1-Costeo Basado en Actividades. 2-Cuadro de Mando Integral. 3-Administración de la Cadena de Valor. 4-El Presupuesto como Herramienta de Planeación y Control.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA-BARINAS
PROGRAMA DE ESTUDIOS AVANZADOS-MAESTRIA EN INGENIERIA AGROINDUSTRIAL
Maestría en Ingeniería Agroindustrial
Autor: Ing. Prieto Víctor
FUNDAMENTOS DE GERENCIA DE COSTOS
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE
PLANEACION Y CONTROL
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALORCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Surge a mediados de los 8O como un mecanismo para viabilizar la
rentabilidad, iniciado por Robert Kaplan, profesor de la Universidad de
Harvard, y David Norton, consultor empresarial. Se describe como un
sistema de costeo en el que los costos indirectos de fabricación se aplican
primero a las actividades indirectas necesarias para la fabricación del
producto, que consumen dinero, es decir, que tienen costo, que se
considera indirecto y luego se calculan por producto, en función del
número de productos a los que se ha realizado la actividad.
Se basa en:
1. Diseño
2. Planificación y administración de producción
3. Compras
4. Mantenimiento
5. Control de calidad
a) Determinan que el costo de los productos y/o servicios debe
comprender el costo de las actividades necesarias para realizarlo
y venderlo, así como el costo de las materias primas, además de
centrar la atención en los costos indirectos de fabricación (CIF).
b) Intentan priorizar al cliente a través de la calidad de bienes y/o
servicios.
c) Consideran la estimación, no tanto de la cantidad de producción,
sino del coste y la calidad, enfocado al hecho de que algunos
procesos, aunque puedan generar menores niveles de producción
ameritan mayor inversión y/o recursos en la cadena de producción,
es decir; estableciendo bases en el grado de complejidad respecto
a los costos de estructura, aun cuando mantenga niveles bajos de
producción.
Es una metodología de gestión, que traduce la estrategia en
objetivos coherentes, relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de los miembros de la organización con dicha
estrategia.
1) Analiza el proceso de producción
enfocado a las actividades.
2) Determina bienes o servicios que generan
mayor contribución al negocio.
3) Facilita el mejor control y administración
de los CIF.
4) No afecta la estructura organizativa de
tipo funcional, ya que ABC gestiona las
actividades y estas se ordenan a atreves
de la organización.
5) Mide el desempeño de los empleados y
departamentos, así mismo identifica el
personal requerido por la empresa.
6) Es un método confiable para la medición
de costos de los productos y el desempeño
de las actividades que se realizan para su
obtención.
7) Asigna correctamente los gastos
indirectos de
8) fabricación a los productos mediante un
análisis de las actividades que consumen
los productos en su elaboración y generen
dichos costos indirectos.
En un contexto general, la Empresa realiza FUNCIONES como: planificar, comprar
producir, vender, pagar, cobrar, cada función conlleva a una serie de ACTIVIDADES
que; a su vez, consumen RECURSOS. Dichas actividades se soportan en la necesidad
de los productos, ya sea; bienes o servicios.
VENTAJAS
1) ABC es un sistema de costos
históricos, la excesiva variabilidad
de costos futuros complica
administrarlos.
2) Consume gran parte de los
recursos en la fase de
3) diseño e implementación.
4) Aun siendo el costeo más preciso,
nunca se logra obtener el costo
exacto de los productos
DESVENTAJAS
Económico-
Financieras
¿Qué recursos financieros son
necesarios? ¿Origen?
De Clientes
De Procesos
Internos
¿Qué propuesta de valor debo
trasladar a mis usuarios para
lograrlos?
De
Aprendizaje/
Crecimiento
¿Qué procesos permiten
generar esta propuesta de
valor?
¿Qué infraestructura (personas,
sistemas, procedimientos) soporta
dichos procesos?
PERSPECTIVAS PLANTEAMIENTO
1) Sirve como una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de
una organización.
2) Traduce la estrategia de una organización en términos que pueden ser
fácilmente entendidos, comunicados y sobre los que se pueden actuar.
3) Permite traducir los objetivos estratégicos en resultados.
4) Analiza la cadena de creación de valor de la organización en base a cuatro
perspectivas:
-ECONÓMICO/FINANCIERA
-CLIENTE
-PROCESOS INTERNOS
-APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO
1) Tener clara y entendida la
estrategia.
2) Alinear la estrategia con los
objetivos y resultados de cada
directivo.
3) Relacionar los resultados esperados
a corto plazo con objetivos
planteados para el desarrollo a
largo.
4) Relacionar la generación de valor a
los accionistas con el valor
aportado a clientes y empleados.
5) Integrar los distintos planes y
presupuestos con los objetivos
estratégicos.
6) Tener un proceso flexible para
adaptar la estrategia ante
situaciones de cambio.
7) Tener la estrategia
permanentemente comunicada a la
organización.
1) Mapa estratégico relacionado con
la Visión de la dirección.
2) Objetivos e indicadores
estratégicos vinculando las
distintas perspectivas de la
creación de valor.
3) Indicadores para los niveles
directivos Involucrados.
4) Iniciativas estratégicas planes y
presupuestos para cada
indicador.
5) Sistema de incentivos alineado.
6) Información disponible en tiempo
y forma para el seguimiento y
adaptación del sistema.
7) Organización involucrada y
comprometida.
OBJETIVOS DEL C.M.I. RESULTADOS DEL C.M.I.
a) Objetivos estratégicos: Implica los fines que se quieren conseguir y que
son consecuencia de la misión, visión y modelo de negocio de la
organización.
b) Indicadores y sus metas: Hace referencia a las medidas para conocer
si se están cumpliendo los objetivos previamente establecidos.
c) Iniciativas, Acciones estratégicas: Son los proyectos que permiten
alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse
indicadores para medir su cumplimiento.
d) Recursos: Corresponde a los medios para llevar a cabo las iniciativas,
acciones estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten
realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente
escasos.
e) Responsables: Son los garantes asignados por el cumplimiento de cada
objetivo e iniciativa.
ELEMENTOSDELC.M.I.
Es el desarrollo y coordinación de relaciones entre los procesos para ofrecer un
valor superior a los clientes finales a un costo menor para todos los miembros de
la cadena, considerando la relevante importancia del pensamiento estratégico en
la misma, que; Jiménez, S. y Peralta, M., (2004), consideran como el propósito
complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida que propicia
una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como
proceso de pre-configuración de alternativas viables.
Chiavenato, 2002, define la Planeación Estratégica como un proceso de adaptación
organizacional amplio, que implica toma de decisiones y evaluación, con el fin de
responder a preguntas básicas tales como ¿por qué existe la organización?, ¿qué
hace? y ¿cómo lo hace?
Resultando en un plan que sirve para guiar la acción, haciendo énfasis en cinco
características fundamentales:
1) Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.
2) Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
3) Implica la organización como totalidad.
4) Es un proceso de construcción de consenso.
5) Es una forma de aprendizaje organizacional.
El PRESUPUESTO como la cuantificación de los ingresos y gastos futuros, que
son medidos con el objeto de establecer metas respecto de ellos (ingresos, costos,
activos, deuda). Tomando como base las operaciones futuras y desempeño que se
espera lograr, a fin de lograr los objetivos fijados por la empresa.
En un sentido más simple, la Administración de la Cadena de Valor, corresponde a una serie de
factores o elementos que, al interactuar entre sí en una forma organizada y coherente, permiten
el desarrollo productivo y empresarial optimo, en aras de obtener el más alto índice de
rentabilidad a través de la promoción del valor agregado a actividades primarias a través de
actividades de soporte que; aunque no son indispensables para el ejercicio productivo y
económico de cualquier organización, brindan aportes de alto valor.
1) Actividades Primarias; que comprende directamente la cadena de valor o cinco (05)
etapas que conforman el análisis de un proceso secuencial que implica la logística de
entrada, operaciones de transformación/producción, como: logística de salida o ruta
al mercado ya sea directa (fuerza propia de venta)o indirecta (distribuidores,
mayoristas), logística de comercialización o marketing, donde se promociona, se
publicita y se vende y logística de post-venta, mediante la cual se garantiza la
satisfacción y preferencia de consumo o servicios.
2) Actividades de Soporte; que hacen referencia a operaciones transversales:
Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras, como factores sumados a
las actividades principales con objeto de prestar valor agregado necesario para el
emprendimiento, estimando la potencialidad de ofrecer productos con un nivel alto
retribuible (utilidad-ganancias).
CLASIFICACION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
La PLANEACION como un proceso de adopción de decisiones, sobre
eventos futuros, en el que se supone que los encargados de cada centro
de responsabilidad tendrán que elegir, dentro de un grupo de cursos de
acción alternativos, optando por aquellos más adecuados que permitan
el logro de objetivos prefijado.
El CONTROL como una especie de mecanismo con sinónimo de
dominio para la verificación de protocolos, objetivos y cuanto sea
necesario a fin de evitar irregularidades.
a) El Control financiero de la organización.
b) A través del control presupuestario, permite descubrir que es lo que se está
haciendo, mediante la comparación de resultados con datos presupuestarios
para verificar los logros o remediar las diferencias.
c) Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
d) Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
e) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
f) Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
Se ha de considerar EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE
PLANEACIÓN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES, de
planificación al representar en términos monetarios los objetivos
pretendidos y de control al coordinar y establecer comparaciones de la
planificación presupuestaria con la realidad, sirve como una herramienta y
estrategia de valor en la estimación de supuestos previamente establecidos
y controlados hasta cierto punto y en cierta medida, dependiendo de su
finalidad y funcionalidad; con el objeto de posibilitar la coordinación de
las actividades y criterios para la evaluación de desempeño, cuantifica
objetivos, motivar a los responsables de cada centro de responsabilidad con
el presupuesto y controlar el grado de consecución de los objetivos y planes
pre establecidos. Además de permitir una visión y proyección más clara y
relativamente precisa sobre la cual abordar situaciones en torno a la
productividad.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS