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1HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Human-Centred
Organisations
Un mundo impulsado
por las personas
2
Sí, a ratos somos consumidores,
otras veces empleados,
ciudadanos, padres, niños,
amantes, hackers.
Manifiesto Good Rebels.
goodrebels.com/manifesto
3HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Individuos primero,
organizaciones después
Al tiempo que magníficas ganancias en
productividad y eficiencia, la llegada de
los estados modernos y de las grandes
corporaciones trajeron consigo la burocracia.
Los movimientos colectivistas estatales han
degenerado en desgracias en el siglo XX. Las
grandes corporaciones, por otro lado, han
generado grandes ejércitos de empleados
desmotivados. Y al tiempo que han generado
grandes beneficios al consumidor, en forma de
reducciones drásticas en el precio de ciertos
bienes y servicios, también han generado una
complejidad con fuerte impacto social.
En su libro, Lo que ahora importa, Gary Hamel se
cuestiona el rol actual de las organizaciones.
Estamos acostumbrados a que una empresa
contrate individuos para generar un beneficio a
los accionistas (organización > individuos >
beneficio). En primer lugar va la compañía y
Las corporaciones fueron creadas con fines de obtención de capital
y evolucionaron hacia nuevos modelos de gran volumen buscando
eficiencia, primero a nivel comercial y posteriormente industrial.
4
luego las personas. Hamel propone al lector un
ejercicio: qué pasaría si construimos un modelo
en el que las organizaciones se ponen al servicio
de las personas para generar un impacto
(individuos > organizaciones > impacto).
Este modelo no es en absoluto nuevo. Podría de
hecho, considerarse otra formulación de una
de las tres tendencias empresariales que están
convergiendo en los últimos años, para dar
forma a lo que en Good Rebels hemos dado en
llamar “human centered organisations”. Veamos
qué tendencias son esas.
Triple Bottom Line
La primera tendencia recibe diferentes
nombres. Nos podemos acoger al conocido
Triple Bottom Line, pero hay muchas
vertientes teóricas o prácticas que parten de
la misma base, y a las que nos referimos en
un apartado de este estudio. Tras 40 años de
predominancia del mantra capitalista que ponía
como máxima prioridad de toda corporación,
maximizar el valor para el accionista, y que fue
defendido férreamente por economistas como
Milton Friedman o expertos en management
como Michael Porter, la comunidad
académica cuestiona que el accionista sea el
propietario legal de la corporación, por tener
responsabilidad limitada, siéndolo, eso sí, de los
beneficios de la misma.
De manera casi unánime, los intelectuales del
management defienden hoy que las empresas
deben generar con la sociedad al tiempo
que entrega beneficios económicos a sus
inversores. Modelos como el denominado triple
bottom line (profit, people, planet) ilustra sobre la
necesidad de generar beneficio económico para
los accionistas, al tiempo que debe generarse valor
para la sociedad y para el planeta.
Diseño centrado en
humanos (o usuarios)
Conforme la capacidad de producción
mundial aumentaba y se redoblaba la
competencia en casi todas las industrias, el
poder del consumidor no dejaba de crecer.
Nos encontramos conforme a varios autores
frente a un nuevo tipo de capitalismo. Uno que
dota al consumidor de un poder suficiente para
gobernar el mercado e incluso las empresas,
robándoselo a los accionistas. La obsesión que
las grandes empresas tecnológicas digitales
desarrollan por el usuario (pensemos en Google
5HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
o Apple) las han elevado hasta lo alto del
ranking de empresas por capitalización bursátil.
Al tiempo que el poder del consumidor crecía,
una disciplina tradicional, como la ergonomía,
que se encarga de entender la interacción de
las personas con sus entornos de operación
(herramientas, espacios físicos, etc) evolucionó,
dando paso en los años ochenta y noventa al
conocido Design Thinking, que venía a recoger el
pensamiento del diseñador (industrial, arquitecto,
etc) puesto al servicio de la resolución de
problemas complejos. Todas estas disciplinas
vienen a respaldar la usabilidad y la empatía
como herramientas de toma de decisión.
Digitalización
La digitalización ha puesto al alcance de
los ciudadanos tecnologías que no existían
o que requerían enormes inversiones
económicas. Esto está permitiendo a las
personas organizarse de forma descentralizada
o enfrentarse, cual David frente a Goliat, a
grandes organizaciones públicas o privadas.
Wikipedia, Bitcoin, Kiva, Khan Academy son
vivos ejemplos de ello. Sirva de modelo
Blockchain, una tecnología que atenta
precisamente contra la razón de existir de la gran
corporación.
Tendencias de las
Organizaciones Centradas en las Personas
• EFQM European
Foundation for Quality
Management
• RSC (Responsabilidad
Social Empresarial)
• Valor compartido
(Porter)
• Design Thinking
• Diseño centrado en
humanos
• Experiencia de cliente
• Start-ups digitales
• Redes sociales
• Tecnología P2P
6
La nueva experiencia de cliente nos obliga a
repensar nuestros procesos y canales de venta,
la forma de comunicarnos con los clientes, de
fidelizarles y de establecer un nuevo marco de
relación. También nos exige abrir las barreras
corporativas a partners externos en procesos
de innovación abierta, a derribar los silos
funcionales de las organizaciones, a colaborar y
trabajar de una manera diferente o a introducir
valores y principios de la cultura digital en las
organizaciones.
Este nuevo entorno impacta en los modelos de
negocio, que obligan a buscar nuevas vías o
a defenderse de la disrupción de las start-ups
tecnológicas. En paralelo, la tecnología se convierte
en una obsesión con la conexión de las máquinas
a Internet, el incremento de la producción de datos
y la explotación de los mismos.
Todo esto desencadena el advenimiento de
la empresa social, que pone a las personas
primero, como estrategia de negocio y no como
estrategia de comunicación a través de la
disciplina de la RSC.
Adicionalmente, el nivel de confianza en las grandes
organizaciones nunca ha estado tan bajo 	
en la sociedad. Los ciudadanos demandan más
transparencia en las prácticas empresariales,
y quieren que las empresas se comprometan
en ser una fuerza de cambio social positivo.
Así, una start-up como Provenance ha sabido
proporcionar tecnología (blockchain + mobile)
para dotar de trazabilidad a los productos de
consumo en el punto de venta, mostrando y
certificando las transacciones en toda la cadena
de suministro.
Estas tres tendencias subyacen tras el
concepto de la Organización centrada
en el ser humano. Las Human-Centered
Organisations (HCOs) crean valor para el
accionista y la sociedad en sentido amplio. Se
obsesionan por el viaje del consumidor, el del
trabajador y el del ciudadano. Minimizan su
estructura y burocracia para liberar a todos
los implicados (stakeholders), que pueden de
esa manera concentrarse en tareas de valor
añadido.
El primer viaje es el más conocido, el segundo
está ganando fuerza en la literatura empresarial
y, en cualquier caso, ha sido minuciosamente
diseccionado desde la perspectiva del talento
en las organizaciones. El tercer viaje, el del
7HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
C
Z W
The Consumer Journey
Poner al usuario en el centro y crear
experiencias relevantes
The Citizen Journey
Construir valor compartido
The Co-Worker Journey
Potenciar la creatividad interna y
generar vinclación
Ciudadano, es una etiqueta que sirve para
humanizar un colectivo tan diverso como es
la sociedad. Un metaarquetipo que engloba
a varios “citizen personas” que no encajan ni
en el primer ni el el segundo viaje. Hablamos
de las relaciones que los ciudadanos de a pie
tienen con las empresas, de organismos que
son partners de las mismas o de colaboradores
puntuales (universidades, ONGs, ...), de
emprendedores, investigadores, etc.
8
El amor es la fuerza oculta
detrás de las organizaciones
centradas en las personas.
Manifiesto Good Rebels.
goodrebels.com/manifesto
9HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
The Consumer
Journey
Dentro de los tres viajes
presentados, el del consumidor
resulta el más fácil de entender,
puesto que es un concepto que
lleva años explotándose de cara
a potenciar el conocimiento del
consumidor y la definición de una
experiencia única como palanca
de éxito.
Así, resulta bastante evidente y
está generalmente aceptado que
en este entorno de consumidor
informado y altamente exigente, el
éxito comercial de una compañía
sólo puede venir de la mano de la
comprensión de su cliente con el
fin de poder ofrecerle una oferta
comercial y de productos adaptada
a sus necesidades.
1
10
De la publicidad a la
experiencia
El marketing se consolidó como disciplina
empresarial en el paso de la era de la producción a
la era del consumidor... pero la década de los años
60 impuso la supremacía de la televisión como
herramienta publicitaria, acaparando la mayoría
del presupuesto de marketing. La publicidad fue el
instrumento con el que las empresas mantenían
cierto control sobre el mercado. El capital se
retroalimentaba con las economías de escala
que la publicidad facilitaba. Pero Internet ha
otorgado masivo a la información sobre productos,
producida en gran parte por otros consumidores.
Y así, la influencia de compra pasa del anuncio
(controlado por la empresa) a la “recomendación
online” (descentralizado en millones de personas).
La recomendación online está detrás del éxito de
herramientas como Tripadvisor, Yelp, Google Maps y
de la venta online en eBay o Amazon.
Durante 100 años, la inversión publicitaria
se ha mantenido entre el 1 y el 1,25% del PIB
estadounidense. En los últimos 6 años, se ha
situado en el 0,95%, una tendencia que parece
estable y que cimienta la pérdida de efectividad
de la publicidad.
El declive de esta eficacia y el auge de la
recomendación como elemento de influencia
en la decisión de compra, supondrá un trasvase
progresivo del presupuesto hacia el diseño de
productos y servicios y la experiencia del usuario
de esos productos y servicios. La globalización
y el progreso de la tecnología ha dado acceso
a recursos productivos baratos, reduciendo
las barreras competitivas. La digitalización ha
disminuido también las ventajas de la propiedad
intelectual, haciendo más fácil replicar un
producto. Cuanto más fácil es replicar productos,
más fácil se comoditizan. Y la experiencia
alrededor de la adquisición y uso del producto,
gana importancia.
Source: Zenith/IMF
11HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Diseño centrado en las
personas y ergonomía
La obsesión radical por diseñar soluciones desde
el punto de vista del usuario (y no del creador del
producto) ha erigido en reyes a los diseñadores
y psicólogos. Esta revolución, impulsada por el
Apple de Steve Jobs en una búsqueda del diseño
y usabilidad perfecta, se ha extendido a todos
los sectores y productos como la principal vía de
alcanzar una diferenciación cada vez más difícil
de lograr a través del precio u otros factores.
Este auge del design thinking permite no
sólo aplicar soluciones de diseño a nuevos
productos adaptados a las necesidades de un
consumidor cada vez más exigente, sino que
nos facilita la aplicación de esta metodología
a la definición de una completa experiencia
de cliente a lo largo de todo su ciclo de vida.
De esta manera, la empatía y conocimiento del
cliente facilitará enormemente diseñar y adaptar la
relación que la empresa mantiene con él, buscando
siempre satisfacer por anticipado sus necesidades
y sorprendiéndolo en cualquier momento.
Esta filosofía, inicialmente enfocada a definir
experiencias de un mismo tipo de consumidor
agrupadas en buyer personas con casos tan
paradigmáticos como Starbucks, se encuentra
en proceso de replanteamiento hacia una nueva
forma de la búsqueda de la excelencia a través de
la personalización máxima gracias al Big Data, con
Amazon como el principal referente.
12
Más allá del consumer
journey: personalización
y big data
El viaje del consumidor estudia cómo es la
experiencia de un cliente o un consumidor a
lo largo de las distintas fases que se suceden
en una relación de interacción entre un
individuo y una marca, producto o servicio.
Si la interacción es positiva desde el inicio
probablemente esta lleve a la consideración, la
conversión y la posterior recomendación y en el
caso de ser negativa llevará a que el individuo
desestime o rechace todo lo que proviene de
una marca y no considere sus productos o
servicios como opciones de consumo.
Este mapa constituye la principal herramienta que
las compañías han estado utilizando para definir
experiencias en un momento en el que éstas se
han convertido en el principal driver de decisión del
consumidor.
Sin embargo, nos encontramos en un momento
de evolución debido al gran impacto que
ha supuesto el big data. Frente a modelos
simplificados en torno a arquetipos y buyer
personas, cada vez son más frecuentes
encontrarnos con planteamientos comerciales
en donde la tecnología permite hacer una
aproximación personalizada en función del
histórico de compra o de comportamiento.
Para ello, resulta fundamental disponer de la
mayor información posible del consumidor
(algo que sólo alcanzaremos recompensando
al cliente por facilitarnos una información que,
siendo compartida, permitirá beneficiarse tanto
a la compañía como a un consumidor que
tendrá un trato más personalizado). Con todos
los datos provenientes a lo largo de toda la
experiencia omnicanal de cliente debidamente
analizados, los modelos predictivos basados
en inteligencia artificial marcarán las pautas
de las acciones a desarrollar por parte de
la empresa con cada uno de los clientes,
personalizando tanto la comunicación, como
los objetivos comerciales a alcanzar y la oferta
final trasladada al cliente.
El objetivo de todo esto no es otro que optimizar
el valor que el cliente tiene para la compañía,
buscando una relación lo más duradera posible
y en la que el cliente maximice su vinculación
comercial y emocional, algo sólo alcanzable
mediante una relación honesta que satisfaga las
expectativas del cliente en cada momento.
13HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
The Co-Worker
Journey
2
Si hoy en día resulta evidente que el éxito del negocio de una compañía
pasa por comprender todas las necesidades de su cliente, cada vez
empieza a haber más empresas concienciadas con la necesidad de
comprender, facilitar e impulsar la relación del activo más crítico e
imprescindible: sus colaboradores. Conceptos tan necesarios como
colaboración, aprendizaje e innovación requieren inexorablemente
por incorporar el análisis y optimización del Co-Worker Journey a los
procesos críticos de la compañía.
14
Paralelamente al creciente poder del consumidor,
las tendencias en el empleo han traído otros
desafíos: un mercado laboral dominado por
los candidatos, combinado con un creciente
número de trabajadores autónomos. A pesar de
que la rotación laboral no aumenta en exceso,
las empresas se esfuerzan por atraer el talento
joven y son conscientes de que las personas son
su mejor activo. Pero se trata de hechos, no de
palabras, y aunque el mensaje “people first” sea
ubicuo, la realidad es que el nivel de desafección
de los empleados es alta.
Las organizaciones tradicionales, aquellas que
aún hoy nos resultan comunes y familiares,
tuvieron durante siglos la virtud de definir un
modelo relativamente exitoso de empresa, capaz
de poner en el mercado al menor coste posible
el mayor número de bienes y servicios. Ese
logro pudo conseguirse gracias a tres factores
clave, propiamente weberianos, orientados
a la eficiencia: una división sistemática del
trabajo, una estandarización de procesos y una
estructura fuertemente jerarquizada en la que
el empleado es una pieza dentro de un gran
engranaje.
El tsunami digital, sin embargo, nos enfrenta ahora
a situaciones económicas y sociales mucho más
competitivas, complejas y caóticas que aquellas
herederas de la Revolución Industrial que dieron
lugar después a las compañías y corporaciones
del siglo XX. Vivimos un mundo acelerado,
hiperconectado y tremendamente competitivo
donde ya no funcionan el control y la burocracia
y que, por eso mismo, demanda respuestas
organizativas cada vez más ágiles e innovadoras.
Respuestas que pasan, sí o sí, por empresas que
confían ciegamente en sus personas y personas
que creen sin fisuras en sus compañías.
15HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Sabemos que la cooperación y la creatividad
que garantizan esa vinculación no florecen
dentro de organizaciones fuertemente
normatizadas, donde el talento y la pasión
se clasifican sin disimulo bajo la etiqueta
de Recursos Humanos o donde, con suerte,
los colaboradores disfrutan de un añejo
paternalismo corporativo. El gran drama
de nuestro tiempo, incluso cuando tener
una ocupación profesional podría parecer
una suerte divina, es que apenas un 20% de
los empleados de todo el mundo se siente
comprometido con su trabajo y menos de un
40% se identifica con la cultura y valores de su
compañía.
Resulta evidente que esa falta de alineamiento
supone una pérdida de millones de euros a las
empresas y que, en términos de oportunidad,
conduce hacia el fracaso o, cuando menos, hacia
la irrelevancia de una marca, da igual todo su
historial de éxitos.
Felicidad en el trabajo
Cuando se trata de gestión de personas y liderazgo,
la pregunta más importante a la que tendrán que
enfrentarse las empresas gira en torno a cómo
conseguir que sea la motivación “intrínseca” la que
inculque en sus trabajadores la pasión y la voluntad
de innovar para abordar un mundo tan cambiante.
Los investigadores han demostrado en los últimos
40 años que más allá de un cierto nivel salarial,
el dinero no nos motiva a hacer esfuerzos extra.
A pesar de ello, las empresas siguen ofreciendo
dinero y otras recompensas extrínsecas con el
fin de atraer y retener a sus empleados. Daniel
Pink propone un marco de 3 ejes para orientar a
las empresas en este fin: establecer un propósito
emocionante, estimular la autonomía y fomentar
el desarrollo profesional (y personal).
Las empresas que buscan
fomentar esa cultura
“imprendedora”:
1) Establecen una visión,
un lugar en el mundo.
2) Fomentan el desarrollo personal
y profesional.
3) Dotan de autonomía a sus
trabajadores, para tomar sus propias
decisiones y desarrollar sus ideas, en el
contexto de la misión colectiva.
16
En Good Rebels, creemos que trabajar con colegas
estimulantes que se ayudan mutuamente a
superarse va en la línea del tercer punto de Pink. Y
hablando, de HCOs, ¿qué sentimiento define mejor
a la humanidad que el amor? El amor ha sido una
fuente de felicidad y uno de los pilares sobre los
que se han construido contratos sociales a lo largo
de la historia. Sin embargo, al amor no se le espera
en el lugar de trabajo.
Decíamos en #Lidertarios que para cumplir con
el objetivo de retener el talento y fomentar la
innovación, muchas start-ups y organizaciones
digitales dan rienda suelta a los sueños de
sus empleados, creando una cultura de
“emprendimiento interno”, con personas que
persiguen sus propios proyectos, que a su vez
repercuten en beneficio de la empresa. De este
razonamiento nació el famoso 20% del tiempo
productivo, que Google liberó para que los
“googlers” desarrollen proyectos personales,
que pueden ser luego impulsados por la
organización.
El trabajador empoderado
Igual que el iPhone se coló en las compañías
sin el consentimiento de los departamentos de
informática y el software empresarial se inspira
en el software de consumo (“consumerización”),
las nuevas formas orgánicas de gestión
se irán extendiendo progresivamente en el
entorno de los negocios, trastocando muchos
esquemas tradicionales. La meritocracia se
impondrá a la autoridad jerárquica. El acceso
a la información eliminará los silos funcionales.
La organización descentralizada reducirá una
burocracia innecesaria que mantiene el orden
pero coarta la libertad y genera frustración. Esta
falta de soberanía pondrá en fuga los cerebros
más imprendedores y brillantes, generando
así necesidad de nuevos procedimientos para
mantener el orden y creando un círculo vicioso.
El uso de una red social interna mejora radicalmente
la gestión del conocimiento y la información
de una empresa gracias al constante flujo de
conversaciones entre colaboradores. La serendipia
enriquece el intercambio de ideas, convirtiéndose en
fuente de innovación -conectando equipos e ideas-
o de productividad -acortando los tiempos para
encontrar soluciones o apoyos concretos-.
17HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Pero al hablar de las ataduras a un puesto
de trabajo físico, no pensemos sólo en la
tecnología, sino en marcos mentales. El
presencialismo o la obstaculización del trabajo
desde casa son males endémicos en muchas
empresas. Así, mantenemos sistemas como
los horarios laborales, popularizados con la
revolución industrial.
Flexibilizarlos podría ser un primer paso hacia
un futuro diferente, donde migraremos, dentro
de las posibilidades, a una libertad radical de
horarios y vacaciones, tal y como hacemos
ya en Good Rebels, donde el teletrabajo y
política de vacaciones ilimitadas son una
realidad desde hace años y que se suman a
nuestra política de transparencia absoluta, en
donde todos los Rebels tenemos presencia
en los comités de dirección y en donde todos
decidimos las subidas salariales de nuestros
compañeros.
Pero el empoderamiento no se produce sólo
de arriba abajo. El empoderamiento es una
actividad igualmente horizontal y de abajo
arriba. El entorno digital ofrece innumerables
herramientas para la gestión del día a día que
hace innecesario la dependencia de perfiles
jerárquicamente dependientes, ganando en
autonomía, flexibilidad y autogestión.
18
Autogestión
Pese a que las nuevas generaciones piden
cada vez más meritocracia real y una
nueva forma de entablar relaciones con sus
empleadores, siguen siendo muy escasas,
pero es creciente el número de empresas
que de una forma u otra están adoptando la
autogestión como un modelo de management
“contrario al orden establecido y al status
quo”. Son muchos los gurús que la respaldan y
existen empresas que llevan aplicándolo desde
hace mucho, como Gore, Semco o Whole Foods
Market (adquirida por Amazon), Morning Star
(una compañía productora de tomates), AES
Corporation (una compañía energética con
40.000 empleados presente en 31 países),
Southwest Airlines (aerolínea americana)
y otras más recientes como Buurtzorg
(compañía holandesa de atención sanitaria
en el hogar) o Favi (empresa francesa de
fabricación de piezas para el automóvil).
La autogestión es un largo camino y conlleva
elementos que generan fuerte rechazo entre
la élite directiva, acostumbrados a atesorar y
defender la posición obtenida.
Pasa por realizar un fuerte despliegue democrático
en la empresa por unos pocos que implique
acciones como transparencia financiera absoluta,
disminución de diferencias salariales y privilegios
entre directivos y empleados, teletrabajo, reducción
de normas y procedimientos, consenso en
decisiones tácticas e incluso estratégicas…
La autogestión elimina mandos intermedios, trata
a los empleados como adultos y, a cambio, ellos
devuelven pasión y afección por el proyecto
empresarial. Un jefe puede ordenar una tarea,
pero no es tan fácil “imponer” el compromiso.
Por supuesto, no es fácil de alcanzar la
autogestión, especialmente en empresas más
convencionales. Resulta clave tanto conocer bien
19HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
los riesgos como dotar los recursos necesarios
para alcanzar una nueva cultura que reportará
enormes beneficios. Sin duda, es un proceso
complejo, costoso y que requiere un enorme
grado de autodisciplina.
El resultado será una empresa líquida capaz de
crecer sin burocracia y organizada según los
principios de la holocracia, donde “la autoridad
y la toma de decisiones se distribuyen de forma
horizontal”. Para hacer frente al futuro digital, será
más que necesaria esta estructura distribuida
y orgánica, que crea y deshace ágilmente
procesos y equipos para hacer frente a un
entorno cambiante. La acción combinada de
los múltiples líderes conformará el ser vivo que
evoluciona sin necesidad de morir para mejorar
la especie.
.
Cultura de Co-creación y
Colaboración Interna
La innovación es una carrera de fondo. No es
una herramienta que hace brotar ideas ni una
suerte de decreto-ley capaz de convertir, casi
milagrosamente, a todos nuestros colaboradores
en genios. Es, ante todo, una manera de entender
la gestión del conocimiento, un forma de liderazgo
y una gestión de personas basadas en la
confianza. Es un proceso de aprendizaje a partir
del aprendizaje.
Igualmente, consiste en implementar un
conjunto de estrategias, dinámicas y acciones
orientadas a estimular la participación de los
agentes involucrados y facilitar entre ellos la
transferencia de conocimiento.
La mayor herramienta de innovación y
competitividad es el conocimiento tácito, aquel
que está en la persona y no guardado en
ningún documento. A cambio, es el más difícil
de gestionar. Por este motivo, las organizaciones
punteras apuestan por crear espacios de
socialización que además de trabajar la
confianza entre personas permiten que éstas
intercambien sus experiencias. La co-creación,
en estas empresas, es un rito social; es la
oportunidad para averiguar quién sabe hacer
qué cosas y ser de utilidad cuando la descripción
del puesto de trabajo y la organización por
departamentos no permite ver más allá.
Sin embargo, frente a esta visión, vemos cómo
la experiencia de los últimos años nos dice que
la mayoría de las iniciativas de cogeneración
20
colectiva acaban antes o después fracasando.
La razón es que muchas de ellas se planifican
y construyen al margen del propio ecosistema
interno de la empresa. Se lanzan como un
mero reclamo táctico sin vocación alguna de
continuidad y sin intención real de alterar el
propio funcionamiento de la organización.
Dicho de otro modo: ni involucran a sus “primeros
clientes”, esto es, sus empleados y colaboradores,
ni modifican hábitos, protocolos y valores
necesarios para construir una cultura disruptiva.
Frente a este planteamiento, debe buscarse
desarrollar un entorno de colaboración más o
menos amplio dentro de la compañía, físico y
tecnológico, que permita generar y distribuir el
conocimiento de una manera ágil y eficaz.
Adiós Recursos Humanos.
Hola Co-worker Journey
La revolución tecnológica y la necesidad de
transformar la organización en un ecosistema
ágil e innovador, capaz de conectar todas sus
inteligencias, ha situado en primera línea el
debate acerca del papel que los departamentos
de Recursos Humanos deben desempeñar en la
Empresa Digital.
Los profesionales del área coinciden en un
mismo punto: su función debe no ya evolucionar
sino cambiar radicalmente para atraer, fidelizar,
empoderar y alinear todo el talento disponible
con una visión del negocio más disruptiva,
adaptada a los nuevos valores, hábitos y
necesidades del siglo XXI. En definitiva, tener una
visión integral del viaje del colaborador.
Sólo mediante esta visión la compañía estará
preparada para definir y optimizar un viaje del
colaborador que se convierta en la palanca de
cambio de la organización.
El nuevo profesional del
área de Recursos Humanos
requerirá una suma de
aptitudes multidisciplinares
• Organización
• Desarrollo de equipo y liderazgo
• Vinculación interna
• Experiencia de empleado
• Analítica o estadística
• Soluciones digitales
• Marca empleadora
21HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
The Citizen
Journey
La era digital le ha dado el poder a las personas, que han
tomado notoriedad de su capacidad para mover los pilares
de la sociedad. Estas personas no son sólo consumidores
exigentes a la hora de comprar, sino a su vez ciudadanos
concienciados que exigen a sus gobiernos una nueva
forma de hacer las cosas pero, también, a las grandes
corporaciones una serie de compromisos que permitan
mejorar el mundo.
3
22
Los ciudadanos cobran una
conciencia “difusa” de la
existencia de una organización.
Puede estar directamente
relacionada con información
comercial acerca de sus
productos y servicios, o de
actividades relacionadas
con la “organización”. Así,
se encuentran también con
iniciativas tradicionalmente
en el ámbito de la RSC, u
otras que tienen que ver con
información corporativa o,
también, de innovación social
(Eco maratón de Shell)
e incluso, sponsorships que
buscan asociar a la compañía
a un ethos particular.
El ciudadano hace “clic” con
la compañía. Nos referimos
a un proceso habitualmente
“participativo”, donde la
energía de la denominada
“sociedad civil” ha sido
canalizada hacia una actividad
en la que la organización
juega un papel de facilitador
o impulsor. El ciudadano
se convierte en la energía
creativa participando en el reto
planteado. En muchos casos,
las nuevas tecnologías digitales
han permitido popularizar
estos procesos de innovación
abierta y han maximizado el
impacto reputacional de los
mismos.
De una participación puntual
se genera una conexión más
profunda. En algunos casos,
la empresa se convierte en la
plataforma que nos genera un
valor económico (un consultor
de SAP o un propietario
de vivienda que alquila en
AirBnB). En otras, puede que
se genere una relación de
co-creación más continua.
A veces, simplemente será
una profunda conexión
emocional con los valores
que la compañía defiende
o representa, aunque no
podamos ser clientes en
ningún caso.
Este viaje se trata, evidentemente, de uno mucho más difuso y menos lineal que
los dos primeros, que conlleva tres pasos: awareness, transacción (la compra en
el caso del cliente o la “contratación” en la del empleado) y “matrimonio feliz”
(o ruptura del viaje, si las cosas se tuercen). En el caso del ciudadano, hemos
querido también ilustrar tres momentos: value, connect, share.
Value Connect Share
De manera natural, este viaje puede (de hecho, tendría sentido por afinidad) entrelazarse con el del
consumidor o puede suponer el desencadenante del mismo, o incluso del viaje del empleado. Muchas
marcas persiguen esta conexión, pero no debe ser éste el objetivo, sino un resultado natural del proceso.
23HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
¿Ciudadano activo o pasivo?
Cuando hablamos en el sector público de los tres viajes, pasamos de “consumidor” a “usuario”.
En este viaje, los organismos públicos deben obsesionarse en mejorar la experiencia de uso del
“sufrido ciudadano”. En otro orden de cosas, está el viaje del ciudadano, en el que nos referimos
a la sociedad civil (a los individuos detrás del colectivo) actuando de manera autónoma para
transformar la sociedad. La Wikipedia, Bitcoin, Kiva Microcréditos o Khan Academy son 4 ejemplos de
cómo la sociedad civil está tomando las riendas en tareas que durante un cierto tiempo han estado
reservadas a los estados o las grandes corporaciones. Éstos deben decidir cómo se relacionan con
estas iniciativas. ¿Se enfrentan a ellas (aunque no puedan, en la mayor parte de las ocasiones,
como en el caso de bitcoin), se mantienen neutros, o se convierten en colaboradores? Nuestra
recomendación es que se conviertan en facilitadores, patrocinadores o mecenas, en un nodo más
de la red o la comunidad.
Huella social
La Responsabilidad Social Corporativa se ha
asociado tradicionalmente a operaciones de
imagen de cara a la galería. Nuestro enfoque
busca no centralizar la RSC sino perseguir más
la “empresa social”, como modelo válido para
un entorno económico en que no se espera
que el consumo crezca como antaño, y en el
que consumidores y ciudadanos, digitalmente
empoderados, se inclinan
más a premiar a las compañías que trabajan
para crear “valor compartido” con la sociedad. El
propio Porter, que acuñó el concepto, dio su brazo
a torcer después de haber sido uno de los férreos
defensores de la máxima de poner al accionista en
primer lugar. La crisis de 2008 puso de relevancia
conceptos como el “capitalismo consciente” de
John Mackey, CEO de Whole Foods. Es evidente que
el sistema capitalista está en revisión.
24
Co-Creación y
Coparticipación Social
La organización centrada en las personas
debe comprender el valor aportado a la
sociedad, especialmente en el campo de la
innovación, en donde la sociedad no es sólo
la principal benefactora de la misma, sino
la principal contribuidora en forma de co-
creación, formando un círculo virtuoso en el
que organizaciones y personas se diluyen.
La innovación, por norma general, requiere
ganas de complicarse la vida. Innovar es tener
o adoptar una idea y estar dispuesto a jugarse
el puesto de trabajo para hacerla realidad, un
riesgo que se asume y se ejecuta con recursos
normalmente inexistentes.
En el mundo digital, el cambio se acelera y las
ventajas competitivas se difuminan. Los ciclos de
vida de productos asociados al conocimiento, a
la tecnología digital, se acortan. La digitalización
es disruptiva y transforma industrias enteras.
Frente a este nuevo panorama debemos
equilibrar la eficiencia (el mantra del siglo XX)
con la innovación (el del siglo XXI).
Y para producir innovación, no conocemos mejor
herramienta que el engagement. Con una cultura
interna que favorezca la motivación intrínseca,
crearemos empleados innovadores y si
hacemos más porosas las barreras corporativas
podremos abrir nuestros procesos de innovación
a proveedores, partners, clientes o a la sociedad
en general.
Los casos de éxito de co-creación (Local Motors,
MyStarbucksIdea o la plataforma de Procter 
Gamble Connect  Develop) nos demuestran
que para cualquier empresa le resultará difícil
competir con el genio desperdigado a escala
global que ahora puede conectarse y colaborar
en remoto.
Modelos de valor
compartido
Las HCO se basan en ecosistemas de
colaboración, abiertos a empresas, instituciones,
organizaciones, colectivos y personas
individuales que, por la mera agregación de
estos mismos actores, conforman un nuevo
modelo de negocio distribuido que ofrece un
servicio alternativo a la sociedad, más eficiente
y más sostenible.
25HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Este modelo convierte a las organizaciones
en plataformas sobre la que otros pueden
generar riqueza, concibiéndose más como
herramienta que genera valor a sus integrantes
que como cuenta de resultados que necesita
de “unos integrantes” para generar valor
propio. Adicionalmente, eregirse en plataforma
posibilita un crecimiento robusto y rápido, una
gran fluidez y, una vez consolidada, es difícil de
desbancar porque sus conexiones y nodos son
difíciles de reemplazar.
Yendo un paso más allá y analizando el
valor aportado a la sociedad en su conjunto,
toda empresa que produce un bien que es
demandado por una persona, está generando un
beneficio para la sociedad. Consecuentemente,
aquellos bienes comerciales orientados a la
erradicación de grandes males de la humanidad
(el hambre, las enfermedades…) pueden, pese a
ciertos debates éticos, parecer más atractivos a
los ojos del ciudadano de a pie. Pero un producto
de entretenimiento también cumple una función
social y no debemos olvidarlo.
Muchos de los gigantes digitales destacan
precisamente por haber creado ecosistemas de
valor. Así, Apple ha creado millones de empleos
a desarrolladores viven gracias a su Store, AirBnB
ha abierto opciones de negocio a propietarios
de inmuebles y Uber a conductores. De manera
similar, Amazon abrió el mercado digital a
pequeños comerciantes con su marketplace o
Google, creó una plataforma publicitaria que ha
permitido generar ingresos a una infinidad de
publishers, mientras que SAP ha hecho lo propio
con consultores que hicieron de esa tecnología
su forma de vida.
26
Negocio Valoración
A la hora de analizar los beneficios de poner a
las personas en el centro, se podría argumentar
de manera simplificada que lo que está en juego
es la supervivencia de la propia organización.
Y es que en el entorno actual, con las barreras
de entrada de cualquier sector cada vez
más débiles, con nuevos gigantes digitales
dispuestos a entrar en negocios tradicionales
y con infinidad de pequeñas start-ups
preparadas para competir diferenciadamente
en nichos muy concretos, parece que sólo
mediante las ventajas evidentes de poner a las
personas en el centro la organización estará
preparada para competir en el día de hoy.
Sin embargo, llegado el momento de
convencer a los más escépticos, resulta
recomendable buscar aspectos más objetivos
y específicos que justifiquen la apuesta por
esta clase de iniciativas. Por ello, incluso para
quien siga pensando que el objetivo de las
organizaciones es maximizar el valor para
el accionista, es fácilmente demostrable el
impacto positivo que poner a las personas en
el centro está teniendo en este indicador.
A continuación podemos analizar algunos
de los beneficios directos e indirectos ya
perceptibles para las organizaciones centradas
en las personas, desde el punto de vista de la
generación de marca, de negocio y, finalmente,
de una valoración de la compañía que se
produce tanto por el impacto de los otros dos
factores, como por la valoración positiva que el
mercado ya está realizando de estas estrategias.
Beneficios de las HCO
• Reputación
• Valor compartido
• Fortaleza
• Consumidor concienciado
• Innovación abierta
• Correlación entre precio de acción y políticas
SRI (inversión socialmente responsable)
• Mayor demanda por fondos SRI
• Inversor concienciado
• Confianza
• Más ventas (experiencia
personalizada, catálogo de
productos, más ventas…)
• Eficiencia comercial
• Customer Lifetime Value
• Talento
• Innovación y Conocimiento
• Productividad (compromiso
y vinculación)
• Eficiencia (productividad)
• Multiplicadores asociados a digitalización
• Indicadores específicos con impacto
en valor de la acción (base de clientes,
ARPU, EBITDA…)
• Confianza
• Ratios asociados a RRHH
• Mayor rendimiento de fondos 	
Best Place to Work
• Cercanía
• Vinculación
• Contribución a la
sociedad
• Responsabilidad
como empleador
Marca
Consumer
Journey
Co-Worker
Journey
Citizen
Journey
27HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Crean productos y servicios relevantes
para el mercado y para la sociedad. Al
tiempo que identifican las necesidades y
oportunidades de negocio, piensan en cómo
esos productos y servicios pueden generar un
impacto positivo a largo plazo en la sociedad,
tal y como hizo Ford con el T Model o, más
recientemente, Apple con el iPhone.
Crean experiencias óptimas para sus
clientes, cuidando de la ergonomía de la
experiencia. Entienden a su cliente y se preocupan
constantemente en sorprenderlos en cualquier
punto de contacto que éste tenga con la
compañía, independientemente de que tenga un
retorno comercial inmediato o no.
Se obsesionan con la armonía de sus
trabajadores y todo el ecosistema de
colaboradores; es decir, dotan a las personas de
capacidad para alinear sus intereses personales
con los la compañía. Cuidan los valores y
demuestran compromiso con ellos a través
de hechos concretos. Establecen un estilo de
liderazgo y una cultura que genera compromiso.
Saben que el compromiso es el motor de la
innovación y que la innovación es la única
estrategia posible en la era digital. Trabajan para
generar motivaciones intrínsecas, a través del
propósito, del desarrollo personal y la autonomía.
Retribuyen de la mejor manera posible a sus
trabajadores, al tiempo que ponen énfasis en las
motivaciones intrínsecas.
Erradican burocracia y trabajan para que las
personas estén antes que los sistemas y los
procedimientos. Se preocupan de mantener
en un mínimo normas y procedimientos,
proporcionando formación y confiando en las
personas. Una cultura que combina autonomía al
tiempo que exige responsabilidad. Compromiso,
más que látigo.
Trabajan con una visión de la largo plazo,
preocupándose por el futuro del planeta
Tierra y por un mundo mejor. Son capaces
de establecer un equilibrio entre viabilidad
económica, social y ecológica. Saben que a
largo plazo su inversión tendrá retorno por el
compromiso del mercado. De esa manera,
van por delante de lo que les imponen las
normativas y las leyes.
¿Qué hace una organización
centrada en el ser humano?
Las organizaciones centradas en el ser humano impiden que las partes interesadas
se vean abrumadas por sus estructuras. Se obsesionan con los viajes de sus clientes,
colaboradores y “ciudadanos”, creando así un valor compartido para los accionistas de la
empresa y la sociedad en general. Las organizaciones centradas en las personas:
28
Trasformación digital:
el camino hacia la HCO
Framework de Good Rebels para la transformación digital
Observando las compañías referentes, podemos comprobar cómo HCOs y
revolución digital vienen de la mano. La transformación digital, por tanto, no sólo
prepara a las organizaciones a competir en el entorno digital, sino que también es
el proceso más eficaz para poner las personas en el centro.
DATOS - TECNOLOGÍA - CREATIVIDAD
Inteligencia de
Consumidor
Experiencia
de Cliente
Perfomance
del Negocio
Experiencia y
Vinculación
Liderazgo y Competencias
Digitales
Organización Ágil
Huella Social
Innovación Abierta
 Co-Creación
Modelos de Negocio
Centrado en el Usuario
Consumer Journey
Human Centred Organisations
Co-Worker Journey Citizen Journey
29HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Si analizamos las organizaciones con mayor
transcendencia en el mundo de hoy, así como
las compañías con mayor capitalización bursátil
(ahora mismo las cinco primeras), vemos que
tienen en común el componente digital como
principal seña de identidad, pero también que
son especialmente fuertes en, al menos, uno
de los viajes. Como hemos visto, el mercado
apuesta por ellas no sólo por ser las compañías
con mayor capacidad de generar ingresos en
el futuro inmediato, sino también porque su
estructura y forma de trabajar les garantiza
seguir innovando y ofreciendo a sus clientes los
productos y servicios que seguirán demandando.
Asociar la digitalización con las
organizaciones centradas en las personas
resulta especialmente evidente si
analizamos el viaje del consumidor. La
comprensión plena del cliente sólo puede
realizarse a través de la infinidad de datos que
nos está dejando a día de hoy en todos los
canales; ofrecerle una experiencia excelente
sólo se puede alcanzar en los canales en
los que el cliente destina su mayor parte del
tiempo y mediante la ubicuidad que ofrece la
omnicanalidad; y, por supuesto, buscar una
maximización en términos de negocio sólo es
viable si aprovechamos el potencial que el
entorno digital ya ofrece a día de hoy a millones
de compradores digitales.
Es por ello que cuando pensamos en un referente,
siempre es Amazon el primero que se nos viene
a la cabeza, no sólo por los modelos predictivos
de recomendación dentro de su amplio catálogo,
sino por una experiencia inmejorable que se
produce desde esa recomendación inicial
a una compra simplificada en un clic, una
entrega optimizada y una atención al cliente
difícilmente mejorable. Cuando pensamos en
poner a nuestros clientes en el centro, pensamos
irremediablemente en intentar parecernos cada
vez más a Amazon, buscando la transformación
que nos acerque a ese modelo.
En lo referente al viaje del colaborador, poner
al empleado en el centro de tu estrategia no
parece forzosamente algo ligado al entorno
digital. Sin embargo, si analizamos bien las
iniciativas a desarrollar, veremos cómo la
inmensa mayoría de ellas vienen asociadas
a herramientas y soluciones con un fuerte
componente digital y claramente vinculadas a la
cultura digital. Es por ello que los ejemplos más
destacados en gestión de talento a día de hoy
30
son empresas digitales que han sabido extender
a sus clientes las máximas aplicadas a clientes y
usuarios.
El caso de Google es paradigmático tanto por su
marca empleadora, como por su concepción del
espacio de trabajo o la utilización de sus propios
empleados como principal fuente de innovación.
Las principales propuestas a día de hoy para
modernizar y transformar las culturas de trabajo
en la empresa van enfocadas a alcanzar
soluciones similares y es obvio que lo digital
juega un papel imprescindible.
Resulta evidente también que el fenómeno actual
de empoderamiento del ciudadano hubiera sido
impensable sin el impacto de las redes sociales
y la comunicación digital. Por lo tanto, parece
difícil pensar que cualquier iniciativa orientada a
la ciudadanía en su conjunto pueda realizarse sin
contar con este canal.
El entorno digital facilita el análisis de la huella
digital y su puesta en valor, mientras que nos
dota de herramientas idóneas para buscar
la co-creación o el lanzamiento de proyectos
ciudadanos.
Sin embargo, en este viaje volvemos a ver cómo
son las empresas digitales, con una cultura
innovadora y abierta al mundo, las que están
desarrollando las iniciativas más destacadas
en este campo. Así, encontramos casos de
sostenibilidad altamente vinculados con su
forma de ser como Patagonia o descubrimos
que las empresas que más impacto están
dejando en nuestra sociedad tienen un alto
componente digital como Uber, Airbnb o Tesla.
Es por todo esto que podemos concluir que
la transformación digital es un proceso que
no sólo lleva a la organización a un nuevo
estadio en donde lo digital y su cultura
marcan la pauta a seguir, sino que este
cambio pasa irremisiblemente por poner a
las personas –consumidor, colaborador o
ciudadano- en el centro de su estrategia.
31HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Construimos el futuro allí donde confluyen personas, marcas y tecnología. Nuestra razón de ser es
mejorar las relaciones de las empresas con sus clientes, sus empleados y la sociedad. Inspiramos
a las organizaciones a centrarse en las personas, impulsando los resultados a corto plazo, mientras
nos preparamos para los escenarios disruptivos de mañana.
Algunos de los clientes que forman parte de la Rebelión: Toyota, Spotify, Amadeus, Ikea, Santander,
LG Electronics, Lexus, Bimbo, Día Group, Fundación ONCE, HM, Kiehl’s, L’Oréal, Sephora,
Royal Caribbean, Sky TV, Almirall, NH Hotels, Bupa Group, Telefónica, The Economist.
CONTACTO
fernando.polo@goodrebels.com
Desarrollar
análisis y
estrategias
de gran valor
añadido para
poner a las
personas en el
centro
Crear
productos,
servicios y
experiencias
de cliente de
verdadera
relevancia e
impacto digital
Medir el
impacto de
lo digital en
el negocio y
optimizar el
retorno de la
inversión
Acelerar
el cambio,
empoderar a
las personas y
transformar la
organización
INTELLIGENCE EXPERIENCE PERFORMANCE ENABLEMENT
Agile Org.
Imagination
Data
Technology
#REBELTHINKING
32
A world powered by people
Barcelona • Bogotá • Brighton • Ciudad de México • Madrid

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  • 2. 2 Sí, a ratos somos consumidores, otras veces empleados, ciudadanos, padres, niños, amantes, hackers. Manifiesto Good Rebels. goodrebels.com/manifesto
  • 3. 3HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Individuos primero, organizaciones después Al tiempo que magníficas ganancias en productividad y eficiencia, la llegada de los estados modernos y de las grandes corporaciones trajeron consigo la burocracia. Los movimientos colectivistas estatales han degenerado en desgracias en el siglo XX. Las grandes corporaciones, por otro lado, han generado grandes ejércitos de empleados desmotivados. Y al tiempo que han generado grandes beneficios al consumidor, en forma de reducciones drásticas en el precio de ciertos bienes y servicios, también han generado una complejidad con fuerte impacto social. En su libro, Lo que ahora importa, Gary Hamel se cuestiona el rol actual de las organizaciones. Estamos acostumbrados a que una empresa contrate individuos para generar un beneficio a los accionistas (organización > individuos > beneficio). En primer lugar va la compañía y Las corporaciones fueron creadas con fines de obtención de capital y evolucionaron hacia nuevos modelos de gran volumen buscando eficiencia, primero a nivel comercial y posteriormente industrial.
  • 4. 4 luego las personas. Hamel propone al lector un ejercicio: qué pasaría si construimos un modelo en el que las organizaciones se ponen al servicio de las personas para generar un impacto (individuos > organizaciones > impacto). Este modelo no es en absoluto nuevo. Podría de hecho, considerarse otra formulación de una de las tres tendencias empresariales que están convergiendo en los últimos años, para dar forma a lo que en Good Rebels hemos dado en llamar “human centered organisations”. Veamos qué tendencias son esas. Triple Bottom Line La primera tendencia recibe diferentes nombres. Nos podemos acoger al conocido Triple Bottom Line, pero hay muchas vertientes teóricas o prácticas que parten de la misma base, y a las que nos referimos en un apartado de este estudio. Tras 40 años de predominancia del mantra capitalista que ponía como máxima prioridad de toda corporación, maximizar el valor para el accionista, y que fue defendido férreamente por economistas como Milton Friedman o expertos en management como Michael Porter, la comunidad académica cuestiona que el accionista sea el propietario legal de la corporación, por tener responsabilidad limitada, siéndolo, eso sí, de los beneficios de la misma. De manera casi unánime, los intelectuales del management defienden hoy que las empresas deben generar con la sociedad al tiempo que entrega beneficios económicos a sus inversores. Modelos como el denominado triple bottom line (profit, people, planet) ilustra sobre la necesidad de generar beneficio económico para los accionistas, al tiempo que debe generarse valor para la sociedad y para el planeta. Diseño centrado en humanos (o usuarios) Conforme la capacidad de producción mundial aumentaba y se redoblaba la competencia en casi todas las industrias, el poder del consumidor no dejaba de crecer. Nos encontramos conforme a varios autores frente a un nuevo tipo de capitalismo. Uno que dota al consumidor de un poder suficiente para gobernar el mercado e incluso las empresas, robándoselo a los accionistas. La obsesión que las grandes empresas tecnológicas digitales desarrollan por el usuario (pensemos en Google
  • 5. 5HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS o Apple) las han elevado hasta lo alto del ranking de empresas por capitalización bursátil. Al tiempo que el poder del consumidor crecía, una disciplina tradicional, como la ergonomía, que se encarga de entender la interacción de las personas con sus entornos de operación (herramientas, espacios físicos, etc) evolucionó, dando paso en los años ochenta y noventa al conocido Design Thinking, que venía a recoger el pensamiento del diseñador (industrial, arquitecto, etc) puesto al servicio de la resolución de problemas complejos. Todas estas disciplinas vienen a respaldar la usabilidad y la empatía como herramientas de toma de decisión. Digitalización La digitalización ha puesto al alcance de los ciudadanos tecnologías que no existían o que requerían enormes inversiones económicas. Esto está permitiendo a las personas organizarse de forma descentralizada o enfrentarse, cual David frente a Goliat, a grandes organizaciones públicas o privadas. Wikipedia, Bitcoin, Kiva, Khan Academy son vivos ejemplos de ello. Sirva de modelo Blockchain, una tecnología que atenta precisamente contra la razón de existir de la gran corporación. Tendencias de las Organizaciones Centradas en las Personas • EFQM European Foundation for Quality Management • RSC (Responsabilidad Social Empresarial) • Valor compartido (Porter) • Design Thinking • Diseño centrado en humanos • Experiencia de cliente • Start-ups digitales • Redes sociales • Tecnología P2P
  • 6. 6 La nueva experiencia de cliente nos obliga a repensar nuestros procesos y canales de venta, la forma de comunicarnos con los clientes, de fidelizarles y de establecer un nuevo marco de relación. También nos exige abrir las barreras corporativas a partners externos en procesos de innovación abierta, a derribar los silos funcionales de las organizaciones, a colaborar y trabajar de una manera diferente o a introducir valores y principios de la cultura digital en las organizaciones. Este nuevo entorno impacta en los modelos de negocio, que obligan a buscar nuevas vías o a defenderse de la disrupción de las start-ups tecnológicas. En paralelo, la tecnología se convierte en una obsesión con la conexión de las máquinas a Internet, el incremento de la producción de datos y la explotación de los mismos. Todo esto desencadena el advenimiento de la empresa social, que pone a las personas primero, como estrategia de negocio y no como estrategia de comunicación a través de la disciplina de la RSC. Adicionalmente, el nivel de confianza en las grandes organizaciones nunca ha estado tan bajo en la sociedad. Los ciudadanos demandan más transparencia en las prácticas empresariales, y quieren que las empresas se comprometan en ser una fuerza de cambio social positivo. Así, una start-up como Provenance ha sabido proporcionar tecnología (blockchain + mobile) para dotar de trazabilidad a los productos de consumo en el punto de venta, mostrando y certificando las transacciones en toda la cadena de suministro. Estas tres tendencias subyacen tras el concepto de la Organización centrada en el ser humano. Las Human-Centered Organisations (HCOs) crean valor para el accionista y la sociedad en sentido amplio. Se obsesionan por el viaje del consumidor, el del trabajador y el del ciudadano. Minimizan su estructura y burocracia para liberar a todos los implicados (stakeholders), que pueden de esa manera concentrarse en tareas de valor añadido. El primer viaje es el más conocido, el segundo está ganando fuerza en la literatura empresarial y, en cualquier caso, ha sido minuciosamente diseccionado desde la perspectiva del talento en las organizaciones. El tercer viaje, el del
  • 7. 7HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS C Z W The Consumer Journey Poner al usuario en el centro y crear experiencias relevantes The Citizen Journey Construir valor compartido The Co-Worker Journey Potenciar la creatividad interna y generar vinclación Ciudadano, es una etiqueta que sirve para humanizar un colectivo tan diverso como es la sociedad. Un metaarquetipo que engloba a varios “citizen personas” que no encajan ni en el primer ni el el segundo viaje. Hablamos de las relaciones que los ciudadanos de a pie tienen con las empresas, de organismos que son partners de las mismas o de colaboradores puntuales (universidades, ONGs, ...), de emprendedores, investigadores, etc.
  • 8. 8 El amor es la fuerza oculta detrás de las organizaciones centradas en las personas. Manifiesto Good Rebels. goodrebels.com/manifesto
  • 9. 9HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS The Consumer Journey Dentro de los tres viajes presentados, el del consumidor resulta el más fácil de entender, puesto que es un concepto que lleva años explotándose de cara a potenciar el conocimiento del consumidor y la definición de una experiencia única como palanca de éxito. Así, resulta bastante evidente y está generalmente aceptado que en este entorno de consumidor informado y altamente exigente, el éxito comercial de una compañía sólo puede venir de la mano de la comprensión de su cliente con el fin de poder ofrecerle una oferta comercial y de productos adaptada a sus necesidades. 1
  • 10. 10 De la publicidad a la experiencia El marketing se consolidó como disciplina empresarial en el paso de la era de la producción a la era del consumidor... pero la década de los años 60 impuso la supremacía de la televisión como herramienta publicitaria, acaparando la mayoría del presupuesto de marketing. La publicidad fue el instrumento con el que las empresas mantenían cierto control sobre el mercado. El capital se retroalimentaba con las economías de escala que la publicidad facilitaba. Pero Internet ha otorgado masivo a la información sobre productos, producida en gran parte por otros consumidores. Y así, la influencia de compra pasa del anuncio (controlado por la empresa) a la “recomendación online” (descentralizado en millones de personas). La recomendación online está detrás del éxito de herramientas como Tripadvisor, Yelp, Google Maps y de la venta online en eBay o Amazon. Durante 100 años, la inversión publicitaria se ha mantenido entre el 1 y el 1,25% del PIB estadounidense. En los últimos 6 años, se ha situado en el 0,95%, una tendencia que parece estable y que cimienta la pérdida de efectividad de la publicidad. El declive de esta eficacia y el auge de la recomendación como elemento de influencia en la decisión de compra, supondrá un trasvase progresivo del presupuesto hacia el diseño de productos y servicios y la experiencia del usuario de esos productos y servicios. La globalización y el progreso de la tecnología ha dado acceso a recursos productivos baratos, reduciendo las barreras competitivas. La digitalización ha disminuido también las ventajas de la propiedad intelectual, haciendo más fácil replicar un producto. Cuanto más fácil es replicar productos, más fácil se comoditizan. Y la experiencia alrededor de la adquisición y uso del producto, gana importancia. Source: Zenith/IMF
  • 11. 11HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Diseño centrado en las personas y ergonomía La obsesión radical por diseñar soluciones desde el punto de vista del usuario (y no del creador del producto) ha erigido en reyes a los diseñadores y psicólogos. Esta revolución, impulsada por el Apple de Steve Jobs en una búsqueda del diseño y usabilidad perfecta, se ha extendido a todos los sectores y productos como la principal vía de alcanzar una diferenciación cada vez más difícil de lograr a través del precio u otros factores. Este auge del design thinking permite no sólo aplicar soluciones de diseño a nuevos productos adaptados a las necesidades de un consumidor cada vez más exigente, sino que nos facilita la aplicación de esta metodología a la definición de una completa experiencia de cliente a lo largo de todo su ciclo de vida. De esta manera, la empatía y conocimiento del cliente facilitará enormemente diseñar y adaptar la relación que la empresa mantiene con él, buscando siempre satisfacer por anticipado sus necesidades y sorprendiéndolo en cualquier momento. Esta filosofía, inicialmente enfocada a definir experiencias de un mismo tipo de consumidor agrupadas en buyer personas con casos tan paradigmáticos como Starbucks, se encuentra en proceso de replanteamiento hacia una nueva forma de la búsqueda de la excelencia a través de la personalización máxima gracias al Big Data, con Amazon como el principal referente.
  • 12. 12 Más allá del consumer journey: personalización y big data El viaje del consumidor estudia cómo es la experiencia de un cliente o un consumidor a lo largo de las distintas fases que se suceden en una relación de interacción entre un individuo y una marca, producto o servicio. Si la interacción es positiva desde el inicio probablemente esta lleve a la consideración, la conversión y la posterior recomendación y en el caso de ser negativa llevará a que el individuo desestime o rechace todo lo que proviene de una marca y no considere sus productos o servicios como opciones de consumo. Este mapa constituye la principal herramienta que las compañías han estado utilizando para definir experiencias en un momento en el que éstas se han convertido en el principal driver de decisión del consumidor. Sin embargo, nos encontramos en un momento de evolución debido al gran impacto que ha supuesto el big data. Frente a modelos simplificados en torno a arquetipos y buyer personas, cada vez son más frecuentes encontrarnos con planteamientos comerciales en donde la tecnología permite hacer una aproximación personalizada en función del histórico de compra o de comportamiento. Para ello, resulta fundamental disponer de la mayor información posible del consumidor (algo que sólo alcanzaremos recompensando al cliente por facilitarnos una información que, siendo compartida, permitirá beneficiarse tanto a la compañía como a un consumidor que tendrá un trato más personalizado). Con todos los datos provenientes a lo largo de toda la experiencia omnicanal de cliente debidamente analizados, los modelos predictivos basados en inteligencia artificial marcarán las pautas de las acciones a desarrollar por parte de la empresa con cada uno de los clientes, personalizando tanto la comunicación, como los objetivos comerciales a alcanzar y la oferta final trasladada al cliente. El objetivo de todo esto no es otro que optimizar el valor que el cliente tiene para la compañía, buscando una relación lo más duradera posible y en la que el cliente maximice su vinculación comercial y emocional, algo sólo alcanzable mediante una relación honesta que satisfaga las expectativas del cliente en cada momento.
  • 13. 13HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS The Co-Worker Journey 2 Si hoy en día resulta evidente que el éxito del negocio de una compañía pasa por comprender todas las necesidades de su cliente, cada vez empieza a haber más empresas concienciadas con la necesidad de comprender, facilitar e impulsar la relación del activo más crítico e imprescindible: sus colaboradores. Conceptos tan necesarios como colaboración, aprendizaje e innovación requieren inexorablemente por incorporar el análisis y optimización del Co-Worker Journey a los procesos críticos de la compañía.
  • 14. 14 Paralelamente al creciente poder del consumidor, las tendencias en el empleo han traído otros desafíos: un mercado laboral dominado por los candidatos, combinado con un creciente número de trabajadores autónomos. A pesar de que la rotación laboral no aumenta en exceso, las empresas se esfuerzan por atraer el talento joven y son conscientes de que las personas son su mejor activo. Pero se trata de hechos, no de palabras, y aunque el mensaje “people first” sea ubicuo, la realidad es que el nivel de desafección de los empleados es alta. Las organizaciones tradicionales, aquellas que aún hoy nos resultan comunes y familiares, tuvieron durante siglos la virtud de definir un modelo relativamente exitoso de empresa, capaz de poner en el mercado al menor coste posible el mayor número de bienes y servicios. Ese logro pudo conseguirse gracias a tres factores clave, propiamente weberianos, orientados a la eficiencia: una división sistemática del trabajo, una estandarización de procesos y una estructura fuertemente jerarquizada en la que el empleado es una pieza dentro de un gran engranaje. El tsunami digital, sin embargo, nos enfrenta ahora a situaciones económicas y sociales mucho más competitivas, complejas y caóticas que aquellas herederas de la Revolución Industrial que dieron lugar después a las compañías y corporaciones del siglo XX. Vivimos un mundo acelerado, hiperconectado y tremendamente competitivo donde ya no funcionan el control y la burocracia y que, por eso mismo, demanda respuestas organizativas cada vez más ágiles e innovadoras. Respuestas que pasan, sí o sí, por empresas que confían ciegamente en sus personas y personas que creen sin fisuras en sus compañías.
  • 15. 15HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Sabemos que la cooperación y la creatividad que garantizan esa vinculación no florecen dentro de organizaciones fuertemente normatizadas, donde el talento y la pasión se clasifican sin disimulo bajo la etiqueta de Recursos Humanos o donde, con suerte, los colaboradores disfrutan de un añejo paternalismo corporativo. El gran drama de nuestro tiempo, incluso cuando tener una ocupación profesional podría parecer una suerte divina, es que apenas un 20% de los empleados de todo el mundo se siente comprometido con su trabajo y menos de un 40% se identifica con la cultura y valores de su compañía. Resulta evidente que esa falta de alineamiento supone una pérdida de millones de euros a las empresas y que, en términos de oportunidad, conduce hacia el fracaso o, cuando menos, hacia la irrelevancia de una marca, da igual todo su historial de éxitos. Felicidad en el trabajo Cuando se trata de gestión de personas y liderazgo, la pregunta más importante a la que tendrán que enfrentarse las empresas gira en torno a cómo conseguir que sea la motivación “intrínseca” la que inculque en sus trabajadores la pasión y la voluntad de innovar para abordar un mundo tan cambiante. Los investigadores han demostrado en los últimos 40 años que más allá de un cierto nivel salarial, el dinero no nos motiva a hacer esfuerzos extra. A pesar de ello, las empresas siguen ofreciendo dinero y otras recompensas extrínsecas con el fin de atraer y retener a sus empleados. Daniel Pink propone un marco de 3 ejes para orientar a las empresas en este fin: establecer un propósito emocionante, estimular la autonomía y fomentar el desarrollo profesional (y personal). Las empresas que buscan fomentar esa cultura “imprendedora”: 1) Establecen una visión, un lugar en el mundo. 2) Fomentan el desarrollo personal y profesional. 3) Dotan de autonomía a sus trabajadores, para tomar sus propias decisiones y desarrollar sus ideas, en el contexto de la misión colectiva.
  • 16. 16 En Good Rebels, creemos que trabajar con colegas estimulantes que se ayudan mutuamente a superarse va en la línea del tercer punto de Pink. Y hablando, de HCOs, ¿qué sentimiento define mejor a la humanidad que el amor? El amor ha sido una fuente de felicidad y uno de los pilares sobre los que se han construido contratos sociales a lo largo de la historia. Sin embargo, al amor no se le espera en el lugar de trabajo. Decíamos en #Lidertarios que para cumplir con el objetivo de retener el talento y fomentar la innovación, muchas start-ups y organizaciones digitales dan rienda suelta a los sueños de sus empleados, creando una cultura de “emprendimiento interno”, con personas que persiguen sus propios proyectos, que a su vez repercuten en beneficio de la empresa. De este razonamiento nació el famoso 20% del tiempo productivo, que Google liberó para que los “googlers” desarrollen proyectos personales, que pueden ser luego impulsados por la organización. El trabajador empoderado Igual que el iPhone se coló en las compañías sin el consentimiento de los departamentos de informática y el software empresarial se inspira en el software de consumo (“consumerización”), las nuevas formas orgánicas de gestión se irán extendiendo progresivamente en el entorno de los negocios, trastocando muchos esquemas tradicionales. La meritocracia se impondrá a la autoridad jerárquica. El acceso a la información eliminará los silos funcionales. La organización descentralizada reducirá una burocracia innecesaria que mantiene el orden pero coarta la libertad y genera frustración. Esta falta de soberanía pondrá en fuga los cerebros más imprendedores y brillantes, generando así necesidad de nuevos procedimientos para mantener el orden y creando un círculo vicioso. El uso de una red social interna mejora radicalmente la gestión del conocimiento y la información de una empresa gracias al constante flujo de conversaciones entre colaboradores. La serendipia enriquece el intercambio de ideas, convirtiéndose en fuente de innovación -conectando equipos e ideas- o de productividad -acortando los tiempos para encontrar soluciones o apoyos concretos-.
  • 17. 17HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Pero al hablar de las ataduras a un puesto de trabajo físico, no pensemos sólo en la tecnología, sino en marcos mentales. El presencialismo o la obstaculización del trabajo desde casa son males endémicos en muchas empresas. Así, mantenemos sistemas como los horarios laborales, popularizados con la revolución industrial. Flexibilizarlos podría ser un primer paso hacia un futuro diferente, donde migraremos, dentro de las posibilidades, a una libertad radical de horarios y vacaciones, tal y como hacemos ya en Good Rebels, donde el teletrabajo y política de vacaciones ilimitadas son una realidad desde hace años y que se suman a nuestra política de transparencia absoluta, en donde todos los Rebels tenemos presencia en los comités de dirección y en donde todos decidimos las subidas salariales de nuestros compañeros. Pero el empoderamiento no se produce sólo de arriba abajo. El empoderamiento es una actividad igualmente horizontal y de abajo arriba. El entorno digital ofrece innumerables herramientas para la gestión del día a día que hace innecesario la dependencia de perfiles jerárquicamente dependientes, ganando en autonomía, flexibilidad y autogestión.
  • 18. 18 Autogestión Pese a que las nuevas generaciones piden cada vez más meritocracia real y una nueva forma de entablar relaciones con sus empleadores, siguen siendo muy escasas, pero es creciente el número de empresas que de una forma u otra están adoptando la autogestión como un modelo de management “contrario al orden establecido y al status quo”. Son muchos los gurús que la respaldan y existen empresas que llevan aplicándolo desde hace mucho, como Gore, Semco o Whole Foods Market (adquirida por Amazon), Morning Star (una compañía productora de tomates), AES Corporation (una compañía energética con 40.000 empleados presente en 31 países), Southwest Airlines (aerolínea americana) y otras más recientes como Buurtzorg (compañía holandesa de atención sanitaria en el hogar) o Favi (empresa francesa de fabricación de piezas para el automóvil). La autogestión es un largo camino y conlleva elementos que generan fuerte rechazo entre la élite directiva, acostumbrados a atesorar y defender la posición obtenida. Pasa por realizar un fuerte despliegue democrático en la empresa por unos pocos que implique acciones como transparencia financiera absoluta, disminución de diferencias salariales y privilegios entre directivos y empleados, teletrabajo, reducción de normas y procedimientos, consenso en decisiones tácticas e incluso estratégicas… La autogestión elimina mandos intermedios, trata a los empleados como adultos y, a cambio, ellos devuelven pasión y afección por el proyecto empresarial. Un jefe puede ordenar una tarea, pero no es tan fácil “imponer” el compromiso. Por supuesto, no es fácil de alcanzar la autogestión, especialmente en empresas más convencionales. Resulta clave tanto conocer bien
  • 19. 19HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS los riesgos como dotar los recursos necesarios para alcanzar una nueva cultura que reportará enormes beneficios. Sin duda, es un proceso complejo, costoso y que requiere un enorme grado de autodisciplina. El resultado será una empresa líquida capaz de crecer sin burocracia y organizada según los principios de la holocracia, donde “la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal”. Para hacer frente al futuro digital, será más que necesaria esta estructura distribuida y orgánica, que crea y deshace ágilmente procesos y equipos para hacer frente a un entorno cambiante. La acción combinada de los múltiples líderes conformará el ser vivo que evoluciona sin necesidad de morir para mejorar la especie. . Cultura de Co-creación y Colaboración Interna La innovación es una carrera de fondo. No es una herramienta que hace brotar ideas ni una suerte de decreto-ley capaz de convertir, casi milagrosamente, a todos nuestros colaboradores en genios. Es, ante todo, una manera de entender la gestión del conocimiento, un forma de liderazgo y una gestión de personas basadas en la confianza. Es un proceso de aprendizaje a partir del aprendizaje. Igualmente, consiste en implementar un conjunto de estrategias, dinámicas y acciones orientadas a estimular la participación de los agentes involucrados y facilitar entre ellos la transferencia de conocimiento. La mayor herramienta de innovación y competitividad es el conocimiento tácito, aquel que está en la persona y no guardado en ningún documento. A cambio, es el más difícil de gestionar. Por este motivo, las organizaciones punteras apuestan por crear espacios de socialización que además de trabajar la confianza entre personas permiten que éstas intercambien sus experiencias. La co-creación, en estas empresas, es un rito social; es la oportunidad para averiguar quién sabe hacer qué cosas y ser de utilidad cuando la descripción del puesto de trabajo y la organización por departamentos no permite ver más allá. Sin embargo, frente a esta visión, vemos cómo la experiencia de los últimos años nos dice que la mayoría de las iniciativas de cogeneración
  • 20. 20 colectiva acaban antes o después fracasando. La razón es que muchas de ellas se planifican y construyen al margen del propio ecosistema interno de la empresa. Se lanzan como un mero reclamo táctico sin vocación alguna de continuidad y sin intención real de alterar el propio funcionamiento de la organización. Dicho de otro modo: ni involucran a sus “primeros clientes”, esto es, sus empleados y colaboradores, ni modifican hábitos, protocolos y valores necesarios para construir una cultura disruptiva. Frente a este planteamiento, debe buscarse desarrollar un entorno de colaboración más o menos amplio dentro de la compañía, físico y tecnológico, que permita generar y distribuir el conocimiento de una manera ágil y eficaz. Adiós Recursos Humanos. Hola Co-worker Journey La revolución tecnológica y la necesidad de transformar la organización en un ecosistema ágil e innovador, capaz de conectar todas sus inteligencias, ha situado en primera línea el debate acerca del papel que los departamentos de Recursos Humanos deben desempeñar en la Empresa Digital. Los profesionales del área coinciden en un mismo punto: su función debe no ya evolucionar sino cambiar radicalmente para atraer, fidelizar, empoderar y alinear todo el talento disponible con una visión del negocio más disruptiva, adaptada a los nuevos valores, hábitos y necesidades del siglo XXI. En definitiva, tener una visión integral del viaje del colaborador. Sólo mediante esta visión la compañía estará preparada para definir y optimizar un viaje del colaborador que se convierta en la palanca de cambio de la organización. El nuevo profesional del área de Recursos Humanos requerirá una suma de aptitudes multidisciplinares • Organización • Desarrollo de equipo y liderazgo • Vinculación interna • Experiencia de empleado • Analítica o estadística • Soluciones digitales • Marca empleadora
  • 21. 21HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS The Citizen Journey La era digital le ha dado el poder a las personas, que han tomado notoriedad de su capacidad para mover los pilares de la sociedad. Estas personas no son sólo consumidores exigentes a la hora de comprar, sino a su vez ciudadanos concienciados que exigen a sus gobiernos una nueva forma de hacer las cosas pero, también, a las grandes corporaciones una serie de compromisos que permitan mejorar el mundo. 3
  • 22. 22 Los ciudadanos cobran una conciencia “difusa” de la existencia de una organización. Puede estar directamente relacionada con información comercial acerca de sus productos y servicios, o de actividades relacionadas con la “organización”. Así, se encuentran también con iniciativas tradicionalmente en el ámbito de la RSC, u otras que tienen que ver con información corporativa o, también, de innovación social (Eco maratón de Shell) e incluso, sponsorships que buscan asociar a la compañía a un ethos particular. El ciudadano hace “clic” con la compañía. Nos referimos a un proceso habitualmente “participativo”, donde la energía de la denominada “sociedad civil” ha sido canalizada hacia una actividad en la que la organización juega un papel de facilitador o impulsor. El ciudadano se convierte en la energía creativa participando en el reto planteado. En muchos casos, las nuevas tecnologías digitales han permitido popularizar estos procesos de innovación abierta y han maximizado el impacto reputacional de los mismos. De una participación puntual se genera una conexión más profunda. En algunos casos, la empresa se convierte en la plataforma que nos genera un valor económico (un consultor de SAP o un propietario de vivienda que alquila en AirBnB). En otras, puede que se genere una relación de co-creación más continua. A veces, simplemente será una profunda conexión emocional con los valores que la compañía defiende o representa, aunque no podamos ser clientes en ningún caso. Este viaje se trata, evidentemente, de uno mucho más difuso y menos lineal que los dos primeros, que conlleva tres pasos: awareness, transacción (la compra en el caso del cliente o la “contratación” en la del empleado) y “matrimonio feliz” (o ruptura del viaje, si las cosas se tuercen). En el caso del ciudadano, hemos querido también ilustrar tres momentos: value, connect, share. Value Connect Share De manera natural, este viaje puede (de hecho, tendría sentido por afinidad) entrelazarse con el del consumidor o puede suponer el desencadenante del mismo, o incluso del viaje del empleado. Muchas marcas persiguen esta conexión, pero no debe ser éste el objetivo, sino un resultado natural del proceso.
  • 23. 23HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS ¿Ciudadano activo o pasivo? Cuando hablamos en el sector público de los tres viajes, pasamos de “consumidor” a “usuario”. En este viaje, los organismos públicos deben obsesionarse en mejorar la experiencia de uso del “sufrido ciudadano”. En otro orden de cosas, está el viaje del ciudadano, en el que nos referimos a la sociedad civil (a los individuos detrás del colectivo) actuando de manera autónoma para transformar la sociedad. La Wikipedia, Bitcoin, Kiva Microcréditos o Khan Academy son 4 ejemplos de cómo la sociedad civil está tomando las riendas en tareas que durante un cierto tiempo han estado reservadas a los estados o las grandes corporaciones. Éstos deben decidir cómo se relacionan con estas iniciativas. ¿Se enfrentan a ellas (aunque no puedan, en la mayor parte de las ocasiones, como en el caso de bitcoin), se mantienen neutros, o se convierten en colaboradores? Nuestra recomendación es que se conviertan en facilitadores, patrocinadores o mecenas, en un nodo más de la red o la comunidad. Huella social La Responsabilidad Social Corporativa se ha asociado tradicionalmente a operaciones de imagen de cara a la galería. Nuestro enfoque busca no centralizar la RSC sino perseguir más la “empresa social”, como modelo válido para un entorno económico en que no se espera que el consumo crezca como antaño, y en el que consumidores y ciudadanos, digitalmente empoderados, se inclinan más a premiar a las compañías que trabajan para crear “valor compartido” con la sociedad. El propio Porter, que acuñó el concepto, dio su brazo a torcer después de haber sido uno de los férreos defensores de la máxima de poner al accionista en primer lugar. La crisis de 2008 puso de relevancia conceptos como el “capitalismo consciente” de John Mackey, CEO de Whole Foods. Es evidente que el sistema capitalista está en revisión.
  • 24. 24 Co-Creación y Coparticipación Social La organización centrada en las personas debe comprender el valor aportado a la sociedad, especialmente en el campo de la innovación, en donde la sociedad no es sólo la principal benefactora de la misma, sino la principal contribuidora en forma de co- creación, formando un círculo virtuoso en el que organizaciones y personas se diluyen. La innovación, por norma general, requiere ganas de complicarse la vida. Innovar es tener o adoptar una idea y estar dispuesto a jugarse el puesto de trabajo para hacerla realidad, un riesgo que se asume y se ejecuta con recursos normalmente inexistentes. En el mundo digital, el cambio se acelera y las ventajas competitivas se difuminan. Los ciclos de vida de productos asociados al conocimiento, a la tecnología digital, se acortan. La digitalización es disruptiva y transforma industrias enteras. Frente a este nuevo panorama debemos equilibrar la eficiencia (el mantra del siglo XX) con la innovación (el del siglo XXI). Y para producir innovación, no conocemos mejor herramienta que el engagement. Con una cultura interna que favorezca la motivación intrínseca, crearemos empleados innovadores y si hacemos más porosas las barreras corporativas podremos abrir nuestros procesos de innovación a proveedores, partners, clientes o a la sociedad en general. Los casos de éxito de co-creación (Local Motors, MyStarbucksIdea o la plataforma de Procter Gamble Connect Develop) nos demuestran que para cualquier empresa le resultará difícil competir con el genio desperdigado a escala global que ahora puede conectarse y colaborar en remoto. Modelos de valor compartido Las HCO se basan en ecosistemas de colaboración, abiertos a empresas, instituciones, organizaciones, colectivos y personas individuales que, por la mera agregación de estos mismos actores, conforman un nuevo modelo de negocio distribuido que ofrece un servicio alternativo a la sociedad, más eficiente y más sostenible.
  • 25. 25HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Este modelo convierte a las organizaciones en plataformas sobre la que otros pueden generar riqueza, concibiéndose más como herramienta que genera valor a sus integrantes que como cuenta de resultados que necesita de “unos integrantes” para generar valor propio. Adicionalmente, eregirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido, una gran fluidez y, una vez consolidada, es difícil de desbancar porque sus conexiones y nodos son difíciles de reemplazar. Yendo un paso más allá y analizando el valor aportado a la sociedad en su conjunto, toda empresa que produce un bien que es demandado por una persona, está generando un beneficio para la sociedad. Consecuentemente, aquellos bienes comerciales orientados a la erradicación de grandes males de la humanidad (el hambre, las enfermedades…) pueden, pese a ciertos debates éticos, parecer más atractivos a los ojos del ciudadano de a pie. Pero un producto de entretenimiento también cumple una función social y no debemos olvidarlo. Muchos de los gigantes digitales destacan precisamente por haber creado ecosistemas de valor. Así, Apple ha creado millones de empleos a desarrolladores viven gracias a su Store, AirBnB ha abierto opciones de negocio a propietarios de inmuebles y Uber a conductores. De manera similar, Amazon abrió el mercado digital a pequeños comerciantes con su marketplace o Google, creó una plataforma publicitaria que ha permitido generar ingresos a una infinidad de publishers, mientras que SAP ha hecho lo propio con consultores que hicieron de esa tecnología su forma de vida.
  • 26. 26 Negocio Valoración A la hora de analizar los beneficios de poner a las personas en el centro, se podría argumentar de manera simplificada que lo que está en juego es la supervivencia de la propia organización. Y es que en el entorno actual, con las barreras de entrada de cualquier sector cada vez más débiles, con nuevos gigantes digitales dispuestos a entrar en negocios tradicionales y con infinidad de pequeñas start-ups preparadas para competir diferenciadamente en nichos muy concretos, parece que sólo mediante las ventajas evidentes de poner a las personas en el centro la organización estará preparada para competir en el día de hoy. Sin embargo, llegado el momento de convencer a los más escépticos, resulta recomendable buscar aspectos más objetivos y específicos que justifiquen la apuesta por esta clase de iniciativas. Por ello, incluso para quien siga pensando que el objetivo de las organizaciones es maximizar el valor para el accionista, es fácilmente demostrable el impacto positivo que poner a las personas en el centro está teniendo en este indicador. A continuación podemos analizar algunos de los beneficios directos e indirectos ya perceptibles para las organizaciones centradas en las personas, desde el punto de vista de la generación de marca, de negocio y, finalmente, de una valoración de la compañía que se produce tanto por el impacto de los otros dos factores, como por la valoración positiva que el mercado ya está realizando de estas estrategias. Beneficios de las HCO • Reputación • Valor compartido • Fortaleza • Consumidor concienciado • Innovación abierta • Correlación entre precio de acción y políticas SRI (inversión socialmente responsable) • Mayor demanda por fondos SRI • Inversor concienciado • Confianza • Más ventas (experiencia personalizada, catálogo de productos, más ventas…) • Eficiencia comercial • Customer Lifetime Value • Talento • Innovación y Conocimiento • Productividad (compromiso y vinculación) • Eficiencia (productividad) • Multiplicadores asociados a digitalización • Indicadores específicos con impacto en valor de la acción (base de clientes, ARPU, EBITDA…) • Confianza • Ratios asociados a RRHH • Mayor rendimiento de fondos Best Place to Work • Cercanía • Vinculación • Contribución a la sociedad • Responsabilidad como empleador Marca Consumer Journey Co-Worker Journey Citizen Journey
  • 27. 27HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Crean productos y servicios relevantes para el mercado y para la sociedad. Al tiempo que identifican las necesidades y oportunidades de negocio, piensan en cómo esos productos y servicios pueden generar un impacto positivo a largo plazo en la sociedad, tal y como hizo Ford con el T Model o, más recientemente, Apple con el iPhone. Crean experiencias óptimas para sus clientes, cuidando de la ergonomía de la experiencia. Entienden a su cliente y se preocupan constantemente en sorprenderlos en cualquier punto de contacto que éste tenga con la compañía, independientemente de que tenga un retorno comercial inmediato o no. Se obsesionan con la armonía de sus trabajadores y todo el ecosistema de colaboradores; es decir, dotan a las personas de capacidad para alinear sus intereses personales con los la compañía. Cuidan los valores y demuestran compromiso con ellos a través de hechos concretos. Establecen un estilo de liderazgo y una cultura que genera compromiso. Saben que el compromiso es el motor de la innovación y que la innovación es la única estrategia posible en la era digital. Trabajan para generar motivaciones intrínsecas, a través del propósito, del desarrollo personal y la autonomía. Retribuyen de la mejor manera posible a sus trabajadores, al tiempo que ponen énfasis en las motivaciones intrínsecas. Erradican burocracia y trabajan para que las personas estén antes que los sistemas y los procedimientos. Se preocupan de mantener en un mínimo normas y procedimientos, proporcionando formación y confiando en las personas. Una cultura que combina autonomía al tiempo que exige responsabilidad. Compromiso, más que látigo. Trabajan con una visión de la largo plazo, preocupándose por el futuro del planeta Tierra y por un mundo mejor. Son capaces de establecer un equilibrio entre viabilidad económica, social y ecológica. Saben que a largo plazo su inversión tendrá retorno por el compromiso del mercado. De esa manera, van por delante de lo que les imponen las normativas y las leyes. ¿Qué hace una organización centrada en el ser humano? Las organizaciones centradas en el ser humano impiden que las partes interesadas se vean abrumadas por sus estructuras. Se obsesionan con los viajes de sus clientes, colaboradores y “ciudadanos”, creando así un valor compartido para los accionistas de la empresa y la sociedad en general. Las organizaciones centradas en las personas:
  • 28. 28 Trasformación digital: el camino hacia la HCO Framework de Good Rebels para la transformación digital Observando las compañías referentes, podemos comprobar cómo HCOs y revolución digital vienen de la mano. La transformación digital, por tanto, no sólo prepara a las organizaciones a competir en el entorno digital, sino que también es el proceso más eficaz para poner las personas en el centro. DATOS - TECNOLOGÍA - CREATIVIDAD Inteligencia de Consumidor Experiencia de Cliente Perfomance del Negocio Experiencia y Vinculación Liderazgo y Competencias Digitales Organización Ágil Huella Social Innovación Abierta Co-Creación Modelos de Negocio Centrado en el Usuario Consumer Journey Human Centred Organisations Co-Worker Journey Citizen Journey
  • 29. 29HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Si analizamos las organizaciones con mayor transcendencia en el mundo de hoy, así como las compañías con mayor capitalización bursátil (ahora mismo las cinco primeras), vemos que tienen en común el componente digital como principal seña de identidad, pero también que son especialmente fuertes en, al menos, uno de los viajes. Como hemos visto, el mercado apuesta por ellas no sólo por ser las compañías con mayor capacidad de generar ingresos en el futuro inmediato, sino también porque su estructura y forma de trabajar les garantiza seguir innovando y ofreciendo a sus clientes los productos y servicios que seguirán demandando. Asociar la digitalización con las organizaciones centradas en las personas resulta especialmente evidente si analizamos el viaje del consumidor. La comprensión plena del cliente sólo puede realizarse a través de la infinidad de datos que nos está dejando a día de hoy en todos los canales; ofrecerle una experiencia excelente sólo se puede alcanzar en los canales en los que el cliente destina su mayor parte del tiempo y mediante la ubicuidad que ofrece la omnicanalidad; y, por supuesto, buscar una maximización en términos de negocio sólo es viable si aprovechamos el potencial que el entorno digital ya ofrece a día de hoy a millones de compradores digitales. Es por ello que cuando pensamos en un referente, siempre es Amazon el primero que se nos viene a la cabeza, no sólo por los modelos predictivos de recomendación dentro de su amplio catálogo, sino por una experiencia inmejorable que se produce desde esa recomendación inicial a una compra simplificada en un clic, una entrega optimizada y una atención al cliente difícilmente mejorable. Cuando pensamos en poner a nuestros clientes en el centro, pensamos irremediablemente en intentar parecernos cada vez más a Amazon, buscando la transformación que nos acerque a ese modelo. En lo referente al viaje del colaborador, poner al empleado en el centro de tu estrategia no parece forzosamente algo ligado al entorno digital. Sin embargo, si analizamos bien las iniciativas a desarrollar, veremos cómo la inmensa mayoría de ellas vienen asociadas a herramientas y soluciones con un fuerte componente digital y claramente vinculadas a la cultura digital. Es por ello que los ejemplos más destacados en gestión de talento a día de hoy
  • 30. 30 son empresas digitales que han sabido extender a sus clientes las máximas aplicadas a clientes y usuarios. El caso de Google es paradigmático tanto por su marca empleadora, como por su concepción del espacio de trabajo o la utilización de sus propios empleados como principal fuente de innovación. Las principales propuestas a día de hoy para modernizar y transformar las culturas de trabajo en la empresa van enfocadas a alcanzar soluciones similares y es obvio que lo digital juega un papel imprescindible. Resulta evidente también que el fenómeno actual de empoderamiento del ciudadano hubiera sido impensable sin el impacto de las redes sociales y la comunicación digital. Por lo tanto, parece difícil pensar que cualquier iniciativa orientada a la ciudadanía en su conjunto pueda realizarse sin contar con este canal. El entorno digital facilita el análisis de la huella digital y su puesta en valor, mientras que nos dota de herramientas idóneas para buscar la co-creación o el lanzamiento de proyectos ciudadanos. Sin embargo, en este viaje volvemos a ver cómo son las empresas digitales, con una cultura innovadora y abierta al mundo, las que están desarrollando las iniciativas más destacadas en este campo. Así, encontramos casos de sostenibilidad altamente vinculados con su forma de ser como Patagonia o descubrimos que las empresas que más impacto están dejando en nuestra sociedad tienen un alto componente digital como Uber, Airbnb o Tesla. Es por todo esto que podemos concluir que la transformación digital es un proceso que no sólo lleva a la organización a un nuevo estadio en donde lo digital y su cultura marcan la pauta a seguir, sino que este cambio pasa irremisiblemente por poner a las personas –consumidor, colaborador o ciudadano- en el centro de su estrategia.
  • 31. 31HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS Construimos el futuro allí donde confluyen personas, marcas y tecnología. Nuestra razón de ser es mejorar las relaciones de las empresas con sus clientes, sus empleados y la sociedad. Inspiramos a las organizaciones a centrarse en las personas, impulsando los resultados a corto plazo, mientras nos preparamos para los escenarios disruptivos de mañana. Algunos de los clientes que forman parte de la Rebelión: Toyota, Spotify, Amadeus, Ikea, Santander, LG Electronics, Lexus, Bimbo, Día Group, Fundación ONCE, HM, Kiehl’s, L’Oréal, Sephora, Royal Caribbean, Sky TV, Almirall, NH Hotels, Bupa Group, Telefónica, The Economist. CONTACTO fernando.polo@goodrebels.com Desarrollar análisis y estrategias de gran valor añadido para poner a las personas en el centro Crear productos, servicios y experiencias de cliente de verdadera relevancia e impacto digital Medir el impacto de lo digital en el negocio y optimizar el retorno de la inversión Acelerar el cambio, empoderar a las personas y transformar la organización INTELLIGENCE EXPERIENCE PERFORMANCE ENABLEMENT Agile Org. Imagination Data Technology #REBELTHINKING
  • 32. 32 A world powered by people Barcelona • Bogotá • Brighton • Ciudad de México • Madrid