos humanos desaprovechando la
eficiencia potencial del personal quien multiplica o disminuye otros recursos de
la empresa.
 Comunicación incorrecta que inhibe la lluvia de ideas en todos los niveles
jerárquicos, sobre todo en empresas de servicio como la industria
restaurantera.
 Obsesión escasa por retener al cliente satisfaciendo sus necesidades porque
sus esfuerzos se concentran en atraer a los comensales (Durón, 2006).
La agilidad escasa en la atención y servicio al comensal es consecuencia de la falta
de capacitación, que es una responsabilidad de la dirección con enfoque estratégico;
la utilización inadecuada de recursos humanos es consecuencia de una función de
organización imprecisa y un control ineficiente de los recursos en la empresa;
mientras que la falta de visión enfocada al cliente se debe a una planeación
inadecuada. Por lo anterior, se puede deducir que el principal problema de la
industria radica en la gestión organizacional de los restaurantes. Por esta razón, se
debe revisar la implementación de cada una de las funciones de gestión
organizacional de los restaurantes para proponer acciones que generen
competitividad en dicho sector.

4
Con la finalidad de facilitar el desarrollo de este tema, se dividió la investigación en 5
capítulos, una sección de propuesta y las conclusiones. El primer capítulo
denominado ‘Sector servicios de preparación de alimentos’ inicia con el apartado de
clasificación de empresas en el que se mencionan los criterios nacionales e
internacionales que determinan los sectores en el país. También se incluyen los
conceptos del término servicio para ubicar a los restaurantes dentro del criterio que
establece el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN).
Posteriormente, se analiza la información estadística de las empresas de servicios de
preparación de alimentos y bebidas del estado de Quintana Roo del INEGI, en
especial de las microempresas del municipio Othón P. Blanco para delimitar las
actividades del sector desde la perspectiva económica.
El segundo capítulo denominado ‘Gestión organizacional en restaurantes’ describe el
fundamento teórico de la variable independiente de la investigación. Primero se
presentan diversos conceptos de la gestión organizacional. A continuación, se
describen las áreas funcionales y el ambiente general de una empresa restaurantera.
Al final, se revisan las cuatro funciones del proceso administrativo desde la
perspectiva de la teoría general de administración y en la práctica de los
restaurantes, para definir las dimensiones planeación, organización, dirección y
control de esta variable en la investigación.
En el tercer capítulo, ‘Competitividad empresarial en restaurantes’, se definen los
conceptos de globalización y competitividad, este último desde la perspectiva de la
teoría de sistemas que la tipifica a partir de diversos alcances que abarcan desde el
ámbito internacional hasta el empresarial. Luego, se definen los factores de
competitividad, las estrategias y la ventaja competitiva y se revisan algunos modelos
de competitividad para precisar la definición operacional de la variable dependiente:
la competitividad empresarial. Al final, se definen los factores de esta variable
vislumbradas desde tres estrategias de competitividad empresarial que generan
aprendizaje organizacional en los restaurantes.

5
En el cuarto capítulo, se incluye la estructura y el diseño de la investigación. En la
estructura de la investigación, se mencionan los antecedentes de la investigación y
las situaciones problemáticas que se identificaron en el municipio Othón P. Blanco.
A continuación, se definen el problema, las preguntas, los objetivos y la justificación
de la investigación. En el apartado del diseño de la investigación, se define el método
de investigación, la población y la muestra, y también se describe el instrumento de
recolección de información. Además, se presenta el cuadro operacional de las
variables y los criterios de validez y confiabilidad del instrumento.
El capítulo quinto denominado ‘Resultados y análisis de la información’ presenta el
análisis de los datos generales y las frecuencias de las variables que se evaluaron
con el instrumento de recolección de información. También, se incluyen los cálculos
para verificar las hipótesis y el análisis de cada una de las dimensiones de las
variables. Al final, se incluye la discusión de resultados en la cual se vincula la
literatura del tema con el análisis de resultados de la investigación.
Posteriormente, se presenta una propuesta de modelo de competitividad a partir del
aprendizaje organizacional derivado de implementar estrategias orientadas a los tres
factores de la competitividad que se analizan en esta investigación. En el modelo se
describe la gestión organizacional como un embudo que genera competitividad
empresarial cuando se desarrollan habilidades que derivan en mayor productividad y
competitividad en el sector restaurantero, partiendo de la base que el conocimiento
representa el insumo más valioso del tejido empresarial de un país. A continuación,
se presentan las conclusiones que refieren a las preguntas que se plantearon en el
capítulo cuatro y la reflexión final que surge como consecuencia de la investigación.
La investigación se fundamentó en el método científico, aunque se describe solo a
las microempresas del municipio Othón P. Blanco como sujeto de estudio, por lo cual
puede servir como precedente a estudios posteriores en este campo. Finalmente, es

6
intensión de la investigadora contribuir con este trabajo al estudio de la gestión
organizacional y la competitividad empresarial de las microempresas de preparación
de alimentos y bebidas para impulsar el sector restaurantero del país.

7
CAPÍTULO 1. SECTOR SERVICIOS DE PREPARACIÓN DE ALIMENTOS
En este capítulo se revisa el concepto de restaurante. También se presentan los
criterios de clasificación de las empresas de preparación de alimentos. Además, se
presentan datos estadísticos de las microempresas de servicios del municipio Othón
P. Blanco, ubicado en la región maya de Chetumal, Quintana Roo.
1.1 La clasificación de las empresas en México
La transformación empresarial en la historia se representa a través de tres modelos
de estructura administrativa para funcionar de forma competitiva: (a) la empresa
tradicional típica de un entorno estable del periodo 1950-1985, (b) la empresa en
proceso de transformación típica de un entorno inestable del periodo 1985-1995, y
(c) la empresa virtual típica de un entorno global devenida a partir de 1995 (Cuesta,
2004). Aunque estos tres modelos de estructuras empresariales todavía existen
porque muchas organizaciones se crearon hace más de cincuenta años, las
empresas presentan características comunes que sirven como precedente para
agruparlas en un sector o actividad económica específica.
De forma generalizada, una empresa se define como ‘un negocio, una dependencia
gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización’
(Koontz et al., 2012, p. 5). En el art. 16 del Código Fiscal de la Federación (DOF,
2016), empresa se define como ‘la persona física o moral que realiza actividades
empresariales comerciales, industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca o silvícolas,
a través de fideicomiso o por conducto de terceros’. Lo anterior significa que
cualquier individuo que se dedique a alguna de estas actividades económicas puede
considerarse una empresa.
Para el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), una
empresa o unidad económica es ‘una entidad productora de bienes y servicios’,

8
mientras que una actividad económica es ‘un conjunto de acciones realizadas por
una unidad económica con el propósito de producir o proporcionar bienes o servicios’
(INEGI, 2013a, p.6). Según su tamaño, la empresa se clasifica en establecimiento,
empresa y unidad auxiliar.
Una empresa con una razón social puede tener una o varias ubicaciones
geográficas, denominados establecimientos, que forman parte de ella y determinan
su tamaño, al igual que el número de empleados. Según lo anterior, una empresa
puede ser grande, mediana, pequeña y microempresas. Tomando como precedente
la clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación (junio 30, 2009), a
continuación, se presenta la tabla 1 con la tipificación de las empresas en México por
número de empleados y monto de ventas anuales:
Tabla 1
Estratificación de las empresas según su tamaño
Tamaño Número de trabajadores Monto de ventas anuales (mdp)
Micro Hasta 10 Hasta $4
Pequeña Hasta 50 Hasta $100
Mediana Hasta 250 Hasta $250
Grande Más de 250 Más de $250
Nota: Adaptado de Diario Oficial de la Federación (junio 30, 2009). Acuerdo por el que se establece la
estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas.
Como se presenta en la tabla 1, las empresas grandes pueden generar una derrama
económica anual mayor a $250 millones, las empresas medianas hasta $250
millones, las empresas pequeñas hasta $100 millones y las microempresas hasta
cuatro millones de pesos. Según el criterio de la OECD (2005), estas empresas
emplean como máximo a 10 empleados, aunque para otros países que conforman la
Unión Europea, se considera que una microempresa debe emplear como máximo a
nueve empleados (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, 2014).
El monto de ventas anuales de las empresas emergentes representa una derrama
económica importante para el país cuando continúan sus operaciones por más de un

9
año, considerando que por las disposiciones legales del Régimen de Incorporación
Fiscal (RIF) se comienza a recaudar impuestos después de ese tiempo.
Según el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (DOF, 2013), las MIPyMES
constituyen más del 90% del tejido empresarial en la mayoría de los países del
mundo. En contraste, las MIPyMES en la Unión Europea y en Estados Unidos
representan el 95% de las unidades económicas. Las MIPyMES en México aportan
el 52% del producto interno bruto (PIB) (INEGI, 2010), lo cual es un indicador del
desarrollo nacional porque se vincula con la rentabilidad y la competitividad
empresarial de los bienes y los servicios de un país (WEF, 2014, IMCO, 2014).
1.2 Las empresas de servicios
Existen dos definiciones vinculadas al término servicio:
1. Acto o desempeño vinculado a un producto físico que ofrece una persona a otra,
en el cual el desempeño es intangible y, por lo general es un plus en el producto
principal ofertado (Lovelock et al., 2011).
2. Actividad económica que crea valor y proporciona beneficios en tiempos y lugares
específicos como resultado de producir un cambio en favor del cliente (Lovelock et
al., 2011).
Nosnik (2005) también clasifica el servicio con base en la misma perspectiva.
Primero, define servicio como un sinónimo de atención a terceros, lo que equivale a:
(a) atención a clientes en el sector empresarial, (b) atención ciudadana en el sector
gubernamental y, (c) atención a individuos y ecosistemas en una sociedad civil o
filantrópica. Posteriormente, Nosnik describe el servicio como una actividad
económica o giro que pueden ofrecer:

10
 Apoyo o solución profesional al usuario, ejemplo empresas de tecnología.
 Consulta con especialista, ejemplo, empresas de atención médica.
 Rutina técnico- científica, ejemplo, una consultoría.
 Tareas especializadas de profesionistas, ejemplo, un estudio fotográfico.
 Solución de conflictos personales, ejemplo, un consultorio de apoyo
emocional
Con base en lo anterior, la diferencia del servicio como actividad económica radica
en la naturaleza intangible del elemento que se recibe como resultado de la
interacción empresa-cliente (Lovelock et al., 2011), pero con algunas excepciones,
como el servicio que ofrecen las empresas de preparación de alimentos y bebidas
que otorgan también un elemento tangible al cliente. En ambos casos, el servicio es
un proceso, es decir un conjunto de acciones con una secuencia definida, en la cual
se procesan insumos para transformarlos en un producto.
El servicio se puede catalogar en cuatro rubros: acción tangible-persona, acción
tangible-posesión, acción intangible-persona y acción intangible-posesión. En la tabla
2, se presentan las acciones tangibles e intangibles dirigidas a las personas o a los
bienes durante el proceso de servicio. Las actividades económicas como aquella que
desempeñan los salones de belleza, el hospedaje, el transporte de pasajeros y los
restaurantes están vinculadas a las personas porque son las que reciben los
beneficios que se otorgan por medio del servicio.

11
Tabla 2
Clasificación del servicio
Naturaleza de
la acción servicios
Personas Posesiones
Acciones tangibles Servicios dirigidos a la fisiología
de las personas:
Transporte de pasajeros
Cuidado de la salud
Hospedaje
Salones de belleza
Terapia física
Gimnasios
Restaurantes y bares
Peluquerías
Servicios funerarios
Servicios dirigidos a posesiones
físicas:
Transporte de carga
Reparación y mantenimiento
Almacenaje en bodegas
Servicios de limpieza de oficinas
Distribución al detalle
Lavandería y lavado en seco
Servicio de carga de gasolina
Diseño y mantenimiento de jardinería
ornamental
Eliminación y reciclaje de desechos
Acciones intangibles Servicios dirigidos a la mente de
las personas:
Publicidad y relaciones públicas
Artes y entretenimiento
Transmisiones de televisión por
antena y por cable
Consultoría en dirección de
empresas
Educación
Servicios de información
Conciertos musicales
Psicoterapia
Religión
Buzón de voz
Servicios dirigidos a activos
intangibles:
Contabilidad
Banca
Procesamiento de datos
Transmisión de datos
Seguros
Servicios legales
Programación
Investigación
Inversión en valores
Consultoría de software
Nota: Adaptado de Lovelock, Ch., Reynoso, J., D’Andrea, G., Huete, L., Wirtz, J. (2011).
Administración de Servicios. Estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los
negocios. México: Pearson Education.
Además de esta clasificación, el SCIAN (INEGI, 2013a) recurre a un ordenamiento
tradicional de los sectores productivos para clasificarlos en: (a) actividades primarias,
(b) actividades secundarias, y (c) actividades terciarias. Las actividades terciarias
corresponden a empresas de: (a) distribución de bienes, (b) operaciones con
información, (c) operaciones con activos, (d) servicio cuyo insumo principal es el
conocimiento y experiencia del personal, (e) servicios relacionados con la recreación,
(f) servicios residuales, y (g) actividades gubernamentales. Dentro del rubro de
servicios relacionados con la recreación se consideran los servicios de esparcimiento
cultural y deportivo, los servicios de alojamiento temporal y los servicios de
preparación de alimentos, o restaurantes.

12
Las actividades vinculadas al servicio de la mayoría de las empresas están definidas
de forma objetiva, sin embargo, el servicio en restaurantes se percibe de una forma
más subjetiva porque se utilizan expresiones abstractas para describirlo, tales como
experiencia, confianza, sentimiento y seguridad, aun si los alimentos y las bebidas
son elementos tangibles.
De forma general, el servicio en un restaurante es una actividad que consiste en
satisfacer necesidades físicas y necesidades sociales, como prestigio y vanidad,
nivel social, tiempo, satisfacción personal y poder adquisitivo del cliente, todo en un
mismo lugar (Franco, 2004). Por tal razón, las empresas restauranteras dependen
del servicio ofertado que tiene un impacto directo en los costos de la empresa, en
tanto que su calidad se refleja en el incremento de utilidades (Pfeffer, 1998, p. 57)
1.3 La industria restaurantera
Una industria es un grupo de empresas fabricantes de productos o servicios
semejantes entre sí (Porter, 2015, p. 5). La estructura esencial de las industrias se
refleja en las fortalezas de las empresas que las integran porque estas determinan la
competencia y la rentabilidad del sector. En el caso del sector restaurantero, las
fortalezas están constituidas por sus activos y sus habilidades, entre los que se
incluyen los recursos materiales, financieros, humanos y tecnológicos, que aunados
a los valores de los lideres determinan la filosofía de las empresas restauranteras.
El término restaurante deriva del latín restaurare, que significa recuperar o restaurar.
Las primeras evidencias de esta actividad económica refieren a los thermopoliums,
que servían botanas ligeras, y las tabernas, que ofrecían un menú básico con vino. El
primer restaurante formal se estableció en París en 1765, mientras que el primer
restaurante de servicio rápido se estableció en el continente americano en 1876, a
partir de lo cual, el servicio de preparación de alimentos se propago por todo el

13
mundo, incluso como una especialización instituida desde el año 1800 a partir de la
filosofía del hotelero César Ritz (Morfin, 2001).
1.3.1 Los antecedentes de la industria restaurantera en México
En nuestro país, el evento histórico que permitió la formalización del sector
restaurantero fue la conquista de los españoles, la cual se ubica geográficamente en
el extremo sur del país en los estados de Veracruz, Campeche, Yucatán y Quintana
Roo, lugar donde se desarrolló la cultura maya. La ubicación geográfica de esta
cultura– el clima húmedo y las colindancias marítimas y fluviales – favoreció la
actividad económica de intercambio con otras culturas, lo que le ha permitido
subsistir hasta nuestros tiempos.
En la época de la conquista, el comercio antiguo estaba a cargo de los gobernantes
porque ellos eran los propietarios de las tierras y de la producción (De Landa, s/f). Se
refiere que los aristócratas viajaban apoyados en literas, en compañía de sus
sirvientes y esclavos (Peniche, 1990, p. 45) porque su oficio consistía en recorrer las
ciudades trocando su mercancía por cacao y cuentas de piedra (De Landa, s/f). El
cacao representaba su principal medio de cambio (trueque) y la manta y las cuentas
de piedra su principal medida de valor (compra-venta).
Las actividades comerciales de la cultura maya se caracterizaron por su organización
social (De Landa, 1986). El linaje de los miembros del estado concedía la propiedad
y derecho sobre las tierras a los gobernantes y sacerdotes quienes obligaban a la
comunidad a tributar por medio del cultivo colectivo y de los servicios personales. El
producto de la tierra se dividía en tres ámbitos: bienes simbólicos, bienes de tributo y
bienes de subsistencia (Peniche, 1990). Los bienes simbólicos o de intercambio
fueron la base de las actividades comerciales de la cultura maya, tradición que
perduró incluso después de la conquista de los españoles.

14
A partir de la ocupación de los españoles, la colocación de pasajeros por la apertura
y mantenimiento de nuevos caminos propició la instauración de mesones y otra clase
de labores entre los habitantes de la región maya (Zavala, 1984). Las Ix cam o
mujeres de servicio preparaban y molían maíz y cacao, torteaban, cardaban, hilaban
y tejían, mientras que los hombres laboraban como cocineros (Caso, 2002). El
funcionamiento de los mesones se reglamentó el 26 de julio de 1525. En los
lineamientos de la reglamentación se prohibía el cobro de derecho de posada, sin
embargo, existen testimonios de que por cada persona a quién se ofreciese de
comer o cenar asado, cocido, pan y agua en los mesones, se le cobraría un tomín de
oro, es decir 12 granos de cacao (Zavala, 1984, p. 123), con lo cual se favoreció el
inicio formal de la industria restaurantera en el país.
1.3.2 Las empresas restauranteras
La industria restaurantera se define como un grupo de empresas que se dedica al
servicio de preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato
(CANIRAC, 2015c). Según la clasificación del SCIAN (INEGI, 2013a), el servicio de
preparación de alimentos y bebidas se ubica en la clave 722, la cual corresponde a:
(a) servicios de preparación de alimentos por encargo; (b) centros nocturnos, (c)
bares, cantinas y similares; y, (d) servicios de preparación de alimentos y bebidas
alcohólicas y no alcohólicas. De acuerdo con el SCIAN (INEGI, 2013a), los
restaurantes de servicio de preparación de alimentos a la carta o de comida corrida
tienen la clasificación 722511, lo cual corresponde al sector, subsector, rama y sub-
rama de esta actividad económica.
Para la CANIRAC, que regula las actividades económicas de la industria
restaurantera, los restaurantes se pueden clasificar según sus características físicas
en: (a) establecimientos fijos, y (b) establecimientos semifijos.

15
 Los restaurantes fijos son las unidades económicas asentadas en una
sola ubicación física y en un lugar permanente y delimitado.
 Los restaurantes semifijos que no cumplen con las características de un
restaurante fijo se clasifican a su vez según el sitio donde se localizan, sea en
la vía pública o al interior de una vivienda.
Si los establecimientos semifijos ubicados dentro de una vivienda permanecen
activos cuando menos dos días a la semana en el mismo sitio, estos se clasifican
como: (a) establecimiento en vivienda con acceso, (b) establecimiento en vivienda
sin acceso y con uso exclusivo, y (c) establecimientos en vivienda sin acceso y con
uso compartido (CANIRAC, 2015a). Otra clasificación ubica a los restaurantes en
tres rubros dependiendo de su infraestructura: (a) establecimiento fijo, delimitado por
construcciones o instalaciones fijas, (b) establecimiento semifijo, caracterizado por
instalaciones frágiles o rusticas, y (c) actividad económica en vivienda, en la cual se
desarrolla esta actividad económica (INEGI, 2016d).
Las empresas de esta actividad se clasifican en cinco estratos de acuerdo con los
ingresos anuales. Tomando como precedente la clasificación de las empresas en el
país, las microempresas restauranteras se pueden ubicar en los estratos 1, 2 y 3 de
esta estratificación (CANIRAC, 2015a), que se muestran en la tabla 3:
Tabla 3
Estratificación de restaurantes por ingresos anuales
Estratos Miles de pesos
I 0 a 100
II 101 a 1000
III 1001 a 4000
IV 4001 a 25000
V 25001 y más
Nota: Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados [CANIRAC]
(2015a). Monografía de la industria restaurantera. Capítulo 3. Estructura de la industria.

16
Según lo anterior, las empresas restauranteras son una fuente potencial de ingresos
para el país. Tan solo, la tasa de crecimiento promedio anual de establecimientos en
esta industria de 1999 a 2014 fue de 4.5% (CANIRAC, 2015c). En ese año, existían
un total de 515,059 establecimientos de preparación de alimentos: 18,365 de
preparación de pescados y mariscos, 117,594 de preparación de antojitos, 44,005 de
preparación de alimentos de consumo inmediato, 4,502 de autoservicio, 58,639
cafeterías o fuentes de sodas, 113,526 de preparación de tacos y tortas, 55,029 de
preparación de pizzas, hamburguesas y hotdogs, y 58,195 de preparación de
alimentos a la carta o comida corrida. Los restaurantes que tuvieron actividades en el
2013 ocuparon a 1, 433,448 personas: 57.5% mujeres y 42.5% hombres.
Ese año, existía un total de 336 778 restaurantes en territorio nacional. Considerando
como criterio la infraestructura de los establecimientos referida en el apartado
anterior, el 74.5% de estos restaurantes eran fijos, el 11.7% semifijos y el 13.7%
actividades económicas en vivienda. En ese mismo año, 48 797 correspondían a
restaurantes de servicios de preparación de alimentos a la carta o comida corrida, de
los cuales 46 626 eran establecimientos fijos, 1 011 semifijos y 1 160 servicios
ofrecidos en vivienda (INEGI, 2016d).
1.3.3 Las microempresas restauranteras en México
El grupo estratégico de las empresas emergentes del sector restaurantero está
conformado por unidades económicas de 1 a 10 integrantes. De forma particular,
estas microempresas se pueden clasificar en microempresas de subsistencia,
establecidas para generar ingresos para el ámbito familiar, y microempresas con
capacidad de acumulación, creadas para producir bienes y servicios y generar
ganancias de forma limitada o ampliada, lo que les permite transitar ágilmente de una
etapa a otra del ciclo de vida de la empresa (García de León C., S., Flores S., J.,
2000).

17
Sin importar la motivación que les dio origen, subsistencia o acumulación y
crecimiento, las microempresas deben franquear una serie de barreras de entrada,
que en el caso de la industria restaurantera se remiten a la diferenciación de sus
platillos y bebidas, la necesidad de capital, los costos de los insumos, la ubicación
privilegiada y las economías de escala a la que tienen acceso las grandes empresas
restauranteras y las políticas gubernamentales.
La actividad económica de los restaurantes como industria impactan al sector
turístico del país, en el cual se concentra toda la información económica y financiera
resultado de su actividad. Según cifras del INEGI, la participación de la industria
restaurantera en el PIB del sector turístico fue de 11.5% en 2013 (CANIRAC, 2015c).
El 97% de las empresas en ese año correspondía a pequeñas y micro-empresas.
Según el rango de personal ocupado en ese año, existían 288,832 restaurantes
hasta con dos empleados, 122,420 con tres a cinco empleados, y 24,648 con seis a
diez empleados, lo que resulta en un total de 435,900 microempresas dedicados a
esta actividad económica en el país.
1.3.4 Las microempresas restauranteras en Quintana Roo
En los diez municipios del estado se observaron 1,828 microempresas del sector
manufactura, 17,156 del sector comercio, 15,940 del sector servicios privados no
financieros y 752 de otras actividades económicas. Como se observa en la tabla 4,
existían 5,902 microempresas solo en el municipio Othón P. Blanco, de los cuales el
34.93% eran empresas del sector servicios privados no financieros, rubro en el cual
se ubican las empresas de preparación de alimentos y bebidas. Las empresas por
sector y municipio de Quintana Roo en ese año se presentan a continuación.

18
Tabla 4
Microempresas por sector y municipio-Quintana Roo
Municipio Manufacturas Comercio Servicios
Privados no
financieros
Resto de las
actividades
Cozumel 35 1567 766 34
Felipe Carrillo Puerto 52 169 177 32
Isla Mujeres 35 265 361 0
Othón P. Blanco 400 3122 2062 318
Benito Juárez 1037 8520 8819 233
José María Morelos 75 119 126 9
Lázaro Cárdenas 50 75 155 0
Solidaridad 57 2711 2831 99
Tulum 24 356 512 17
Bacalar 63 252 131 10
TOTAL 1828 17156 15940 752
Nota: Adaptado de Instituto Nacional de Estadística, Geografía, Estadística e Informática (2014a).
Censo 2014.
Si se considera solo el rubro de servicios de preparación de alimentos y bebidas, el
número total de microempresas que se dedicaban a la actividad restaurantera en el
estado era 5,357, sin considerar las empresas que existían en cuatro municipios de
los cuales no se tenía información (tabla 5).
El municipio Benito Juárez tenía el mayor número de microempresas de este rubro
con el 48.92% del total. En segundo lugar, se ubicaba el municipio Othón P. Blanco
con el 17.26% y en tercer lugar el municipio Solidaridad con el 17.06%, lo que les
confiere un gran potencial como generadoras de ingresos para el estado. Las
microempresas del estado se distribuyeron como se muestra a continuación:

19
Tabla 5
Microempresas restauranteras en Quintana Roo
Municipio Microempresas de servicios de preparación
de alimentos y bebidas
Cozumel 467
Felipe Carrillo Puerto Sin información
Isla Mujeres 180
Othón P. Blanco 925
Benito Juárez 2621
José María Morelos Sin información
Lázaro Cárdenas 45
Solidaridad 914
Tulum 205
Bacalar Sin información
Puerto Madero* Sin información
Nota: Adaptado de Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2014a). Censo 2014. *
Municipio incorporado en 2016.
1.3.5 Las microempresas restauranteras en Othón P. Blanco
De acuerdo con la información anterior, el municipio Othón P. Blanco es la segunda
fuente de ingresos potenciales del estado provenientes de 925 microempresas de
servicios de preparación de alimentos y bebidas. En la tabla 6, se presentan las
microempresas de los sectores generales que conforman el municipio de Othón P.
Blanco:
Tabla 6
Microempresas en Othón P. Blanco
Sector Número de microempresas
Manufacturas 400
Comercio 3122
Servicios privados no financieros 2062
Resto de las actividades 318
TOTAL 5902
Nota: Adaptado de Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2014a). Censo 2014.

20
De acuerdo con la tabla 6, las microempresas de servicios privados no financieros en
el que se encuentran las empresas del giro de servicios de preparación de alimentos,
representan el 34.93% de las empresas del municipio. Como se mencionó antes,
existían 925 microempresas restauranteras con la clasificación 722 en este municipio
en 2014 (tabla 5), lo que representa el 17.26% de las 5,357 microempresas de ese
sector, de las cuales 141 correspondían a la clasificación de la actividad de servicios
de preparación de alimentos y bebidas a la carta (INEGI, 2016b).
En suma, todos los restaurantes dependen del servicio, que aunado a la calidad y al
precio constituyen la trilogía de la competitividad (Amat, 2012, p. 66), por tal razón, se
debe insistir en ofrecer un servicio que favorezca la fidelización de los clientes, lo
cual se logra implementando una gestión organizacional con base teórica. A
continuación, se revisa la gestión organizacional de los restaurantes.

21
CAPÍTULO 2. GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN RESTAURANTES
En este capítulo se presentan aspectos referentes a la gestión en las organizaciones
a partir de la literatura de la Teoría General de la Administración. También se define
el proceso administrativo de las empresas restauranteras, así como su estructura
organizacional. Además, se describen las áreas funcionales y el ambiente general de
los restaurantes de acuerdo con las condiciones que predominan para las empresas
del sector de preparación de alimentos y bebidas en el estado de Quintana Roo.
2.1 La gestión organizacional
Otro término con el que se designa frecuentemente a una empresa es organización.
Una organización como ente social es ‘la coordinación planificada de las actividades
de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y
común, a través de la división del trabajo, y a una jerarquía de autoridad y
responsabilidad’ (Schein, 1982, p. 14). También se define como ‘una entidad social
compuesta de personas que se dirige hacia objetivos porque ha sido diseñada para
obtener resultados’ (Chiavenato, 2014, p. 129).
La primera definición describe una estructura de funciones, mientras que la segunda
enfatiza al elemento humano. Una organización debe integrar ambos elementos, la
estructura y el elemento humano, para el logro de los objetivos organizacionales, que
en el caso de los restaurantes se traduce en lograr mayores ventas y utilidades, la
ampliación de sus instalaciones y el reconocimiento de su razón social durante las
etapas de su ciclo de vida.
El ciclo de vida de las empresas restauranteras está conformado por las etapas de
introducción, crecimiento, madurez y declinación. La etapa de introducción se
caracteriza por la oferta de nuevos productos en segmentos poco definidos del
mercado. En esta etapa, las ventas son escasas, se necesita financiamiento y se

22
debe invertir en tecnología por lo que la organización genera pérdidas en vez de
utilidades.
La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento en ventas, mayor
competencia, reconocimiento de su razón social y la necesidad de financiamiento
para actividades complementarias como marketing, ventas, servicio al cliente,
investigación y desarrollo. Según la clasificación de Martin del Campo y Gómez, el
crecimiento como etapa se divide en cuatro niveles: emprendedor, productos y
mercados, administrativo del organigrama y coordinación (Guarneros, 2013, p.13),
por lo cual esta etapa es un proceso sistemático en cada una de las áreas
funcionales de la empresa.
La etapa de madurez se caracteriza por desaceleración en la demanda, saturación
de mercados, competencia directa y de precios y por un énfasis estratégico en la
eficiencia, mientras que la etapa de declinación se caracteriza por la disminución de
ventas y utilidades, el aumento de la competencia de precios y la consolidación o
adquisición de otras empresas del sector o la salida del mercado (Dess et al., 2011).
Según lo anterior, las microempresas pueden ubicarse entre las etapas de
introducción y crecimiento del ciclo de vida de las empresas, por lo que su oferta de
platillos y bebidas está en desarrollo y requieren de financiamiento para continuar
con sus operaciones. La transición de una etapa del ciclo de vida a otra depende de
una gestión eficiente en la organización que tenga como fundamento una
administración estratégica.
La gestión organizacional como concepto se utiliza para referirse a la administración
de una empresa, sin embargo, ambos términos, administración y gestión, son
etimológicamente diferentes. Administración deriva del latín administratio –
refiriéndose a gobernar, ejercer autoridad, ordenar, dirigir, organizar y desempeñar
un cargo, oficio o dignidad. Por otra parte, gestión deriva del latín gestio - refiriéndose

23
a iniciar un proyecto, manejar una situación problemática y ocuparse del
funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo (Real Academia
Española [RAE], 2016).
La administración es ‘la integración y coordinación adecuada de los recursos
humanos, financieros y materiales de una organización con la finalidad de alcanzar
los objetivos establecidos’ (Eyssautier, 2010, p. 13). La administración involucra
supervisión de actividades o tareas asignadas esenciales para que una organización
continúe en operación, mientras que la gestión involucra grados de creatividad,
liderazgo, riesgo y preocupación por el desempeño futuro. La gestión se define
desde diversas perspectivas como estrategia, plan, arte, conducta, práctica,
ejecución o proceso. También se refiere a factores que son importantes, como son la
tecnología y la cultura organizacional, así como a la necesidad de interactuar con el
entorno.
En la tabla 7, se presentan algunas definiciones de la gestión organizacional que
permitieron la enunciación de esta variable en la investigación. Se consideró
principalmente la definición de Koontz y Weihrich (En De la Rosa, 2013), que
menciona las etapas del proceso administrativo aplicados a cuatro áreas funcionales
– comercial, operaciones, recursos humanos y finanzas, lo que la vincula al concepto
de administración, pero de forma práctica.
Como se podrá observar, se enfatiza al elemento humano en las organizaciones
(Pfeffer, 1998, p. 54) porque son la clave para ofrecer en empresas de servicio, como
los restaurantes, un servicio de calidad.

24
Tabla 7
Definiciones de gestión
Autor Definición
Gaynor (1999, pp.
5-6)
Arte aplicado que involucra utilizar la vinculación de datos, información,
conocimientos y la interacción social entre las personas en la solución de
problemas o en la búsqueda de oportunidades.
Roux (2014, p. 5) Práctica y ciencia del gobierno de las organizaciones, y, en particular, de las
empresas y se ocupa del conjunto de procedimientos y normas de actuación
con el propósito de asegurar que el funcionamiento de las empresas sea de la
máxima eficacia.
Félix, Ortiz y
Molina (En De la
Rosa, 2013)
Coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos e implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se desean obtener.
Koontz y Weihrich
(En De la Rosa,
2013)
Plan integral de sistemas de procesos administrativos, de dirección,
planeación, ejecución y control en una estructura con cuatro ejes principales:
Comercial, Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas.
De la Rosa y
Ballesteros (En De
la Rosa, 2013)
Estrategia compuesta por un conjunto de sistemas organizativos adoptados
como resultado de la adaptación de la organización a su entorno en las áreas:
tecnología, recursos humanos, cultura y diseño organizativo.
Vega y Medina (En
De la Rosa, 2013)
Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros sujetos, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad.
Romo y Rangel
(En De la Rosa,
2013)
Conducta diaria y ejecución de las operaciones corrientes, recogida por
objetivos y directrices establecidas.
Hernández y
Rodríguez, y
Pulido (2011, p. 2)
Proceso intelectual creativo que permite a un individuo diseñar y ejecutar las
directrices y procesos estratégicos y tácticos de una unidad productiva
mediante la comprensión, conceptualización y conocimiento de la esencia de
la tarea, y la coordinación de los recursos o capitales económicos, humanos,
tecnológicos y de relaciones sociales, políticos y comerciales para alcanzar
sus propósitos u objetivos.
Nota: Adaptado de Gaynor, G. 1999, Manual de gestión en tecnología: Una estrategia para la
competitividad de las empresas, México, McGraw Hill; Roux, D., 2014, Las 100 palabras de la gestión
empresarial, España, Akal; De la Rosa L., M.E. [Coord.], 2013. Gestión Integral. México, Pearson
Educación de México; Hernández y Rodríguez, S., Pulido M., A. (2011). Fundamentos de gestión
empresarial. Enfoque basado en competencias. México: Mc Graw Hill/Interamericana.

25
A continuación, se describe el ambiente general de las empresas de preparación de
alimentos y bebidas.
2.1.1 El ambiente de la organización
El ambiente es el contexto que envuelve a la organización o al sistema y, por tanto,
influye en las características de la organización. Como sistema abierto, la empresa
realiza transacciones e intercambios con su ambiente, por esto, lo que sucede en el
interior de la organización se genera como consecuencia de lo que ocurre en su
entorno (Daft, 2007). El ambiente está dividido en ambiente general y ambiente de
tarea.
El ambiente general es el macro-ambiente, genérico y común a todas las
organizaciones, incluyendo los restaurantes. Los factores del ambiente general de
las microempresas del sector restaurantero son:
1. Factores tecnológicos. - Los restaurantes deben adoptar la tecnología más
eficiente para incrementar su competitividad. Después de la instauración del
Régimen de Incorporación Fiscal, las microempresas preferentemente deben contar
con los programas de software necesarios para emitir facturas electrónicas y llevar
un registro de sus operaciones. Además, deben implementar procesos
administrativos y adquirir aparatos electrónicos para agilizar sus operaciones.
2. Factores legales. – Los restaurantes deben subordinarse a las leyes vigentes. Las
microempresas deben contar con licencia de funcionamiento porque ofrecen sus
servicios a un conglomerado de consumidores. También deben contar con licencia
sanitaria, documento de la Secretaría de Salud en el que constan las condiciones
sanitarias del establecimiento. Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) más
importantes para el sector restaurantero son la NOM093-SSA1-1994 de prácticas de
higiene y sanidad en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos

26
fijos y la NOM-120-SSA1-1994 de prácticas de higiene y sanidad para el proceso de
alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas.
3. Factores políticos. - Las decisiones y ordenamientos políticos influyen en los
restaurantes. En los últimos años, las políticas gubernamentales se han orientado a
ofrecer apoyo financiero al empresario, pero también al cuidado del medio ambiente
impulsando las empresas sustentables con un alto sentido de la responsabilidad
social empresarial. Los términos ahorro de energía, reciclaje y turismo ecológico son
parte del lenguaje cotidiano en el país por las políticas internacionales y nacionales.
4. Factores económicos. – Las condiciones económicas del país son la inflación, la
pobreza extrema y la marginación de ciertas áreas poblacionales en donde la brecha
educacional ocasiona que ciertos grupos sociales del sector restaurantero laboren
sin los beneficios legales, o que se propicie la informalidad.
5. Factores demográficos. - La contaminación, el clima, la movilidad y las
comunicaciones impactan el funcionamiento de los restaurantes en los
conglomerados sociales que saturan las capacidades de la misma sociedad.
Además, el clima en la región costera puede producir un efecto catastrófico en las
empresas del sector restaurantero. En Quintana Roo, el clima extremo, cálido y
húmedo es un condicionante de la continuidad de las operaciones de los
restaurantes, que, en caso de alguna emergencia, como un huracán, deben
suspender su funcionamiento y/o invertir en reparaciones por daños.
6. Factores culturales. – La cultura forma parte del ambiente en el que operan los
restaurantes de un estado, región o país. La cultura influye en las expectativas de los
empleados y de sus clientes reales y potenciales, además, determinan el tejido
empresarial y la gama de productos y servicios de un estado. Como ejemplo, los
restaurantes se caracterizan por sazones y platillos específicos dependiendo de la

27
región en la que se ubiquen. En el caso de Quintana Roo, la alimentación básica
proviene de la flora y fauna marina y de los bosques y manglares de la región.
Por otra parte, el ambiente de tarea corresponde a las operaciones de cada
organización, como los proveedores de recursos materiales, financieros y de capital,
los clientes o consumidores, los competidores, y las entidades gubernamentales
(Ivancevich et al., 1997). Según el Modelo Nacional para la Competitividad Micro y
Pequeña Empresa (INADEM, 2012), el ambiente de una organización es un factor
clave para lograr la competitividad, aun si solo el ambiente general es predecible y
generalizable.
2.1.2 Las áreas funcionales en el restaurante
En todas las empresas, existen cuatro áreas funcionales - área comercial, recursos
humanos, finanzas y operaciones. En el caso de una empresa de servicios, el área
de atención a clientes o calidad del servicio substituye el departamento de
operaciones porque el satisfactor es intangible y el incremento de las ventas está
vinculado a la satisfacción del cliente. Las estrategias vinculadas a este
departamento refieren a la inclusión de tecnología en los procesos productivos de la
cadena de valor y la cadena de suministro de la empresa. (Lerma y Kirchner y
Bárcena, 2012).
En los restaurantes, el área de cocina y servicio substituyen al área de operaciones,
además ocupan un papel relevante en la empresa. Otras áreas comunes en todo tipo
de restaurantes son compras, almacén, cajas, finanzas, mercadotecnia y recursos
humanos (Franco, 2004), aunque pueden incluirse menos áreas dependiendo del
tamaño del restaurante. De forma general, las funciones de estas áreas son:
 Compras. – preparación de los pedidos de productos perecederos y no
perecederos del establecimiento para satisfacer las necesidades diarias,

28
semanales, mensuales o anuales del restaurante tomando en cuenta el menú,
la calidad requerida, el mercado disponible y/o la capacidad de
almacenamiento.
 Almacén. - recepción, almacenamiento, rotación y despacho de los productos
que realiza el dueño o el cocinero del restaurante, si es el caso de un
restaurante pequeño.
 Cajas. - aceptación de efectivo, cheques y tarjetas de crédito en pago por
concepto del consumo de alimentos y bebidas, así como la preparación del
reporte de caja al terminar el turno.
 Finanzas. – clasificación de información relativa a ingresos y egresos del
establecimiento, registros en libro mayor e interpretación de los estados
financieros para determinar la utilidad o pérdida del restaurante.
 Mercadotecnia. – venta de los productos y servicios de los restaurantes,
identificación de los cambios y tendencias derivadas de la intangibilidad y la
complejidad de la función servicio porque el producto final –los alimentos y
bebidas- se elaboran en el momento del consumo.
 Relaciones públicas y publicidad. - persuasión del consumidor por medio de
una actuación aceptable y comunicación recíproca.
 Recursos Humanos. - planeación de los recursos humanos para determinar de
forma anticipada el número de personas que va a requerir para sus tareas o
funciones por inicio o crecimiento del establecimiento, motivación y superación
personal (Franco, 2004).
Las áreas principales en microempresas de preparación de alimentos y bebidas son
la cocina, el almacén o área de almacenamiento, las instalaciones sanitarias y el
área de comedor. La distribución y diseño de una cocina se hará en función del
tamaño del establecimiento y del tipo de menú, sin embargo, es conveniente incluir
las siguientes áreas (Franco, 2004):

29
 Almacenamiento de productos perecederos en cámaras de refrigeración y
congelación.
 Almacenamiento de productos no perecederos.
 Área de preparación de cocina fría.
 Área de preparación de cocina caliente.
 Área o línea de producción.
 Área de lavado.
 Área de guardado de equipo.
 Área de empleados.
A continuación, se presenta el proceso administrativo en las empresas
restauranteras.
2.2 El proceso administrativo
El proceso de administración surge por el interés de racionalizar, estandarizar y
establecer normas de conducta. Según la Teoría General de Administración, los
elementos necesarios para un desempeño eficiente de la función administrativa
según la perspectiva de algunos autores son:

30
Tabla 8
Elementos del proceso administrativo
Precursor Elementos del proceso
Frederick W. Taylor Planeación, preparación, control y ejecución
Henri Fayol Previsión, organización, mando o dirección, coordinación y
control
Lyndall Urwick Investigación, previsión, planeación, organización,
coordinación, dirección y control
Luther Gulick Planeación, organización, asesoría, dirección,
coordinación, información y presupuestación
Harold Koontz y C. O´Donnell Planeación, organización, designación de personal,
dirección y control
William H. Newman Planeación, organización, liderazgo y control
Ernest Dale Planeación, organización, dirección y control
Nota: Adaptado de Chiavenato, I. (2014). Introducción a la Teoría General de la Administración.
México: Mc Graw Hill
Según la tabla 8, las funciones más comunes del proceso administrativo que en la
práctica se traduce como la gestión organizacional de la empresa son: planeación,
organización, dirección y control, las cuales se definen a continuación.
2.2.1 La planeación
Según la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), la planificación ayuda a fijar los
objetivos de la empresa en cada etapa de su ciclo de vida (Meredith et al., 1995). La
planificación corresponde a los valores éticos, sensibles y rentables de la empresa
que la refirieren a la rentabilidad y al crecimiento personal, profesional y económico
de los integrantes de la organización (Guarneros, 2013, p. 41). La planeación
también se puede definir como:
1. ‘Selección de las misiones y objetivos y la decisión de las acciones necesarias
para lograrlos’ (Koontz y Weihrich, 2013, p.85)

31
2. ‘Proyección impresa de la acción y consiste en fijar objetivos, políticas,
normas, procedimientos, programas y presupuestos’ (Hernández y Rodríguez
y Palafox de Anda, 2012, p. 169)
3. ‘Acción que consiste en preparar planes, previendo un proceso o desarrollo
para obtener diversos resultados’ (Eyssautier, 2010, p. 87)
4. ‘Función administrativa que determina los cursos concretos de acción para
lograr los objetivos’ (Chiavenato, 2006, p. 77).
Las definiciones anteriores coinciden en la importancia de los objetivos vinculados al
crecimiento de la segunda etapa del ciclo de vida de las empresas. La planificación
del crecimiento de una empresa conlleva cambios inteligentes y creativos en la
organización (Meredith et al., 1995), como los planes de incremento de ventas o
ampliación de instalaciones. Por lo anterior, la planeación en esta investigación se
define como la disposición a crecer por medio del incremento de ventas o de la
ampliación de las instalaciones.
2.2.2 La organización
La organización se define a partir de dos perspectivas: como entidad social o como
función administrativa. Como entidad social, una organización es un sinónimo de
empresa. Como función del proceso administrativo se definine como:
1. ‘Sistema formal de funciones o puestos, es decir, es una estructura
formalizada’ (Koontz y Weihrich, 2013, p.148)
2. ‘Acción administrativa-técnica de dividir las funciones por áreas,
departamentos, puestos y jerarquías conforme a la responsabilidad delegada,
definida y expresada en los organigramas, manuales y descripciones de
puestos’ (Hernández y Rodríguez y Palafox de Anda, 2012, p. 169)

32
3. ‘Coordinación de un sistema orientado hacia una meta y la relación de un
marco de trabajo de relaciones formales entre los recursos humanos,
financieros y materiales’ (Eyssautier, 2010, p. 105)
4. ‘Función administrativa que constituye la estructura formal de la empresa’
(Chiavenato, 2006, p. 77)
Todas las definiciones reiteran las relaciones formales de la estructura de la
organización. La estructura de la organización determina la forma en que una unidad
económica labora visualizada a través de su organigrama con los niveles jerárquicos
y departamentos de la empresa. Aunque, las empresas comienzan a funcionar con
instalaciones reducidas y pocos empleados, una gestión eficiente les permite
incrementar su tamaño y cambiar su estructura.
El modelo de estructuras organizacionales de Henry Mintzberg está integrado de seis
elementos clave de las configuraciones: (a) ideología, (b) ápice estratégico, (c)
núcleo de las operaciones, (d) líneas intermedias, (e) tecno-estructura y (f) apoyo
administrativo. Las siete configuraciones o formas básicas de organización que
surgen de estos elementos son:
Tabla 9
Configuración de las organizaciones
Configuración Elemento clave de
la organización
Mecanismo de
coordinación
Tipo de difusión del
poder
Organización empresarial Ápice estratégico Supervisión directa Centralización horizontal
y vertical
Organización máquina Tecno-estructura Estandarización del
proceso de trabajo
Descentralización
horizontal limitada
Organización profesional Núcleo de
operaciones
Estandarización de
habilidades
Descentralización
horizontal
Organización
diversificada
Línea intermedia Estandarización de
la producción
Descentralización
vertical limitada
Organización innovadora Personal de apoyo Adaptación mutua Descentralización
selectiva
Organización misionera Ideología Estandarización de
normas
Descentralización
Organización política Ninguna Ninguna Varia
Nota: Adaptado de Mintzberg, H., Quinn, J. B., y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos,
contextos y casos. México: Prentice Hall Hispanoamericana.

33
Como se observa en la tabla 9, algunas de las estructuras son más afines a las
microempresas de servicios de preparación de alimentos y bebidas porque la
empresa puede estar en la fase de introducción o crecimiento y, además, tiene pocos
empleados que deben adaptarse a funciones diversas según la decisión del
propietario (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997). Las microempresas restauranteras
pueden ubicarse entre la configuración empresarial y misionera porque sus
características son usuales en empresas emergentes, en las cuales los dueños
supervisan de forma directa y establecen sus valores personales como la base de la
cultura organizacional del negocio.
A partir de esta consideración, las microempresas restauranteras están vinculadas a
dos fuerzas que las delimitan, la dirección y la cooperación (Mintzberg, Quinn y
Voyer, 1997). Al mismo tiempo, la estructura organizacional de los restaurantes se
divide en estructura administrativa y estructura operativa (Franco, 2004). La
estructura administrativa está integrada por propietario, gerente, contador y cajero, y
la estructura operativa por jefe de cocina, cocineros, meseros y ayudantes. Según
este precedente, la organización en esta investigación se define como la acción de
definir la estructura administrativa y la estructura operativa en el restaurante.
2.2.3 La dirección
La dirección es la forma de alcanzar los objetivos por medio de las actividades de los
elementos humanos que integran la organización. Algunos autores la definen como:
1. ‘Proceso de influir en las personas de modo que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo’ (Koontz y Weihrich, 2013, p.279)
2. ‘Conducción de la organización y sus miembros hacia las metas, conforme a
las estrategias, el liderazgo adecuado y los sistemas de comunicación y
motivación requeridos’ (Hernández y Rodríguez y Palafox de Anda, 2012, p.
169)

34
3. ‘Esfuerzo individual o colectivo para encauzar a los factores humanos que
componen una organización para alcanzar sus objetivos de una manera
eficaz’ (Eyssautier, 2010, p. 147)
4. ‘Función administrativa que interpreta los objetivos y planes; y conduce y
orienta a las personas rumbo a ellos’ (Chiavenato, 2006, p. 77)
En estas definiciones, la dirección refiere a orientar al personal de la empresa para el
logro de los objetivos organizacionales, lo cual se logra con la motivación. La
motivación es la fuerza interna de un individuo que la conduce hacia el logro de
objetivos por medio de incentivos. Los incentivos otorgan información valiosa acerca
de lo que es importante para los dueños del negocio (Porter, 2015), como las calidad
de los alimentos o la calidad del servicio en el caso de un restaurante. Por tanto, la
dirección en esta investigación se define como la acción de guiar a los empleados
por medio de incentivos económicos y no económicos.
2.2.4 El control
El control se define a partir de tres criterios:
a) función restrictiva y coercitiva con una connotación negativa
b) funcionamiento de un sistema para mantener un grado constante de flujo de la
organización, y
c) función administrativa y etapa del proceso administrativo.
El control como etapa del proceso administrativo se define como:
1. ‘Medición y corrección del desempeño con la finalidad de asegurarse de que
se cumplen los objetivos de la empresa y los planes’ (Koontz y Weihrich,
2013, p.361)

35
2. ‘Acción administrativa técnica de evaluar los resultados de una empresa o
institución conforme a lo planeado’ (Hernández y Rodríguez y Palafox de
Anda, 2012, p. 170)
3. ‘Proceso de comparar lo realizado con lo planeado, tomando las acciones
correctivas necesarias ante cualquier desviación’ (Eyssautier, 2010, p. 191)
4. ‘Función administrativa responsable de verificar que todo ocurra de acuerdo
con las reglas establecidas y las órdenes dadas’ (Chiavenato, 2006, p. 77)
El control como función administrativa se puede clasificar según su procedencia en:
 Control del funcionamiento de la empresa con el cual se evalúan los
departamentos financieros, de producción, de Recursos Humanos y de
ventas.
 Control de la estructura administrativa con el cual se valúa el rendimiento de
cada departamento para conocer sus costos e inversión necesaria para
mantener la estructura.
 Control del plan administrativo con el cual se calculan las acciones e
inversiones de la empresa.
El control del funcionamiento de la empresa involucra conceptos como rentabilidad
de productos y de ventas, programas de producción e informes de situaciones
problemáticas para facilitar su operación (Eyssautier, 2010). El cumplimiento de las
regulaciones gubernamentales evidencia la capacidad de adaptación al cambio de la
organización (Porter, 2015, p. 67), lo que permite a las empresas continuar sus
operaciones.
En un restaurante, se debe registrar información contable de áreas como compras,
comercialización, finanzas y recursos humanos para determinar la rentabilidad de la

36
empresa, lo que permite también cumplir con las acciones reguladoras del gobierno,
como son los trámites ante la SHCP, la SSA, el IMSS y el municipio. Por tal razón, el
control en esta investigación se define como la compilación de información contable
para los trámites gubernamentales. A continuación, se presenta el fundamento
teórico de competitividad empresarial.

37
CAPÍTULO 3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN RESTAURANTES
En este capítulo se define la competitividad desde la perspectiva de la teoría de
sistemas, se presentan los indicadores para medir la competitividad internacional,
nacional y regional. También se mencionan los factores de la competitividad
empresarial. Para finalizar, se describen las estrategias competitivas vinculadas a la
creación de conocimiento que incrementan la competitividad empresarial, a partir de
los planteamientos de la teoría económico-administrativa.
3.1 La globalización
Uno de los principales retos que enfrentan los países del mundo es alcanzar
estabilidad financiera, crecimiento económico y mejores estándares de vida. La
inversión, la tecnología, el fortalecimiento de las instituciones, el establecimiento de
mejores políticas macroeconómicas, la fuerza laboral con educación formal y la
existencia de un mercado económico son características comunes en países que han
logrado consolidar su economía, por medio de una amplia variedad de bienes y
servicios, bajos costos, empleos mejor pagados, mejor salud y estándares de vida
más adecuados entre los ciudadanos (International Monetary Fund [IMF], 2008).
Desde hace algunas décadas, los mercados y las organizaciones se interconectan
en un tiempo más reducido por la celeridad de los cambios en las tecnologías de
información y comunicación para obtener una ventaja global, en un entorno complejo
y competitivo. Al mismo tiempo, todas las empresas se enfrentan a cambios internos
constantes para encontrar la estructura y los procesos idóneos a los desafíos
relacionados con la ética, la responsabilidad social, la velocidad de respuesta y el
espacio digital en el trabajo (Daft, 2007).

38
Algunas definiciones de la globalización son:
1. ‘Fenómeno de mercado…basado en el progreso técnico y su capacidad para
reducir el costo para mover bienes, servicios, dinero, personas e información’
(Pineda et al., 2003, p. 33).
2. ‘Internacionalización de los negocios y del sistema productivo y financiero, que
vuelve inmenso, complejo, cambiante e incierto el ambiente organizacional’
(Chiavenato, 2006, p. 17).
3. ‘Proceso histórico resultado de la innovación y la tecnología para incrementar
la integración de economías alrededor del mundo enfocadas principalmente al
flujo de bienes, servicios y capital más allá de las fronteras de un país’ (IMF,
2008).
La globalización refiere también a la difusión de las leyes, la cultura y la economía, lo
que resulta en la estandarización de las regulaciones, reglas y prácticas legales que
sistematizan los intercambios comerciales.
La globalización y la tecnología generan una cultura global difundida a través de
normas y valores por medio de las redes sociales (GPF, 2016). Como consecuencia
de estos cambios, surgió en los últimos años el concepto de organización que
aprende para facilitar la adaptación al entorno. Además, la organización inmersa en
los procesos de aprendizaje promueve la comunicación y la colaboración en la
resolución de problemas por medio de estrategias vinculadas a la competitividad en
las cuales se requiere un alto grado de innovación (Daft, 2007).
La innovación se puede definir como la introducción en el mercado de un nuevo
producto o proceso con elementos diferenciadores (Hidalgo et al., 2002). En función
de su naturaleza, la innovación puede ser tecnológica y organizativa. La innovación

39
tecnológica es la modificación o inclusión de los procesos de producción para reducir
costos, mientras que la innovación organizativa es el conjunto de cambios en áreas
como recursos humanos, organización, comercialización y control, entre otros, para
mejorar la nivel de competitividad (Hidalgo et al., 2002).
La innovación en empresas de servicios de preparación de alimentos y bebidas se
integra y coadyuva con la planeación estratégica para el logro de ventajas
competitivas por medio de los siguientes objetivos (Franco, 2004):
 Crear clientes satisfechos.
 Aumentar los ingresos reales del restaurante.
 Promover la innovación constante.
 Diferenciar los productos ofrecidos en la carta o menú.
 Fortalecer la identidad y la imagen del restaurante.
 Superar al competidor que mantenga una ventaja.
 Cultivar y consolidar la lealtad entre los clientes.
En un restaurante, la innovación tecnológica son los aparatos eléctricos y
electrónicos que facilitan la preparación de alimentos. Mientras que la innovación
organizativa, o de administración, refiere a la inclusión de tecnología en los procesos
organizacionales y en la administración.

40
3.2 El concepto de competitividad
Según the World, Economic Forum [WEF] (2014), la competitividad está relacionada
con las instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de
un país. Los componentes o pilares de la competitividad de un país están
relacionados con las instituciones, la infraestructura, el ambiente macroeconómico, la
salud, la adquisición de habilidades y conocimientos, la eficiencia de los mercados de
productos y de trabajo, los mercados financieros, la tecnología, la sofisticación de los
negocios, y la innovación, mismos que conforman el Índice de Competitividad Global
(Expansión, 2016).
Según lo anterior, la competencia global y la competitividad están determinadas por:
(a) la capacidad tecnológica, la gestión de los procesos y la investigación y el
desarrollo (I+D), (b) el acceso a un mercado grande para incrementar la producción y
las ganancias, (c) el diferencial entre los costos de producción y los precios en el
mercado de destino, y (d) la capacidad política de instituciones para dirigir las
estrategias de crecimiento (Levy-Dabbah, 2009).
El artículo 3° de la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y
mediana empresa (Cámara de diputados, 2015) refiere a la competitividad desde dos
perspectivas: la calidad del ambiente económico e institucional para el desarrollo
sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad;
y la capacidad para mantener y fortalecer la rentabilidad y la participación del tejido
empresarial.
Según la teoría de sistemas, tanto la rentabilidad como la productividad son resultado
de un proceso de transformación de insumos tales como las materias primas, la
información y los conocimientos durante un proceso productivo para generar
productos, servicios, utilidades y conocimiento nuevo, por lo que la competitividad
depende de forma directa de la capacidad de aprendizaje de la organización.

41
3.3 Los alcances de la competitividad
Tomando como referente la teoría de sistemas, el término competitividad se puede
definir como un enfoque sistémico de cuatro niveles incluidos en la clasificación de
Klaus Esser (Hernández y Rodríguez, y Pulido, 2011, p. 13). A continuación, se
revisa cada uno de los alcances de la competitividad a partir del enfoque de
sistemas.
3.3.1 La metacompetitividad
La metacompetitividad es el conjunto de ventajas de una sociedad con respecto a
otra, lo cual también se conoce como competitividad internacional (Hernández y
Rodríguez, Pulido, 2011, p. 13). Según el IMCO (2015b), ‘un país competitivo es
aquel que resulta atractivo para el talento y la inversión’, lo cual se puede medir con
el Índice de Competitividad Global (ICG) y el índice de Competitividad Internacional
(ICI). El ICG analiza la habilidad de las naciones para proveer un ambiente para que
las empresas puedan competir (IMCO, 2003).
Por otra parte, el Índice de Competitividad Internacional (ICI) de IMCO está
compuesto por 131 indicadores categorizados en 10 subíndices: (a) derecho, (b)
medio ambiente, (c) sociedad, (d) sistema político, (e) gobierno, (f) mercado de
factores, (g) economía, (h) sectores precursores del país, (i) relaciones
internacionales, e (j) innovación (IMCO, 2015b).
Según el Foro Económico Mundial (WEF, 2014), existen 12 pilares que evalúan la
competitividad: (a) instituciones, (b) infraestructura, (c) ambiente macroeconómico,
(d) salud y educación básica, (e) educación superior y capacitación, (f) eficiencia del
mercado de bienes, (g) eficiencia del mercado de trabajo, (h) desarrollo de los
mercados financieros, (i) preparación tecnológica, (j) tamaño del mercado, (k)
sofisticación de negocios, e (l) innovación.

42
Los indicadores anteriores comparan el desempeño de un país con otras economías
a partir del bienestar de sus ciudadanos y la prosperidad económica de la nación, sin
embargo, la competitividad se evalúa también dentro de las naciones, comparando el
desempeño de los estados o regiones.
3.3.2 La macrocompetitividad
La macrocompetitividad refiere a las variables macroeconómicas, estructurales y
legales que facilitan la competitividad en todas las ciudades y estados de un país
(Hernández y Rodríguez, Pulido, 2011, p. 13). Para evaluar la competitividad de las
ciudades se utiliza el Índice de Ciudades Competitivas y Sustentables (ICCS). El
ICCS está compuesto por los Índices de Competitividad Urbana (ICU), y el Índice de
Desempeño Ambiental (IDA).
El ICCS tiene como objetivo evaluar y reconocer a ciudades y municipios por sus
prácticas de competitividad y sustentabilidad. El ICU tiene como objetivo evaluar las
estructuras y circunstancias de las ciudades para maximizar la productividad y el
bienestar de sus habitantes. El IDA evalúa los ámbitos ambientales y sociales que
generan una gestión en equilibrio entre los recursos disponibles y el cuidado de la
población (IMCO, 2015a).
El ICU (IMCO, 2015a) se divide en diez subíndices desde el año 2015:
1. Sistema de derecho confiable y objetivo, que evalúa la seguridad pública y jurídica.
2. Sociedad incluyente, que mide la calidad de vida de los habitantes en relación con
el acceso a los servicios básicos y a la educación formal.
3. Sistema político estable y funcional, que analiza el potencial de los gobiernos
locales para ser estables y funcionales.

43
4. Gobiernos eficiente y eficaces, que considera la influencia positiva de los
gobiernos locales en la competitividad de sus ciudades por medio de políticas
públicas orientadas a fomentar el desarrollo económico local.
5. Mercado laboral, que mide la productividad de los trabajadores.
6. Economía estable, o situación de crédito para empresas y familias.
7. Sectores precursores, el cual engloba los sectores financieros, de
telecomunicaciones y de transporte.
8. Aprovechamiento de las relaciones internacionales, que califica el grado de
capitalización de las ciudades con el exterior para aumentar su competitividad.
9. Innovación en los sectores económicos, que cuantifica la capacidad que tienen las
empresas para competir con éxito en la economía mundial.
10. Uso de agua, que evalúa la gestión del servicio de agua potable.
Los índices anteriores se enfocan en el bienestar de los habitantes de un estado o
una ciudad. Según IMCO, las ciudades se pueden dividir en tres rubros: (a) categoría
A para ciudades con más de 1 millón de habitantes, (b) categoría B para ciudades de
500,000 a 1 millón de habitantes, y (c) categoría C, de 100,000 a 500,000 habitantes
(2015). Según este criterio, la ciudad de Chetumal, situada en el municipio Othón P.
Blanco de Quintana Roo, se ubicó en la categoría C con un ICU de 38.82 puntos y
una población de 234,035 habitantes en 2015 (IMCO, 2015a). En el subíndice
economía estable, Chetumal se ubicó en el lugar 74, mientras que en el subíndice
mercados de valores eficientes en el lugar 41. Esta ciudad se ubicó en el lugar 52 en
el indicador sectores precursores, que corresponde al acceso y uso a las tecnologías
de información y comunicación, (IMCO, 2016).
Dentro del subíndice economía estable perfilado para medir la competitividad,
destaca el indicador de crecimiento Producto Interno Bruto (PIB) calculado en
porcentaje en un periodo de tiempo (IMCO, 2014). El incremento del PIB es
directamente proporcional a la productividad de un país. La productividad es otro
indicador de crecimiento económico que compara lo que un sistema produce con los

44
recursos necesarios para producirlos. Desde el punto de vista económico, el
crecimiento es el incremento en la cantidad de bienes y servicios producidos por los
recursos de un país. En la tabla 10, se muestra la variación anual del PIB a valores
constantes del sector de servicios de preparación de alimentos y bebidas:
Tabla 10
PIB anual de servicios de preparación de alimentos 2003-2012
Año PIB anual* Variación
porcentual
Año PIB anual* Variación
porcentual
2003 119 380 - 2008 120 518 -1.0
2004 121 368 1.7 2009 112 824 -6.4
2005 121 691 0.3 2010 111 405 -1.3
2006 122 260 0.5 2011 113 287 1.7
2007 121 696 -0.5 2012 115 955 2.4
Nota: Adaptado de Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2013b). Sistema de Cuentas
Nacionales de México. Oferta, utilización y Producto Interno Bruto trimestral.
Según la variación porcentual del PIB en el periodo 2003 a 2012, existió un
crecimiento inconstante en las empresas de servicios de preparación de alimentos.
En el Estado de Quintana Roo, la variación porcentual a precios constantes del PIB
en ese periodo disminuyó de 4.25 a 4.0 del año 2013 al 2014; mientras que la
variación porcentual a precios corrientes aumentó de 1.55 a 1.62 en ese año (INEGI,
2014b). Esto significa que, si se compara el PIB con base en los precios de 2013, la
productividad de este sector en el estado disminuyó en 2014. A continuación, se
revisa la mesocompetitividad del sector restaurantero.
3.3.3 La mesocompetitividad
La mesocompetitividad es la estructura local y regional que conforma las
características de un sector económico (Hernández y Rodríguez, Pulido, 2011), las
cuales determinan la competitividad de las empresas en áreas como innovación,
clientes, barreras de entrada y rivalidad interempresarial para crear ventajas

45
competitivas sostenibles (Cuesta, 2004). Según la OMT (2008), los productos y
servicios de industrias turísticas son: (a) alojamiento, (b) provisión de alimentos y
bebidas o restaurantes, (c) movilidad por ferrocarril, carretera, agua y aire, (d) alquiler
de equipos de transporte, (e) agencias de viajes, (f) servicios culturales, deportivos y
recreativos, (g) comercio de bienes característicos del turismo, y (h) servicios
característicos del turismo.
En este sector, se señalan como principales cambios estructurales: la globalización,
los avances tecnológicos, el cambio de las condiciones de la oferta y la demanda y
los problemas ecológicos. Desde esta perspectiva, la competitividad es la capacidad
de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes en el sector, en
donde la inclusión de tecnología permite mayor flexibilidad para crear propuestas
turísticas a favor de la competitividad. Además, los cambios en la población, valores,
estilos de vida, niveles de educación y tiempo libre resultan en nuevas prácticas de
gestión y el diseño de estrategias para obtener ventajas competitivas integrando al
capital humano en el logro de los objetivos (Zárraga, 2012).
En el informe de labores de la Secretaría de Turismo correspondiente al periodo
2014-2015, se mencionaron las siguientes acciones para fortalecer las ventajas
competitivas del sector:
 Generar información, investigación y conocimiento sobre los destinos y líneas de
productos.
 Impulsar la innovación, diversificación y consolidación de la oferta turística por
región y destino.
 Promover altos estándares de calidad en los destinos turísticos.
 Impulsar la profesionalización de los prestadores de servicios turísticos.

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