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1 año en artículos
www.thehumanbusiness.net made with
1. Presentación 2. Quienes somos 3. El Roi en el
desarrollo de
personas
4. Democratización
de la publicidad
5. Una manera de
hacer
6. Me gusta el verde
7. Maldito
micromanagement
8. ¿Qué será de la
innovación
estadounidense?
9. ¿Cómo tener
personas en
prácticas en
empresas flexibles?
10. ¿Deben las
empresas estar en
redes sociales?
11. Reclutamiento a
éxito
12. Los robots nos
pagarán la pensión
Índice
13. Ciberprotégete 14. La salut de les
organitzacions
15. Ineficiencia
urbana
16. 5 claves para
tener éxito
trabajando de
manera flexible
17. Nace una nueva
generación de
trabajadores: LOS
FLEXERS (II)
18. El perfil Flexer:
¿cómo evoluciona el
trabajo del siglo XXI?
(I)
19. L’impacte social
de les cooperatives
20. Persiguiendo al
cliente (el caso
Nespresso)
21. ¿Qué fue antes la
diversidad o la
flexibilidad? ¿El
huevo o la gallina?
22. ¿Crisis u
oportunidad?
23. Brexit: El lado
humano
24. Por qué lo
llaman FELICIDAD,
cuando quieren
decir “gestionar
personas”
25.
Remunicipalitzacion
s
26. Yolanda,
tenemos un
problema
27. Las empresas B
o B Corp
28. Llega la Gig
Economy: ¿cómo
nos preparamos?
29. ¿Por qué las
ciudades ya son más
importantes que los
países?
30. 5 claves para
hacer feliz a un
reclutador
31. Regreso al
pasado en la
empresa
32. Trabajo a
distancia o
Teletrabajo
33. Competència i
competitivitat
34. ¿Ya estamos
preparados para
vivir sin bancos?
35. Herramientas
para la gestión de
procesos en RRHH
36. ¿Cómo sería la
economía de los
EEUU con Trump
como presidente?
37. No hace falta ser
Einstein para que te
contraten
38. ¿El tamaño
importa?
39. Por qué las
impresoras 4D
marcarán el futuro
del comercio
internacional
40. La cada vez más
atractiva MWC
41. Los Millennials
no existen
42. Por qué una
huelga de TMB
durante el Mobile
World Congress nos
afecta a todos (y
mucho)
43. A vivir sin
trabajar
44. Un mundo Open
Source
45. La
comunicación de la
empresa, cada vez
más necesaria
46. Ho he vist a
twitter
47. ¿Me
recomiendas?
48. Ya tenemos aquí
a la primera persona
biónica
49. ...........................
El blog The Human Business es, como no, una suma de personas. Diferentes, inquietas,
convencidas. Profesionales en continuo aprendizaje, activos digitales, algo geeks, y sobretodo,
buscando siempre lo nuevo.
Unidos para crear un espacio donde reflexionar libremente, donde invitar a todo el mundo a darle
la vuelta a la realidad, a pensar un poco, a pararnos.
Y sobretodo, a intentar mejorar.
Las claves
Las cosas pasan porque las personas hacen que pasen.
Cuando hablamos de mercados, de macroeconomía, de empresa, de política, de sociedad. O de
investigación, tecnología, internet, innovación. Detrás de esas disciplinas y de sus
acontecimientos siempre hay personas.
Es sorprendente lo poco que se tienen en cuenta las razones y efectos que eso implica.
El mundo de la empresa y los negocios está especialmente deshumanizado . Sin
connotaciones negativas o malos rollos, pero hay que decir que “Human” y “Business” no parecen
palabras que vayan juntas en el imaginario colectivo
Porque las empresas crecen cuando lo consiguen las personas que las componen. Y las
personas progresan cuando sus empresas tienen éxito.
Así de sencillo.
La redacción de THB
Presentación
1 año en 46 artículos
Quienes somos
Por Verònica Platas @VPlatas
28.12.2016
A las personas que trabajamos en el sector de la gestión de personas, sabemos de sobras que
atraer al mejor talento, y fidelizarlo desde políticas que fomenten la identificación del empleado
con la visión empresarial, el desarrollo de talento y la motivación, repercute en positivo
directamente en la cuenta de explotación, más allá de la inversión en acciones para poder
desarrollar estas políticas.
En el marco de esta afirmación, el pasado 15 de diciembre asistí a una interesante jornada sobre
“Bienestar y Productividad” organizada por Humanas, Salud Organizacional , La jornada hizo un
recorrido por diferentes elementos clave en Empresas Saludables, haciendo especial hincapié en
cómo medir el impacto de todas las estrategias y acciones que se implementan. Aun así, costó en
los debates hablar de números concretos y de cómo realmente podíamos utilizar estándares de
información, para convencer a los que hay que convencer: a la persona encargada de finanzas, o
a la dirección de la organización.
Una vez más la comunicación es la clave de todo, más allá de suposiciones o de sentido común,
necesitamos argumentos y más argumentos para justificar hacer las cosas de diferente manera,
y a esperas de tener resultados propios, siempre podemos hacer benchmarking i dar datos por
sector o competencia.
Así en The Book of Numbers™ 2013 por The Hackett Group, Inc se estima que implementar
sistemas de gestión del talento y evaluación del desempeño:
El coste por empleado es un 27% más bajo que el resto (mejor redistribución salarial)
Se emplean un 24% menos de estructura de RRHH por cada 1.000 empleados
Disminución del gasto de outsourcing en 50%
Aumento del 25% en gasto en TICs
20% menos de gerentes (organizaciones más planas)
El Roi en el desarrollo de
personas
Aumento del 15% en dedicación a consultoría interna
Incluso tenemos un software para calcular nuestro ROI
http://www.halogensoftware.com/uk/roi-calculator
Como vemos podemos obtener datos, y usarlos para mostrar, como desarrollar a nuestros
trabajadores impacta directamente en nuestra cuenta de explotación. Sin perder el foco en las
personas y que estas en el siglo XXI ya no esperan, ni quieren los esquemas del management
clásico. Así que una vez más los departamentos y personas de RRHH nos vemos cual bisagra,
haciendo de puente entre lo que la empresa necesita y lo que nuestros empleados quieren.
Sino siempre nos quedará la frase de Henry Ford: “Sólo hay algo peor que formar a tus
empleados y que se vayan… no formarlos y que se queden”
Por Adrián Caballero @a__caballero
21.12.2016
Hasta no hace mucho tiempo, estudiar inversiones en publicidad en medios de comunicación era
una cuestión de medianas y grandes empresas con una fuerte aportación a la comunicación y la
publicidad de la marca. Los precios de los principales diarios, radios y las televisiones eran (y
continúan siendo) prohibitivos para la inmensa mayoría de las PIMEs que, a pesar de esto,
observan la comunicación como un elemento cada vez más importante para su crecimiento.
El incremento exponencial de audiencia en medios digitales que en los últimos años se ha
producido en nuestro país ha obligado a estos medios de comunicación a evolucionar su modelo
de negocio y, por tanto, estudiar diferentes formas de explotar la publicidad que se ofrece y, a su
vez, les ha obligado a mantener los precios por dichos espacios en unos precios asequibles,
ligados de forma objetiva a las visitas y otras métricas digitales.
Además, las nuevas tecnologías han permitido incorporar de nuevo a jóvenes y adolescentes en
el mercado del consumo de noticias y entretenimiento. El último informe de la Asociación de la
Prensa de Madrid, publicado el pasado 15 de diciembre, señala que el 70% de los jóvenes entre 14
y 24 años escogen las redes sociales como el principal medio para informarse. Y aunque para el
resto de la población, el principal medio de comunicación es la televisión, hay que destacar que
2016 es el año de la televisión digital por Internet, cuyo uso ha crecido un 245% en los últimos
cuatro años.
el 70% de los jóvenes entre 14 y 24 años escogen las redes sociales como el
principal medio para informarse
Todo son buenas noticias para las pequeñas y medianas empresas, las cuales ven mucho
potencial a la comunicación y la publicidad, pero pueden destinar escasos recursos a la misma.
Por un lado, la publicidad en medios digitales es mucho más asequible que en medios ‘analógicos’.
Democratización de la
publicidad
Por dos motivos: la objetivación del precio, ligado a las visitas; y el ‘infinito’ de la web, que permite
que dos anuncios puedan exponerse simultáneamente (en la televisión y radio existe un límite de
minutos, en los medios impresos de espacio en página, etc.).
El otro punto que explica como las empresas de menos de 50 empleados entran fuerte desde
hace dos años en el mercado de la comunicación y publicidad online es el hecho de poder
segmentar para encontrar mejor al público objetivo. Todo el Big Data que se recoge de los
usuarios de los medios y las redes sociales facilita a la empresa llegar a quien de verdad es un
potencial cliente: por una parte, porque puede identificar en qué medios de comunicación y
redes sociales se encuentra su público objetivo; y por otra, porque puede decidir quién ve su
anuncio (y ya sabemos que la publicidad en Internet se paga por impresión, esto es, por cada
persona que ve el anuncio).
Las PIMEs más atrevidas, pues, están marcando el camino del nuevo marketing, más próximo a
cualquier tipo de negocio y que se basa en la comunicación digital, aquella que permite
segmentar y conocer mejor al público objetivo. Esta mezcla entre publicidad y Big Data puede ser
el camino para las empresas del futuro a corto plazo.
Imágen:Photopin
Por Joan Segarra @JoanSegarra67
14.12.2016
Durante las últimas décadas, el papel de las empresas sociales del tercer sector ha sido clave en
nuestro país por un doble activo que suma y multiplica.
Por un lado, el activo de lo que hacemos. La misión, atender y cuidar a las personas,
especialmente de los colectivos más vulnerables. Tarea que ha sido especialmente clave durante
estos años de crisis económica y de recortes de derechos sociales que estamos viviendo.
Respuestas decididas que han permitido evitar que el desastre fuera a más, a menudo sin
disponer de todos los recursos, fundamentada en la implicación y vocación de los profesionales
del sector y en la apuesta, desde la iniciativa colectiva de los impulsores de las empresas sociales,
que han gestionado con responsabilidad las dificultades y los recortes.
Podría extenderme para explicar la importancia del trabajo que hace nuestro sector. Pero esta
vez alguien que no conozco me ha echado una mano. Leed por favor, si aún no lo habéis hecho,
El teu primer dia en un CRAE , artículo publicado por Daniel Ortega en el portal Social.cat.
Imposible explicar mejor el papel de los educadores y de las educadoras y los centros en que
trabajan. Un relato breve, lleno de sensibilidad y fidelidad a la realidad. Leedlo y, sobre todo,
haced que lo lean las personas de vuestro entorno, ajenas a nuestro sector, que tratan de
entender que es eso del sector social del que siempre estamos hablando. Mil gracias Daniel para
ayudarnos a explicarnos.
Hablar de la necesidad de explicar a la sociedad lo que hacemos, de manera sencilla y efectiva,
me lleva al activo del cómo lo hacemos. La labor de los profesionales se desarrolla en el marco
de entidades que desde la iniciativa social se han constituido en forma de cooperativas y otras
formas jurídicas de la economía social. Articularnos empresarialmente a partir de modelos de
propiedad colectiva, gobernanza democrática y participación real de los miembros es la mejor
forma de reivindicar otra manera de hacer actividad económica, demostrando que la gestión
empresarial con valores es posible.
Hablamos de un sector de actividad con 1.500 empresas sociales y 90.000 profesionales. Con
Una manera de hacer
estos volúmenes, nada menores, acreditar que otra manera de hacer empresa es posible nos
puede ayudar a impulsar los elementos transformadores en la economía y en la organización
social necesarios para resolver muchos de los problemas provocados por la falta de justicia
social. Se trata de pasar de una acción social paliativa y asistencial, necesaria pero insuficiente, a
una acción social transformadora que ataque a la raíz de las desigualdades.
1.500 empresas sociales y 90.000 profesionales
El momento en que estamos puede ser propicio para dar un salto adelante. Por un lado, un tercer
sector fuerte, que ha resistido las embestidas de la crisis y que avanza hacia la confluencia con las
otras familias de la economía social para construir espacios de encuentro e interlocución. Por
otro, un gobierno y unos ayuntamientos que apuestan por otorgar a la economía social un papel
clave en los servicios de atención a las personas. Y finalmente, observando desde fuera y desde
el desconocimiento, una sociedad agotada y tensada que mira con interés las nuevas formas de
producir, consumir, crear y participar.
Aprovechar la oportunidad pasa, sin embargo, para superar algunos de los retos que tenemos.
Hay que salir de la invisibilidad social en el que todavía está la economía social, abandonar el oasis
que nos hemos creado y dar a conocer nuestras propuestas, apostando por el trabajo desde la
calidad, la excelencia y los valores. Y hay que comunicar de forma comprensible, simple, a partir
de la coherencia entre lo que hacemos y cómo lo hacemos.
La coherencia en la acción de los profesionales; la coherencia en la gestión de las empresas
sociales. De los valores declarados a los valores practicados. Una manera de hacer.
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
07.12.2016
Hay cuestiones que habitualmente no ponemos en duda, pero que en el fondo no acabamos de
creernos. Es el caso del efecto que tienen los colores sobre nuestras decisiones de compra, y de
como las marcas nos manipulan utilizando los colores para transmitirnos emociones, valores,
características del producto, y un montón de cosas que ni siquiera nos imaginamos.
La ventaja de la sociedad del conocimiento es que siempre hay una larga lista de estudiosos que
se dedican a investigar prácticamente cualquier cosa, y el impacto de la psicología de los colores
y su relación con la persuasión no iba a ser menos.
Lo primero que sorprende de los análisis más recientes es que nuestra percepción de los colores
y las emociones que nos evocan dependen en gran medida de nuestras experiencias, nuestra
cultura, nuestra personalidad, incluso de nuestras preferenciales personales, porque todos estos
factores condicionan el efecto que los colores tienen sobre nosotros.
Aunque parezca, pues, que los análisis puedan ser frívolos e inexactos, la cuestión es que el color
es importante y, aunque sea sobre la base de nuestras preferencias, lo que pensamos e una
marca o producto tiene que ver, en más de un 90%, con factores relacionados exclusivamente
con su color. Y en concreto, nuestra mente analiza casi sin pensar si las características de la
marca o el producto coinciden con las propiedades que asociamos a su color. Es más, si las
propiedades que queremos encontrar en un a marca o un producto no "encaja" con sus colores,
percibiremos inconscientemente una contradicción que nos pondrá en su contra.
Y en este sentido, parece que, en general, nuestras mentes asocian el azul con la sinceridad, la
honestidad, la cercanía y la originalidad. Asociamos el rojo con la juventud, la moda, la tendencia,
la imaginación. El verde a la confianza, a la competencia, a la inteligencia. Y el morado al glamour,
la feminidad, el estilo y la sofisticación...
Es importante que los mensajes sean claros, que no mezclemos conceptos, que los tonos sean
parecidos si utilizamos más de uno... Teniendo en cuenta también que, por ejemplo, hombres y
mujeres tienen distintos colores "preferidos" (azul y rosa, sorprendentemente) y "menos
Me gusta el verde
preferidos" (el marrón y el naranja no son muy populares). Y como siempre, las palabras
importan, y por eso preferiremos casi siempre el "azul cielo" al "azul pálido", o el "moka" al
"marrón".
Aunque parezca magia, la ciencia muestra que algo hay... Piénsalo la próxima vez que veas una
marca y plantéate si la compras por sus colores.
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
30.11.2016
Hay personas que no están cómodas en su posición, que quizá han llegado a aquel fatídico punto
que marca el Principio de Peter. Todos las conocemos, porque todos hemos sufrido alguna vez el
micromanagment. O peor aun, puede que incluso lo hayamos puesto en práctica consciente o
inconscientemente.
¿Qué el Principio de Peter? Aquel que el catedrático de Ciencias de la Educación, de la
Universidad de California, Laurence J. Peter, formuló en 1969: aquel que dice que “en una
jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Y cuando llega allí,
por supuesto, no se encuentra cómodo, le encantaría volver atrás, a hacer aquello que domina, y
por tanto pasa la mayor parte del tiempo metiéndose en el trabajo de su equipo.
Micomanagement puro, en pocas palabras. Parece mentira como el management lo formaliza
todo, tenemos incluso una palabra para los jefes que no son capaces de dejar trabajar a nadie.
Como detallaba Muriel Maignan Wilkins en un artículo de Harvard Business Review publicado
hace un par de años, a nadie le gusta que le microgestionen. Es frustrante, desmoralizante y
desmotivador. Pero a todos nos pasa que siempre vemos los defectos en los demás pero nos
cuesta reconocerlos en nosotros mismos. ¿Alguna vez no estamos satisfechos con el trabajo de
nuestro equipo? ¿Nos frustramos porque lo haríamos distinto? ¿Nos fijamos mucho en los
detalles y nos sentimos orgullosos cuando detectamos errores y los corregimos? ¿Quieres saber
constantemente donde está tu equipo y que hace? ¿Pides que te mantengan continuamente
informado sobre el estado de los proyectos? ¿Pides a todos que te pongan en copia de todo?
Como dicen los tests, si Usted a contestado afirmativamente a la mayoría de las preguntas,
seguramente es un micromanager que le está haciendo la vida imposible a las personas que
tiene en su entorno profesional (cuidado, el micromanagement es frecuente en jefes, pero es
tanto o más frustrante, y generador de conflicto, cuando se produce entre compañeros…).
Admitámoslo: es cómodo y fácil, y en el corto plazo consigue resultados, pero los efectos a medio
y largo plazo son devastadores para el equipo, para su productividad, para su cohesión, para su
autoestima, para su crecimiento. No está mal buscar resultados y pedir información, pero
Maldito micromanagement
debemos controlarnos, centrarnos en el QUÉ dejando el COMO para quien el trabajo.
Y pongamos también atención a nuestro entorno. Esto, que puede parecer algo de grandes
organizaciones, se puede multiplicar hasta el extremo en pequeñas empresas y start-ups, donde
los propietarios o fundadores creen que saben más que nadie de su negocio y como desarrollarlo.
La próxima vez que nos sorprendamos diciendo “ya lo hago yo, que lo haré más rápido”, quizá
queremos decir “no voy a invertir tiempo explicándotelo, porque total, tampoco sabrás hacerlo”. O
incluso peor, podemos haber caído en la rueda del miedo: cuando decimos “tengo que ser
responsable de lo que haces, porque mis superiores quieren que me implique en lo que hace mi
equipo”, quizá estemos pensando que “si no me meto, ¿entonces yo que hago?”.
Por Stela Zarija @StelaZarija
23.11.2016
Con las elecciones americanas pasadas y el shock inicial más o menos superado, parece que las
aguas se han calmado, pero solo un poco. Hay un sector que está especialmente preocupado: el
tecnológico. Desde un principio, Silicon Valley y los inversores le dieron la espalda a Trump, con la
excepción de Peter Thiel. Y ahora que ganó, varios factores les inquietan.
Primero, el talento humano, que impulsa la innovación en Estados Unidos, caracterizado desde
siempre por la diversidad, ve peligrar su oportunidad de seguir haciéndolo. Las políticas de
inmigración ayudaron a atraer y retener algunas de las mentes más brillantes: científicos,
emprendedores, creadores. El 40% de las empresas de la lista Fortune 500 fueron fundadas por
inmigrantes o sus descendientes. Están preocupados porque si algo ha caracterizado la campaña
de Trump ha sido la hostilidad hacia los inmigrantes.
Segundo, y como en muchos otros áreas, Trump ha demostrado ignorancia acerca de cómo
funciona la tecnología. Cuando se le preguntó sobre la estrategia de ciberseguridad del país,
contestó que su hijo pequeño es bueno con los ordenadores… Un motivo más para no ganarse el
cariño del sector. Como anécdota, incluso reconoció que ni siquiera sus famosos tweets los
escribía él. Además de afirmar que no suele utilizar el ordenador.
Todo lo contrario que Barack Obama, que tenía una estrecha relación con el mundo tecnológico.
Siempre se le veía asistir a conferencias tech y apoyar iniciativas como code.org porque entiende
la importancia de adquirir capacidades como programar para ser relevante en el mercado
laboral. Trump, lejos de mostrar la misma predisposición, un día cogió a un bebé en brazos sobre
el escenario para decir que “es un futuro trabajador de la construcción”. Lo cual puede significar
que no va a apoyar medidas como la automatización/ robotización de las tareas hechas por
humanos. Al fin y al cabo, lo que prometía durante su campaña era más trabajo para los
americanos, trabajo no muy cualificado, teniendo en cuenta la base de sus votantes. Y eso asusta
a Silicon Valley, que ya va muy avanzado en cuanto a tecnología que podría sustituir a los
¿Qué será de la innovación
estadounidense?
humanos en un futuro no muy lejano.
Sea como sea, el progreso seguirá su camino y el nuevo presidente tendrá que llegar a un
denominador común si quiere que Estados Unidos siga siendo líder en innovación.
Photo credit: Web Summit ws (4 of 69) via photopin (license)
Por Verònica Platas @VPlatas
16.11.2016
Aviso a la persona lectora, la pregunta que encabeza este artículo no tiene respuesta por mi
parte, o una muy poco resolutiva: NO LO SÉ. Y os explico cuál es el motivo.
En un espacio muy breve de tiempo hemos tenido en Maurilia la oportunidad de incorporar
personas para realizar prácticas empresariales, una de ellas derivada de una escuela de negocios
y otra participante del programa “Erasmus for Young entrepreneurs”
En ambos casos las personas “practicantes” tenían como buen practicante la intención y la
motivación de aprender profesionalmente y desarrollarse laboralmente, hacer currículum, y
aportar en un proyecto empresarial que encaja con su visión y valores. Hasta aquí todo bien…
solventados los requerimientos administrativos (no pocos, pero sencillos) empezamos el
planteamiento y la concreción, y el motivo de mi pregunta.
En una organización flexible, en cuanto a organización y priorización de tareas, de trabajo por
equipos que no coinciden en espacio/tiempo, de horarios no establecidos, de equipos creados
por proyectos de disciplinas diferentes (las personas, y los proyectos), de retribuciones variables
por resultado y no por horas de trabajo, de home office 50% + 10% Coworking + 40% “casa del
cliente” , de reuniones por Skype, de “este domingo trabajo” o “este miércoles no trabajo”…
Imaginaros dónde ubico (tanto física, como de contenido) a la persona en prácticas.
Básicamente la complejidad viene por 2 vías:
1. Normativa: los convenios, contratos… establecen una serie de condicionantes que difícilmente
las organizaciones flexibles (por ponernos un nombre) podemos cumplir: horario, espacio
físico, acompañamiento de la persona, retribución fija (aunque contemple variables) …
¿Cómo tener personas en
prácticas en empresas
flexibles?
2. Competencias de la persona: no todas las personas saben trabajar bajo estos condicionantes,
y requieren de un aprendizaje. Tienen los conocimientos técnicos, pero la autonomía, la
iniciativa, el saber trabajar sin guía permanentemente, dominio de herramientas técnicas,
organización del tiempo + efectividad …
Todo ello hace que estos días le esté dando vueltas a una solución, y quizás la solución sea que
éste tipo de organizaciones no podemos tener personas en prácticas. Propuestas y opciones
serán bienvenidas….
Por Adrián Caballero @a__caballero
09.11.2016
Con el surgimiento de las principales redes sociales -a mediados de la década pasada-, las
agencias de comunicación y las propias empresas comenzaron a teorizar sobre cómo iban a
afectar en las relaciones públicas de las organizaciones y los negocios. Actualmente no hay duda
de que Facebook y Twitter son el elemento principal de comunicación online de las empresas.
Pero, como ya ocurrió con la irrupción del blog, las empresas están cometiendo el error de 'estar
por estar', es decir, en los últimos años no hay PYME que no tenga un perfil en, al menos, un par
de redes sociales. Algunas incluso tienen perfiles en casi todas las webs que puedan enunciar en
los próximos 10 segundos. Pero… ¿qué tal el contenido? Pues más bien escaso, sin valor alguno y
sin objetivos prefijados.
Puede que sea la falta de recursos propios destinadas a la comunicación de la empresa, el
escepticismo sobre el poder de dichas redes sociales o cualquier otro motivo. La cuestión es que,
al final, nos encontramos muchas empresas que, en vez de dar una visión moderna y cercana al
cliente/público objetivo, están ofreciendo al mundo una imagen de dejadez, que provoca
desconfianza entre los potenciales clientes.
No hace falta que nuestra marca esté presente en todas las redes sociales. Debemos marcarnos
unos objetivos previos a la creación de los perfiles y preguntarnos: "con los recursos de los que
disponemos, ¿qué queremos obtener de las redes sociales?", y ya aviso: la respuesta no es (al
menos directamente) "incrementar los ingresos de la empresa". Una vez anotados esos objetivos,
debemos tener claro que cada red social responde a un tipo de necesidad. Unos consejos rápidos:
Facebook, la red social con más usuarios del mundo, está pensada (en el caso de las empresas)
para las relaciones públicas y la comunicación. Esto es: publicaciones que cuenten los logros y
novedades de nuestra empresa, nos relacionemos con nuestro entorno (provocar comentarios,
interacciones…) y dar toda la información posible de nuestra empresa (el posicionamiento online
que nos aporta Facebook es genial).
¿Deben las empresas estar
en redes sociales?
Twitter es para, más bien, hablar y conversar sobre nuestro sector. Twitter sirve para publicar
pero, sobre todo, para 'escuchar': buscar qué dicen los usuarios sobre nuestro sector y poder
interactuar con ellos. Un ejemplo: si tenemos una inmobiliaria deberíamos ir a Twitter a conocer
las principales dudas de inquilinos, vendedores… y responder y dar imagen de 'inmobiliaria
responsable y de confianza'. Además, como vemos en las grandes empresas, Twitter es la red
social por excelencia para la 'atención al cliente'. ¿Entendéis ahora por qué no puede estar
descuidada? Imaginad llamar al teléfono de vuestra compañía de la luz y que durante días no os
atienda nadie.
LinkedIn es la red social profesional por excelencia. Esto quiere decir que aquí debemos buscar la
interacción con profesionales, colegas del sector. Compartir información util del sector,
reflexiones, etc. Si el tono de conversación en Facebook y Twitter debe ser cercano, informal, en
LinkedIn se recomienda un tono más técnico, sin miedo a 'aburrir' (nos leen nuestros colegas).
Pinterest, Instagram & Youtube, imprescindibles si tenemos negocios de alto valor visual
(restaurantes, empresas turísticas, agencias…), pero que requieren recursos y dedicación.
En fin, esperemos que este artículo ayude a muchos emprendedores a que, o bien se confía la
gestión de redes sociales en un profesional, o se debe establecer un plan de comunicación para
que los recursos (humanos, de tiempo o económicos) que invirtamos en redes sociales den el
rédito más eficiente posible. La comunicación online no es el futuro. Es el presente. Y la pequeña
y mediana empresa que se posicione mejor en este campo tiene mucho a ganar.
Por Verònica Platas @VPlatas
02.11.2016
Muchos son los cambios que están aportando las tecnologías, las nuevas generaciones, y las
nuevas o no tan nuevas reglas del juego en el mundo empresarial; y en nuestros quehaceres
diarios hay momentos de reflexión (o debería) en los que nos planteamos cómo hemos llegado a
este punto, o qué camino hemos elegido para llegar aquí.
Recientemente en el IV Espacio Factor Humà compartía con los asistentes una fecha significativa
que cambio no sólo los procesos, sino la visión y la misión de las áreas de reclutamiento y
selección de las organizaciones, esto fue en 1999 con la implementación de manera generalizada
de los primeros portales de empleo… sin duda un antes y un después para los profesionales de
RRHH y los candidatos, que en definitiva nos hizo la vida mucho más fácil, a la oferta y a la
demanda.
De un tiempo hacia aquí observo un segundo cambio en la manera de proceder que en este caso
está generando una cierta inquietud en el sector de los profesionales de recruitment y de sus
empresas clientes. Este malestar es el RECLUTAMIENTO POR SUCCESS FEE, o por ÉXITO. No soy
capaz de recordar en qué momento de estos últimos años se empezó a plantear esta modalidad
de prestación de servicios, (un cliente recientemente me argumentaba que a principios del 2010
hubo un boom de reclutadores freelance, que hizo que aumentara la competencia entre ellos y
que finalmente el “Solo te cobro si te lo quedas” acabó por instaurarse). Pero más allá del
cuándo, existen los motivos del porqué… motivos muy diferentes entre unos y otros, que en estos
momentos no justifican una manera de proceder bajo estos esquemas.
“Solo te cobro si te lo quedas”
Por parte del cliente, su principal comentario es la bajada de calidad sobre el servicio que estaba
acostumbrado a recibir, percibe un menor interés por parte del reclutador, menciona que ya no
hacen informes, ni cribas… que simplemente les mandan currículums de perfiles que pueden
encajar con la relación de características que debería tener su perfil a incorporar; con el
Reclutamiento a éxito
correspondiente aumento de carga de trabajo. En definitiva el sistema genera un cliente
insatisfecho con su proveedor y con el propio sistema.
Si nos vamos al reclutador sus comentarios estarían en la línea de la insatisfacción con el cliente y
con el sistema; un esfuerzo no valorado, criterio de decisión final dependiente del cliente, clientes
“infieles” que contactan con el candidato para no pagar lo acordado, empresas con 3 o 4
reclutadores-proveedores buscando el mismo perfil, no se cubren costes mínimos generados en
el proceso….
Y con estos escenarios se me viene a la cabeza el siguiente diagrama:
Quizás los esquemas de 15-25% sobre el sueldo bruto anual del candidato a incorporar, en
función del perfil no son tarifas para un proceso de perfil estándar, pero cobrar a éxito tampoco
parece ser una relación cliente-proveedor que satisfaga a todos… Ha llegado la hora de buscar
una alternativa que encaje y que permita cambiar de nuevo el sistema. ¿Hablamos?
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
26.10.2016
Hace unos meses, un furibundo columnista de la revista Forbes apenas podía contener su
neoliberal indignación por lo que consideraba una nueva “locura” de la Unión Europea, una
propuesta “ridícula”. Bajo su punto de vista de economista, aunque quizá de economista del siglo
XX, todo lo que implique mejorar la productividad nos hace a todos más prósperos y más ricos.
Cualquier tipo de mecanización que implique mejorar la efectividad de un trabajador humano,
supone una mejora absoluta para toda la ciudadanía, de cualquier país y condición social. Por eso
a aquel furioso columnista le parece tan absurdo que la Unión Europea haya puesto sobre la
mesa el debate (o la propuesta) sobre si los robots deberían cotizar a la Seguridad Social.
Exacto. Como lo oyen. Si, al principio suena raro.
Mientras tanto, al otro lado del mundo, en una fábrica de fregaderos de Guandong, al sur de
China, se están produciendo cambios muy significativos. Mientras la media salarial en esta zona
de la provincia cantonesa se encuentra alrededor de los 600 dólares mensuales, en la fábrica
Ying Ao habían tenido que llegar a pagar hasta el doble, debido a las difíciles condiciones de
trabajo y los muchos inconvenientes y riesgos de la producción. Pero no se lo pensaron dos
veces: hace cuatro años empezaron a invertir en máquinas que pudieran sustituir el trabajo que
hacían los carísimos humanos. Hoy, después de haber gastado 3 millones de dólares, nueve
robots hacen el trabajo que antes hacían unos 140 trabajadores a tiempo completo. Y es más: el
director de la fábrica, el Sr. Chen, afirma que los robots no sólo son más baratos, sino que
también hacen un trabajo de mayor calidad y que se equivocan mucho menos. No ve el
momento de continuar reemplazando tantas personas como pueda, hasta que no quede ni una.
Quizá ni él. Porque China está a punto de convertirse, también, en el mayor operador mundial de
robots industriales, superando a Japón, Corea, o Alemania, el líder mundial hasta ahora en la
industria robótica. Algunos dicen que el aumento de los salarios tiene un lado positivo muy
Los robots nos pagarán la
pensión
importante: impulsará el cambio tecnológico que hará posible la transformación del modelo
competitivo de China.
En todo caso, el debate tiene una notable profundidad. Si el modelo de Estado del Bienestar se ha
basado hasta ahora en la organización productiva de la Revolución Industrial (es decir, en dos
factores de producción, el capital y el trabajo), ¿que pasa ahora si la industria queda reducida a
un conjunto de grandes centros productivos donde prácticamente no hay personas trabajando, y
que representan una parte cada vez menor de una economía cada vez más basada en la
tecnología y el conocimiento? Es decir: la propuesta de la Unión Europea ¿es muy innovadora y
visionaria, o un intento desesperado de parar un proceso imparable? Naturalmente, quien
debería temer más por estos cambios, por ahora, son los trabajadores menos cualificados (es
normal que los robots “aprendan” primero las tareas más sencillas y repetitivas), pero el debate
irá subiendo progresivamente en la escala de la cualificación profesional, sin duda.
Lo curioso es que la Unión Europea reaccione planteando una normativa para regular las
“personas electrónicas” (¿eso no es un oxímoron?), argumentando que las empresas deben
declarar el ahorro en contribuciones a la Seguridad Social que consiguen sustituyendo personas
por robots. Es natural, aunque irónico, que se nos haya ocurrido pensar que la riqueza generada
por el cambio tecnológico debe aplicarse al bienestar de las personas justo cuando los robots
empiezan a tener apariencia humana (¿no hay robots en la producción industrial desde hace
tiempo?). En fin, bien está lo que bien acaba. Si acaba bien.
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Por Stela Zarija @StelaZarija
19.10.2016
Es trendy y por eso leemos sobre ello cada dos por tres: internet de las cosas (IoT), coches sin
conductor, asistentes virtuales que nos hagan la vida más fácil, etc. Todo suena genial hasta que
nos paramos a pensar en qué supone disponer de estos avances tecnológicos si no tomamos
precauciones.
Estoy hablando de la ciberseguridad. Aunque parece un área inteligible solo para geeks, nos
debería preocupar a todos, porque en pocos años tendremos gran parte de las cosas que nos
rodean conectadas a internet (internet de las cosas o IoT). ¿Qué implica esto? Que igual que un
ordenador sin antivirus está más propenso a infectarse, los objetos conectados pueden ser
hackeados y tu integridad virtual e, incluso física, pueden peligrar.
Imaginemos la siguiente situación en un mundo IoT: tú nevera es inteligente y cuando se te haya
acabado la leche o el queso, conecta con el supermercado y te hace un pedido de las marcas que
sueles comprar siempre. O tu cafetera inteligente, que antes de que se le acaben las cápsulas, le
pide más al proveedor. O tu aire acondicionado a punto de estropearse: antes de llegar a ese
punto, avisa a soporte técnico para que venga a revisarlo. A primera vista, parece inofensivo. Pero
un hacker puede usar tu nevera para entrar en tu cuenta de Facebook o en cualquier otra cuenta
que tengas. Tal vez os suene el caso del monitor para bebés que fue hackeado: la persona
responsable del ataque podía vigilar al bebé remotamente.
Aunque en gran auge, los wearables también pueden convertirse en una fuente de amenaza a
nuestra privacidad, ya que los hackers pueden utilizar los sensores de movimiento integrados en
smartwatches para robar la información que estás introduciendo, o pueden recopilar datos sobre
tu salud de las aplicaciones o dispositivos de seguimiento de salud. Algunos de los casos más
preocupantes de ataques incluyen dispositivos médicos y pueden tener consecuencias nefastas
sobre la salud de los pacientes.
El amplio despliegue de redes Wi-Fi ha hecho que el internet de las cosas esté creciendo
exponencialmente y se estima que de aquí a 2020, el número de dispositivos conectados
Ciberprotégete
superará los 40 mil millones. Esto nos debería alertar porque implica más frentes de ataque a
nuestros datos y privacidad. Si corporaciones como Sonny o Yahoo sufren brechas de seguridad
y robo de información de usuarios, os podéis imaginar cuán expuestos estamos como individuos.
Estas amenazas dieron lugar al surgimiento de muchas empresas enfocadas en dar soluciones
que garanticen la ciberseguridad de empresas y personas. A nivel individual, hay herramientas
como Hacked-DB, para detectar si datos como nuestra dirección de email, por ejemplo, se han
filtrado como consecuencia de estas brechas.
Con el mismo objetivo de protegernos, se fundó la Internet of Things Security Foundation, un
organismo sin fines de lucro que se encargará de monitorizar los dispositivos conectados a
internet y de investigar vulnerabilidades, ofreciendo asistencia a los proveedores de tecnología y
a usuarios finales. La Fundación pretende concienciar a través de la colaboración entre empresas
y alentar a los fabricantes a tener en cuenta la seguridad de los dispositivos conectados a nivel de
hardware.
Un mundo conectado tiene infinitas ventajas, pero también sus riesgos, y más vale que estemos
preparados para prevenirlos.
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Per Joan Segarra @JoanSegarra67
12.10.2016
Durant una de les meves etapes professionals vaig treballar uns quants anys a una entitat de
lleure. En aquella època, quan organitzàvem les activitats d’estiu, un dels meus col·laboradors va
desenvolupar una teoria que amb el temps es va convertir, gairebé sempre, en una certesa. Deia
que quan a un torn de colònies, camp de treball o casal d’estiu s’acumulaven un elevat número
de petits accidents, caigudes, malalties de nens i monitors i altres incidents, era senyal inequívoca
que aquella activitat no funcionava prou bé. Estàvem davant d’unes colònies malaltes, mal
gestionades per l’equip, amb massa problemes, falta de coordinació i poc control. Els incidents
acumulats eren símptomes de que allò no funcionava. Com dic, aquella hipòtesi es confirmava
pràcticament sempre.
Passa quelcom similar amb les organitzacions del tercer sector, ja siguin de primer, segon o
tercer nivell. Dotem a les entitats d’un seguit de recursos de seguiment i control per garantir el
bon govern, la transparència i la participació. En funció del model organitzatiu, la junta directiva,
el patronat o el consell rector es converteixen en els espais destinats a vetllar per un correcte
funcionament i prevenir possibles desviacions. Però aquests elements i recursos (estatuts,
reglaments, ordres del dia i actes de les reunions, protocols de funcionament intern, ...) han de
ser entesos com a eines i mitjans, mai com a finalitats en si mateixes.
Massa sovint, a les nostres organitzacions, passa que centrem gran part de l’activitat a aquests
aspectes. Quan revisar un i mil cops l’acta de la darrera reunió de l’òrgan de govern, fins a posar-
nos d’acord, ens ocupa massa temps, tenim un problema; quan pactar l’ordre del dia de la
propera reunió demana l’intercanvi de més de dos o tres correus electrònics, tenim un problema;
quan una còpia dels estatuts i del reglament de règim intern són dels documents més utilitzats a
les reunions, tenim un problema. Aquests i altres poden ser símptomes que indiquen que la
nostra organització pot estar malalta. Com les colònies i campaments amb massa caigudes i
rascades.
L’entitat sana és la que fonamenta el seu funcionament en la confiança i el respecte entre els
seus membres. L’òrgan de govern i l’assemblea, si correspon, han de funcionar sota aquestes
La salut de les organitzacions
paràmetres. Això no vol dir que no hi pugui haver desacords, dissensions o fins i tot conflictes.
Però justament la resolució dels mateixos només arribarà si la organització és forta als nivells
esmentats.
El mateix passa amb la relació entre l’equip tècnic i l’equip polític. La confiança torna a ser la clau.
Cal delimitar clarament les responsabilitats i competències de cadascú i respectar el pacte. Els
tècnics són fonamentals pel funcionament de l’entitat i la seva capacitat d’executar amb
eficiència i autonomia les directrius establertes per l’òrgan de govern, l’element decisiu per
assolir els objectius fixats. Però no poden perdre mai de vista que són els representants escollits
els que tenen l’encàrrec de la base social de dirigir l’entitat. Sense oblidar, també, que els
membres electes desenvolupen la seva tasca des del voluntariat, més enllà de la seves
responsabilitats professionals. Per això és important que la dedicació sigui l’estrictament
necessària. No és bona senyal el secretari i secretària hipotecada revisant un i altre cop l’ordre del
dia o esmenant per enèsima vegada l’acta.
De la mateixa manera que unes colònies malaltes no satisfan les expectatives dels infants i les
famílies, una organització malalta acaba deixant de ser útil als seus membres i fracassa en la
consecució dels objectius. Estiguem atents als símptomes!
Por Adrián Caballero @a__caballero
05.10.2016
Hace pocos días el Real Automóvil Club de Catalunya (RACC) publicaba un informe sobre los
atascos en las entradas de la ciudad de Barcelona y sus alrededores. Unas 200.000 personas
acceden a diario a la ciudad de Barcelona en vehículo privado, lo que provoca numerosos atascos
y una gran pérdida de tiempo. Según el informe del RACC, se calcula que se pierden, de media,
unas 52.000 horas diarias. Calculan des del RACC que esto supone unas pérdidas globales de 137
millones anuales, o lo que es lo mismo: 685 euros por cada ciudadano que se ve afectado por los
atascos.
Este dato económico, que supone el 0,1% del PIB de Catalunya, quizás no tenga en cuenta
realmente lo que supone para las empresas el hecho que sus trabajadores no solo pierdan
tiempo, sino también calidad de vida. Pero si, como emprendedores, pensamos que entonces la
alternativa está en el transporte público, nos equivocamos. Al menos si nuestra empresa se
encuentra en Barcelona o su área metropolitana: los constantes fallos de las líneas de cercanías
de RENFE (Rodalies) provocan retrasos que generan frustración y una pérdida de tiempo, en
algunos casos, cercana a la que se sufre en una retención de tráfico. Es más: la propia RACC
advierte que uno de los motivos de los atascos del área metropolitana es el hecho que el
transporte público de la ciudad no sea eficiente.
Ante una red de transportes públicos con constantes retrasos y problemas, el usuario ve
incentivado el uso del transporte privado, aun asumiendo el coste que supone. “Al menos con el
coche puedes calcular siempre el tiempo que tardarás, incluyendo atasco”, argumentaba hace
pocos días el periodista Quico Sallés en RAC1 en una tertulia en la que confesaba haber
“desistido” de entrar en Barcelona a primera hora de la mañana en transporte público después
de hacerlo durante años. “Cualquier retraso de menos de 20 minutos no se considera noticia”,
comentó Sallés en la misma tertulia.
Como señala el RACC en su informe, los costes no solo son económicos en cuestión de horas
perdidas por parte de los usuarios del transporte privado. Un mayor uso del vehículo supone
también mayor contaminación y la pérdida de eficiencia para las empresas que trabajan en la
Ineficiencia urbana
capital catalana o su área metropolitana: si un trabajador no llega a tiempo, su trabajo no se hace
y/o la gestión de recursos humanos se ve afectada. Al cabo del año, los retrasos sufridos por los
trabajadores -sea por un atasco o por una afectación en el transporte público- suponen pérdidas
de eficiencia en las empresas que seguro se pueden medir en pérdidas monetarias y coste de
oportunidad.
En este punto no es absurdo introducir la duda de si el lugar de residencia de un profesional
puede ser motivo de discriminación por parte de las empresas si la situación empeora. Los
trabajadores del Vallés o las comarcas del sur de Barcelona y Tarragona (usuarios de la maltrecha
línea R16 de RENFE) que usen transporte público tienen unas probabilidades mucho más altas de
llegar tarde al trabajo (¡incluso anticipando posibles retrasos!) que aquellos que viven en la ciudad
de Barcelona o simplemente se desplacen en metro, caminando o en Bicing, la red de bicicletas
públicas de la ciudad de Barcelona. Como recomienda el RACC en su informe, a Barcelona le
hacen falta unas inversiones urgentes para mejorar las Rodalies de RENFE, así como mejorar las
infraestructuras en los accesos a Barcelona. No tan solo para mejorar la vida de los usuarios, sino
para acabar con cierta ineficiencia y reducir el coste de oportunidad de las empresas.
Por Rocio Suanzes @rosuanzes
28.09.2016
Llevamos un par de semanas hablando de un nuevo perfil de trabajador: #FLEXER …. Ese que se
adapta a las necesidades del mercado laboral actual, y que cada vez es más común por los
beneficios que conlleva tanto para la empresa como para el trabajador. Personas que trabajan de
forma flexible, y cuando hablamos de flexibilidad, no sólo nos referimos al horario, que también,
si no a trabajar con autonomía, por proyectos, como colaborador, nuevas maneras de trabajar,
vaya, mucho más allá del tradicional contrato indefinido.
Y sabemos que no es tarea fácil defender y practicar este tipo de flexibilidad en las
organizaciones actuales, estructuras rígidas en las que impera el presencialismo. ¡Todavía!
La mayoría de los trabajadores empieza por buscar flexibilidad en sus trabajos buscando
soluciones a sus vidas (quieren hacer un Máster, cuidar de sus hijos, dedicar más tiempo a algún
hobby…), pero muchas veces trabajar a tiempo parcial o con cierta flexibilidad se ve como un
síntoma de falta de compromiso y ya no cuentan contigo de la misma manera….¿Os suena?
Lo que todavía no se han dado cuenta las empresas es de los beneficios que trae consigo la
flexibilidad horaria y los trabajos a tiempo parcial, de hecho, Amazon ha dado la posibilidad a
todos sus empleados de trabajar el 75% del tiempo con una reducción salarial equivalente, la
gente está más motivada y probablemente sea incluso más productiva que trabajando el 100%.
Os vamos a contar las 5 claves que propone la revista HBR para tener éxito trabajando de forma
flexible:
(Noticia Expansión: http://www.expansion.com/economia-
digital/companias/2016/08/29/57c44c9f46163fdb328b45e8.html )
5 claves para tener éxito
trabajando de manera
flexible
1. Comunicar a la empresa tus objetivos, el trabajo que vas a desempeñar, y ser transparente y
consecuente con ello. Si dejamos muy claras nuestras prioridades, la situación que nos ha
llevado hasta esa nueva situación y por qué buscamos flexibilidad y en qué consiste, es
mucho más fácil para nuestro equipo/colaboradores saber que nos pueden exigir. (¡Mucha
gente todavía no se atreve a contactar con trabajadores que están en casa!).
2. Difundir y demostrar tu caso como caso de éxito, y su impacto en resultados. Hacer tangibles
los beneficios de un tipo de trabajo que a ciertos niveles todavía es muy difícil de valorar, y ser
un ejemplo a seguir para otros trabajadores es crucial para que la flexibilidad triunfe. Muchos
jefes hoy todavía tienen miedo de que estas nuevas maneras de trabajar afecten
negativamente al negocio, tienen miedo de que la gente trabaje menos…. Y hay que
demostrar que eso no pasa.
3. Establecer rutinas claras y definidas entre el tiempo de trabajo y el de ocio. Las personas
para las que trabajamos tienen que saber cuando estamos 100% disponibles, cuando no,
vayamos a la oficina un día a la semana o cuatro. Enseñar a nuestros compañeros a trabajar
en remoto, vamos, dotarles de herramientas y recursos para que el trabajo del grupo se
desarrolle de forma eficiente.
4. Convencer a los escépticos sobre los beneficios de este tipo de trabajo. Cada #FLEXER es un
innovador dentro y fuera de su empresa, por lo que es fundamental buscar patrocinadores
que nos ayuden a defender esta manera de trabajar y aboguen por un cambio en la
organización, demostrando así de sus beneficios a la dirección. Este cambio es necesario para
adaptarse a los nuevos tiempos.
5. Reafirmar a nuestros compañeros nuestro fuerte compromiso con trabajo bien hecho, a
pesar de trabajar de una manera diferente. Que no estemos en la oficina no quiere decir que
estemos menos implicados en el día a día. Es importantísimo reforzar las relaciones con
nuestros compañeros y/o clientes, ayudarles y hacerles saber que pueden contar con
nosotros aunque no estemos físicamente en la oficina. ¡Se trata de estar presentes en sus
cabezas!
Si como #FLEXER trabajamos en esta línea conseguiremos defendernos de aquellos compañeros
que trabajan a tiempo completo, que pueden estar resentidos, tener envidia de nuestro horario
más cómodo, o incluso dejar de contar nosotros a la hora de tomar ciertas decisiones.
La mayoría de las personas que tienen horario flexible sienten que ni la empresa ni sus
compañeros respetan al 100% su decisión, y asumen que para ellos va a significar una falta de
compromiso desde el inicio, que les van a cuestionar sus privilegios, como el salir antes,
olvidándose de que también están renunciando a una parte del salario, y muchas veces se trata
de hacer el mismo trabajo en menos horas, simplemente de manera más eficiente.
Si cada vez más personas nos sentimos identificadas con esta manera de trabajar, sólo queda
convencer al mundo de que es el camino adecuado para conseguir trabajadores más motivados
y empresas más productivas.
¡Súmate al movimiento #FLEXERS y rellena nuestra encuesta!
#ENCUESTA FLEXERS.
Por Verònica Platas @VPlatas
21.09.2016
Hace justo 7 días publicábamos en este mismo Blog el artículo “ El perfil Flexer: ¿cómo
evoluciona el trabajo del siglo XXI?” planteando este nuevo perfil de persona que combina unas
determinadas características competenciales, con unas determinadas características logístico-
organizativas en cuanto a las maneras de trabajar.
Muchos de vosotros os habéis lanzado a identificaros como FLEXERS, como si por fin os sintierais
identificados con una manera de entender la función productiva dentro del mercado laboral y
además os pudierais agrupar en colectivo, teniendo una identidad propia. Pero más allá de
intuiciones, necesitamos poder constatar con datos, por ello realizamos una encuesta donde en
breve os podremos mostrar los primeros datos alrededor del perfil FLEXER.
Los primeros análisis ya nos desvelan 3 elementos clave alrededor de este perfil:
La reputación personal-profesional es un elemento crítico. La construcción de relaciones
sólidas, de un networking bien hecho (como diría nuestra amiga Rosaura Alastruey) forma
parte del principal elemento que debe tener un FLEXER, no vale con estar; es necesario ser.
SER un profesional que sea reconocido y “reputado”. Ya no queremos a cualquiera, queremos
a XXXX; igual que cuando compramos un teléfono o unas zapatillas. Ser capaz de crear y
mantener una red sólida y que proporcione los resultados empresariales esperados requiere
de aprendizaje y método. Y no demos olvidar los resultados, estos serán los que nos harán
perdurar en el tiempo. Una vez más cambia el CÓMO, pero el QUÉ ya se da por supuesto que
es de 10!
La sociabilidad, entendida como la suma de la resiliencia, asertividad y paciencia. Un Flexer
se relaciona, interactúa con personas que pueden ser clientes, proveedores, otro día
Nace una nueva generación
de trabajadores: LOS
FLEXERS (II)
prescriptores, u otro día partners en algún proyecto. Esto requiere saber socializar,
relacionarse, interactuar y trabajar en equipo.
Y nos falta un último elemento, la capacidad organizativa, entendiendo la organización,
como la puesta en marcha de herramientas tanto personales, como soft-hard para la
efectividad (eficacia+eficiencia) en nuestro día a día. Nuevas maneras de trabajar, requieren
nuevas herramientas y nuevos hábitos: desde horarios, a tener una matriz de EISENHOWER,
un Dropbox Premium, y no quedarte sin datos el día 15 de cada mes; a saber priorizar, donde
aportamos valor, no procastinar, y poner el foco en el aquí y el ahora (No os perdáis este
vídeo ONE-MOMENT MEDITATION )
Como veis, los FLEXERS tenemos deberes, empezamos? Añadimos alguno más?
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
14.09.2016
En el escenario de la gestión de personas en las empresas del siglo XXI, mucho se está hablado
de nuevos perfiles profesionales vinculados con su componente generacional (Millennials-
Trabajadores del milenio), por sus componente competencial y actitudinal (Knowmads-
Nómadas del conocimiento), pero cuando incorporamos la variable organizativa, nos quedamos
muchas veces con la etiqueta del trabajador autónomo, o freelance, sin entrar a analizar
elementos más cualitativos y menos operativos, como la relación laboral con el cliente o
empleador.
Hoy, en España hay más de 3 millones de personas trabajando por cuenta propia. La gran
mayoría son trabajadores independientes (“autónomos”, alrededor de 2 millones, dos tercios del
total de trabajadores por cuenta propia), y empresarios con trabajadores (cerca de 1 millón de
personas). A pesar de lo que pueda parecer, su volumen y su peso sobre el conjunto de la
economía se ha mantenido estable durante los últimos 15 años, con los altibajos motivados por la
crisis económica. El máximo de trabajadores por cuenta propia en España se alcanzó en el tercer
trimestre de 2007, (3,65 millones), y a partir de ese punto se perdieron en pocos años alrededor
de medio millón de autónomos, a la vez que la economía perdía casi cuatro millones de
trabajadores, hasta tocar fondo a principios de 2014.
Hoy, el volumen de trabajadores por cuenta propia es el mismo que a finales de 2002, mientras
que el empleo total es un millón más (18,3 millones en el segundo trimestre de 2016, 17 millones a
principios de 2003). La proporción de trabajadores por cuenta propia ha tendido a disminuir,
desde el 19% sobre el total de empleo en 2002, hasta el 17% actual.
Un 15% de todas las personas ocupadas querrían modificar su jornada laboral (2 millones
querrían trabajar más, 600.000 querrían trabajar menos), y una gran parte de las personas que
El perfil Flexer: ¿cómo
evoluciona el trabajo del
siglo XXI? (I)
trabaja a tiempo parcial no están cómodas con su situación (la gran mayoría no encuentra un
trabajo a tiempo completo o lo tiene muy difícil para combinar sus jornadas con
responsabilidades personales). Estas situaciones afectan especialmente a las mujeres (un 15% de
los ocupados trabajan a tiempo parcial; la proporción en las mujeres alcanza prácticamente el
25%, mientras en los hombres no llega al 8%).
Observamos, por tanto, varias tendencias que están avanzando en nuestro mercado de trabajo:
Un volumen creciente de profesionales independientes con perfiles técnicos y científicos.
Cerca de 800.000 personas en España.
Un desequilibrio entre las jornadas de trabajo por un lado, y la voluntad y las necesidades de
las personas trabajadoras: un 15% de los ocupados querrían cambiar su jornada de trabajo.
Un desequilibrio en las jornadas de trabajo a tiempo parcial: mientras la mayoría querría
trabajar más horas y no puede por las condiciones del mercado de trabajo, más de 600.000
personas en España querrían trabajar menos horas de las que trabajan (renunciando a una
parte proporcional de sus ingresos). Este grupo de personas había alcanzado 1,5 millones
antes de la crisis.
Nuestro mercado de trabajo necesita, por tanto, ajustarse mejor a las necesidades de las
personas trabajadoras. Unas personas cada día más formadas, con prioridades más claras, más
acostumbradas a trabajar en proyectos y a formar parte de equipos muy distintos, que no
encuentran una respuesta flexible en un mercado con condiciones muy distintas (tecnológicas,
sociales, etc.).
La empresas deberán aprender a trabajar con estas personas; el mercado deberá dotarse de
nuevas herramientas para poder encajar la oferta y la demanda.
Y tu, crees qué eres un Flexer? os facilitamos el siguiente enlace
https://goo.gl/forms/Gik2CaSOGLacbso43 a un breve cuestionario que nos permite recoger
información relacionada con el perfil de trabajador flexible.
En el próximo artículo os hablaremos de las características de este trabajador Flexer y sus
principales competencias.
Per Joan Segarra @JoanSegarra67
07.09.2016
Avui en dia ningú posa en dubte el valor diferencial de les cooperatives: un model empresarial
que posa a la persona per sobre del capital i que ens permet avançar en la construcció d’una
economia més justa i solidària. Però a l’hora d’argumentar i posar xifres a aquesta aportació de
valor, moltes vegades ens trobem que no disposem de dades concretes: sabem explicar el que
fem i com ho fem, però ens costa explicar el que aconseguim.
És per això que la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, a proposta de la Sectorial
d’Iniciativa Social, ha impulsat un procés participatiu destinat a crear un model que ens ajudi a
mesurar el valor social que generen les cooperatives, el seu impacte social, econòmic i ambiental.
És la manera de demostrar a la societat que les cooperatives estem multiplicant els recursos que
rebent, generant valor a tots els nostres grups d’interès: persones treballadores i sòcies, clients,
administracions públiques, comunitat local i societat, ...
El procés impulsat per la Federació consisteix en el disseny i implantació d’un sistema de càlcul
de l’impacte de les cooperatives que ens permetrà a totes les empreses associades:
Conèixer (identificar i mesurar) les activitats que estem realitzant i els seus resultats: canvis
que produeixen sobre els diferents grups d'interès.
Comunicar dins de l‘organització: cada persona de l‘organització contribueix a generar
aquests canvis aportant valor.
Demostrar i argumentar davant les administracions i inversors que els diners que aporten no
és una despesa, sinó una inversió (gestió responsable).
Explicar-ho a la societat.
Disposar d’aquest model per mesurar el nostre impacte social i retorn econòmic és, en
l’actualitat, una necessitat:
L’impacte social de les
cooperatives
Per calcular i millorar l’eficiència de cada cooperativa: mitjançant indicadors adaptats i
consensuats que siguin fàcilment mesurables.
Per tenir dades agregades de sector: L’avaluació és una eina clau que permet incrementar la
transparència, la confiança i l’eficiència de les entitats.
Per generar confiança: de cara a la societat i els principals contractants.
Per identificar estalvis i sinergies que les cooperatives aporten a la societat i que siguin
reconegudes per les administracions contractants.
Per diferenciar-se respecte altres models mercantils: en els que pot primar l’eficiència
econòmica.
Com a estratègia davant el context actual: Ens trobem en un context amb ingressos
decreixents i necessitats socials creixents.
El model s’ha treballat de forma col·laborativa, des de la participació de les pròpies cooperatives.
El treball s’ha basat en els següents principis:
La teoria del canvi: que reflexiona sobre quins són els canvis que estan generant les
cooperatives en els diferents grups d’interès.
No inventar res nou: aprofitar allò que ja existeix al mercat.
Aprofitar allò que ja estan fent les cooperatives: per evitar que els hi suposi una feina afegida.
Posar en valor els trets identitaris de les cooperatives: a partir del Codi elaborat de forma
consensuada.
Amb la voluntat que sigui fàcil per a les cooperatives i que no els hi suposi una feina excessiva la
seva implantació, hem creat un model que conté un número reduït d’indicadors, i que
coincideixen amb altres metodologies que ja estan utilitzant algunes cooperatives, com el Balanç
Social, el GRI o l’Economia del Bé Comú.
Abans de final d’any les cooperatives disposaran del seu model, així com d’una plataforma online
que permetrà que les cooperatives puguin realitzar el seguiment dels diferents indicadors,
comparar-se al llarg del temps i amb entitats similars. A més, permetrà obtenir una informació
agregada del valor global que aporten les cooperatives de treball a Catalunya.
Podrem donar resposta, d’aquesta manera, a les qüestions clau que fonamentaran i posaran en
valor la nostra aportació social: quin tipus de canvi estem generant des de les cooperatives?,
quins són els grups d’interès als que estem aportant valor?, quin impacte estem generant en
aquests grups?, quin retorn econòmic genera la nostra activitat i com reverteix en la societat?,
com contribuïm a la millora social?, quin impacte tenim en el nostre entorn?
Per necessitat i per oportunitat estratègica, demostrem el valor social i econòmic que generem!
Por Adrián Caballero @a__caballero
27.07.2016
En el marketing de una empresa, uno de los aspectos que debemos tener más claros es la
identificación de nuestro público objetivo. Saber exactamente a quién se dirige nuestro producto
es clave para invertir nuestros esfuerzos en conocerlo al máximo y diseñar tanto el producto
como las campañas de publicidad en torno a él. Además, nos permite también saber a qué
renunciar cuando, como ocurre la mayoría de las veces, nuestros recursos son escasos. Ya saben
eso de "quien mucho abarca, poco aprieta", que aplicado al modelo de negocio de una empresa
vendría siendo un consejo para no intentar hacer un producto para todo el mundo, porque es
demasiado costoso y corres el riesgo de que no salga bien.
Lo dicho anteriormente no descarta una estrategia -más agresiva- en la cual identificamos un
tipo de cliente potencial e invertimos todos los recursos en atraerlo. Si conseguimos hacernos
dominantes -o al menos estar entre las marcas dominantes- del sector o, como mínimo, del
público objetivo, podríamos iniciar una segunda fase en la cual (¡sin perder los clientes originales!)
buscásemos otro tipo de público objetivo al cual todavía no habíamos atraído -y que quizás
nuestra competencia tampoco-.
Con los productos que se consumen en casa, existe una versión alternativa a esta segunda fase,
que consiste en ‘sacar de casa’ a nuestro cliente. Esto es: si somos un referente para nuestro
cliente cuando hace la compra en el supermercado, ¿podemos conseguir que nos consuma
también fuera de casa? Es aquí donde me gustaría hablar de Nespresso, marca de máquinas y
café en cápsulas que seguro todos conocemos.
Dejando a un lado si el café Nespresso es bueno, malo, es café original, etc. todos coincidiremos
que la venta de sus pequeñas máquinas cafeteras domésticas supuso una revolución en el
mercado. Hasta la llegada de esta marca claro que habían existido máquinas cafeteras, pero o
bien eran de filtro o las más parecidas a las máquinas profesionales no estaban al alcance de
todos. Lo que consiguió Nespresso es ‘vender’ (nunca mejor dicho) la idea de que por muy poco
Persiguiendo al cliente (el
caso Nespresso)
todos podíamos tener una cafetera profesional en casa. Y que el café, concentrado en cápsulas,
tampoco iba a costar demasiado -la realidad es que cada cápsula de café varía entre los 35 y los
60 céntimos-.
Desde que Nestlé (la propietaria de la marca Nespresso) lanzase su café en cápsulas, ha obtenido
más de 13.000 millones de dólares de beneficios. Aunque desde hace unos años debe convivir
con el fin de la patente (centenares de marcas ya han creado sus propias cápsulas compatibles),
Nespresso no se rinde y sigue yendo un paso más allá que sus competidores. Cuando consolidó
cuota de mercado en los hogares, se lanzó al mundo de las oficinas.
Si millones de personas consumen café Nespresso en sus casas, ¿por qué no lo
querrán hacer en su lugar de trabajo?
Fue así como empezó el diseño de máquinas más potentes, más grandes y con capacidad para
realizar más de un café a la vez. Promociones exclusivas, descuentos y otras estrategias de
marketing sirvieron para alcanzar un nuevo éxito comercial. Pero Nespresso no se ha detenido
ahí. No se si lo habrán visto ya, pero no pocos restaurantes han sustituído su máquina de café "de
toda la vida" por cafeteras Nespresso. Hablamos de máquinas industriales, tan grandes como las
que todavía usan la mayoría de bares y restaurantes y que permiten hacer hasta cuatro cafés a la
vez mientras se calienta la leche o el agua para una infusión. De nuevo la misma pregunta: si la
gente se toma un café Nespresso después de comer en casa, ¿por qué no iba a querer hacerlo
después de comer en un restaurante?
A pesar de los litigios que aún mantiene Nestlé con parte de su competencia, los resultados
económicos hablan a favor de las estrategias expansivas de Nespresso. No puedo acabar el
artículo sin mencionar, eso sí, dos cosas. La primera es que debemos reconocer a Cola Cao parte
del mérito de la estrategia expansiva. Después de pasarnos toda la vida desayunando en casa
Cola Cao, resulta que desde hace unos años su estrategia de publicidad se basa en indicarnos que
ahora también en los bares lo podemos hacer. El segundo aspecto a comentar es que la
estrategia expansiva de Nespresso aquí descrita no es un publireportaje sobre la marca sino un
ejemplo de como la realidad en el marketing es la expuesta al inicio del escrito: concentrarse en
un público objetivo y no avanzar hasta no consolidarse en ese mercado.
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Por Rocio Suanzes @rosuanzes
20.07.2016
Llevo un par de años dedicándome a esto de la consultoría de gestión de personas, especializada
en innovación y utilizando la diversidad como palanca de cambio. Hoy precisamente, he tenido
una reunión, y me han preguntado: ¿Pero que tiene que ver la flexibilidad con todo esto de la
gestión estratégica del talento diverso?
Me he quedado de piedra. Tiene TODO que ver.
La realidad del mercado es plural. Cada vez hay más mujeres en las universidades, ya son un 52%
en España, el colectivo LGBT es un 10% de la población, y además no se puede negar que cada
vez hay menos españoles de madre y padre españoles, o basta con ir a la puerta de un cole para
entender que el talento del futuro está cambiando. Estamos ante un nuevo paradigma, y si
queremos atraer el mejor talento, talento diverso, tenemos que adaptarnos a sus necesidades. Si
queremos ganar la guerra, tenemos que ser flexibles, porque cada uno tenemos nuestras propias
necesidades, y no por ser madre, padre o hermano, si no por ser persona y tener una vida más
allá del trabajo.
Y hablando de mujeres (que se habla mucho en esto de la diversidad, como si fuésemos un
colectivo minoritario, ja), hemos intentado durante muchos años que se adaptasen a las
estructuras que habíamos creado, con muy poco éxito obviamente, hoy todavía sólo uno de cada
cuatro puestos de dirección es ocupado por una mujer. Y no nos extraña, yo así tampoco quiero
llegar.
La solución pasa por crear estructuras inclusivas, flexibles y diversas que permitan que otro tipo
de talento se desarrolle. La diversidad tiene que ser una consecuencia lógica de aplicar medidas
de flexibilidad, y de un cambio en la cultura de las compañías, no una imposición.
¿Qué fue antes la diversidad
o la flexibilidad? ¿El huevo o
la gallina?
Además, una mujer u otra persona diferente contribuye al grupo porque aporta información
nueva. Pero además, el propio grupo interactúa de manera distinta porque se siente más libre
para aportar ideas al haber diversidad en el grupo. Se mejora la toma de decisiones, los
trabajadores están más motivados y satisfechos, mejora la imagen de la empresa y la
productividad, pero es que además potencia la creatividad y la innovación, el secreto que todos
estamos buscando.
Acertijo resuelto: Primero fue la flexibilidad, la diversidad vino sola.
Por Stela Zarija @StelaZarija
13.07.2016
Que sí, que el Brexit ha provocado mucho alboroto. Que las palabras que mejor pueden describir
los días de después son caos y pánico. Pero como en todas las situaciones de crisis, hay margen
para las oportunidades. Uno puede pensar que una recesión es un mal momento para empezar
una aventura empresarial, sin embargo, hay muchas razones por las que podría ser un buen
momento. El truco es encontrar una manera de satisfacer las nuevas necesidades que llegan con
una crisis. Aquí van unos ejemplos que lo ilustran.
Durante la recesión de 1973 a 1975, Microsoft vio la luz de la mano de Bill Gates, que se dejaba
Harvard para poner las bases de su empresa. Para reiterar su resiliencia, vimos a la empresa
sobrevivir a la burbuja puntocom, del 2000. Icono del capitalismo estadounidense y con un
market cap de 279 mil millones de dólares en aquel momento, su valoración era la segunda más
alta del mundo después de General Electric. Es cierto que Microsoft ya no es el fenómeno que
solía ser pero, pesar de todo, se ha sabido reinventar: compró Skype, en 2011; Nokia, en 2014,
decisión por la que recibió malas críticas; y hace poco, LinkedIn, un paso bastante sorprendente,
aunque va en la misma línea de diversificación que suele seguir.
El 2007, cuando empezaba la crisis de la cual todavía nos estamos recuperando, era el año en el
que se creaba Airbnb, cuya valoración actualmente es de unos 30 mil millones de dólares. No
quiere decir que todo fue un camino de rosas, desde un principio, y tampoco lo es ahora. Tanto es
así, que hasta 7 inversores les rechazaron cuando empezaron. Pero a pesar del caos causado por
el clima económico e inversores indiferentes, lo consiguieron. Como dato ilustrativo de su
situación favorable, el siguiente: solo este año, durante el MWC, el 30% de los asistentes
(100.000 aprox.) se alojaron con Airbnb.
Bien, entonces, si todas las crisis tienen su parte positiva, ¿qué oportunidades de negocio ofrece
el Brexit? Pues ya se ha visto un auge en la demanda de servicios legales y financieros que
ayuden a entender qué implica para una empresa que Reino Unido deje la Unión Europea. Los
bancos británicos también hablan de las nuevas oportunidades globales presentadas por el
Brexit. Aunque preferían quedarse, han ampliado su visión para adaptarse al nuevo entorno
¿Crisis u oportunidad?
político. Están seguros de que Reino Unido es un lugar muy conveniente para hacer negocios
porque piensan que el acceso a su mercado es muy apreciado. Asimismo, seguramente habrá
iniciativas que reduzcan la burocracia y mejoren la libre circulación de servicios, dependiendo de
los acuerdos a los que llegue, debido a que era una de las principales quejas que los británicos
tenían para la UE (demasiado red tape).
Sin duda, esta crisis traerá oportunidades para los emprendedores. A ver quién tiene el valor para
aprovecharlas.
Photo: photo credit: Business District via photopin (license)
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
06.07.2016
Ahora mismo debe haber en Bruselas unas 3.000 personas preocupadas por su futuro
profesional. 3.000 como mínimo, claro. Nos referimos a los funcionarios de la Comisión Europea
que tienen nacionalidad británica. ¿Qué pasará con ellos y ellas? Nadie lo sabe.
Nadie lo sabe porque la monumental chapuza que supone el brexit podría atribuirse a cualquier
país de aquellos a los que los británicos (signifique lo que signifique la palabra a estas alturas)
califican tradicionalmente como desorganizados y faltos de planificación. La parodia está servida
(como se puede ver en este surrealista video que muestra la conversación entre 2 irlandeses),
pero más allá de lo contradictorio y cómico que pueda resultar (además de lamentable,
históricamente dramático), parece claro que nadie ha pensado en las consecuencias que el brexit
(deliberadamente en minúscula; ¿merece la palabra esa letra mayúscula?) puede tener sobre las
personas. El proceso es tan humano (visceral, irracional, impulsivo, esclavo del miedo, reactivo,
individualista, miope, …) que se olvida de las consecuencias sobre las personas y la sociedad
(tonto el último, primero yo, después los “míos”).
Ahora ya ha pasado, es tiempo de tomar conciencia y gobernar las consecuencias en beneficio de
las personas (y las empresas, y la economía, como entorno que nos hemos fijado para vivir). Por
eso el primer ministro británico dimite en minutos, y dice “ahí os quedáis”. Claro, ha perdido, los
ganadores toman el mando. Ah, ¿no? Boris Johnson dice que no quiere ser el candidato
conservador que lidere la transición (después de haber abanderado el “leave”), y Neil Farage dice
que, “ahora que ha recuperado a su país, quiere recuperar su vida” (sic). Esto debe ser humor
británico; os he metido en un lío histórico, me voy de vacaciones y apago el teléfono, no me
llaméis para nada. Seguiré cobrando del Parlamento Europeo, eso sí, hasta que veamos como
hacemos todo esto.
Mientras tanto, otros sí piensan en las personas. Por descontado. La vicepresidenta del gobierno
español se ha apresurado a presentar candidatura para atraer la sede de la Autoridad Bancaria
Europea (AEB) y la Agencia Europea del Medicamento (AEM, actualmente situadas en Londres), y
la presidenta de la Comunidad de Madrid quiere convertir su territorio en la nueva City,
Brexit: El lado humano
concediendo ventajas fiscales y financieras a todo el que quiera mudarse (“somos la puerta de
entrada al mercado hispanoamericano y africano, y Madrid tiene los impuestos más bajos de
España”). Vaya, lo que corren algunos a solucionar la cuestión británica y la unidad de Europa…
Las sedes de la ABE y la AEM ya han sido reclamadas también por Francfort, París, Milán,
Barcelona, o Málaga.
Mientras tanto, en la calle se habla de que ya no se puede ir a Londres a buscarte la vida, de que
los turistas ingleses dejarán de venir, o de si tendremos que volver a usar el pasaporte para
aterrizar más allá del canal de la Mancha. Easyjet ya busca sede en otro país de la Unión Europea
para establecer su base de operaciones, y los fondos de inversión (por definición, sin
nacionalidad) olisquean gangas en la City.
Vamos a seguir buscando alguien que esté a la altura, en la política y en los negocios, para darle
un enfoque un poco más humano a todo este lío. Bueno, esto también es muy humano, pero nos
referimos a humano en sentido positivo.
Leer más: Brexit: El plan de Cifuentes para convertir a Madrid en la nueva City. Noticias de España
http://goo.gl/L4Uoxm
Por Verònica Platas @VPlatas
29.06.2016
Felicidad: Emoción que se produce en la persona cuando cree haber alcanzado
una meta deseada. Wikipedia
Nota del autor: Vaya por delante que soy una FAN de la felicidad, de las personas felices y del
espíritu de consecución de la felicidad
Mucho se está hablando de motivación, de conseguir el mejor talento para la organización y
cómo retener a los trabajadores. Según un informe de Adecco 6 de cada 10 trabajadores
prefieren un menor salario a cambio de mayor felicidad laboral. El 97,7% de los encuestados cree
que la felicidad laboral influye en el rendimiento y afirma que un empleado feliz, es un empleado
más productivo.
Pero para estos trabajadores ¿qué es la “felicidad laboral”? Entre otros elementos el informe cita:
Disfrutar de un buen ambiente laboral y el compañerismo así como el desarrollo de las
habilidades son los dos aspectos mejor valorados por los trabajadores españoles para ser felices.
Dicho esto si conectamos la definición de Wikipedia y la definición que hacen estos trabajadores,
la “felicidad laboral” es: La emoción que se produce al creer tener un buen ambiente laboral,
compañerismo y desarrollar habilidades. No sé yo si mis compañeros de profesión compraran
esta nueva misión que se supone que debemos asumir los ya caducos “Directores/gestores de
personas” y sí bienvenidos “Gestores de Felicidad” teniendo en cuenta que debemos así gestionar
emociones y creencias individuales.
Pues yo creo que no debemos perder el foco, me quedo con la definición que hace Juan
Por qué lo llaman
FELICIDAD, cuando quieren
decir “gestionar personas”
Francisco Martín Gil de los objetivos de la dirección de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar,
Desarrollar y Retener aquellos profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la
empresa tanto a corto, como a medio y largo plazo, desde el enriquecimiento mutuo y desde un
impacto social positivo.
Y si conseguimos todo esto será porque estamos alineados con la percepción de que están
consiguiendo sus metas, por consiguiente estamos contribuyendo a su felicidad, pero la felicidad
es de cada uno, y yo no soy quien para gerenciarla.
Mientras tanto seamos felices…..
Per Joan Segarra @JoanSegarra67
22.06.2016
Durant els darrers mesos han aparegut diferents notícies relacionades amb processos de
remunicipalització per part d’alguns ajuntaments, de serveis educatius i socials que fins ara han
estat gestionats per entitats del Tercer Sector Social. Parlem, per exemple, d’escoles bressol o de
serveis d’atenció a les dones. Aquests processos de recuperació o d’internalització de serveis ha
generat preocupació, inquietud i desencís en el sector. I si bé s’entén que l’estratègia de
recuperació dels serveis públics de gestió externalitzada és una opció política legítima, des del
Tercer Sector Social no es comparteixen molts dels arguments que s’estan fent servir per
justificar aquest model.
L’externalització de serveis des d’un model de col·laboració entre les administracions públiques i
la iniciativa social no és en cap cas una privatització: les entitats socials gestionen serveis
d’atenció a les persones amb clara vocació de servei públic i la gestió indirecta no implica en cap
cas una renúncia a la titularitat pública d’aquests. Com a sector històricament estratègic en el
disseny, la implementació i la gestió d’aquests serveis, no tenir en compte ni la visió ni l’impacte
d’aquesta opció és una manca de reconeixement a la trajectòria, expertesa i valor d’aportació del
Tercer Sector en el desenvolupament de polítiques socials el nostre país.
Per altra banda, sobte que ajuntaments que estan impulsant una potent política de foment de
l’economia social, duguin a terme aquestes estratègies de remunicipalització que impliquen
limitar l’activitat d’organitzacions que a través de models propis de l’economia social
(associacions, cooperatives d’iniciativa social i fundacions) generen activitat econòmica i ocupació
en un sector estratègic com és el sector de serveis d’atenció a les persones. Tal com s’ha
manifestat repetidament, el Tercer Sector Social defensa un determinat model de col·laboració
público-social en la provisió d’aquests tipus de serveis. Un model que es desenvolupi des de la no
lucrativitat i des d’una perspectiva d’inversió social, buscant en tot moment l’eficiència dels
recursos públics destinats a aquesta tipologia de serveis; i revertint-ne l’impacte i els beneficis en
els propis serveis, col·lectius i comunitat.
Tampoc comparteixo l’argument que diu que la remunicipalització representarà una millora
Remunicipalitzacions
directa en la qualitat dels serveis. Cal analitzar aquesta afirmació detalladament en termes de
costos-beneficis i, en tot cas, si del què es tracta és de millorar les condicions laborals dels
professionals, recordar que l sector fa temps que reclama una contractació pública que vetlli tant
per la qualitat dels serveis com per garantir les condicions laborals dels treballadors i
treballadores. A més, afirmar que la gestió amb personal públic millora la qualitat és menystenir
la tasca de centenars de professionals amb anys d’experiència.
En la definició de l’externalització cal tenir clar que les condicions de les professionals han de ser
semblants a la d’altres que són contractades directament per les administracions. I això depèn
només de que l’ajuntament corresponent creï el servei amb unes bones condicions econòmiques
i de gestió que ho possibilitin. L’experiència de les entitats socials catalanes que gestionen serveis
de titularitat pública permet afirmar que són les condicions d’externalització les que determinen
la qualitat del servei i per tant, que l’externalització no és negativa per ella mateixa, sinó que és
l’òrgan contractant el que té la responsabilitat de definir com vol que sigui prestat aquest servei.
Em preocupa, finalment, el greu perjudici que la remunicipalització de serveis pot representar
per les organitzacions socials que fins al moment prestaven aquests serveis, més quan estem
constatant que els ajuntaments no estan en disposició de garantir la subrogació de les plantilles.
Aquest fet implica un doble greuge: un primer, pels professionals que veuen perillar els seus llocs
de treball; i un segon, per les entitats que, davant la pèrdua del servei per una decisió
estrictament política, hauran de fer front a les indemnitzacions per l’acomiadament del personal.
Cal un diàleg seriós i en profunditat entorn l’estratègia de remunicipalització de serveis d’atenció
a les persones i l’impacte per les entitats de l’economia social de les nostres ciutats i pobles. És
hora de compartir i clarificar posicionaments, analitzar la complexitat de la situació amb la
rigorositat que requereix i, sempre que sigui possible, explorar vies de col·laboració per tal de
minimitzar-ne l’impacte en el sector.
Imatge: photo credit: <a
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<a href="http://photopin.com">photopin</a> <a
href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/">(license)</a>
Por Adrián Caballero @a_caballero
15.06.2016
Ayer me levanté con la idea clara sobre el tema de mi artículo de esta semana. Tenía en mente
una explicación de cómo afectaría un posible brexit en lugares de España como Menorca, con un
importante porcentaje de británicos residiendo en la isla. Pero justo antes de ponerme a escribir
debía hacer una pequeña gestión que pensaba no me daría mucho trabajo y me pondría rápido a
escribir.
La gestión en cuestión era cambiar mi domicilio en el padrón, ya que pronto me toca renovar el
DNI y el domicilio que aparece en él es muy antiguo. ¿A quién no le ha pasado? Acudí a la oficina
de atención al ciudadano de mi distrito, para la cual había pedido cita previa por Internet. A pesar
de ello, descubrí que la máquina que utiliza el Ayuntamiento de Barcelona para dar el turno a los
que pedimos cita previa (para "agilizar el proceso" según uno de sus trípticos) solo podemos
obtener ese turno diez minutos antes de la hora que tenemos asignada, por mucho que hayamos
llegado antes. Eso sí, los que no habían pedido cita previa pasaban por delante de mí mientras
miraba cual tonto la máquina esperando a que pasaran los minutos.
Por fin llega mi turno y allí estaba esperando para atenderme: Yolanda. Se que se llamaba así
porque en la parte trasera de la pantalla de ordenador de cada uno de los funcionarios pone su
nombre. Para tutearles, felicitarles o vaya usted a saber por qué. Después de darnos los buenos
días, pasé a enseñarle a Yolanda el contrato de alquiler del piso donde vivo y el último recibo, así
como mi DNI. En esta web se pueden consultar los requisitos (en forma de documentos) que
exige el Ayuntamiento de Barcelona para realizar este sencillo trámite. Pues bien, a pesar de su
aparente sencillez, fracasé al haber presentado una copia del contrato de alquiler y no el original.
Intenté convencer a Yolanda pero ella miraba su pantalla para volverse a mi, reafirmada y
convencida de que no podía hacer nada. "Necesito el original". No discutí mucho más y me fuí.
Estaba tan cabreado que dejé para el día siguiente mi artículo sobre el brexit y Menorca (¡hasta
tenía un título en la cabeza!) y me dispuse a encontrar ese original del contrato de alquiler. Lo
Yolanda, tenemos un
problema
encontré y me supuso la tranquilidad de saber que al día siguiente el trámite del padrón se
solventaría con facilidad. Y así de convencido fui esta mañana al mismo ayuntamiento del distrito.
Esta vez sin cita previa, ¿para qué? A diferencia del día anterior, me atendieron el primero y,
casualidades de la vida, de nuevo me tocaba hablar con Yolanda. Pero estaba tranquilo. Tenía
conmigo el original del contrato.
¡Inocente de mí! Si bien el contrato de alquiler ya no era un problema, a Yolanda no le ha gustado
el último recibo del alquiler que le he mostrado. Si bien en ese recibo figura el nombre del
arrendador, del arrendatario, el IBAN y la cantidad del alquiler, ¡y todo ello coincide con lo que se
dice en el contrato!, Yolanda no estaba del todo conforme: "falta la referencia catastral en el
recibo". Mi cara adquirió un tono de incredulidad: cumplía todos los requisitos para un trámite tan
sencillo como cambiar el domicilio en el padrón pero como la referencia catastral del piso no
aparece en el recibo, no era posible realizar el trámite.
El caso de Yolanda es el caso de la falta de flexibilidad y eficiencia de la Administración en
determinados momentos. No se si Yolanda conoce la teoría de la navaja de Ockham, pero viendo
los datos del recibo y del contrato, y a falta de la referencia catastral en el primero, solo caben
dos posibilidades: o bien he alquilado varios pisos al mismo propietario por la misma cantidad de
dinero para cada uno y domiciliados todos los recibos de alquiler en la misma cuenta bancaria, o
bien el recibo corresponde al original del contrato que había presentado con él. ¿Cuál creen que
es la opción correcta? Pues bien, parece que Yolanda, invadida por el espíritu de Erwin
Schrödinger (el del famoso gato), le da las mismas probabilidades a una opción y a la otra.
Lo peor (o lo mejor, no se) es que mientras intentaba razonar con Yolanda, ella señalaba la
pantalla del ordenador donde aparecían los requisitos y me repetía que "es necesario que el
recibo incluya la referencia catastral". Y he aquí mi principal crítica contra la Administración, a la
cual recomiendo cierta flexibilidad y aplicación del sentido común. Quizás a estas alturas no hace
falta que los ciudadanos entreguen por duplicado una decena de documentos para realizar
sencillos trámites. Tampoco creo necesario que el trámite se rechace si se cumplen seis de siete
requisitos y ese séptimo no es trascendental para la consecución del mismo.
Hace unos años, cuando estudiaba en la facultad de Ciencias Políticas, tuve como profesor al
economista Vicenç Navarro (conocido en los últimos meses por ser uno de los asesores de
Podemos). Él, que había vivido muchos años en Suecia, apostaba por ampliar el porcentaje de
empleo público en España con respecto al total. Hacia el 25% le parecía una cifra acertada.
Aunque no era de los alumnos que más se atreviese a entrar en discusión con él, si Navarro me
lee ahora le diré que, si son como Yolanda, prefiero que no.
España necesita una Administración más flexible, en especial en el grado más bajo, el de la
atención ciudadana, ya sea a personas físicas como a autónomos, emprendedores y empresarios.
Si no es así, ampliar o reforzar la Administración no sería más que implementar una especie de
Plan E de Rodríguez Zapatero al estilo nórdico y sin garantías de que eso incremente el consumo
interno (por medio de la contratación pública) ni tampoco una mejor gestión.
Yolanda, me rindo: no me cambiaré de domicilio. Solo espero que los funcionarios de la Policía
Nacional tengan más sentido común y cuando me renueve el DNI y les muestre el contrato de
alquiler decidan poner en mi documento mi dirección actual y no mantener una en la que hace
años no resido. Espero no tener que hacer una segunda parte de este artículo.
Imagen: http://photopin.com/
Por Stela Zarija @StelaZarija
8.06.2016
Está surgiendo una tendencia entre las empresas y esperemos que no sea pasajera: muchas
quieren ser empresas B o B Corp. Si aún suena raro, dentro de unos años es probable que sea lo
normal.
¿Que qué son las B Corp? Viene del término inglés Benefit Corporation, un movimiento que nace
en 2006 en EEUU, y se define como “certificación de empresa que garantiza la sostenibilidad
organizativa y permite a la empresa cumplir de forma voluntaria con elevados estándares
sociales y ambientales, así como compromisos de transparencia y responsabilidad corporativa”.
Se trata, en definitiva, de tener como objetivo principal hacer un impacto positivo en los
trabajadores de la empresa, en las comunidades y en el medio ambiente.
¿Demasiado bonito para ser verdad? Pues tan atractiva resulta la certificación B Corp que ya hay
más de 1700 empresas, de 130 industrias, que la tienen en 50 países. 40.000 lo intentaron pero
no consiguieron cumplir con los estándares. El proceso de certificación consiste en 3 pasos: 1)
Cumplir con el requisito de rendimiento, que consiste en completar la evaluación de impacto B (B
impact assessment) y obtener un mínimo de 80 a 200 puntos. 2) Cumplir con los requisitos
legales. 3) Hacerlo oficial: firmar la declaración B Corp de Interdependencia y una hoja de
términos y condiciones.
La primera vez que vi mencionarse las B Corp fue al leer sobre la historia de Kickstarter. La
plataforma de crowdfunding renunció a formar parte del club de los unicornios (empresas
valoradas en mil millones de dólares o más) para ser parte del club de las B Corp. La empresa se
comprometió a pagar sus impuestos, a no vender los datos de sus usuarios, a dejar claros sus
términos y condiciones, a no hacer lobbying y a respetar el medio ambiente. Además, de donar el
5% de sus ganancias a causas que luchan contra la desigualdad, promueven la educación musical
y las artes.
Es esperanzador ver que empresas grandes, que llevan años en el mercado, se pasan al bando B.
Nombres como Ben and Jerry’s, la marca Patagonia, Etsy, change.org, entre muchas otras, la
Las empresas B o B Corp
mayoría americanas, ya son parte de esa comunidad B. Los otros países siguen con el ejemplo y
España es uno de ellos. Aquí se estrenó hace un año y medio aproximadamente y va ganando
cada vez más adeptos.
Es esperanzador ver crecer movimientos de empresas con objetivos tan nobles como el de tener
un impacto positivo en la sociedad. Y seguro que, además del impacto social, esas empresas se
van a ganar a las nuevas generaciones, que valoran como nunca antes el que una compañía esté
comprometida con su entorno, y a sus empleados, que se van a sentir conectados con las causas
en las que cree su organización.
Foto:https://www.flickr.com/photos/49968232@N00/25871025734
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
01.06.2016
Arun Sundararajan dijo en The Guardian hace unos meses que el nuevo modelo de trabajo trae
mucha más libertad, y también una nueva oportunidad para los ricos de explotar a los pobres. La
llamada “Gig Economy” ya está aquí. Hasta hace poco, los únicos que buscaban “bolos” eran los
músicos, mientras el resto de nosotros buscábamos trabajos “normales” con un salario fijo cada
mes, vacaciones pagadas y promesas de estabilidad para toda la vida. Pero hoy, ya hay muchas
personas que optan por romper las ataduras del “trabajo fijo”, tener libertad de decidir su futuro
y abrazar esa “Economía de bolos”. Mucho cuidado con ponerse alegremente del lado de Uber y
sus conductores por horas o minutos; mucha prudencia con ponerse del lado de los millones de
artesanos que ponen a la venta sus creaciones en Etsy; vigilemos con las chapuzas a domicilio de
TaskRabbit; máxima cautela con Elance, el enorme supermercado mundial online de autónomos,
freelances, y encargos por horas.
Periodistas y consultores “contratados” como autónomos, emprendedores en serie por decisión
propia, y cultura generalizada de proyecto que empieza y acaba. Todo esto es la Gig Economy.
Quienes realizan los servicios lo ponen todo, y quienes ganan dinero son los que cobran el
porcentaje, en una economía colaborativa cada vez más basada en la confianza. Tráete tu
ordenador y tu teléfono, y mándame el resultado, parece que aquello de “No hables con
desconocidos” es un consejo que está a punto de caducar.
Pero libertad y fragilidad van de la mano. La Gig Economy crea trabajadores completamente
libres, aunque también les obliga a tener más recursos (y más capacidad de conseguirlos). La
meritocracia es perfecta en teoría, siempre que garanticemos que todos empezamos la carrera
desde el mismo sitio, con el mismo entrenamiento y las mismas zapatillas. No sólo con las
mismas oportunidades, sino también con las mismas herramientas. El riesgo de polarización del
mercado de trabajo se convierte en muy real, y muy grande. La economía colaborativa,
paradójicamente, se construye a partir de un aumento feroz de la competitividad entre los
proveedores (choferes de uber, huéspedes de airbnb, escritores de Medium, …).
Llega la Gig Economy: ¿cómo
nos preparamos?
Si alguien aspira a llegar a un mercado de trabajo con un 100% de personas-producto, que se
vaya preparando para dar un paso atrás en derechos, y un paso adelante en conflictos y
desigualdades. Que se vaya despidiendo de la fidelidad (ni que sea vinculada a un compromiso de
pago regular), y que vaya dando la bienvenida a una disminución importante de la productividad.
Parece que se nos ha ido un poco de las manos esto de luchar contra los monopolios y los
intermediarios, pero para esto no hace falta mucha tecnología:
¿cuanto hace que encajas como puedes los muebles en el maletero del coche y
dedicas tiempo, sudor y humor a montarlos tu mismo?
La cuestión es que la tendencia parece inevitable. Solo nos queda ir metiendo en ese cuerpo
todas las capacidades y fuerza que podamos, porque les aseguramos que vamos a necesitar
hasta la última gota de nuestro ingenio.
Por Joan Miquel Piqué @jmpique
25.05.2016
Hasta hace muy poco, no sabía quien era Sadiq Khan. Aunque hubiese alcanzado cargos políticos
importantes, siendo de los primeros musulmanes en ocuparlos; incluso aunque había sido
ministro en el gobierno del Reino Unido; seguramente su nombre me habría pillado desprevenido
en cualquier conversación. Hasta que hace pocas semanas saltó a las primeras páginas de todos
los medios de comunicación del mundo al convertirse en el alcalde de Londres.
En una de sus primeras entrevistas (una larga conversación en la CNN), me atrapó su discurso
sereno, ordenado, firme, realista, concreto. Hablaba de sus planes para Londres, pero no solo de
eso. Hablaba de cuestiones globales, que iban mucho más allá de los límites y los temas de la
metrópolis que desde hace poco conduce, lo cual me recordó dos cosas. La primera, el
sentimiento que provoca Londres de estar en uno de los centros del mundo en cuanto pisas sus
calles (lo contábamos aquí); y la segunda, recordé un artículo de Parag Khanna en el que
planteaba que muchas de las grandes ciudades del mundo ya son más importantes que muchos
países, incluso que sus propios países. Porque poco a poco, los países se están convirtiendo en
realidades tan heterogéneas e inconexas, que están perdiendo sentido, sobretodo en términos
económicos.
¿Londres está en crisis? ¿Y Nueva York? ¿Y Sao Paulo? Con sus 20 millones de habitantes, dobla
el PIB per cápita de Brasil, a pesar del difícil escenario económico y político que afronta Brasil. La
ciudad de Barcelona tiene una tasa de paro del 13%, casi 10 puntos menos que la media de
España. Jakarta prácticamente ha doblado su PIB per cápita en los últimos 15 años. Seúl ya
alcanza los 25 millones de habitantes, y una cuarta parte de su producción ya está en el sector
financiero y de negocios. ¿Saben donde está Suzhou? Es una aglomeración metropolitana en la
costa oriental de China con más de 6 millones de habitantes que ha multiplicado por 6 su PIB per
¿Por qué las ciudades ya son
más importantes que los
países?
cápita en la última década, gracias a una industria que ha multiplicado por tres el número de
puestos de trabajo. ¿Qué decir de Delhi y las casi tres cuartas partes de su economía dedicadas ya
a servicios más o menos avanzados. Pero volvamos al viejo y deprimido Occidente, donde
ciudades como Berlín, Londres, París, o la más pequeña Estocolmo, han visto también crecer su
riqueza en la (tan difícil) última década.
Hablar hoy de China es hablar de tantas realidades que es imposible explicarla como un todo.
Lima supone la mitad del PIB de Perú. Bogotá es una cuarta parte del de Colombia. Y en general,
las grandes ciudades son el motor económico y social de unos países cada vez más desdibujados.
Un reciente estudio de Brookings señalaba que la mayoría de áreas metropolitanas siguen siendo
las locomotoras de su entorno: un 60% han recuperado ya los niveles económicos anteriores a la
crisis, 100 de las 300 más importantes del mundo crecen más rápido en empleo y renta per
cápita que la media de los países de los que forman parte.
Seguramente, este dinamismo esconde importantes desequilibrios y desigualdades en el interior
de las ciudades, pero actualmente, un encuentro de los líderes de las ciudades más importantes
puede ofrecer muchos más y mejores resultados que una reunión de primeros ministros y
presidentes de los rígidos y anquilosados Estados-Nación. Quizá sea producto de la globalización,
o solo un reflejo de otras tendencias (como el enorme poder de las grandes empresas globales),
pero es indudable que las ciudades van a ser un agente económico fundamental para conducir
los retos del siglo XXI.
The Human Business- El Blog.
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  • 1. 1 año en artículos www.thehumanbusiness.net made with
  • 2. 1. Presentación 2. Quienes somos 3. El Roi en el desarrollo de personas 4. Democratización de la publicidad 5. Una manera de hacer 6. Me gusta el verde 7. Maldito micromanagement 8. ¿Qué será de la innovación estadounidense? 9. ¿Cómo tener personas en prácticas en empresas flexibles? 10. ¿Deben las empresas estar en redes sociales? 11. Reclutamiento a éxito 12. Los robots nos pagarán la pensión Índice
  • 3. 13. Ciberprotégete 14. La salut de les organitzacions 15. Ineficiencia urbana 16. 5 claves para tener éxito trabajando de manera flexible 17. Nace una nueva generación de trabajadores: LOS FLEXERS (II) 18. El perfil Flexer: ¿cómo evoluciona el trabajo del siglo XXI? (I) 19. L’impacte social de les cooperatives 20. Persiguiendo al cliente (el caso Nespresso) 21. ¿Qué fue antes la diversidad o la flexibilidad? ¿El huevo o la gallina? 22. ¿Crisis u oportunidad? 23. Brexit: El lado humano 24. Por qué lo llaman FELICIDAD, cuando quieren decir “gestionar personas”
  • 4. 25. Remunicipalitzacion s 26. Yolanda, tenemos un problema 27. Las empresas B o B Corp 28. Llega la Gig Economy: ¿cómo nos preparamos? 29. ¿Por qué las ciudades ya son más importantes que los países? 30. 5 claves para hacer feliz a un reclutador 31. Regreso al pasado en la empresa 32. Trabajo a distancia o Teletrabajo 33. Competència i competitivitat 34. ¿Ya estamos preparados para vivir sin bancos? 35. Herramientas para la gestión de procesos en RRHH 36. ¿Cómo sería la economía de los EEUU con Trump como presidente?
  • 5. 37. No hace falta ser Einstein para que te contraten 38. ¿El tamaño importa? 39. Por qué las impresoras 4D marcarán el futuro del comercio internacional 40. La cada vez más atractiva MWC 41. Los Millennials no existen 42. Por qué una huelga de TMB durante el Mobile World Congress nos afecta a todos (y mucho) 43. A vivir sin trabajar 44. Un mundo Open Source 45. La comunicación de la empresa, cada vez más necesaria 46. Ho he vist a twitter 47. ¿Me recomiendas? 48. Ya tenemos aquí a la primera persona biónica 49. ...........................
  • 6. El blog The Human Business es, como no, una suma de personas. Diferentes, inquietas, convencidas. Profesionales en continuo aprendizaje, activos digitales, algo geeks, y sobretodo, buscando siempre lo nuevo. Unidos para crear un espacio donde reflexionar libremente, donde invitar a todo el mundo a darle la vuelta a la realidad, a pensar un poco, a pararnos. Y sobretodo, a intentar mejorar. Las claves Las cosas pasan porque las personas hacen que pasen. Cuando hablamos de mercados, de macroeconomía, de empresa, de política, de sociedad. O de investigación, tecnología, internet, innovación. Detrás de esas disciplinas y de sus acontecimientos siempre hay personas. Es sorprendente lo poco que se tienen en cuenta las razones y efectos que eso implica. El mundo de la empresa y los negocios está especialmente deshumanizado . Sin connotaciones negativas o malos rollos, pero hay que decir que “Human” y “Business” no parecen palabras que vayan juntas en el imaginario colectivo Porque las empresas crecen cuando lo consiguen las personas que las componen. Y las personas progresan cuando sus empresas tienen éxito. Así de sencillo. La redacción de THB Presentación 1 año en 46 artículos
  • 8. Por Verònica Platas @VPlatas 28.12.2016 A las personas que trabajamos en el sector de la gestión de personas, sabemos de sobras que atraer al mejor talento, y fidelizarlo desde políticas que fomenten la identificación del empleado con la visión empresarial, el desarrollo de talento y la motivación, repercute en positivo directamente en la cuenta de explotación, más allá de la inversión en acciones para poder desarrollar estas políticas. En el marco de esta afirmación, el pasado 15 de diciembre asistí a una interesante jornada sobre “Bienestar y Productividad” organizada por Humanas, Salud Organizacional , La jornada hizo un recorrido por diferentes elementos clave en Empresas Saludables, haciendo especial hincapié en cómo medir el impacto de todas las estrategias y acciones que se implementan. Aun así, costó en los debates hablar de números concretos y de cómo realmente podíamos utilizar estándares de información, para convencer a los que hay que convencer: a la persona encargada de finanzas, o a la dirección de la organización. Una vez más la comunicación es la clave de todo, más allá de suposiciones o de sentido común, necesitamos argumentos y más argumentos para justificar hacer las cosas de diferente manera, y a esperas de tener resultados propios, siempre podemos hacer benchmarking i dar datos por sector o competencia. Así en The Book of Numbers™ 2013 por The Hackett Group, Inc se estima que implementar sistemas de gestión del talento y evaluación del desempeño: El coste por empleado es un 27% más bajo que el resto (mejor redistribución salarial) Se emplean un 24% menos de estructura de RRHH por cada 1.000 empleados Disminución del gasto de outsourcing en 50% Aumento del 25% en gasto en TICs 20% menos de gerentes (organizaciones más planas) El Roi en el desarrollo de personas
  • 9. Aumento del 15% en dedicación a consultoría interna Incluso tenemos un software para calcular nuestro ROI http://www.halogensoftware.com/uk/roi-calculator Como vemos podemos obtener datos, y usarlos para mostrar, como desarrollar a nuestros trabajadores impacta directamente en nuestra cuenta de explotación. Sin perder el foco en las personas y que estas en el siglo XXI ya no esperan, ni quieren los esquemas del management clásico. Así que una vez más los departamentos y personas de RRHH nos vemos cual bisagra, haciendo de puente entre lo que la empresa necesita y lo que nuestros empleados quieren. Sino siempre nos quedará la frase de Henry Ford: “Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan… no formarlos y que se queden”
  • 10. Por Adrián Caballero @a__caballero 21.12.2016 Hasta no hace mucho tiempo, estudiar inversiones en publicidad en medios de comunicación era una cuestión de medianas y grandes empresas con una fuerte aportación a la comunicación y la publicidad de la marca. Los precios de los principales diarios, radios y las televisiones eran (y continúan siendo) prohibitivos para la inmensa mayoría de las PIMEs que, a pesar de esto, observan la comunicación como un elemento cada vez más importante para su crecimiento. El incremento exponencial de audiencia en medios digitales que en los últimos años se ha producido en nuestro país ha obligado a estos medios de comunicación a evolucionar su modelo de negocio y, por tanto, estudiar diferentes formas de explotar la publicidad que se ofrece y, a su vez, les ha obligado a mantener los precios por dichos espacios en unos precios asequibles, ligados de forma objetiva a las visitas y otras métricas digitales. Además, las nuevas tecnologías han permitido incorporar de nuevo a jóvenes y adolescentes en el mercado del consumo de noticias y entretenimiento. El último informe de la Asociación de la Prensa de Madrid, publicado el pasado 15 de diciembre, señala que el 70% de los jóvenes entre 14 y 24 años escogen las redes sociales como el principal medio para informarse. Y aunque para el resto de la población, el principal medio de comunicación es la televisión, hay que destacar que 2016 es el año de la televisión digital por Internet, cuyo uso ha crecido un 245% en los últimos cuatro años. el 70% de los jóvenes entre 14 y 24 años escogen las redes sociales como el principal medio para informarse Todo son buenas noticias para las pequeñas y medianas empresas, las cuales ven mucho potencial a la comunicación y la publicidad, pero pueden destinar escasos recursos a la misma. Por un lado, la publicidad en medios digitales es mucho más asequible que en medios ‘analógicos’. Democratización de la publicidad
  • 11. Por dos motivos: la objetivación del precio, ligado a las visitas; y el ‘infinito’ de la web, que permite que dos anuncios puedan exponerse simultáneamente (en la televisión y radio existe un límite de minutos, en los medios impresos de espacio en página, etc.). El otro punto que explica como las empresas de menos de 50 empleados entran fuerte desde hace dos años en el mercado de la comunicación y publicidad online es el hecho de poder segmentar para encontrar mejor al público objetivo. Todo el Big Data que se recoge de los usuarios de los medios y las redes sociales facilita a la empresa llegar a quien de verdad es un potencial cliente: por una parte, porque puede identificar en qué medios de comunicación y redes sociales se encuentra su público objetivo; y por otra, porque puede decidir quién ve su anuncio (y ya sabemos que la publicidad en Internet se paga por impresión, esto es, por cada persona que ve el anuncio). Las PIMEs más atrevidas, pues, están marcando el camino del nuevo marketing, más próximo a cualquier tipo de negocio y que se basa en la comunicación digital, aquella que permite segmentar y conocer mejor al público objetivo. Esta mezcla entre publicidad y Big Data puede ser el camino para las empresas del futuro a corto plazo. Imágen:Photopin
  • 12. Por Joan Segarra @JoanSegarra67 14.12.2016 Durante las últimas décadas, el papel de las empresas sociales del tercer sector ha sido clave en nuestro país por un doble activo que suma y multiplica. Por un lado, el activo de lo que hacemos. La misión, atender y cuidar a las personas, especialmente de los colectivos más vulnerables. Tarea que ha sido especialmente clave durante estos años de crisis económica y de recortes de derechos sociales que estamos viviendo. Respuestas decididas que han permitido evitar que el desastre fuera a más, a menudo sin disponer de todos los recursos, fundamentada en la implicación y vocación de los profesionales del sector y en la apuesta, desde la iniciativa colectiva de los impulsores de las empresas sociales, que han gestionado con responsabilidad las dificultades y los recortes. Podría extenderme para explicar la importancia del trabajo que hace nuestro sector. Pero esta vez alguien que no conozco me ha echado una mano. Leed por favor, si aún no lo habéis hecho, El teu primer dia en un CRAE , artículo publicado por Daniel Ortega en el portal Social.cat. Imposible explicar mejor el papel de los educadores y de las educadoras y los centros en que trabajan. Un relato breve, lleno de sensibilidad y fidelidad a la realidad. Leedlo y, sobre todo, haced que lo lean las personas de vuestro entorno, ajenas a nuestro sector, que tratan de entender que es eso del sector social del que siempre estamos hablando. Mil gracias Daniel para ayudarnos a explicarnos. Hablar de la necesidad de explicar a la sociedad lo que hacemos, de manera sencilla y efectiva, me lleva al activo del cómo lo hacemos. La labor de los profesionales se desarrolla en el marco de entidades que desde la iniciativa social se han constituido en forma de cooperativas y otras formas jurídicas de la economía social. Articularnos empresarialmente a partir de modelos de propiedad colectiva, gobernanza democrática y participación real de los miembros es la mejor forma de reivindicar otra manera de hacer actividad económica, demostrando que la gestión empresarial con valores es posible. Hablamos de un sector de actividad con 1.500 empresas sociales y 90.000 profesionales. Con Una manera de hacer
  • 13. estos volúmenes, nada menores, acreditar que otra manera de hacer empresa es posible nos puede ayudar a impulsar los elementos transformadores en la economía y en la organización social necesarios para resolver muchos de los problemas provocados por la falta de justicia social. Se trata de pasar de una acción social paliativa y asistencial, necesaria pero insuficiente, a una acción social transformadora que ataque a la raíz de las desigualdades. 1.500 empresas sociales y 90.000 profesionales El momento en que estamos puede ser propicio para dar un salto adelante. Por un lado, un tercer sector fuerte, que ha resistido las embestidas de la crisis y que avanza hacia la confluencia con las otras familias de la economía social para construir espacios de encuentro e interlocución. Por otro, un gobierno y unos ayuntamientos que apuestan por otorgar a la economía social un papel clave en los servicios de atención a las personas. Y finalmente, observando desde fuera y desde el desconocimiento, una sociedad agotada y tensada que mira con interés las nuevas formas de producir, consumir, crear y participar. Aprovechar la oportunidad pasa, sin embargo, para superar algunos de los retos que tenemos. Hay que salir de la invisibilidad social en el que todavía está la economía social, abandonar el oasis que nos hemos creado y dar a conocer nuestras propuestas, apostando por el trabajo desde la calidad, la excelencia y los valores. Y hay que comunicar de forma comprensible, simple, a partir de la coherencia entre lo que hacemos y cómo lo hacemos. La coherencia en la acción de los profesionales; la coherencia en la gestión de las empresas sociales. De los valores declarados a los valores practicados. Una manera de hacer.
  • 14. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 07.12.2016 Hay cuestiones que habitualmente no ponemos en duda, pero que en el fondo no acabamos de creernos. Es el caso del efecto que tienen los colores sobre nuestras decisiones de compra, y de como las marcas nos manipulan utilizando los colores para transmitirnos emociones, valores, características del producto, y un montón de cosas que ni siquiera nos imaginamos. La ventaja de la sociedad del conocimiento es que siempre hay una larga lista de estudiosos que se dedican a investigar prácticamente cualquier cosa, y el impacto de la psicología de los colores y su relación con la persuasión no iba a ser menos. Lo primero que sorprende de los análisis más recientes es que nuestra percepción de los colores y las emociones que nos evocan dependen en gran medida de nuestras experiencias, nuestra cultura, nuestra personalidad, incluso de nuestras preferenciales personales, porque todos estos factores condicionan el efecto que los colores tienen sobre nosotros. Aunque parezca, pues, que los análisis puedan ser frívolos e inexactos, la cuestión es que el color es importante y, aunque sea sobre la base de nuestras preferencias, lo que pensamos e una marca o producto tiene que ver, en más de un 90%, con factores relacionados exclusivamente con su color. Y en concreto, nuestra mente analiza casi sin pensar si las características de la marca o el producto coinciden con las propiedades que asociamos a su color. Es más, si las propiedades que queremos encontrar en un a marca o un producto no "encaja" con sus colores, percibiremos inconscientemente una contradicción que nos pondrá en su contra. Y en este sentido, parece que, en general, nuestras mentes asocian el azul con la sinceridad, la honestidad, la cercanía y la originalidad. Asociamos el rojo con la juventud, la moda, la tendencia, la imaginación. El verde a la confianza, a la competencia, a la inteligencia. Y el morado al glamour, la feminidad, el estilo y la sofisticación... Es importante que los mensajes sean claros, que no mezclemos conceptos, que los tonos sean parecidos si utilizamos más de uno... Teniendo en cuenta también que, por ejemplo, hombres y mujeres tienen distintos colores "preferidos" (azul y rosa, sorprendentemente) y "menos Me gusta el verde
  • 15. preferidos" (el marrón y el naranja no son muy populares). Y como siempre, las palabras importan, y por eso preferiremos casi siempre el "azul cielo" al "azul pálido", o el "moka" al "marrón". Aunque parezca magia, la ciencia muestra que algo hay... Piénsalo la próxima vez que veas una marca y plantéate si la compras por sus colores.
  • 16. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 30.11.2016 Hay personas que no están cómodas en su posición, que quizá han llegado a aquel fatídico punto que marca el Principio de Peter. Todos las conocemos, porque todos hemos sufrido alguna vez el micromanagment. O peor aun, puede que incluso lo hayamos puesto en práctica consciente o inconscientemente. ¿Qué el Principio de Peter? Aquel que el catedrático de Ciencias de la Educación, de la Universidad de California, Laurence J. Peter, formuló en 1969: aquel que dice que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Y cuando llega allí, por supuesto, no se encuentra cómodo, le encantaría volver atrás, a hacer aquello que domina, y por tanto pasa la mayor parte del tiempo metiéndose en el trabajo de su equipo. Micomanagement puro, en pocas palabras. Parece mentira como el management lo formaliza todo, tenemos incluso una palabra para los jefes que no son capaces de dejar trabajar a nadie. Como detallaba Muriel Maignan Wilkins en un artículo de Harvard Business Review publicado hace un par de años, a nadie le gusta que le microgestionen. Es frustrante, desmoralizante y desmotivador. Pero a todos nos pasa que siempre vemos los defectos en los demás pero nos cuesta reconocerlos en nosotros mismos. ¿Alguna vez no estamos satisfechos con el trabajo de nuestro equipo? ¿Nos frustramos porque lo haríamos distinto? ¿Nos fijamos mucho en los detalles y nos sentimos orgullosos cuando detectamos errores y los corregimos? ¿Quieres saber constantemente donde está tu equipo y que hace? ¿Pides que te mantengan continuamente informado sobre el estado de los proyectos? ¿Pides a todos que te pongan en copia de todo? Como dicen los tests, si Usted a contestado afirmativamente a la mayoría de las preguntas, seguramente es un micromanager que le está haciendo la vida imposible a las personas que tiene en su entorno profesional (cuidado, el micromanagement es frecuente en jefes, pero es tanto o más frustrante, y generador de conflicto, cuando se produce entre compañeros…). Admitámoslo: es cómodo y fácil, y en el corto plazo consigue resultados, pero los efectos a medio y largo plazo son devastadores para el equipo, para su productividad, para su cohesión, para su autoestima, para su crecimiento. No está mal buscar resultados y pedir información, pero Maldito micromanagement
  • 17. debemos controlarnos, centrarnos en el QUÉ dejando el COMO para quien el trabajo. Y pongamos también atención a nuestro entorno. Esto, que puede parecer algo de grandes organizaciones, se puede multiplicar hasta el extremo en pequeñas empresas y start-ups, donde los propietarios o fundadores creen que saben más que nadie de su negocio y como desarrollarlo. La próxima vez que nos sorprendamos diciendo “ya lo hago yo, que lo haré más rápido”, quizá queremos decir “no voy a invertir tiempo explicándotelo, porque total, tampoco sabrás hacerlo”. O incluso peor, podemos haber caído en la rueda del miedo: cuando decimos “tengo que ser responsable de lo que haces, porque mis superiores quieren que me implique en lo que hace mi equipo”, quizá estemos pensando que “si no me meto, ¿entonces yo que hago?”.
  • 18. Por Stela Zarija @StelaZarija 23.11.2016 Con las elecciones americanas pasadas y el shock inicial más o menos superado, parece que las aguas se han calmado, pero solo un poco. Hay un sector que está especialmente preocupado: el tecnológico. Desde un principio, Silicon Valley y los inversores le dieron la espalda a Trump, con la excepción de Peter Thiel. Y ahora que ganó, varios factores les inquietan. Primero, el talento humano, que impulsa la innovación en Estados Unidos, caracterizado desde siempre por la diversidad, ve peligrar su oportunidad de seguir haciéndolo. Las políticas de inmigración ayudaron a atraer y retener algunas de las mentes más brillantes: científicos, emprendedores, creadores. El 40% de las empresas de la lista Fortune 500 fueron fundadas por inmigrantes o sus descendientes. Están preocupados porque si algo ha caracterizado la campaña de Trump ha sido la hostilidad hacia los inmigrantes. Segundo, y como en muchos otros áreas, Trump ha demostrado ignorancia acerca de cómo funciona la tecnología. Cuando se le preguntó sobre la estrategia de ciberseguridad del país, contestó que su hijo pequeño es bueno con los ordenadores… Un motivo más para no ganarse el cariño del sector. Como anécdota, incluso reconoció que ni siquiera sus famosos tweets los escribía él. Además de afirmar que no suele utilizar el ordenador. Todo lo contrario que Barack Obama, que tenía una estrecha relación con el mundo tecnológico. Siempre se le veía asistir a conferencias tech y apoyar iniciativas como code.org porque entiende la importancia de adquirir capacidades como programar para ser relevante en el mercado laboral. Trump, lejos de mostrar la misma predisposición, un día cogió a un bebé en brazos sobre el escenario para decir que “es un futuro trabajador de la construcción”. Lo cual puede significar que no va a apoyar medidas como la automatización/ robotización de las tareas hechas por humanos. Al fin y al cabo, lo que prometía durante su campaña era más trabajo para los americanos, trabajo no muy cualificado, teniendo en cuenta la base de sus votantes. Y eso asusta a Silicon Valley, que ya va muy avanzado en cuanto a tecnología que podría sustituir a los ¿Qué será de la innovación estadounidense?
  • 19. humanos en un futuro no muy lejano. Sea como sea, el progreso seguirá su camino y el nuevo presidente tendrá que llegar a un denominador común si quiere que Estados Unidos siga siendo líder en innovación. Photo credit: Web Summit ws (4 of 69) via photopin (license)
  • 20. Por Verònica Platas @VPlatas 16.11.2016 Aviso a la persona lectora, la pregunta que encabeza este artículo no tiene respuesta por mi parte, o una muy poco resolutiva: NO LO SÉ. Y os explico cuál es el motivo. En un espacio muy breve de tiempo hemos tenido en Maurilia la oportunidad de incorporar personas para realizar prácticas empresariales, una de ellas derivada de una escuela de negocios y otra participante del programa “Erasmus for Young entrepreneurs” En ambos casos las personas “practicantes” tenían como buen practicante la intención y la motivación de aprender profesionalmente y desarrollarse laboralmente, hacer currículum, y aportar en un proyecto empresarial que encaja con su visión y valores. Hasta aquí todo bien… solventados los requerimientos administrativos (no pocos, pero sencillos) empezamos el planteamiento y la concreción, y el motivo de mi pregunta. En una organización flexible, en cuanto a organización y priorización de tareas, de trabajo por equipos que no coinciden en espacio/tiempo, de horarios no establecidos, de equipos creados por proyectos de disciplinas diferentes (las personas, y los proyectos), de retribuciones variables por resultado y no por horas de trabajo, de home office 50% + 10% Coworking + 40% “casa del cliente” , de reuniones por Skype, de “este domingo trabajo” o “este miércoles no trabajo”… Imaginaros dónde ubico (tanto física, como de contenido) a la persona en prácticas. Básicamente la complejidad viene por 2 vías: 1. Normativa: los convenios, contratos… establecen una serie de condicionantes que difícilmente las organizaciones flexibles (por ponernos un nombre) podemos cumplir: horario, espacio físico, acompañamiento de la persona, retribución fija (aunque contemple variables) … ¿Cómo tener personas en prácticas en empresas flexibles?
  • 21. 2. Competencias de la persona: no todas las personas saben trabajar bajo estos condicionantes, y requieren de un aprendizaje. Tienen los conocimientos técnicos, pero la autonomía, la iniciativa, el saber trabajar sin guía permanentemente, dominio de herramientas técnicas, organización del tiempo + efectividad … Todo ello hace que estos días le esté dando vueltas a una solución, y quizás la solución sea que éste tipo de organizaciones no podemos tener personas en prácticas. Propuestas y opciones serán bienvenidas….
  • 22. Por Adrián Caballero @a__caballero 09.11.2016 Con el surgimiento de las principales redes sociales -a mediados de la década pasada-, las agencias de comunicación y las propias empresas comenzaron a teorizar sobre cómo iban a afectar en las relaciones públicas de las organizaciones y los negocios. Actualmente no hay duda de que Facebook y Twitter son el elemento principal de comunicación online de las empresas. Pero, como ya ocurrió con la irrupción del blog, las empresas están cometiendo el error de 'estar por estar', es decir, en los últimos años no hay PYME que no tenga un perfil en, al menos, un par de redes sociales. Algunas incluso tienen perfiles en casi todas las webs que puedan enunciar en los próximos 10 segundos. Pero… ¿qué tal el contenido? Pues más bien escaso, sin valor alguno y sin objetivos prefijados. Puede que sea la falta de recursos propios destinadas a la comunicación de la empresa, el escepticismo sobre el poder de dichas redes sociales o cualquier otro motivo. La cuestión es que, al final, nos encontramos muchas empresas que, en vez de dar una visión moderna y cercana al cliente/público objetivo, están ofreciendo al mundo una imagen de dejadez, que provoca desconfianza entre los potenciales clientes. No hace falta que nuestra marca esté presente en todas las redes sociales. Debemos marcarnos unos objetivos previos a la creación de los perfiles y preguntarnos: "con los recursos de los que disponemos, ¿qué queremos obtener de las redes sociales?", y ya aviso: la respuesta no es (al menos directamente) "incrementar los ingresos de la empresa". Una vez anotados esos objetivos, debemos tener claro que cada red social responde a un tipo de necesidad. Unos consejos rápidos: Facebook, la red social con más usuarios del mundo, está pensada (en el caso de las empresas) para las relaciones públicas y la comunicación. Esto es: publicaciones que cuenten los logros y novedades de nuestra empresa, nos relacionemos con nuestro entorno (provocar comentarios, interacciones…) y dar toda la información posible de nuestra empresa (el posicionamiento online que nos aporta Facebook es genial). ¿Deben las empresas estar en redes sociales?
  • 23. Twitter es para, más bien, hablar y conversar sobre nuestro sector. Twitter sirve para publicar pero, sobre todo, para 'escuchar': buscar qué dicen los usuarios sobre nuestro sector y poder interactuar con ellos. Un ejemplo: si tenemos una inmobiliaria deberíamos ir a Twitter a conocer las principales dudas de inquilinos, vendedores… y responder y dar imagen de 'inmobiliaria responsable y de confianza'. Además, como vemos en las grandes empresas, Twitter es la red social por excelencia para la 'atención al cliente'. ¿Entendéis ahora por qué no puede estar descuidada? Imaginad llamar al teléfono de vuestra compañía de la luz y que durante días no os atienda nadie. LinkedIn es la red social profesional por excelencia. Esto quiere decir que aquí debemos buscar la interacción con profesionales, colegas del sector. Compartir información util del sector, reflexiones, etc. Si el tono de conversación en Facebook y Twitter debe ser cercano, informal, en LinkedIn se recomienda un tono más técnico, sin miedo a 'aburrir' (nos leen nuestros colegas). Pinterest, Instagram & Youtube, imprescindibles si tenemos negocios de alto valor visual (restaurantes, empresas turísticas, agencias…), pero que requieren recursos y dedicación. En fin, esperemos que este artículo ayude a muchos emprendedores a que, o bien se confía la gestión de redes sociales en un profesional, o se debe establecer un plan de comunicación para que los recursos (humanos, de tiempo o económicos) que invirtamos en redes sociales den el rédito más eficiente posible. La comunicación online no es el futuro. Es el presente. Y la pequeña y mediana empresa que se posicione mejor en este campo tiene mucho a ganar.
  • 24. Por Verònica Platas @VPlatas 02.11.2016 Muchos son los cambios que están aportando las tecnologías, las nuevas generaciones, y las nuevas o no tan nuevas reglas del juego en el mundo empresarial; y en nuestros quehaceres diarios hay momentos de reflexión (o debería) en los que nos planteamos cómo hemos llegado a este punto, o qué camino hemos elegido para llegar aquí. Recientemente en el IV Espacio Factor Humà compartía con los asistentes una fecha significativa que cambio no sólo los procesos, sino la visión y la misión de las áreas de reclutamiento y selección de las organizaciones, esto fue en 1999 con la implementación de manera generalizada de los primeros portales de empleo… sin duda un antes y un después para los profesionales de RRHH y los candidatos, que en definitiva nos hizo la vida mucho más fácil, a la oferta y a la demanda. De un tiempo hacia aquí observo un segundo cambio en la manera de proceder que en este caso está generando una cierta inquietud en el sector de los profesionales de recruitment y de sus empresas clientes. Este malestar es el RECLUTAMIENTO POR SUCCESS FEE, o por ÉXITO. No soy capaz de recordar en qué momento de estos últimos años se empezó a plantear esta modalidad de prestación de servicios, (un cliente recientemente me argumentaba que a principios del 2010 hubo un boom de reclutadores freelance, que hizo que aumentara la competencia entre ellos y que finalmente el “Solo te cobro si te lo quedas” acabó por instaurarse). Pero más allá del cuándo, existen los motivos del porqué… motivos muy diferentes entre unos y otros, que en estos momentos no justifican una manera de proceder bajo estos esquemas. “Solo te cobro si te lo quedas” Por parte del cliente, su principal comentario es la bajada de calidad sobre el servicio que estaba acostumbrado a recibir, percibe un menor interés por parte del reclutador, menciona que ya no hacen informes, ni cribas… que simplemente les mandan currículums de perfiles que pueden encajar con la relación de características que debería tener su perfil a incorporar; con el Reclutamiento a éxito
  • 25. correspondiente aumento de carga de trabajo. En definitiva el sistema genera un cliente insatisfecho con su proveedor y con el propio sistema. Si nos vamos al reclutador sus comentarios estarían en la línea de la insatisfacción con el cliente y con el sistema; un esfuerzo no valorado, criterio de decisión final dependiente del cliente, clientes “infieles” que contactan con el candidato para no pagar lo acordado, empresas con 3 o 4 reclutadores-proveedores buscando el mismo perfil, no se cubren costes mínimos generados en el proceso…. Y con estos escenarios se me viene a la cabeza el siguiente diagrama: Quizás los esquemas de 15-25% sobre el sueldo bruto anual del candidato a incorporar, en función del perfil no son tarifas para un proceso de perfil estándar, pero cobrar a éxito tampoco parece ser una relación cliente-proveedor que satisfaga a todos… Ha llegado la hora de buscar una alternativa que encaje y que permita cambiar de nuevo el sistema. ¿Hablamos?
  • 26. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 26.10.2016 Hace unos meses, un furibundo columnista de la revista Forbes apenas podía contener su neoliberal indignación por lo que consideraba una nueva “locura” de la Unión Europea, una propuesta “ridícula”. Bajo su punto de vista de economista, aunque quizá de economista del siglo XX, todo lo que implique mejorar la productividad nos hace a todos más prósperos y más ricos. Cualquier tipo de mecanización que implique mejorar la efectividad de un trabajador humano, supone una mejora absoluta para toda la ciudadanía, de cualquier país y condición social. Por eso a aquel furioso columnista le parece tan absurdo que la Unión Europea haya puesto sobre la mesa el debate (o la propuesta) sobre si los robots deberían cotizar a la Seguridad Social. Exacto. Como lo oyen. Si, al principio suena raro. Mientras tanto, al otro lado del mundo, en una fábrica de fregaderos de Guandong, al sur de China, se están produciendo cambios muy significativos. Mientras la media salarial en esta zona de la provincia cantonesa se encuentra alrededor de los 600 dólares mensuales, en la fábrica Ying Ao habían tenido que llegar a pagar hasta el doble, debido a las difíciles condiciones de trabajo y los muchos inconvenientes y riesgos de la producción. Pero no se lo pensaron dos veces: hace cuatro años empezaron a invertir en máquinas que pudieran sustituir el trabajo que hacían los carísimos humanos. Hoy, después de haber gastado 3 millones de dólares, nueve robots hacen el trabajo que antes hacían unos 140 trabajadores a tiempo completo. Y es más: el director de la fábrica, el Sr. Chen, afirma que los robots no sólo son más baratos, sino que también hacen un trabajo de mayor calidad y que se equivocan mucho menos. No ve el momento de continuar reemplazando tantas personas como pueda, hasta que no quede ni una. Quizá ni él. Porque China está a punto de convertirse, también, en el mayor operador mundial de robots industriales, superando a Japón, Corea, o Alemania, el líder mundial hasta ahora en la industria robótica. Algunos dicen que el aumento de los salarios tiene un lado positivo muy Los robots nos pagarán la pensión
  • 27. importante: impulsará el cambio tecnológico que hará posible la transformación del modelo competitivo de China. En todo caso, el debate tiene una notable profundidad. Si el modelo de Estado del Bienestar se ha basado hasta ahora en la organización productiva de la Revolución Industrial (es decir, en dos factores de producción, el capital y el trabajo), ¿que pasa ahora si la industria queda reducida a un conjunto de grandes centros productivos donde prácticamente no hay personas trabajando, y que representan una parte cada vez menor de una economía cada vez más basada en la tecnología y el conocimiento? Es decir: la propuesta de la Unión Europea ¿es muy innovadora y visionaria, o un intento desesperado de parar un proceso imparable? Naturalmente, quien debería temer más por estos cambios, por ahora, son los trabajadores menos cualificados (es normal que los robots “aprendan” primero las tareas más sencillas y repetitivas), pero el debate irá subiendo progresivamente en la escala de la cualificación profesional, sin duda. Lo curioso es que la Unión Europea reaccione planteando una normativa para regular las “personas electrónicas” (¿eso no es un oxímoron?), argumentando que las empresas deben declarar el ahorro en contribuciones a la Seguridad Social que consiguen sustituyendo personas por robots. Es natural, aunque irónico, que se nos haya ocurrido pensar que la riqueza generada por el cambio tecnológico debe aplicarse al bienestar de las personas justo cuando los robots empiezan a tener apariencia humana (¿no hay robots en la producción industrial desde hace tiempo?). En fin, bien está lo que bien acaba. Si acaba bien. Photo credit: amsfrank DSCF3143.jpg via photopin (license)
  • 28. Por Stela Zarija @StelaZarija 19.10.2016 Es trendy y por eso leemos sobre ello cada dos por tres: internet de las cosas (IoT), coches sin conductor, asistentes virtuales que nos hagan la vida más fácil, etc. Todo suena genial hasta que nos paramos a pensar en qué supone disponer de estos avances tecnológicos si no tomamos precauciones. Estoy hablando de la ciberseguridad. Aunque parece un área inteligible solo para geeks, nos debería preocupar a todos, porque en pocos años tendremos gran parte de las cosas que nos rodean conectadas a internet (internet de las cosas o IoT). ¿Qué implica esto? Que igual que un ordenador sin antivirus está más propenso a infectarse, los objetos conectados pueden ser hackeados y tu integridad virtual e, incluso física, pueden peligrar. Imaginemos la siguiente situación en un mundo IoT: tú nevera es inteligente y cuando se te haya acabado la leche o el queso, conecta con el supermercado y te hace un pedido de las marcas que sueles comprar siempre. O tu cafetera inteligente, que antes de que se le acaben las cápsulas, le pide más al proveedor. O tu aire acondicionado a punto de estropearse: antes de llegar a ese punto, avisa a soporte técnico para que venga a revisarlo. A primera vista, parece inofensivo. Pero un hacker puede usar tu nevera para entrar en tu cuenta de Facebook o en cualquier otra cuenta que tengas. Tal vez os suene el caso del monitor para bebés que fue hackeado: la persona responsable del ataque podía vigilar al bebé remotamente. Aunque en gran auge, los wearables también pueden convertirse en una fuente de amenaza a nuestra privacidad, ya que los hackers pueden utilizar los sensores de movimiento integrados en smartwatches para robar la información que estás introduciendo, o pueden recopilar datos sobre tu salud de las aplicaciones o dispositivos de seguimiento de salud. Algunos de los casos más preocupantes de ataques incluyen dispositivos médicos y pueden tener consecuencias nefastas sobre la salud de los pacientes. El amplio despliegue de redes Wi-Fi ha hecho que el internet de las cosas esté creciendo exponencialmente y se estima que de aquí a 2020, el número de dispositivos conectados Ciberprotégete
  • 29. superará los 40 mil millones. Esto nos debería alertar porque implica más frentes de ataque a nuestros datos y privacidad. Si corporaciones como Sonny o Yahoo sufren brechas de seguridad y robo de información de usuarios, os podéis imaginar cuán expuestos estamos como individuos. Estas amenazas dieron lugar al surgimiento de muchas empresas enfocadas en dar soluciones que garanticen la ciberseguridad de empresas y personas. A nivel individual, hay herramientas como Hacked-DB, para detectar si datos como nuestra dirección de email, por ejemplo, se han filtrado como consecuencia de estas brechas. Con el mismo objetivo de protegernos, se fundó la Internet of Things Security Foundation, un organismo sin fines de lucro que se encargará de monitorizar los dispositivos conectados a internet y de investigar vulnerabilidades, ofreciendo asistencia a los proveedores de tecnología y a usuarios finales. La Fundación pretende concienciar a través de la colaboración entre empresas y alentar a los fabricantes a tener en cuenta la seguridad de los dispositivos conectados a nivel de hardware. Un mundo conectado tiene infinitas ventajas, pero también sus riesgos, y más vale que estemos preparados para prevenirlos. Photo credit: Visual Content Data Breach via photopin (license)
  • 30. Per Joan Segarra @JoanSegarra67 12.10.2016 Durant una de les meves etapes professionals vaig treballar uns quants anys a una entitat de lleure. En aquella època, quan organitzàvem les activitats d’estiu, un dels meus col·laboradors va desenvolupar una teoria que amb el temps es va convertir, gairebé sempre, en una certesa. Deia que quan a un torn de colònies, camp de treball o casal d’estiu s’acumulaven un elevat número de petits accidents, caigudes, malalties de nens i monitors i altres incidents, era senyal inequívoca que aquella activitat no funcionava prou bé. Estàvem davant d’unes colònies malaltes, mal gestionades per l’equip, amb massa problemes, falta de coordinació i poc control. Els incidents acumulats eren símptomes de que allò no funcionava. Com dic, aquella hipòtesi es confirmava pràcticament sempre. Passa quelcom similar amb les organitzacions del tercer sector, ja siguin de primer, segon o tercer nivell. Dotem a les entitats d’un seguit de recursos de seguiment i control per garantir el bon govern, la transparència i la participació. En funció del model organitzatiu, la junta directiva, el patronat o el consell rector es converteixen en els espais destinats a vetllar per un correcte funcionament i prevenir possibles desviacions. Però aquests elements i recursos (estatuts, reglaments, ordres del dia i actes de les reunions, protocols de funcionament intern, ...) han de ser entesos com a eines i mitjans, mai com a finalitats en si mateixes. Massa sovint, a les nostres organitzacions, passa que centrem gran part de l’activitat a aquests aspectes. Quan revisar un i mil cops l’acta de la darrera reunió de l’òrgan de govern, fins a posar- nos d’acord, ens ocupa massa temps, tenim un problema; quan pactar l’ordre del dia de la propera reunió demana l’intercanvi de més de dos o tres correus electrònics, tenim un problema; quan una còpia dels estatuts i del reglament de règim intern són dels documents més utilitzats a les reunions, tenim un problema. Aquests i altres poden ser símptomes que indiquen que la nostra organització pot estar malalta. Com les colònies i campaments amb massa caigudes i rascades. L’entitat sana és la que fonamenta el seu funcionament en la confiança i el respecte entre els seus membres. L’òrgan de govern i l’assemblea, si correspon, han de funcionar sota aquestes La salut de les organitzacions
  • 31. paràmetres. Això no vol dir que no hi pugui haver desacords, dissensions o fins i tot conflictes. Però justament la resolució dels mateixos només arribarà si la organització és forta als nivells esmentats. El mateix passa amb la relació entre l’equip tècnic i l’equip polític. La confiança torna a ser la clau. Cal delimitar clarament les responsabilitats i competències de cadascú i respectar el pacte. Els tècnics són fonamentals pel funcionament de l’entitat i la seva capacitat d’executar amb eficiència i autonomia les directrius establertes per l’òrgan de govern, l’element decisiu per assolir els objectius fixats. Però no poden perdre mai de vista que són els representants escollits els que tenen l’encàrrec de la base social de dirigir l’entitat. Sense oblidar, també, que els membres electes desenvolupen la seva tasca des del voluntariat, més enllà de la seves responsabilitats professionals. Per això és important que la dedicació sigui l’estrictament necessària. No és bona senyal el secretari i secretària hipotecada revisant un i altre cop l’ordre del dia o esmenant per enèsima vegada l’acta. De la mateixa manera que unes colònies malaltes no satisfan les expectatives dels infants i les famílies, una organització malalta acaba deixant de ser útil als seus membres i fracassa en la consecució dels objectius. Estiguem atents als símptomes!
  • 32. Por Adrián Caballero @a__caballero 05.10.2016 Hace pocos días el Real Automóvil Club de Catalunya (RACC) publicaba un informe sobre los atascos en las entradas de la ciudad de Barcelona y sus alrededores. Unas 200.000 personas acceden a diario a la ciudad de Barcelona en vehículo privado, lo que provoca numerosos atascos y una gran pérdida de tiempo. Según el informe del RACC, se calcula que se pierden, de media, unas 52.000 horas diarias. Calculan des del RACC que esto supone unas pérdidas globales de 137 millones anuales, o lo que es lo mismo: 685 euros por cada ciudadano que se ve afectado por los atascos. Este dato económico, que supone el 0,1% del PIB de Catalunya, quizás no tenga en cuenta realmente lo que supone para las empresas el hecho que sus trabajadores no solo pierdan tiempo, sino también calidad de vida. Pero si, como emprendedores, pensamos que entonces la alternativa está en el transporte público, nos equivocamos. Al menos si nuestra empresa se encuentra en Barcelona o su área metropolitana: los constantes fallos de las líneas de cercanías de RENFE (Rodalies) provocan retrasos que generan frustración y una pérdida de tiempo, en algunos casos, cercana a la que se sufre en una retención de tráfico. Es más: la propia RACC advierte que uno de los motivos de los atascos del área metropolitana es el hecho que el transporte público de la ciudad no sea eficiente. Ante una red de transportes públicos con constantes retrasos y problemas, el usuario ve incentivado el uso del transporte privado, aun asumiendo el coste que supone. “Al menos con el coche puedes calcular siempre el tiempo que tardarás, incluyendo atasco”, argumentaba hace pocos días el periodista Quico Sallés en RAC1 en una tertulia en la que confesaba haber “desistido” de entrar en Barcelona a primera hora de la mañana en transporte público después de hacerlo durante años. “Cualquier retraso de menos de 20 minutos no se considera noticia”, comentó Sallés en la misma tertulia. Como señala el RACC en su informe, los costes no solo son económicos en cuestión de horas perdidas por parte de los usuarios del transporte privado. Un mayor uso del vehículo supone también mayor contaminación y la pérdida de eficiencia para las empresas que trabajan en la Ineficiencia urbana
  • 33. capital catalana o su área metropolitana: si un trabajador no llega a tiempo, su trabajo no se hace y/o la gestión de recursos humanos se ve afectada. Al cabo del año, los retrasos sufridos por los trabajadores -sea por un atasco o por una afectación en el transporte público- suponen pérdidas de eficiencia en las empresas que seguro se pueden medir en pérdidas monetarias y coste de oportunidad. En este punto no es absurdo introducir la duda de si el lugar de residencia de un profesional puede ser motivo de discriminación por parte de las empresas si la situación empeora. Los trabajadores del Vallés o las comarcas del sur de Barcelona y Tarragona (usuarios de la maltrecha línea R16 de RENFE) que usen transporte público tienen unas probabilidades mucho más altas de llegar tarde al trabajo (¡incluso anticipando posibles retrasos!) que aquellos que viven en la ciudad de Barcelona o simplemente se desplacen en metro, caminando o en Bicing, la red de bicicletas públicas de la ciudad de Barcelona. Como recomienda el RACC en su informe, a Barcelona le hacen falta unas inversiones urgentes para mejorar las Rodalies de RENFE, así como mejorar las infraestructuras en los accesos a Barcelona. No tan solo para mejorar la vida de los usuarios, sino para acabar con cierta ineficiencia y reducir el coste de oportunidad de las empresas.
  • 34. Por Rocio Suanzes @rosuanzes 28.09.2016 Llevamos un par de semanas hablando de un nuevo perfil de trabajador: #FLEXER …. Ese que se adapta a las necesidades del mercado laboral actual, y que cada vez es más común por los beneficios que conlleva tanto para la empresa como para el trabajador. Personas que trabajan de forma flexible, y cuando hablamos de flexibilidad, no sólo nos referimos al horario, que también, si no a trabajar con autonomía, por proyectos, como colaborador, nuevas maneras de trabajar, vaya, mucho más allá del tradicional contrato indefinido. Y sabemos que no es tarea fácil defender y practicar este tipo de flexibilidad en las organizaciones actuales, estructuras rígidas en las que impera el presencialismo. ¡Todavía! La mayoría de los trabajadores empieza por buscar flexibilidad en sus trabajos buscando soluciones a sus vidas (quieren hacer un Máster, cuidar de sus hijos, dedicar más tiempo a algún hobby…), pero muchas veces trabajar a tiempo parcial o con cierta flexibilidad se ve como un síntoma de falta de compromiso y ya no cuentan contigo de la misma manera….¿Os suena? Lo que todavía no se han dado cuenta las empresas es de los beneficios que trae consigo la flexibilidad horaria y los trabajos a tiempo parcial, de hecho, Amazon ha dado la posibilidad a todos sus empleados de trabajar el 75% del tiempo con una reducción salarial equivalente, la gente está más motivada y probablemente sea incluso más productiva que trabajando el 100%. Os vamos a contar las 5 claves que propone la revista HBR para tener éxito trabajando de forma flexible: (Noticia Expansión: http://www.expansion.com/economia- digital/companias/2016/08/29/57c44c9f46163fdb328b45e8.html ) 5 claves para tener éxito trabajando de manera flexible
  • 35. 1. Comunicar a la empresa tus objetivos, el trabajo que vas a desempeñar, y ser transparente y consecuente con ello. Si dejamos muy claras nuestras prioridades, la situación que nos ha llevado hasta esa nueva situación y por qué buscamos flexibilidad y en qué consiste, es mucho más fácil para nuestro equipo/colaboradores saber que nos pueden exigir. (¡Mucha gente todavía no se atreve a contactar con trabajadores que están en casa!). 2. Difundir y demostrar tu caso como caso de éxito, y su impacto en resultados. Hacer tangibles los beneficios de un tipo de trabajo que a ciertos niveles todavía es muy difícil de valorar, y ser un ejemplo a seguir para otros trabajadores es crucial para que la flexibilidad triunfe. Muchos jefes hoy todavía tienen miedo de que estas nuevas maneras de trabajar afecten negativamente al negocio, tienen miedo de que la gente trabaje menos…. Y hay que demostrar que eso no pasa. 3. Establecer rutinas claras y definidas entre el tiempo de trabajo y el de ocio. Las personas para las que trabajamos tienen que saber cuando estamos 100% disponibles, cuando no, vayamos a la oficina un día a la semana o cuatro. Enseñar a nuestros compañeros a trabajar en remoto, vamos, dotarles de herramientas y recursos para que el trabajo del grupo se desarrolle de forma eficiente. 4. Convencer a los escépticos sobre los beneficios de este tipo de trabajo. Cada #FLEXER es un innovador dentro y fuera de su empresa, por lo que es fundamental buscar patrocinadores que nos ayuden a defender esta manera de trabajar y aboguen por un cambio en la organización, demostrando así de sus beneficios a la dirección. Este cambio es necesario para adaptarse a los nuevos tiempos. 5. Reafirmar a nuestros compañeros nuestro fuerte compromiso con trabajo bien hecho, a pesar de trabajar de una manera diferente. Que no estemos en la oficina no quiere decir que estemos menos implicados en el día a día. Es importantísimo reforzar las relaciones con nuestros compañeros y/o clientes, ayudarles y hacerles saber que pueden contar con nosotros aunque no estemos físicamente en la oficina. ¡Se trata de estar presentes en sus cabezas! Si como #FLEXER trabajamos en esta línea conseguiremos defendernos de aquellos compañeros que trabajan a tiempo completo, que pueden estar resentidos, tener envidia de nuestro horario más cómodo, o incluso dejar de contar nosotros a la hora de tomar ciertas decisiones. La mayoría de las personas que tienen horario flexible sienten que ni la empresa ni sus compañeros respetan al 100% su decisión, y asumen que para ellos va a significar una falta de compromiso desde el inicio, que les van a cuestionar sus privilegios, como el salir antes, olvidándose de que también están renunciando a una parte del salario, y muchas veces se trata de hacer el mismo trabajo en menos horas, simplemente de manera más eficiente.
  • 36. Si cada vez más personas nos sentimos identificadas con esta manera de trabajar, sólo queda convencer al mundo de que es el camino adecuado para conseguir trabajadores más motivados y empresas más productivas. ¡Súmate al movimiento #FLEXERS y rellena nuestra encuesta! #ENCUESTA FLEXERS.
  • 37. Por Verònica Platas @VPlatas 21.09.2016 Hace justo 7 días publicábamos en este mismo Blog el artículo “ El perfil Flexer: ¿cómo evoluciona el trabajo del siglo XXI?” planteando este nuevo perfil de persona que combina unas determinadas características competenciales, con unas determinadas características logístico- organizativas en cuanto a las maneras de trabajar. Muchos de vosotros os habéis lanzado a identificaros como FLEXERS, como si por fin os sintierais identificados con una manera de entender la función productiva dentro del mercado laboral y además os pudierais agrupar en colectivo, teniendo una identidad propia. Pero más allá de intuiciones, necesitamos poder constatar con datos, por ello realizamos una encuesta donde en breve os podremos mostrar los primeros datos alrededor del perfil FLEXER. Los primeros análisis ya nos desvelan 3 elementos clave alrededor de este perfil: La reputación personal-profesional es un elemento crítico. La construcción de relaciones sólidas, de un networking bien hecho (como diría nuestra amiga Rosaura Alastruey) forma parte del principal elemento que debe tener un FLEXER, no vale con estar; es necesario ser. SER un profesional que sea reconocido y “reputado”. Ya no queremos a cualquiera, queremos a XXXX; igual que cuando compramos un teléfono o unas zapatillas. Ser capaz de crear y mantener una red sólida y que proporcione los resultados empresariales esperados requiere de aprendizaje y método. Y no demos olvidar los resultados, estos serán los que nos harán perdurar en el tiempo. Una vez más cambia el CÓMO, pero el QUÉ ya se da por supuesto que es de 10! La sociabilidad, entendida como la suma de la resiliencia, asertividad y paciencia. Un Flexer se relaciona, interactúa con personas que pueden ser clientes, proveedores, otro día Nace una nueva generación de trabajadores: LOS FLEXERS (II)
  • 38. prescriptores, u otro día partners en algún proyecto. Esto requiere saber socializar, relacionarse, interactuar y trabajar en equipo. Y nos falta un último elemento, la capacidad organizativa, entendiendo la organización, como la puesta en marcha de herramientas tanto personales, como soft-hard para la efectividad (eficacia+eficiencia) en nuestro día a día. Nuevas maneras de trabajar, requieren nuevas herramientas y nuevos hábitos: desde horarios, a tener una matriz de EISENHOWER, un Dropbox Premium, y no quedarte sin datos el día 15 de cada mes; a saber priorizar, donde aportamos valor, no procastinar, y poner el foco en el aquí y el ahora (No os perdáis este vídeo ONE-MOMENT MEDITATION ) Como veis, los FLEXERS tenemos deberes, empezamos? Añadimos alguno más?
  • 39. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 14.09.2016 En el escenario de la gestión de personas en las empresas del siglo XXI, mucho se está hablado de nuevos perfiles profesionales vinculados con su componente generacional (Millennials- Trabajadores del milenio), por sus componente competencial y actitudinal (Knowmads- Nómadas del conocimiento), pero cuando incorporamos la variable organizativa, nos quedamos muchas veces con la etiqueta del trabajador autónomo, o freelance, sin entrar a analizar elementos más cualitativos y menos operativos, como la relación laboral con el cliente o empleador. Hoy, en España hay más de 3 millones de personas trabajando por cuenta propia. La gran mayoría son trabajadores independientes (“autónomos”, alrededor de 2 millones, dos tercios del total de trabajadores por cuenta propia), y empresarios con trabajadores (cerca de 1 millón de personas). A pesar de lo que pueda parecer, su volumen y su peso sobre el conjunto de la economía se ha mantenido estable durante los últimos 15 años, con los altibajos motivados por la crisis económica. El máximo de trabajadores por cuenta propia en España se alcanzó en el tercer trimestre de 2007, (3,65 millones), y a partir de ese punto se perdieron en pocos años alrededor de medio millón de autónomos, a la vez que la economía perdía casi cuatro millones de trabajadores, hasta tocar fondo a principios de 2014. Hoy, el volumen de trabajadores por cuenta propia es el mismo que a finales de 2002, mientras que el empleo total es un millón más (18,3 millones en el segundo trimestre de 2016, 17 millones a principios de 2003). La proporción de trabajadores por cuenta propia ha tendido a disminuir, desde el 19% sobre el total de empleo en 2002, hasta el 17% actual. Un 15% de todas las personas ocupadas querrían modificar su jornada laboral (2 millones querrían trabajar más, 600.000 querrían trabajar menos), y una gran parte de las personas que El perfil Flexer: ¿cómo evoluciona el trabajo del siglo XXI? (I)
  • 40. trabaja a tiempo parcial no están cómodas con su situación (la gran mayoría no encuentra un trabajo a tiempo completo o lo tiene muy difícil para combinar sus jornadas con responsabilidades personales). Estas situaciones afectan especialmente a las mujeres (un 15% de los ocupados trabajan a tiempo parcial; la proporción en las mujeres alcanza prácticamente el 25%, mientras en los hombres no llega al 8%). Observamos, por tanto, varias tendencias que están avanzando en nuestro mercado de trabajo: Un volumen creciente de profesionales independientes con perfiles técnicos y científicos. Cerca de 800.000 personas en España. Un desequilibrio entre las jornadas de trabajo por un lado, y la voluntad y las necesidades de las personas trabajadoras: un 15% de los ocupados querrían cambiar su jornada de trabajo. Un desequilibrio en las jornadas de trabajo a tiempo parcial: mientras la mayoría querría trabajar más horas y no puede por las condiciones del mercado de trabajo, más de 600.000 personas en España querrían trabajar menos horas de las que trabajan (renunciando a una parte proporcional de sus ingresos). Este grupo de personas había alcanzado 1,5 millones antes de la crisis. Nuestro mercado de trabajo necesita, por tanto, ajustarse mejor a las necesidades de las personas trabajadoras. Unas personas cada día más formadas, con prioridades más claras, más acostumbradas a trabajar en proyectos y a formar parte de equipos muy distintos, que no encuentran una respuesta flexible en un mercado con condiciones muy distintas (tecnológicas, sociales, etc.). La empresas deberán aprender a trabajar con estas personas; el mercado deberá dotarse de nuevas herramientas para poder encajar la oferta y la demanda. Y tu, crees qué eres un Flexer? os facilitamos el siguiente enlace https://goo.gl/forms/Gik2CaSOGLacbso43 a un breve cuestionario que nos permite recoger información relacionada con el perfil de trabajador flexible. En el próximo artículo os hablaremos de las características de este trabajador Flexer y sus principales competencias.
  • 41. Per Joan Segarra @JoanSegarra67 07.09.2016 Avui en dia ningú posa en dubte el valor diferencial de les cooperatives: un model empresarial que posa a la persona per sobre del capital i que ens permet avançar en la construcció d’una economia més justa i solidària. Però a l’hora d’argumentar i posar xifres a aquesta aportació de valor, moltes vegades ens trobem que no disposem de dades concretes: sabem explicar el que fem i com ho fem, però ens costa explicar el que aconseguim. És per això que la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, a proposta de la Sectorial d’Iniciativa Social, ha impulsat un procés participatiu destinat a crear un model que ens ajudi a mesurar el valor social que generen les cooperatives, el seu impacte social, econòmic i ambiental. És la manera de demostrar a la societat que les cooperatives estem multiplicant els recursos que rebent, generant valor a tots els nostres grups d’interès: persones treballadores i sòcies, clients, administracions públiques, comunitat local i societat, ... El procés impulsat per la Federació consisteix en el disseny i implantació d’un sistema de càlcul de l’impacte de les cooperatives que ens permetrà a totes les empreses associades: Conèixer (identificar i mesurar) les activitats que estem realitzant i els seus resultats: canvis que produeixen sobre els diferents grups d'interès. Comunicar dins de l‘organització: cada persona de l‘organització contribueix a generar aquests canvis aportant valor. Demostrar i argumentar davant les administracions i inversors que els diners que aporten no és una despesa, sinó una inversió (gestió responsable). Explicar-ho a la societat. Disposar d’aquest model per mesurar el nostre impacte social i retorn econòmic és, en l’actualitat, una necessitat: L’impacte social de les cooperatives
  • 42. Per calcular i millorar l’eficiència de cada cooperativa: mitjançant indicadors adaptats i consensuats que siguin fàcilment mesurables. Per tenir dades agregades de sector: L’avaluació és una eina clau que permet incrementar la transparència, la confiança i l’eficiència de les entitats. Per generar confiança: de cara a la societat i els principals contractants. Per identificar estalvis i sinergies que les cooperatives aporten a la societat i que siguin reconegudes per les administracions contractants. Per diferenciar-se respecte altres models mercantils: en els que pot primar l’eficiència econòmica. Com a estratègia davant el context actual: Ens trobem en un context amb ingressos decreixents i necessitats socials creixents. El model s’ha treballat de forma col·laborativa, des de la participació de les pròpies cooperatives. El treball s’ha basat en els següents principis: La teoria del canvi: que reflexiona sobre quins són els canvis que estan generant les cooperatives en els diferents grups d’interès. No inventar res nou: aprofitar allò que ja existeix al mercat. Aprofitar allò que ja estan fent les cooperatives: per evitar que els hi suposi una feina afegida. Posar en valor els trets identitaris de les cooperatives: a partir del Codi elaborat de forma consensuada. Amb la voluntat que sigui fàcil per a les cooperatives i que no els hi suposi una feina excessiva la seva implantació, hem creat un model que conté un número reduït d’indicadors, i que coincideixen amb altres metodologies que ja estan utilitzant algunes cooperatives, com el Balanç Social, el GRI o l’Economia del Bé Comú. Abans de final d’any les cooperatives disposaran del seu model, així com d’una plataforma online que permetrà que les cooperatives puguin realitzar el seguiment dels diferents indicadors, comparar-se al llarg del temps i amb entitats similars. A més, permetrà obtenir una informació agregada del valor global que aporten les cooperatives de treball a Catalunya. Podrem donar resposta, d’aquesta manera, a les qüestions clau que fonamentaran i posaran en valor la nostra aportació social: quin tipus de canvi estem generant des de les cooperatives?, quins són els grups d’interès als que estem aportant valor?, quin impacte estem generant en aquests grups?, quin retorn econòmic genera la nostra activitat i com reverteix en la societat?, com contribuïm a la millora social?, quin impacte tenim en el nostre entorn? Per necessitat i per oportunitat estratègica, demostrem el valor social i econòmic que generem!
  • 43. Por Adrián Caballero @a__caballero 27.07.2016 En el marketing de una empresa, uno de los aspectos que debemos tener más claros es la identificación de nuestro público objetivo. Saber exactamente a quién se dirige nuestro producto es clave para invertir nuestros esfuerzos en conocerlo al máximo y diseñar tanto el producto como las campañas de publicidad en torno a él. Además, nos permite también saber a qué renunciar cuando, como ocurre la mayoría de las veces, nuestros recursos son escasos. Ya saben eso de "quien mucho abarca, poco aprieta", que aplicado al modelo de negocio de una empresa vendría siendo un consejo para no intentar hacer un producto para todo el mundo, porque es demasiado costoso y corres el riesgo de que no salga bien. Lo dicho anteriormente no descarta una estrategia -más agresiva- en la cual identificamos un tipo de cliente potencial e invertimos todos los recursos en atraerlo. Si conseguimos hacernos dominantes -o al menos estar entre las marcas dominantes- del sector o, como mínimo, del público objetivo, podríamos iniciar una segunda fase en la cual (¡sin perder los clientes originales!) buscásemos otro tipo de público objetivo al cual todavía no habíamos atraído -y que quizás nuestra competencia tampoco-. Con los productos que se consumen en casa, existe una versión alternativa a esta segunda fase, que consiste en ‘sacar de casa’ a nuestro cliente. Esto es: si somos un referente para nuestro cliente cuando hace la compra en el supermercado, ¿podemos conseguir que nos consuma también fuera de casa? Es aquí donde me gustaría hablar de Nespresso, marca de máquinas y café en cápsulas que seguro todos conocemos. Dejando a un lado si el café Nespresso es bueno, malo, es café original, etc. todos coincidiremos que la venta de sus pequeñas máquinas cafeteras domésticas supuso una revolución en el mercado. Hasta la llegada de esta marca claro que habían existido máquinas cafeteras, pero o bien eran de filtro o las más parecidas a las máquinas profesionales no estaban al alcance de todos. Lo que consiguió Nespresso es ‘vender’ (nunca mejor dicho) la idea de que por muy poco Persiguiendo al cliente (el caso Nespresso)
  • 44. todos podíamos tener una cafetera profesional en casa. Y que el café, concentrado en cápsulas, tampoco iba a costar demasiado -la realidad es que cada cápsula de café varía entre los 35 y los 60 céntimos-. Desde que Nestlé (la propietaria de la marca Nespresso) lanzase su café en cápsulas, ha obtenido más de 13.000 millones de dólares de beneficios. Aunque desde hace unos años debe convivir con el fin de la patente (centenares de marcas ya han creado sus propias cápsulas compatibles), Nespresso no se rinde y sigue yendo un paso más allá que sus competidores. Cuando consolidó cuota de mercado en los hogares, se lanzó al mundo de las oficinas. Si millones de personas consumen café Nespresso en sus casas, ¿por qué no lo querrán hacer en su lugar de trabajo? Fue así como empezó el diseño de máquinas más potentes, más grandes y con capacidad para realizar más de un café a la vez. Promociones exclusivas, descuentos y otras estrategias de marketing sirvieron para alcanzar un nuevo éxito comercial. Pero Nespresso no se ha detenido ahí. No se si lo habrán visto ya, pero no pocos restaurantes han sustituído su máquina de café "de toda la vida" por cafeteras Nespresso. Hablamos de máquinas industriales, tan grandes como las que todavía usan la mayoría de bares y restaurantes y que permiten hacer hasta cuatro cafés a la vez mientras se calienta la leche o el agua para una infusión. De nuevo la misma pregunta: si la gente se toma un café Nespresso después de comer en casa, ¿por qué no iba a querer hacerlo después de comer en un restaurante? A pesar de los litigios que aún mantiene Nestlé con parte de su competencia, los resultados económicos hablan a favor de las estrategias expansivas de Nespresso. No puedo acabar el artículo sin mencionar, eso sí, dos cosas. La primera es que debemos reconocer a Cola Cao parte del mérito de la estrategia expansiva. Después de pasarnos toda la vida desayunando en casa Cola Cao, resulta que desde hace unos años su estrategia de publicidad se basa en indicarnos que ahora también en los bares lo podemos hacer. El segundo aspecto a comentar es que la estrategia expansiva de Nespresso aquí descrita no es un publireportaje sobre la marca sino un ejemplo de como la realidad en el marketing es la expuesta al inicio del escrito: concentrarse en un público objetivo y no avanzar hasta no consolidarse en ese mercado. photo credit: CAP' Mundo 咖啡膠囊 Insinger 代理 via photopin (license)
  • 45. Por Rocio Suanzes @rosuanzes 20.07.2016 Llevo un par de años dedicándome a esto de la consultoría de gestión de personas, especializada en innovación y utilizando la diversidad como palanca de cambio. Hoy precisamente, he tenido una reunión, y me han preguntado: ¿Pero que tiene que ver la flexibilidad con todo esto de la gestión estratégica del talento diverso? Me he quedado de piedra. Tiene TODO que ver. La realidad del mercado es plural. Cada vez hay más mujeres en las universidades, ya son un 52% en España, el colectivo LGBT es un 10% de la población, y además no se puede negar que cada vez hay menos españoles de madre y padre españoles, o basta con ir a la puerta de un cole para entender que el talento del futuro está cambiando. Estamos ante un nuevo paradigma, y si queremos atraer el mejor talento, talento diverso, tenemos que adaptarnos a sus necesidades. Si queremos ganar la guerra, tenemos que ser flexibles, porque cada uno tenemos nuestras propias necesidades, y no por ser madre, padre o hermano, si no por ser persona y tener una vida más allá del trabajo. Y hablando de mujeres (que se habla mucho en esto de la diversidad, como si fuésemos un colectivo minoritario, ja), hemos intentado durante muchos años que se adaptasen a las estructuras que habíamos creado, con muy poco éxito obviamente, hoy todavía sólo uno de cada cuatro puestos de dirección es ocupado por una mujer. Y no nos extraña, yo así tampoco quiero llegar. La solución pasa por crear estructuras inclusivas, flexibles y diversas que permitan que otro tipo de talento se desarrolle. La diversidad tiene que ser una consecuencia lógica de aplicar medidas de flexibilidad, y de un cambio en la cultura de las compañías, no una imposición. ¿Qué fue antes la diversidad o la flexibilidad? ¿El huevo o la gallina?
  • 46. Además, una mujer u otra persona diferente contribuye al grupo porque aporta información nueva. Pero además, el propio grupo interactúa de manera distinta porque se siente más libre para aportar ideas al haber diversidad en el grupo. Se mejora la toma de decisiones, los trabajadores están más motivados y satisfechos, mejora la imagen de la empresa y la productividad, pero es que además potencia la creatividad y la innovación, el secreto que todos estamos buscando. Acertijo resuelto: Primero fue la flexibilidad, la diversidad vino sola.
  • 47. Por Stela Zarija @StelaZarija 13.07.2016 Que sí, que el Brexit ha provocado mucho alboroto. Que las palabras que mejor pueden describir los días de después son caos y pánico. Pero como en todas las situaciones de crisis, hay margen para las oportunidades. Uno puede pensar que una recesión es un mal momento para empezar una aventura empresarial, sin embargo, hay muchas razones por las que podría ser un buen momento. El truco es encontrar una manera de satisfacer las nuevas necesidades que llegan con una crisis. Aquí van unos ejemplos que lo ilustran. Durante la recesión de 1973 a 1975, Microsoft vio la luz de la mano de Bill Gates, que se dejaba Harvard para poner las bases de su empresa. Para reiterar su resiliencia, vimos a la empresa sobrevivir a la burbuja puntocom, del 2000. Icono del capitalismo estadounidense y con un market cap de 279 mil millones de dólares en aquel momento, su valoración era la segunda más alta del mundo después de General Electric. Es cierto que Microsoft ya no es el fenómeno que solía ser pero, pesar de todo, se ha sabido reinventar: compró Skype, en 2011; Nokia, en 2014, decisión por la que recibió malas críticas; y hace poco, LinkedIn, un paso bastante sorprendente, aunque va en la misma línea de diversificación que suele seguir. El 2007, cuando empezaba la crisis de la cual todavía nos estamos recuperando, era el año en el que se creaba Airbnb, cuya valoración actualmente es de unos 30 mil millones de dólares. No quiere decir que todo fue un camino de rosas, desde un principio, y tampoco lo es ahora. Tanto es así, que hasta 7 inversores les rechazaron cuando empezaron. Pero a pesar del caos causado por el clima económico e inversores indiferentes, lo consiguieron. Como dato ilustrativo de su situación favorable, el siguiente: solo este año, durante el MWC, el 30% de los asistentes (100.000 aprox.) se alojaron con Airbnb. Bien, entonces, si todas las crisis tienen su parte positiva, ¿qué oportunidades de negocio ofrece el Brexit? Pues ya se ha visto un auge en la demanda de servicios legales y financieros que ayuden a entender qué implica para una empresa que Reino Unido deje la Unión Europea. Los bancos británicos también hablan de las nuevas oportunidades globales presentadas por el Brexit. Aunque preferían quedarse, han ampliado su visión para adaptarse al nuevo entorno ¿Crisis u oportunidad?
  • 48. político. Están seguros de que Reino Unido es un lugar muy conveniente para hacer negocios porque piensan que el acceso a su mercado es muy apreciado. Asimismo, seguramente habrá iniciativas que reduzcan la burocracia y mejoren la libre circulación de servicios, dependiendo de los acuerdos a los que llegue, debido a que era una de las principales quejas que los británicos tenían para la UE (demasiado red tape). Sin duda, esta crisis traerá oportunidades para los emprendedores. A ver quién tiene el valor para aprovecharlas. Photo: photo credit: Business District via photopin (license)
  • 49. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 06.07.2016 Ahora mismo debe haber en Bruselas unas 3.000 personas preocupadas por su futuro profesional. 3.000 como mínimo, claro. Nos referimos a los funcionarios de la Comisión Europea que tienen nacionalidad británica. ¿Qué pasará con ellos y ellas? Nadie lo sabe. Nadie lo sabe porque la monumental chapuza que supone el brexit podría atribuirse a cualquier país de aquellos a los que los británicos (signifique lo que signifique la palabra a estas alturas) califican tradicionalmente como desorganizados y faltos de planificación. La parodia está servida (como se puede ver en este surrealista video que muestra la conversación entre 2 irlandeses), pero más allá de lo contradictorio y cómico que pueda resultar (además de lamentable, históricamente dramático), parece claro que nadie ha pensado en las consecuencias que el brexit (deliberadamente en minúscula; ¿merece la palabra esa letra mayúscula?) puede tener sobre las personas. El proceso es tan humano (visceral, irracional, impulsivo, esclavo del miedo, reactivo, individualista, miope, …) que se olvida de las consecuencias sobre las personas y la sociedad (tonto el último, primero yo, después los “míos”). Ahora ya ha pasado, es tiempo de tomar conciencia y gobernar las consecuencias en beneficio de las personas (y las empresas, y la economía, como entorno que nos hemos fijado para vivir). Por eso el primer ministro británico dimite en minutos, y dice “ahí os quedáis”. Claro, ha perdido, los ganadores toman el mando. Ah, ¿no? Boris Johnson dice que no quiere ser el candidato conservador que lidere la transición (después de haber abanderado el “leave”), y Neil Farage dice que, “ahora que ha recuperado a su país, quiere recuperar su vida” (sic). Esto debe ser humor británico; os he metido en un lío histórico, me voy de vacaciones y apago el teléfono, no me llaméis para nada. Seguiré cobrando del Parlamento Europeo, eso sí, hasta que veamos como hacemos todo esto. Mientras tanto, otros sí piensan en las personas. Por descontado. La vicepresidenta del gobierno español se ha apresurado a presentar candidatura para atraer la sede de la Autoridad Bancaria Europea (AEB) y la Agencia Europea del Medicamento (AEM, actualmente situadas en Londres), y la presidenta de la Comunidad de Madrid quiere convertir su territorio en la nueva City, Brexit: El lado humano
  • 50. concediendo ventajas fiscales y financieras a todo el que quiera mudarse (“somos la puerta de entrada al mercado hispanoamericano y africano, y Madrid tiene los impuestos más bajos de España”). Vaya, lo que corren algunos a solucionar la cuestión británica y la unidad de Europa… Las sedes de la ABE y la AEM ya han sido reclamadas también por Francfort, París, Milán, Barcelona, o Málaga. Mientras tanto, en la calle se habla de que ya no se puede ir a Londres a buscarte la vida, de que los turistas ingleses dejarán de venir, o de si tendremos que volver a usar el pasaporte para aterrizar más allá del canal de la Mancha. Easyjet ya busca sede en otro país de la Unión Europea para establecer su base de operaciones, y los fondos de inversión (por definición, sin nacionalidad) olisquean gangas en la City. Vamos a seguir buscando alguien que esté a la altura, en la política y en los negocios, para darle un enfoque un poco más humano a todo este lío. Bueno, esto también es muy humano, pero nos referimos a humano en sentido positivo. Leer más: Brexit: El plan de Cifuentes para convertir a Madrid en la nueva City. Noticias de España http://goo.gl/L4Uoxm
  • 51. Por Verònica Platas @VPlatas 29.06.2016 Felicidad: Emoción que se produce en la persona cuando cree haber alcanzado una meta deseada. Wikipedia Nota del autor: Vaya por delante que soy una FAN de la felicidad, de las personas felices y del espíritu de consecución de la felicidad Mucho se está hablando de motivación, de conseguir el mejor talento para la organización y cómo retener a los trabajadores. Según un informe de Adecco 6 de cada 10 trabajadores prefieren un menor salario a cambio de mayor felicidad laboral. El 97,7% de los encuestados cree que la felicidad laboral influye en el rendimiento y afirma que un empleado feliz, es un empleado más productivo. Pero para estos trabajadores ¿qué es la “felicidad laboral”? Entre otros elementos el informe cita: Disfrutar de un buen ambiente laboral y el compañerismo así como el desarrollo de las habilidades son los dos aspectos mejor valorados por los trabajadores españoles para ser felices. Dicho esto si conectamos la definición de Wikipedia y la definición que hacen estos trabajadores, la “felicidad laboral” es: La emoción que se produce al creer tener un buen ambiente laboral, compañerismo y desarrollar habilidades. No sé yo si mis compañeros de profesión compraran esta nueva misión que se supone que debemos asumir los ya caducos “Directores/gestores de personas” y sí bienvenidos “Gestores de Felicidad” teniendo en cuenta que debemos así gestionar emociones y creencias individuales. Pues yo creo que no debemos perder el foco, me quedo con la definición que hace Juan Por qué lo llaman FELICIDAD, cuando quieren decir “gestionar personas”
  • 52. Francisco Martín Gil de los objetivos de la dirección de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto, como a medio y largo plazo, desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo. Y si conseguimos todo esto será porque estamos alineados con la percepción de que están consiguiendo sus metas, por consiguiente estamos contribuyendo a su felicidad, pero la felicidad es de cada uno, y yo no soy quien para gerenciarla. Mientras tanto seamos felices…..
  • 53. Per Joan Segarra @JoanSegarra67 22.06.2016 Durant els darrers mesos han aparegut diferents notícies relacionades amb processos de remunicipalització per part d’alguns ajuntaments, de serveis educatius i socials que fins ara han estat gestionats per entitats del Tercer Sector Social. Parlem, per exemple, d’escoles bressol o de serveis d’atenció a les dones. Aquests processos de recuperació o d’internalització de serveis ha generat preocupació, inquietud i desencís en el sector. I si bé s’entén que l’estratègia de recuperació dels serveis públics de gestió externalitzada és una opció política legítima, des del Tercer Sector Social no es comparteixen molts dels arguments que s’estan fent servir per justificar aquest model. L’externalització de serveis des d’un model de col·laboració entre les administracions públiques i la iniciativa social no és en cap cas una privatització: les entitats socials gestionen serveis d’atenció a les persones amb clara vocació de servei públic i la gestió indirecta no implica en cap cas una renúncia a la titularitat pública d’aquests. Com a sector històricament estratègic en el disseny, la implementació i la gestió d’aquests serveis, no tenir en compte ni la visió ni l’impacte d’aquesta opció és una manca de reconeixement a la trajectòria, expertesa i valor d’aportació del Tercer Sector en el desenvolupament de polítiques socials el nostre país. Per altra banda, sobte que ajuntaments que estan impulsant una potent política de foment de l’economia social, duguin a terme aquestes estratègies de remunicipalització que impliquen limitar l’activitat d’organitzacions que a través de models propis de l’economia social (associacions, cooperatives d’iniciativa social i fundacions) generen activitat econòmica i ocupació en un sector estratègic com és el sector de serveis d’atenció a les persones. Tal com s’ha manifestat repetidament, el Tercer Sector Social defensa un determinat model de col·laboració público-social en la provisió d’aquests tipus de serveis. Un model que es desenvolupi des de la no lucrativitat i des d’una perspectiva d’inversió social, buscant en tot moment l’eficiència dels recursos públics destinats a aquesta tipologia de serveis; i revertint-ne l’impacte i els beneficis en els propis serveis, col·lectius i comunitat. Tampoc comparteixo l’argument que diu que la remunicipalització representarà una millora Remunicipalitzacions
  • 54. directa en la qualitat dels serveis. Cal analitzar aquesta afirmació detalladament en termes de costos-beneficis i, en tot cas, si del què es tracta és de millorar les condicions laborals dels professionals, recordar que l sector fa temps que reclama una contractació pública que vetlli tant per la qualitat dels serveis com per garantir les condicions laborals dels treballadors i treballadores. A més, afirmar que la gestió amb personal públic millora la qualitat és menystenir la tasca de centenars de professionals amb anys d’experiència. En la definició de l’externalització cal tenir clar que les condicions de les professionals han de ser semblants a la d’altres que són contractades directament per les administracions. I això depèn només de que l’ajuntament corresponent creï el servei amb unes bones condicions econòmiques i de gestió que ho possibilitin. L’experiència de les entitats socials catalanes que gestionen serveis de titularitat pública permet afirmar que són les condicions d’externalització les que determinen la qualitat del servei i per tant, que l’externalització no és negativa per ella mateixa, sinó que és l’òrgan contractant el que té la responsabilitat de definir com vol que sigui prestat aquest servei. Em preocupa, finalment, el greu perjudici que la remunicipalització de serveis pot representar per les organitzacions socials que fins al moment prestaven aquests serveis, més quan estem constatant que els ajuntaments no estan en disposició de garantir la subrogació de les plantilles. Aquest fet implica un doble greuge: un primer, pels professionals que veuen perillar els seus llocs de treball; i un segon, per les entitats que, davant la pèrdua del servei per una decisió estrictament política, hauran de fer front a les indemnitzacions per l’acomiadament del personal. Cal un diàleg seriós i en profunditat entorn l’estratègia de remunicipalització de serveis d’atenció a les persones i l’impacte per les entitats de l’economia social de les nostres ciutats i pobles. És hora de compartir i clarificar posicionaments, analitzar la complexitat de la situació amb la rigorositat que requereix i, sempre que sigui possible, explorar vies de col·laboració per tal de minimitzar-ne l’impacte en el sector. Imatge: photo credit: <a href="http://www.flickr.com/photos/35429044@N04/26879836710">Inzichten delen</a> via <a href="http://photopin.com">photopin</a> <a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/">(license)</a>
  • 55. Por Adrián Caballero @a_caballero 15.06.2016 Ayer me levanté con la idea clara sobre el tema de mi artículo de esta semana. Tenía en mente una explicación de cómo afectaría un posible brexit en lugares de España como Menorca, con un importante porcentaje de británicos residiendo en la isla. Pero justo antes de ponerme a escribir debía hacer una pequeña gestión que pensaba no me daría mucho trabajo y me pondría rápido a escribir. La gestión en cuestión era cambiar mi domicilio en el padrón, ya que pronto me toca renovar el DNI y el domicilio que aparece en él es muy antiguo. ¿A quién no le ha pasado? Acudí a la oficina de atención al ciudadano de mi distrito, para la cual había pedido cita previa por Internet. A pesar de ello, descubrí que la máquina que utiliza el Ayuntamiento de Barcelona para dar el turno a los que pedimos cita previa (para "agilizar el proceso" según uno de sus trípticos) solo podemos obtener ese turno diez minutos antes de la hora que tenemos asignada, por mucho que hayamos llegado antes. Eso sí, los que no habían pedido cita previa pasaban por delante de mí mientras miraba cual tonto la máquina esperando a que pasaran los minutos. Por fin llega mi turno y allí estaba esperando para atenderme: Yolanda. Se que se llamaba así porque en la parte trasera de la pantalla de ordenador de cada uno de los funcionarios pone su nombre. Para tutearles, felicitarles o vaya usted a saber por qué. Después de darnos los buenos días, pasé a enseñarle a Yolanda el contrato de alquiler del piso donde vivo y el último recibo, así como mi DNI. En esta web se pueden consultar los requisitos (en forma de documentos) que exige el Ayuntamiento de Barcelona para realizar este sencillo trámite. Pues bien, a pesar de su aparente sencillez, fracasé al haber presentado una copia del contrato de alquiler y no el original. Intenté convencer a Yolanda pero ella miraba su pantalla para volverse a mi, reafirmada y convencida de que no podía hacer nada. "Necesito el original". No discutí mucho más y me fuí. Estaba tan cabreado que dejé para el día siguiente mi artículo sobre el brexit y Menorca (¡hasta tenía un título en la cabeza!) y me dispuse a encontrar ese original del contrato de alquiler. Lo Yolanda, tenemos un problema
  • 56. encontré y me supuso la tranquilidad de saber que al día siguiente el trámite del padrón se solventaría con facilidad. Y así de convencido fui esta mañana al mismo ayuntamiento del distrito. Esta vez sin cita previa, ¿para qué? A diferencia del día anterior, me atendieron el primero y, casualidades de la vida, de nuevo me tocaba hablar con Yolanda. Pero estaba tranquilo. Tenía conmigo el original del contrato. ¡Inocente de mí! Si bien el contrato de alquiler ya no era un problema, a Yolanda no le ha gustado el último recibo del alquiler que le he mostrado. Si bien en ese recibo figura el nombre del arrendador, del arrendatario, el IBAN y la cantidad del alquiler, ¡y todo ello coincide con lo que se dice en el contrato!, Yolanda no estaba del todo conforme: "falta la referencia catastral en el recibo". Mi cara adquirió un tono de incredulidad: cumplía todos los requisitos para un trámite tan sencillo como cambiar el domicilio en el padrón pero como la referencia catastral del piso no aparece en el recibo, no era posible realizar el trámite. El caso de Yolanda es el caso de la falta de flexibilidad y eficiencia de la Administración en determinados momentos. No se si Yolanda conoce la teoría de la navaja de Ockham, pero viendo los datos del recibo y del contrato, y a falta de la referencia catastral en el primero, solo caben dos posibilidades: o bien he alquilado varios pisos al mismo propietario por la misma cantidad de dinero para cada uno y domiciliados todos los recibos de alquiler en la misma cuenta bancaria, o bien el recibo corresponde al original del contrato que había presentado con él. ¿Cuál creen que es la opción correcta? Pues bien, parece que Yolanda, invadida por el espíritu de Erwin Schrödinger (el del famoso gato), le da las mismas probabilidades a una opción y a la otra. Lo peor (o lo mejor, no se) es que mientras intentaba razonar con Yolanda, ella señalaba la pantalla del ordenador donde aparecían los requisitos y me repetía que "es necesario que el recibo incluya la referencia catastral". Y he aquí mi principal crítica contra la Administración, a la cual recomiendo cierta flexibilidad y aplicación del sentido común. Quizás a estas alturas no hace falta que los ciudadanos entreguen por duplicado una decena de documentos para realizar sencillos trámites. Tampoco creo necesario que el trámite se rechace si se cumplen seis de siete requisitos y ese séptimo no es trascendental para la consecución del mismo. Hace unos años, cuando estudiaba en la facultad de Ciencias Políticas, tuve como profesor al economista Vicenç Navarro (conocido en los últimos meses por ser uno de los asesores de Podemos). Él, que había vivido muchos años en Suecia, apostaba por ampliar el porcentaje de empleo público en España con respecto al total. Hacia el 25% le parecía una cifra acertada. Aunque no era de los alumnos que más se atreviese a entrar en discusión con él, si Navarro me lee ahora le diré que, si son como Yolanda, prefiero que no. España necesita una Administración más flexible, en especial en el grado más bajo, el de la atención ciudadana, ya sea a personas físicas como a autónomos, emprendedores y empresarios. Si no es así, ampliar o reforzar la Administración no sería más que implementar una especie de
  • 57. Plan E de Rodríguez Zapatero al estilo nórdico y sin garantías de que eso incremente el consumo interno (por medio de la contratación pública) ni tampoco una mejor gestión. Yolanda, me rindo: no me cambiaré de domicilio. Solo espero que los funcionarios de la Policía Nacional tengan más sentido común y cuando me renueve el DNI y les muestre el contrato de alquiler decidan poner en mi documento mi dirección actual y no mantener una en la que hace años no resido. Espero no tener que hacer una segunda parte de este artículo. Imagen: http://photopin.com/
  • 58. Por Stela Zarija @StelaZarija 8.06.2016 Está surgiendo una tendencia entre las empresas y esperemos que no sea pasajera: muchas quieren ser empresas B o B Corp. Si aún suena raro, dentro de unos años es probable que sea lo normal. ¿Que qué son las B Corp? Viene del término inglés Benefit Corporation, un movimiento que nace en 2006 en EEUU, y se define como “certificación de empresa que garantiza la sostenibilidad organizativa y permite a la empresa cumplir de forma voluntaria con elevados estándares sociales y ambientales, así como compromisos de transparencia y responsabilidad corporativa”. Se trata, en definitiva, de tener como objetivo principal hacer un impacto positivo en los trabajadores de la empresa, en las comunidades y en el medio ambiente. ¿Demasiado bonito para ser verdad? Pues tan atractiva resulta la certificación B Corp que ya hay más de 1700 empresas, de 130 industrias, que la tienen en 50 países. 40.000 lo intentaron pero no consiguieron cumplir con los estándares. El proceso de certificación consiste en 3 pasos: 1) Cumplir con el requisito de rendimiento, que consiste en completar la evaluación de impacto B (B impact assessment) y obtener un mínimo de 80 a 200 puntos. 2) Cumplir con los requisitos legales. 3) Hacerlo oficial: firmar la declaración B Corp de Interdependencia y una hoja de términos y condiciones. La primera vez que vi mencionarse las B Corp fue al leer sobre la historia de Kickstarter. La plataforma de crowdfunding renunció a formar parte del club de los unicornios (empresas valoradas en mil millones de dólares o más) para ser parte del club de las B Corp. La empresa se comprometió a pagar sus impuestos, a no vender los datos de sus usuarios, a dejar claros sus términos y condiciones, a no hacer lobbying y a respetar el medio ambiente. Además, de donar el 5% de sus ganancias a causas que luchan contra la desigualdad, promueven la educación musical y las artes. Es esperanzador ver que empresas grandes, que llevan años en el mercado, se pasan al bando B. Nombres como Ben and Jerry’s, la marca Patagonia, Etsy, change.org, entre muchas otras, la Las empresas B o B Corp
  • 59. mayoría americanas, ya son parte de esa comunidad B. Los otros países siguen con el ejemplo y España es uno de ellos. Aquí se estrenó hace un año y medio aproximadamente y va ganando cada vez más adeptos. Es esperanzador ver crecer movimientos de empresas con objetivos tan nobles como el de tener un impacto positivo en la sociedad. Y seguro que, además del impacto social, esas empresas se van a ganar a las nuevas generaciones, que valoran como nunca antes el que una compañía esté comprometida con su entorno, y a sus empleados, que se van a sentir conectados con las causas en las que cree su organización. Foto:https://www.flickr.com/photos/49968232@N00/25871025734
  • 60. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 01.06.2016 Arun Sundararajan dijo en The Guardian hace unos meses que el nuevo modelo de trabajo trae mucha más libertad, y también una nueva oportunidad para los ricos de explotar a los pobres. La llamada “Gig Economy” ya está aquí. Hasta hace poco, los únicos que buscaban “bolos” eran los músicos, mientras el resto de nosotros buscábamos trabajos “normales” con un salario fijo cada mes, vacaciones pagadas y promesas de estabilidad para toda la vida. Pero hoy, ya hay muchas personas que optan por romper las ataduras del “trabajo fijo”, tener libertad de decidir su futuro y abrazar esa “Economía de bolos”. Mucho cuidado con ponerse alegremente del lado de Uber y sus conductores por horas o minutos; mucha prudencia con ponerse del lado de los millones de artesanos que ponen a la venta sus creaciones en Etsy; vigilemos con las chapuzas a domicilio de TaskRabbit; máxima cautela con Elance, el enorme supermercado mundial online de autónomos, freelances, y encargos por horas. Periodistas y consultores “contratados” como autónomos, emprendedores en serie por decisión propia, y cultura generalizada de proyecto que empieza y acaba. Todo esto es la Gig Economy. Quienes realizan los servicios lo ponen todo, y quienes ganan dinero son los que cobran el porcentaje, en una economía colaborativa cada vez más basada en la confianza. Tráete tu ordenador y tu teléfono, y mándame el resultado, parece que aquello de “No hables con desconocidos” es un consejo que está a punto de caducar. Pero libertad y fragilidad van de la mano. La Gig Economy crea trabajadores completamente libres, aunque también les obliga a tener más recursos (y más capacidad de conseguirlos). La meritocracia es perfecta en teoría, siempre que garanticemos que todos empezamos la carrera desde el mismo sitio, con el mismo entrenamiento y las mismas zapatillas. No sólo con las mismas oportunidades, sino también con las mismas herramientas. El riesgo de polarización del mercado de trabajo se convierte en muy real, y muy grande. La economía colaborativa, paradójicamente, se construye a partir de un aumento feroz de la competitividad entre los proveedores (choferes de uber, huéspedes de airbnb, escritores de Medium, …). Llega la Gig Economy: ¿cómo nos preparamos?
  • 61. Si alguien aspira a llegar a un mercado de trabajo con un 100% de personas-producto, que se vaya preparando para dar un paso atrás en derechos, y un paso adelante en conflictos y desigualdades. Que se vaya despidiendo de la fidelidad (ni que sea vinculada a un compromiso de pago regular), y que vaya dando la bienvenida a una disminución importante de la productividad. Parece que se nos ha ido un poco de las manos esto de luchar contra los monopolios y los intermediarios, pero para esto no hace falta mucha tecnología: ¿cuanto hace que encajas como puedes los muebles en el maletero del coche y dedicas tiempo, sudor y humor a montarlos tu mismo? La cuestión es que la tendencia parece inevitable. Solo nos queda ir metiendo en ese cuerpo todas las capacidades y fuerza que podamos, porque les aseguramos que vamos a necesitar hasta la última gota de nuestro ingenio.
  • 62. Por Joan Miquel Piqué @jmpique 25.05.2016 Hasta hace muy poco, no sabía quien era Sadiq Khan. Aunque hubiese alcanzado cargos políticos importantes, siendo de los primeros musulmanes en ocuparlos; incluso aunque había sido ministro en el gobierno del Reino Unido; seguramente su nombre me habría pillado desprevenido en cualquier conversación. Hasta que hace pocas semanas saltó a las primeras páginas de todos los medios de comunicación del mundo al convertirse en el alcalde de Londres. En una de sus primeras entrevistas (una larga conversación en la CNN), me atrapó su discurso sereno, ordenado, firme, realista, concreto. Hablaba de sus planes para Londres, pero no solo de eso. Hablaba de cuestiones globales, que iban mucho más allá de los límites y los temas de la metrópolis que desde hace poco conduce, lo cual me recordó dos cosas. La primera, el sentimiento que provoca Londres de estar en uno de los centros del mundo en cuanto pisas sus calles (lo contábamos aquí); y la segunda, recordé un artículo de Parag Khanna en el que planteaba que muchas de las grandes ciudades del mundo ya son más importantes que muchos países, incluso que sus propios países. Porque poco a poco, los países se están convirtiendo en realidades tan heterogéneas e inconexas, que están perdiendo sentido, sobretodo en términos económicos. ¿Londres está en crisis? ¿Y Nueva York? ¿Y Sao Paulo? Con sus 20 millones de habitantes, dobla el PIB per cápita de Brasil, a pesar del difícil escenario económico y político que afronta Brasil. La ciudad de Barcelona tiene una tasa de paro del 13%, casi 10 puntos menos que la media de España. Jakarta prácticamente ha doblado su PIB per cápita en los últimos 15 años. Seúl ya alcanza los 25 millones de habitantes, y una cuarta parte de su producción ya está en el sector financiero y de negocios. ¿Saben donde está Suzhou? Es una aglomeración metropolitana en la costa oriental de China con más de 6 millones de habitantes que ha multiplicado por 6 su PIB per ¿Por qué las ciudades ya son más importantes que los países?
  • 63. cápita en la última década, gracias a una industria que ha multiplicado por tres el número de puestos de trabajo. ¿Qué decir de Delhi y las casi tres cuartas partes de su economía dedicadas ya a servicios más o menos avanzados. Pero volvamos al viejo y deprimido Occidente, donde ciudades como Berlín, Londres, París, o la más pequeña Estocolmo, han visto también crecer su riqueza en la (tan difícil) última década. Hablar hoy de China es hablar de tantas realidades que es imposible explicarla como un todo. Lima supone la mitad del PIB de Perú. Bogotá es una cuarta parte del de Colombia. Y en general, las grandes ciudades son el motor económico y social de unos países cada vez más desdibujados. Un reciente estudio de Brookings señalaba que la mayoría de áreas metropolitanas siguen siendo las locomotoras de su entorno: un 60% han recuperado ya los niveles económicos anteriores a la crisis, 100 de las 300 más importantes del mundo crecen más rápido en empleo y renta per cápita que la media de los países de los que forman parte. Seguramente, este dinamismo esconde importantes desequilibrios y desigualdades en el interior de las ciudades, pero actualmente, un encuentro de los líderes de las ciudades más importantes puede ofrecer muchos más y mejores resultados que una reunión de primeros ministros y presidentes de los rígidos y anquilosados Estados-Nación. Quizá sea producto de la globalización, o solo un reflejo de otras tendencias (como el enorme poder de las grandes empresas globales), pero es indudable que las ciudades van a ser un agente económico fundamental para conducir los retos del siglo XXI.