El documento presenta una propuesta de implementación de un sistema de costos ABC para la empresa EFCATRANS, dedicada al transporte exclusivo de periódicos. Describe el análisis situacional interno y externo de la empresa, así como su estructura organizacional. Explica los conceptos teóricos de costos, gastos y sistemas de costeo. Finalmente, detalla las fases para la aplicación del sistema de costos ABC en EFCATRANS, incluyendo la identificación de actividades, costos, inductores y asignación a los productos.

1. DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC PARA LA
EMPRESA EFCATRANS, DISTRIBUIDORA DE PERIÓDICOS”
MAYRA VICTORIA UNTUÑA LLUMIQUINGA
Tesis previa a la obtención del título:
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PÚBLICA AUDITORA
DIRECTOR: ING. JUAN SALCEDO
CODIRECTORA: ING. SANDRA GALARZA

2. Formar profesionales e investigadores
de excelencia, creativos, humanistas,
con capacidad de liderazgo,
pensamiento crítico y alta conciencia
ciudadana; generar, aplicar y difundir el
conocimiento y proporcionar e implantar
alternativas de solución a los problemas
de la colectividad, para promover el
desarrollo integral del Ecuador.

3. Capítulo I
Antecedentes de
la Empresa
Capítulo II
Análisis
Situacional
Capítulo III
Direccionamiento
Estratégico
Capítulo IV Marco
Teórico
Capítulo V
Aplicación de un
Sistema de
Costeo ABC a la
empresa
EFCATRANS
Capítulo VI
Conclusiones y
Recomendaciones

4. Empresa Independiente
en 1996

5. Gerente
General
Jefe
Administrativo
Financiero
Asistente de
Contabilidad
Asistente de
RRHH
Asistente de
Atención al
Cliente
Jefe de
Operaciones
Choferes

6. EFCATRANS

7. ANÁLISIS
SITUACIONAL
Análisis Interno
Administración
Operación
Comercialización
Análisis Externo
Macroambiente
Factor Político,
Económico,
Social y Legal
Microambiente
Clientes
Proveedores
Competencia
Fijación Precios

11. Desocupación: 5.07%
Canasta B:578.04 – 492.8
= 85.24 = 14.75%
• La Constitución Política,
• Código de Trabajo,
• Leyes de Tránsito y
transporte terrestre,
• Ordenanzas municipales
Disposiciones con el SRI y
• El IESS.

12. 5.41% - 3.03%
7.78% - 7.03%
Incremento de los precios de los
bienes o servicios
Expresa el valor monetario de la
producción de bienes y servicios
Precio del dinero en el
mercado financiero
8.17% - 4.53%
Elemento fundamental para el
desarrollo de la economía

14. FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1
El personal se encuentra motivado y capacitado, fortaleza que
se refleja en los resultados obtenidos, y la importancia que se
da al recurso humano.
O1
La proyección para el sector de transporte y almacenamiento es a
la alza, se ve que el mercado tendrá un crecimiento, por lo que la
empresa podría captar parte de este mercado.
F2
La Gerencia es el responsable de llevar a cabo el proceso de
administración, poniendo en práctica sus conocimientos y
experiencia para la dirección de los recursos.
O2
La variación de las tasas de interés activa durante los últimos
años, ha tenido una tendencia a la baja, favoreciendo a la
empresa ya que mantiene operaciones con varios bancos a través
de tarjetas de crédito.
F3
La empresa cuenta con vehículos adicionales en caso de
emergencias, manteniendo equipados los mismos con sus
respectivas herramientas.
O3
La empresa puede acceder a operaciones de crédito, debido a
que las instituciones financieras ofrecen accesibilidad a los
créditos.
O4
La empresa puede seleccionar a personal capacitado y
especializado, pues existe una gran cantidad de mercado laborar
desempleado.
O5
Los costos por mano de obra son menores en relación a otros
países, contribuyendo de alguna manera con la empresa
DEBILIDADES AMENAZAS
D1
No existen políticas que direccionen en el departamento de
Recursos Humanos, existiendo inconformidad en ciertas áreas.
A1
El gobierno no da preferencia al sector empresarial, limitando el
nivel de inversión extrajera, con la restricción de las importaciones
encarece el mantenimiento de los vehículos, se ha visto un gran
apoyo al sector social.
D2
La empresa no cuenta con una planificación estratégica, que
comprende el área operativa y financiera, impidiendo de esta
manera el establecimiento de estrategias eficientes.
A2
El incremento de la inflación disminuye el poder adquisitivo de la
población, lo cual puede ocasionar que las empresas que
imprimen los periódicos cierren una ruta para abaratar sus costos
y busque otros medios de transporte.
D3
No existe un modelo de costos por lo que no se refleja el costo
real en cada Ruta.
A3
El mantener una lista de clientes definida, en caso de una
terminación de un contrato afectaría directamente con la operación
de la empresa.
D4
La empresa no posee un manual de procesos definido, mas
bien sigue uno que se ha establecido con el tiempo.
A4
Gran cantidad de competidores, a obligado a la empresa a
desarrollar ventajas competitivas para mantenerse en el mercado.

15. “Somos una empresa dedicada al transporte exclusivo de periódicos
brindando un servicio de calidad, con el fin de satisfacer las necesidades
de nuestros clientes contamos con personal competente y comprometido
para contribuir con el desarrollo de la sociedad.”
“Ser una empresa de transporte reconocida a nivel nacional, líder en el
servicio de transporte exclusivo de periódico, participando
oportunamente en las empresas y negocios asociados, contribuyendo al
desarrollo del país”.

16. COSTOS GASTOS
Salidas de efectivo de la
empresa por causa del
proceso normal de
fabricación de uno o más
productos, o por la
prestación de servicios.
Los gastos son
desembolsos de dinero,
con el afán de cubrir pagos
por compromisos
adquiridos por el área de
administración.

17. COSTO GASTO
El valor monetario de los recursos
inherentes a la función de
producción;
Son los que se identifican con
intervalos de tiempo y no con los
productos elaborados.
Estos costos se incorporan a los
inventarios de materias primas,
producción en proceso y artículos
terminados, y se reflejan dentro del
Balance General.
Se relacionan con las funciones de
distribución, administración y
financiamiento de la empresa.
Los costos totales del producto se
llevan al Estado de Resultados a
medida que los productos elaborados
se venden, afectando el renglón de
costo de los artículos vendidos.
Estos gastos no se incorporan a los
inventarios y se llevan al Estado de
Resultados a través del renglón de
gastos de ventas, gastos de
administración y gastos financieros,
en el periodo en el cual se incurren.

18. Dentro de esta norma se analiza los costos de adquisición y gastos de los
inventarios dentro de una empresa.
COSTOS DE
ADQUISICIÓN
OTROS COSTOS
COSTOS DE
TRANSFORMACIÓN
• Aranceles,
• Impuestos,
• Transporte,
• Almacenamiento
-
• Otros costos
• Descuentos
• Rebajas
• Mano de obra
directa
• CIF
• Desperdicio
materiales
• Costos de
almacenamiento,
• Costos de
administración y de
ventas.

19. Es un sistema de
información que clasifica,
asigna, acumula y controla
los costos de actividades,
procesos y productos, para
facilitar la toma de
decisiones, la planeación y
el control administrativo
Determinar el costo de los inventarios con
miras a su presentación en el balance
general.
Calcular la utilidad o pérdida para
presentarla en el estado de resultados.
Dotar a los directivos y ejecutivos de la
mejor herramienta para planificar y
controlar los costos de producción.
Controlar el uso de los elementos del costo
mediante el reporte de datos

20. Aplican las empresas cuyo proceso no es continuo y
en el que es posible identificar lotes específicos de
producción.
Es aquel mediante el cual los costos de producción
se cargan a los procesos u operaciones, y se
promedian entre las unidades producidas.
Es un patrón de medida que nos indica cuánto
debería costar la elaboración de un producto o la
prestación de un servicio si se dan ciertas
condiciones.

21. • Segmentación de mercado
• Cierre o reapertura de puntos de venta o sucursales
• Redefinición de portafolio de servicios
• Definición del perfil del cliente rentable
• Optimización de canales de distribución
• Evaluación de alternativas de realización de actividades
internas versus contrataciones externas.
• Diseño de campañas publicitarias y estrategias de mercadeo,
orientadas a soportar estrategias rentables
El sistema de costos ABC se fundamenta en la gestión basada
en actividades, el cual permite tomar decisiones en los siguientes
casos:

22. • Obtener Información precisa sobre el costo de las
actividades y procesos.
• Mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar
desperdicios.
• Proporcionar información
• Integrar toda la información necesaria para
llevar adelante la empresa

23. FASES ETAPAS
Estudios de los objetos de
costo
Identificación y agrupación de los productos a ser costeados.
Análisis y determinación
de las actividades y sus
costos
1. Definición de las actividades, identificación y agrupación de actividades.
2. Asignación de costos de los recursos a las actividades. Ej: Arriendo de
cada actividad.
3. Identificación de inductores de costo de las actividades hacia los
productos.
Asignación del costo a los
objetos de costo
1. Inducción de los costos de las actividades a los productos usando los
inductores de costo.
2. Asignación de costos directos a los objetos de costo. Ej: Materia Prima

24. Identificación y agrupación de los productos a ser costeados
Definición de las actividades, identificación y agrupación de
actividades
Asignación de costos de los recursos a las actividades.
Identificación de inductores de costo de las actividades hacia
los productos.
Inducción de los costos de las actividades a los productos
usando los inductores de costo.
Asignación de costos directos a los objetos de costo.

25. GASTOS DE PERSONAL
REMUNERACIONES 4.945,00
DÉCIMO TERCER SUELDO 341,25
DÉCIMO CUARTO SUELDO 242
FONDOS DE RESERVA 207,92
VACACIONES 206,04
HONORARIOS CONTABILIDAD 350
TOTAL GASTOS DE PERSONAL 6.292,21
GASTOS GENERALES
ARRIENDOS GARAJES 335
COMBUSTIBLE 1995
DEPRECIACIONES 1845
MANTENIMIENTO 1590
PEAJES 478
ARRIENDO OFICINAS 350
INTERNET 45
TELEFONÍA 60
UTILES DE OFICINA 80
SERVICIOS BÁSICOS (LUZ Y AGUA) 50
DEPRECIACIONES MUEBLES Y ENSERES 325
SERVICIO DE MOVITALK 270
GASTOS LEGALES 65
IMPUESTOS MUNICIPALES 162
TOTAL GASTOS GENERALES 7.650,00
GASTOS FINANCIEROS
INTERÉS (Tarjetas de Crédito) 152,53
GASTOS FINANCIEROS 180
TOTAL GASTOS FINANCIEROS 332,53
OTROS GASTOS
GASTOS NO DEDUCIBLES 328,55
TOTAL GASTOS 13.735,00

26. GERENCIA GENERAL
Nombre: Eduardo Bravo
Cargo: Gerente General
N° Actividades - Subactividades
1 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización.
2
Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr la ejecución de
su trabajo en equipo.
3
Implementar una estructura administrativa para el desarrollo de los
planes de acción.
4
Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes
de la empresa.
5
Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los
planes y estrategias determinados.
6
Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los
planes y estándares de ejecución .
7
Supervisar constantemente los informes financieros y administrativos de
la empresa con el fin de tomar decisiones.
8
Mantiener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas
tecnologías o materiales adecuados.
9
Decide sobre las variaciones de las Rutas o el incremento de una Ruta
adicional
10
Aprobar las diferentes transacciones financieras propuestas por el Dep.
Aministrativo Financiero
11 Ir en busca de nuevos clientes, nuevos nichos en el mercado

27. N°
Costos Indirectos
Mes de
Noviembre
1Arriendo 350
2Internet 45
3Telefonía 60
4Utiles de Oficina 80
5Servicios Básicos Luz y Agua 50
6
Depreciación de Muebles y
Enseres 325
7Servicio Movitalk 270
1180
ARRIENDO
Área M2 % Asignados
GERENCIA 12 21% 72,41
GERENCIA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA 10 17% 60,34
CONTABILIDAD 8 14% 48,28
RECURSOS HUMANOS 8 14% 48,28
ATENCIÓN AL CLIENTE 10 17% 60,34
OPERACIONES 10 17% 60,34
TOTAL 58 1 350,00
INTERNET
Área 2000 MB % Asignados
GERENCIA 250 13% 5,63
GERENCIA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA 300 15% 6,75
CONTABILIDAD 450 23% 10,13
RECURSOS HUMANOS 250 13% 5,63
ATENCIÓN AL CLIENTE 450 23% 10,13
OPERACIONES 300 15% 6,75
TOTAL 2000 1 45,00

28. N° Actividades - Subactividades
Horas
emplea
das
Total
Horas
160
horas
%
SUELDO ARRIENDOS
SERVICIOS
BÁSICOS
INTERNET TELEFONÍA
UTILES DE
OFICINA
DEP. DE
MUEBLES Y
EQUIPOS
INFORMÁTIC
OS
SERVICIO DE
MOVITALK
TOTAL
520,83 72,41 55,86 5,63 5,81 8,00 50,00 30,00
1
Liderar el proceso de planeación
estratégica de la organización. 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57
Determinar factores críticos de éxitos 8 5% 26,04 3,62 2,79 0,28 0,29 0,40 2,50 1,50
Establecimiento de objetivos y metas
especificas 12 8% 39,06 5,43 4,19 0,42 0,44 0,60 3,75 2,25
2
Crear un ambiente en el que las personas
puedan lograr la ejecución de su trabajo
en equipo. 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78
Insentivar al personal
proporcionandoles los recursos
necesarios 6 4% 19,53 2,72 2,09 0,21 0,22 0,30 1,88 1,13
Dar a conocer los beneficios del trabajo
en equipo. 4 3% 13,02 1,81 1,40 0,14 0,15 0,20 1,25 0,75
3
Implementar una estructura administrativa
para el desarrollo de los planes de acción. 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78
Analizar la estructura administrativa
existente resaltando los aspectos
positivos 3 2% 9,77 1,36 1,05 0,11 0,11 0,15 0,94 0,56
Plantear una reestructuración y planes
de acción evaluando los beneficios o
perjuicios que se presenten para la
empresa 7 4% 22,79 3,17 2,44 0,25 0,25 0,35 2,19 1,31
4
Definir necesidades de personal
consistentes con los objetivos y planes de
la empresa. 15 48,83 6,79 5,24 0,53 0,54 0,75 4,69 2,81 70,18
Identificar las necesidades de su
personal 9 6% 29,30 4,07 3,14 0,32 0,33 0,45 2,81 1,69
Ir cubriendo cada necesidad encontrada
para el logro de objetivos y planes 6 4% 19,53 2,72 2,09 0,21 0,22 0,30 1,88 1,13
5
Ejercer un liderazgo dinámico para volver
operativos y ejecutar los planes y
estrategias determinados. 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78
Establecer parámetros para encontrar el
liderazgo dinámico y difundir el mismo
en la compañía 3 2% 9,77 1,36 1,05 0,11 0,11 0,15 0,94 0,56
Cumplir con los planes y estrategias
determinados (as) y evaluar uno por
uno para ver que el objetivo principal
(liderazgo dinámico) se cumpla
(cuantificarlos si es posible) mediante
metas 7 4% 22,79 3,17 2,44 0,25 0,25 0,35 2,19 1,31

29. 6
Medir continuamente la ejecución y
comparar resultados reales con los planes
y estándares de ejecución . 15 48,83 6,79 5,24 0,53 0,54 0,75 4,69 2,81 70,18
Definir los planes y estandares de
ejecución, deteminando los aspectos
positivos y negativos, planteando
estrategias para minimizar las
desventajas 10 6% 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88
Analizar y evaluar la evolución y
ejecución de resultados 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
7
Supervisar constantemente los informes
financieros y administrativos de la
empresa con el fin de tomar decisiones. 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57
cuantificar los resultados de la
supervision mediante parámetros
medibles (cuantificables mediante
puntajes) para evaluar los estados
financieros y administrativos. Esto
dependerán de las desiciones a tomar. 12 8% 39,06 5,43 4,19 0,42 0,44 0,60 3,75 2,25
Tomar decisiones en base a los
informes de la compañía 8 5% 26,04 3,62 2,79 0,28 0,29 0,40 2,50 1,50
8
Mantiener contacto continuo con
proveedores, en busca de nuevas
tecnologías o materiales adecuados. 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78
Establecer parámetros de calidad
(ISOS, OSHAS, etc) con los que deben
contar los proveedores de manera que
queden reglamentados. 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
Preparación de formatos de Lista de
proveedores, selección de proveedores,
y control de calidad de proveedores 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
9
Decide sobre las variaciones de las Rutas
o el incremento de una Ruta adicional 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57
Analizar condiciones climaticas para
modificar una ruta 14 9% 45,57 6,34 4,89 0,49 0,51 0,70 4,38 2,63
Plantear nuevas rutas de ser necesario 6 4% 19,53 2,72 2,09 0,21 0,22 0,30 1,88 1,13
10
Aprobar las diferentes transacciones
financieras propuestas por el Dep.
Administrativo Financiero 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57
Análizar las diferentes propuestas
planteadas 15 9% 48,83 6,79 5,24 0,53 0,54 0,75 4,69 2,81
Aprobar o negar las diferentes
propuestas 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
11
Ir en busca de nuevos clientes, nuevos
nichos en el mercado 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78
Análizar el mercado del transporte para
ver los posibles nuevos clientes 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
Aprobar o negar las diferentes
propuestas 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,18 0,25 1,56 0,94
160 160 100% 520,83 72,41 55,86 5,63 5,81 8,00 50,00 30,00 748,54

30. DETALLE COST DRIVER
SUELDOS N.- HORAS
ARRIENDOS ESPACIO OCUPADO
TELEFONÍA FIJA MIN UTILIZADOS
INTERNET Y SERVICIOS BÁSICOS CONSUMO
UTILES DE OF/FLETES/COMBUSTIBLE % UTILIZACIÓN
SERVICIO MOVITALK N° DE EQUIPOS
AREAS COST DRIVERS
GERENCIA GENERAL N° de recorriendos Tiempo del recorrido
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA N° Días de recorridos Costo Diario
ASISTENTE CONTABLE N° de Transacciones
RECURSOS HUMANOS N° de horas de trabajo
ATENCIÓN AL CLIENTE Y MONITOREO DE
RUTAS N° de llamadas Kilometrajes
GERENTE DE OPERACIONES N° de recorriendos Tiempo del recorrido

31. GERENCIA GENERAL
Ruta
Manabí -
Comercio
Ruta Quito
- Metroquil
Ruta
Centro
Ruta
Manabí
Ruta los
Rios
Ruta
Ambato
TOTAL
Nombre:Eduardo Bravo N° recorridos 30 22 30 30 30 30 172
Cargo: Gerente General
Tiempo de
recorrido 270 600 275 230 360 420 2155
N° Actividades - Subactividades
Factor
Ponderación 8100 13200 8250 6900 10800 12600 59850
% de Asignación 14% 22% 14% 12% 18% 21% 100%
Valor x asignar
1
Liderar el proceso de planeación estratégica de la
organización. 93,57 12,66 20,64 12,90 10,79 16,88 19,70 93,57
2
Crear un ambiente en el que las personas puedan
lograr la ejecución de su trabajo en equipo. 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 46,78
3
Implementar una estructura administrativa para el
desarrollo de los planes de acción. 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 46,78
4
Definir necesidades de personal consistentes con
los objetivos y planes de la empresa. 70,18 9,50 15,48 9,67 8,09 12,66 14,77 70,18
5
Ejercer un liderazgo dinámico para volver
operativos y ejecutar los planes y estrategias
determinados. 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 46,78
6
Medir continuamente la ejecución y comparar
resultados reales con los planes y estándares de
ejecución . 70,18 9,50 15,48 9,67 8,09 12,66 14,77 70,18
7
Supervisar constantemente los informes financieros
y administrativos de la empresa con el fin de tomar
decisiones. 93,57 12,66 20,64 12,90 10,79 16,88 19,70 93,57
8
Mantiener contacto continuo con proveedores, en
busca de nuevas tecnologías o materiales
adecuados. 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 46,78
9
Decide sobre las variaciones de las Rutas o el
incremento de una Ruta adicional 93,57 12,66 20,64 12,90 10,79 16,88 19,70 93,57
10
Aprobar las diferentes transacciones financieras
propuestas por el Dep. Aministrativo Financiero 93,57 12,66 20,64 12,90 10,79 16,88 19,70 93,57
11
Ir en busca de nuevos clientes, nuevos nichos en el
mercado 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 46,78
TOTAL 748,54 101,31 165,09 103,18 86,30 135,08 157,59

32. N°
Arriendo Cuarto - Garaje
choferes $
1 Base Quito 80
2 Base Guayaquil 110
3 Base Portoviejo 70
4 Base Santo Domingo 75
Total arriendo 335
Periódico Rutas 1 2 3 4 TOTAL
Comercio
Ruta Manabí -
Comercio 35,00 37,5 72,50
Metroquil Ruta Quito - Metroquil 40,00 40,00
El Diario - Centro Ruta Centro 35,00 37,5 72,50
El Telegrafo - PP el
Verdadero
Ruta Manabí 36,67 36,67
Ruta los Rios 36,67 36,67
Ruta Ambato 40,00 36,67 76,67
TOTAL 80 110 70 75 335,00

33. COMBUSTIBLE
RUTAS Vehículos Valor Diario Días TOTAL
Ruta Manabí -
Comercio 1 camión 9 30 270
Ruta Quito - Metroquil
1 furgón 15 22 330
Ruta Centro 1 camión 11 30 330
Ruta Manabí 1 furgón 8,5 30 255
Ruta los Rios 1 furgón 13 30 390
Ruta Ambato 1 furgón 14 30 420
TOTAL 70,5 172 1995
MANTENIMIENTO
RUTAS Vehículos $ Mantenimiento
Ruta Manabí -
Comercio 1 camión 261,25
Ruta Quito - Metroquil
1 furgón 346,09
Ruta Centro 1 camión 206,48
Ruta Manabí 1 furgón 176,98
Ruta los Rios 1 furgón 265,47
Ruta Ambato 1 furgón 333,73
TOTAL 1590,00

34. COSTOS DIRECTOS
RUTAS Arriendo Combustible Depreciación Mantenimiento Peajes MOD TOTAL
Ruta Manabí - Comercio 72,50 270,00 300,00 261,25 60,00 505,33 1469,09
Ruta Quito - Metroquil 40,00 330,00 270,00 346,09 88,00 0,00 1074,09
Ruta Centro 72,50 330,00 375,00 206,48 0,00 505,33 1489,31
Ruta Manabí 36,67 255,00 300,00 176,98 90,00 472,00 1330,65
Ruta los Rios 36,67 390,00 300,00 265,47 120,00 472,00 1584,13
Ruta Ambato 76,67 420,00 300,00 333,73 120,00 0,00 1250,40
TOTAL 335,00 1995,00 1845,00 1590,00 478,00 1954,67 8197,67

35. COSTOS INDIRECTOS
RUTAS
Gerencia
General
Atención al
Cliente y
Monitoreo de
Rutas
Gerencia de
Operaciones
Choferes TOTAL
Ruta Manabí - Comercio 101,31 64,63 110,97 0,00 276,90
Ruta Quito - Metroquil 165,09 233,50 180,83 731,52 1310,95
Ruta Centro 103,18 76,62 113,02 0,00 292,82
Ruta Manabí 86,30 43,78 94,53 0,00 224,61
Ruta los Rios 135,08 65,67 147,96 73,70 422,41
Ruta Ambato 157,59 123,84 172,61 698,48 1152,52
TOTAL 748,54 608,04 819,92 1503,71 3680,20

36. OTROS COSTOS
RUTAS
Administración
y Finanzas
Asistencia
Contable
Recursos
Humanos TOTAL
Ruta Manabí - Comercio 65,17 76,25 68,09 209,51
Ruta Quito - Metroquil 127,44 114,37 151,31 393,12
Ruta Centro 78,20 114,37 69,35 261,92
Ruta Manabí 73,86 76,25 58,00 208,11
Ruta los Rios 82,55 76,25 90,78 249,58
Ruta Ambato 147,72 76,25 105,92 329,88
TOTAL 574,94 533,73 543,45 1652,12

37. COSTO TOTAL MENSUAL Y DIARIO
RUTAS
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS
COSTO
TOTAL DEL
SERVICIO
OTROS
COSTOS
COSTO
TOTAL POR
RUTA
MENSUAL
COSTO
TOTAL
DIARIO POR
RUTA
Ruta Manabí - Comercio 1469,09 276,90 1745,99 209,51 1955,50 65,18
Ruta Quito - Metroquil 1074,09 1310,95 2385,04 393,12 2778,16 92,61
Ruta Centro 1489,31 292,82 1782,13 261,92 2044,05 68,14
Ruta Manabí 1330,65 224,61 1555,25 208,11 1763,36 58,78
Ruta los Rios 1584,13 422,41 2006,54 249,58 2256,12 75,20
Ruta Ambato 1250,40 1152,52 2402,92 329,88 2732,80 91,09
TOTAL 8197,67 3680,20 11877,87 1652,12 13529,99 451,00

38. INGRESO MENSUAL Y DIARIO
RUTA DIAS VALOR DIARIO
VALOR
MENSUAL
Ruta Manabí - Comercio 30 75 2250
Ruta Quito - Metroquil 22 200 4400
Ruta Centro 30 90 2700
Ruta Manabí 30 85 2550
Ruta los Rios 30 95 2850
Ruta Ambato 30 170 5100
TOTAL 19850

39. RUTA INGRESOS COSTOS UTILIDAD
% DE
UTILIDAD
Ruta Manabí - Comercio 2250 1955,50 294,50 13%
Ruta Quito - Metroquil 4400 2778,16 1621,84 37%
Ruta Centro 2700 2044,05 655,95 24%
Ruta Manabí 2550 1763,36 786,64 31%
Ruta los Rios 2850 2256,12 593,88 21%
Ruta Ambato 5100 2732,80 2367,20 46%
TOTAL 19850 13529,99 6320,01
0
5000
10000
15000
20000
25000
Resultados de Retabilidad por
Ruta
INGRESOS
COSTOS
UTILIDAD

40.  Efcatrans actualmente no posee un direccionamiento estratégico, identificando esta debilidad se propone en
el capítulo tres de este proyecto su direccionamiento para mejorar su desempeño Gerencial – administrativo.
 Hoy por hoy la empresa no maneja un sistema de costos, por lo que no tiene un control exacto de cada ruta
que administra, por ello las decisiones que se toman son de acuerdo a la experiencia de su dirección.
 El mercado en el que se desenvuelve la empresa ha tenido un crecimiento y desarrollo favorecedor, debido a
que en los últimos años se ha visto un incremento de nuevas rutas para la transportación de nuevos
periódicos nacientes.
 Los sistemas de costos por procesos y por órdenes de producción no son aplicables en este caso, debido a
que es una empresa de servicios de transporte de periódico, es por ello que se plantea el Sistema de Costeo
ABC debido a que es una herramienta de carácter gerencial que permitirá a EFCATRANS tomar de decisiones
con mejores resultados.
 En el tratamiento de la NIC 2 no menciona al costeo ABC debido a que es un costeo a nivel gerencial y no
contable, es por ello que se toma como referencia más no para el desarrollo de este proyecto.
 En el Ecuador no existen muchas empresas que tengan la aplicación de Costeo ABC, muchas veces por
desconocimiento o por incrementar costos o gastos por la aplicación de los mismos dentro de su empresa.

41.  Adoptar la estructura del direccionamiento estratégico planteado en el capítulo tres para que se obtenga un
mejoramiento en cuanto al funcionamiento de la empresa.
 Utilizar uno de los métodos de costeo en la parte contable, pero se recomienda incorporar el modelo de
Costos ABC para la toma de decisiones de la empresa.
 Explorar y analizar nuevas rutas en el mercado para de esta manera se pueda mejorar los ingresos.
 Analizar las ventajas y desventajas de la implementación de esta herramienta gerencial dentro de la
empresa, que a pesar de no ser un modelo contable pero permite tomar decisiones en beneficio de la
empresa.
 Tener como referencia la NIC 2 para es aspecto y registro contable de los costos en la empresa,
considerando para toma decisiones el Costeo ABC que no se encuentra dentro de la norma.
 Indagar continuamente en busca de herramientas que ayuden a la optimización de recursos y logro de
objetivos de la empresa.
 Restructurar los costos relacionados con la consecución de las diferentes rutas puesto que en tres de ellas
se trabaja al costo y no se obtiene mayor rentabilidad.
 Optimizar los recursos tanto humanos como materiales para llegar al logro de lo objetivos.