traducido.pdf

Revista de producción más limpia
información del artículo resumen
un
© 2017 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
Aunque existen beneficios sustanciales al utilizar una estrategia adecuada para alcanzar una ventaja competitiva, se ha prestado poca
atención al proceso de formulación de estrategias para la sostenibilidad ambiental. El objetivo de esta investigación es proponer un modelo
básico para formular la estrategia de las empresas que compiten persiguiendo el desarrollo ambiental sostenible. Sobre la base de una
investigación bibliográfica de 231 artículos, 14 artículos fueron seleccionados y analizados en detalle mediante el análisis de contenido.
Estos documentos se clasificaron en 10 perspectivas estratégicas y se compararon con los criterios del modelo Fields and Weapons of the
Competition. A partir de esta comparación, se ideó un proceso básico de formulación de estrategias. La originalidad y las implicaciones
prácticas de esta investigación es presentar un modelo básico y adaptable que pueda guiar a empresarios, ejecutivos y líderes en el
proceso de formulación de estrategias para el desarrollo ambiental sustentable, especialmente en tiempos en que las empresas se ven
rodeadas de tantas iniciativas ambientalmente sustentables. que confunden en lugar de guiar.
Proceso de formulación de estrategias para el desarrollo
ambiental sostenible: Modelo básico
Dirección de correo electrónico: satyro.walter@gmail.com (WC Sátiro).
Programa de Posgrado en Ingeniería de Producción, Universidad Paulista (UNIP), Brasil b
Aceptado el 15 de agosto de 2017
http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.08.128 0959-6526/©
2017 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
Programa de Posgrado en Negocios (UNIP), Universidad Paulista (UNIP), Rua Dr. Bacelar, 1212, São Paulo, SP, 04026-000, Brasil
Disponible en línea el 17 de agosto de 2017
Palabras clave:
Estrategia
Sostenibilidad
Historial del artículo:
Proceso de formulación
Industria
Abreviaturas: BSC, Balanced Score Card; CAC, Campos e Armas da Competicao (en portugués), Campos y
Armas de la Competición; COSO, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway; DC,
Capacidad Dinámica; ERM, Gestión de Riesgos Empresariales; MCS, Sistema de Control de Gestión; previsión MPLf,
previsión multiplataforma; RBV, vista basada en recursos; RBV-C, vista contingente basada en recursos; SAP,
Estrategia como Práctica; SCS, Sistema de Control Sustentable; SD, Dinámica de Sistemas; SVM, Método de Valor
Sostenible; WCED, Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo.
Recibido el 20 de enero de 2017
* Autor correspondiente.
Recibido en forma revisada
8 agosto 2017
, José Celso Contador
Walter Cardoso Satyro
Cecília MVB Almeida
,
, José Benedito Sacomano,
Biagio F. Giannetti
Diario de Producción más Limpia 166 (2017) 1295e1304
La comprensión de estas estrategias varía tanto en relación con el
uso de métodos y herramientas a adoptar como con respecto a la
formulación de la estrategia (Almeida et al., 2015). Algunos autores
apoyan estrategias formuladas como guías de las acciones a realizar
página de inicio de la revista: www.elsevier.com/locate/jclepro
El modelo industrial actual ya no se puede mantener. Un nuevo
modelo industrial se extenderá por todo el mundo, en el que las empresas
tendrán en cuenta los factores ambientales en sus actuaciones (Seiffert y
Loch, 2005), de modo que el desarrollo social y económico no pueda
verse amenazado (Song et al., 2015; Zamorano et al., 2011). Existe una
necesidad urgente de cambiar la producción insostenible y los estándares
sociales por nuevas formas sostenibles, considerando los niveles global,
nacional, sectorial e individual (Almeida et al., 2015). En este contexto, se
intensificó la investigación sobre las denominadas “industrias verdes”,
que producirían la reducción de emisiones, la disminución del consumo
de materias primas y el daño al medio ambiente, contribuyendo a un
futuro sostenible y económicamente viable (Anityasari y Rachmat, 2015). ;
Chen et al., 2017; Zhang et al., 2017). Sin embargo, este cambio en la
prioridad competitiva no es sencillo de implementar (Taisch et al., 2015).
1. Introducción
La rápida industrialización de la mayoría de los países, con un
consumo excesivo de agua, energía y materias primas, o la falta de
preocupación por los impactos ambientales y sociales, perturban y
socavan el desarrollo de la población en su conjunto (Amate y De Molina,
2013; Onu et al., 2017; Xu et al., 2017).
Listas de contenidos disponibles en ScienceDirect
La investigación académica para estudiar formas de mejorar la
competitividad de las industrias involucra recursos e investigación en todo
el mundo (Contador, 2008; Mintzberg et al., 2009; Lana, 2011). Se ha
investigado mucho para identificar los factores que pueden conducir a las
empresas a alcanzar el éxito (AlFaris et al., 2016; Baumgartner y Engert,
2016; Martens y Carvalho, 2016).
El desarrollo de operaciones alineadas a la idea de lograr un desarrollo
ambiental sustentable, en paralelo con la mejora del desempeño social y
económico, requiere inversiones que deben planificarse estratégicamente
(Robert et al., 2002 ).
*
un
un b
un
un,
Machine Translated by Google

La formulación de estrategias para el desarrollo ambiental sostenible
debe tomar como objetivo central al menos una de las definiciones de
sostenibilidad (Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
(WCED), 1987), tal como “la sostenibilidad es la capacidad de un sistema
dinámico, estocástico y con propósito para continuar en el futuro” (Hansen
y Jones, 1996), preocupándose también por la pobreza global, las
limitaciones tecnológicas y las organizaciones sociales (Bansal y
Desjardine, 2015; Newman, 2006). Holling (2001) define la sostenibilidad
como la capacidad de crear, probar y mantener la capacidad de
adaptación. Así, la formulación de estrategias para el desarrollo de la
sustentabilidad ambiental debe apuntar a la creación y adopción de
capacidades adaptativas, tornando el proceso de gestión ambiental de
naturaleza evolutiva (Newman, 2006). Dado que el desarrollo sostenible
se refiere a un proceso (Holmberg y Robert, 2000; Korhonen, 2007;
Missimer et al., 2010), la estrategia en este campo debe ser flexible para
adaptarse a nuevos conceptos y comprensiones (Crate, 2006). En este
contexto, varias organizaciones han adoptado el concepto de triple
resultado, enfatizando tres pilares de sostenibilidad: ambiental, social (o
sociocultural) y económico (Elkington, 2004). Se adoptaron estrategias
bajo esta perspectiva para apoyar las discusiones sobre
El modelo campos e armas da competicao - CAC (Campos y
armas de competición)
La tesis de CAC establece que para que una empresa sea competitiva
es importante tener un alto desempeño en las pocas armas que pueden
brindar ventaja competitiva en los campos de la competencia elegidos
para cada binomio producto/mercado (Contador, 2008).
La estrategia competitiva empresarial es la que promueve una
empresa o unidad de negocio para posicionar la empresa o un producto
en un mercado.
Desarrollado por Contador (2008) , el modelo Campos y Armas de la
Competencia (Campos e Armas da Competicao, en portugués e CAC)
representa la forma en que las empresas compiten, siendo uno de los
escasos modelos que presenta un proceso para formular la estrategia
competitiva.
La estrategia competitiva operativa es la acción interna de una
empresa necesaria para implementar la estrategia competitiva empresarial.
Este proceso toma en cuenta algunos factores para formular la
estrategia, que son: (1) la comprensión del contexto competitivo;
evaluación de (2) oportunidades, (3) amenazas y (4) riesgos; (5) clientes;
(6) competidores; (7) evaluación de los recursos para ganar y/o mantener
la ventaja competitiva; (8) formulación de alternativas de estrategia
competitiva; (9) verificar la consistencia de la estrategia competitiva
empresarial formulada, y (10) evaluar los resultados para verificar el
proceso y la estrategia.
Campos de la competencia es el locus imaginario de la competencia
entre empresas o entre productos por la preferencia de los clientes, en el
que las empresas tratan de hacer todo lo posible para alcanzar y mantener
una ventaja competitiva.
Los factores pueden definirse como elementos importantes de análisis
a los que se debe prestar atención sistemática, al contribuir directamente
a la generación de resultados (Baumgartner y Engert, 2016; Law y
Gunasekaran, 2012; Szekely y Knirsch, 2005 ).
La ventaja competitiva es la posición de superioridad alcanzada por
una empresa, valorada y reconocida por los clientes, que le permite ser
más competitiva que sus competidores o que ella misma en el pasado.
Armas de la competencia son todos los recursos o actividades
realizados y/u organizados por un equipo de empleados con funciones
similares, utilizados por las empresas para alcanzar y/o mantener una
ventaja competitiva, tales como: equipos, habilidades individuales de los
empleados, tecnología de la información , publicidad, que no sean de
interés directo del cliente. Las armas de la competencia originan
directamente la ventaja competitiva.
por empresas (Nguyen y Hens, 2015) o gobiernos (Murakami et al.,
2015), mientras que otros autores creen que las estrategias deben surgir
de un patrón de comportamiento, como la búsqueda de soluciones
innovadoras para el aprovechamiento de las materias primas (Wolff et al.
al., 2015). Sin embargo, existe un acuerdo general de que la estrategia
es esencial para alinear el uso de los recursos de producción, investigación
y desarrollo, mantenimiento y calidad. Si no hay consenso sobre qué
métodos, procesos y recursos utilizar, no puede haber forma de que la
empresa logre sus objetivos (Korhonen, 2007).
2. Antecedentes teóricos
fabricación sostenible (Vigtil y Rolstadas, 2010), reutilización del agua
(Upadhyaya y Moore, 2012), sociedad (Åhman, 2013), gestión de
ecosistemas (Voss et al., 2014.) y otros.
Varios autores definen la estrategia de diferentes maneras,
dependiendo del enfoque a utilizar; además, existen varias escuelas de
estrategia que difieren, según el campo o los supuestos de cada autor
(Drew, 1999; Hafsi y Thomas, 2005; Jarzabkowski y Wilson, 2006).
3. Método
Algunos autores introdujeron nuevos pilares al triple resultado, tales
como desarrollo económico, medio ambiente y empleo (Hwang, 2014),
valores económicos, ecológicos, sociales y religiosos (Johnston, 2010;
Tucker, 2008) , instituciones sociales, económicas, ecológicas, perfil
educativo y recursos físicos (Akgün et al., 2012). Otros autores sostienen
que la sustentabilidad ambiental está intrínsecamente ligada a la gestión
de los recursos ambientales (Daly, 1990; Odum, 1996) y los servicios
ambientales (Giannetti et al., 2011a, 2011b).
Para las empresas, la estrategia puede definirse como la búsqueda
de una posición competitiva favorable y sostenible frente a las fuerzas
que determinan la competencia en la industria (Porter, 1996). La estrategia
ha servido como hoja de ruta para la toma de decisiones sobre las
relaciones con los adversarios, cuyas reacciones no se pueden predecir
(Zaccarelli, 2000); sería una forma de competir por la preferencia de los
clientes entre empresas competidoras (Contador, 2008).
La investigación bibliográfica puede entenderse como análisis de
contenido, donde se combinan facetas cuantitativas y cualitativas para
evaluar contenidos descriptivos. El material a recolectar está definido y
La siguiente sección presenta un resumen de la literatura existente
sobre estrategia, sostenibilidad y desarrollo sostenible. La sección 3
proporciona el procedimiento metodológico aplicado, mientras que la
sección 4 presenta los resultados de la comparación de las 10 perspectivas
estratégicas frente a los criterios del modelo de Campos y Armas de la
Competición (Campos e Armas da Competicao, en portugués e CAC),
esboza la discusión relevante y presenta el modelo básico de formulación
de estrategias. La Sección 5 presenta las conclusiones, identifica las
limitaciones de la presente investigación y proporciona instrucciones para
futuras investigaciones.
A pesar de los beneficios sustanciales de utilizar una estrategia
adecuada para lograr una ventaja competitiva (Barney, 1991; Freeman y
Reed, 1983; Porter, 1998, 1996), pocos estudios se han centrado en un
modelo de proceso de formulación de estrategias, y pocos han presentado
un modelo básico para orientar el proceso de formulación de estrategias
dirigidas a las empresas que compiten persiguiendo el desarrollo
ambiental sustentable, lo que es una brecha. El objetivo de esta
investigación es proporcionar un modelo básico para formular la estrategia
de las empresas que compiten persiguiendo el desarrollo ambiental
sostenible, capaz de adaptarse a situaciones específicas.
1296 WC Satyro et al. / Revista de Producción más Limpia 166 (2017) 1295e1304

2da Fase e La investigación utilizó la base de datos Science Direct
para enfocarse en publicaciones científicas relevantes preocupadas por
la causa ambiental, utilizando como motor de búsqueda las palabras
clave: estrategia y sustentabilidad, en el período de 2005 a 2015. Generó
2510 artículos, refinados en 176 papers, donde se podían seleccionar 9
papers. Este estudio analizó 231 artículos en total y seleccionó 14, por
tratar directamente con la formulación de la estrategia, aunque este no
fue el objetivo principal de algunos de estos artículos seleccionados, una
limitación de la metodología adoptada, pero que tuvo el beneficio de
dirigirse a autores enfocados sobre el desarrollo ambiental sostenible.
En estos 14 documentos, esta investigación identificó diez perspectivas
estratégicas diferentes para apoyar el proceso de formulación. Aunque
estos artículos seleccionados han discutido la estrategia, los modelos
escasos han brindado orientación sobre cómo formular una estrategia
que pueda generar una ventaja competitiva.
Figura 1. El proceso de revisión de la literatura.
1297
WC Satyro et al. / Revista de Producción más Limpia 166 (2017) 1295e1304
(3) Oertwig et al. (2015)
(12) Gond et al. (2012)
(5) Wahyuni y Ratnatunga (2015)
(14) Destaté (2010)
Dinámica de sistemas (SD)
Documentos
Capacidad Dinámica (DC)
Perspectiva
(7) Erizos-Zanden y Ros en (2015)
(11) Marshall y Brown (2003)
(2) Ley y Gunasekaran (2012)
Tarjeta de puntuación equilibrada (BSC)
(9) Henriques y Catarino (2015)
Contingente RBV (RBV-C)
Campos y Armas de la Competición
(4) Szekely y Knirsch (2005)
(13) Eisenhardt y Martín (2000)
Gestión de riesgos empresariales (ERM)
(6) Aragón-Correa y Sharma (2003)
Tabla 1
Perspectivas de estrategia utilizadas en los trabajos seleccionados.
(15) Contador (2008)
Sistema de Control Sostenible (SCS)
Previsión MPL (MPLf)
(8) S anchez (2015)
Interesado
Estrategia como práctica (SAP)
(CAC)
(1) Heikkurinen y Bonnedahl (2013)
(10) Subramaniam et al. (2015)
Método de valor sostenible (SVM)
La Tabla 3 presenta la comparación de los 10 factores de análisis propuestos
por el CAC para formular la estrategia y los 14 trabajos seleccionados.
delimitado, proporcionando el contexto para la investigación teórica (Meredith,
1993). Los grupos analíticos asociados fueron seleccionados y aplicados al material
recolectado, que luego fue examinado, de acuerdo con los contenidos que
permitieron identificar los temas pertinentes e interpretar los resultados (Creswell,
2012). En el enfoque adoptado aquí, las dimensiones y categorías se clasificaron
para formar la línea de base para la investigación bibliográfica presentada en este
documento.
La distribución de las publicaciones presentadas en la Tabla 1
Los procesos de formulación de estrategias de estos 14 artículos seleccionados
se compararon con el modelo CAC para verificar la consistencia de estos modelos.
La Tabla 2 resume las 10 perspectivas estratégicas utilizadas en los 14
documentos y CAC seleccionados.
4. Resultados y discusión
El análisis de contenido enfatizó artículos que investigan procesos de
formulación de estrategias para el desarrollo ambiental sostenible, principalmente
aquellos en los que se ha establecido un modelo lógico y/o un proceso. La
investigación bibliográfica tomó dos fases, presentadas en la Fig. 1. 1ª Fase e Esta
investigación se inició a principios de 2016. Inicialmente, este estudio analizó las
actas del 4º Taller Internacional Avances en Producción Más Limpia, cuya
temática se vinculó con los objetivos de esta investigación. “Integrando la producción
más limpia a las estrategias de sustentabilidad”, realizado en Sao Paulo, Brasil, en
2013. Este estudio también analizó el Volumen Especial del Journal of Cleaner
Production No. 96, 1 de junio de 2015, que enfatizó las estrategias sustentables
que publicaron los mejores artículos de el taller mencionó anteriormente, entre
otros, la investigación de un total de 55 artículos, donde se seleccionaron 5 artículos
que tenían indicaciones sobre el proceso de formulación de la estrategia.
indicó que no hay consenso a favor de una perspectiva única para la formulación
de la estrategia. Algunos de estos documentos pretendían mejorar las estrategias
conocidas, como la perspectiva de las partes interesadas y la RBV. Heikkurinen y
Bonnedahl (2013) proponen una perspectiva estratégica orientada al desarrollo
sostenible, mientras que Oertwig et al. (2015) enfatizan la alineación entre la
planificación y el control operativo, y Destatte (2010) introduce una perspectiva
estratégica con cuestiones ambientales relacionadas con el futuro de la empresa
pronosticado para largos períodos de tiempo. Algunos investigadores se centran en
cómo las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en sostenibilidad (Law
y Gunasekaran, 2012; Szekely y Knirsch, 2005 ). Aragón-Correa y Sharma (2003)
utilizaron RBV Contingente, concluyendo que el clima organizacional influye en la
estrategia, pero no determina la estrategia a adoptar; está respaldado por estudios
empíricos de Wahyuni y Ratnatunga (2015), que analizaron dos empresas que
operan en el mismo mercado de energía en Australia, mostrando que cada empresa
había adoptado una perspectiva de estrategia diferente para enfrentar la exposición
al riesgo de carbono.
A pesar de que todas las perspectivas estratégicas detalladas en la Tabla 2
intentan proporcionar una ventaja competitiva, los líderes, empresarios y formadores
de opinión se enfrentan a una serie de iniciativas en materia de sostenibilidad
empresarial que los confunden en lugar de guiarlos (Lozano, 2012).
La Tabla 1 enumera los 14 artículos seleccionados y sus relaciones con las
diez perspectivas estratégicas empleadas para la formulación de la estrategia
competitiva en sostenibilidad y CAC.

Consideraciones
Una herramienta de gestión para crear e
implementar la estrategia. Se enfoca en
cuatro indicadores de desempeño:
financieros, clientes externos o marketing,
aprendizaje y crecimiento, y procesos
internos o de producción. BSC busca
transformar la misión y los valores en un
conjunto integral de objetivos que luego
pueden medirse y evaluarse.
Wahyuni y Ratnatunga (2015)
Tabla 2
Referencias
Recursos/capacidades
internas. 2)
La producción ecoeficiente,
entendida como la capacidad de
proporcionar productos o servicios con el
mínimo impacto ambiental, se convierte en
una estrategia de gestión para lograr un
desarrollo sostenible, con reducciones en el
consumo de materiales y energía, y también
con reducciones de residuos y contaminación.
Vista
Práctica (SAP)
Perspectiva
no presenta/ Freeman y Evan (1990); Freeman y Liedtka
(1997); sugerir un proceso de
formulación de la estrategia.
Descripción
Bajo esta perspectiva, la empresa utilizando los recursos internos/ puede crear
capacidades de ventaja competitiva para establecer capacidades innovadoras a
partir de sus recursos y capacidades.
productos que atienden La empresa controla la sustentabilidad ambiental. recursos
(activos tangibles e intangibles) que se
pueden utilizar para generar o implementar estrategias.
(RBV-C)
Tarjeta (BSC)
Áreas y actividades internas.
¿Qué se usa? ¿Qué implicaciones tiene
esto que ver con la formulación de la
estrategia? Aborda la estrategia por el lado
humano, cuyas emociones, motivaciones y
acciones acaban moldeando la estrategia y
centrándose en los microprocesos del día a
día.
Puntos fuertes
Se enfoca en el 1) No presenta/ Barney (1991); Jensen et al. (2016); recursos internos/ Lioukas et
al. (2016) sugieren una estrategia de capacidades del proceso de formulación. empresa a alcanzar
2) Se incorporan temas de sustentabilidad
ambiental de acuerdo a intereses.
La perspectiva de la contingencia es Utilizar los recursos internos/ incorporados en
el modelo de capacidades de la RBV para establecer recursos innovadores que
luego considerarán productos para
atender las capacidades externas e internas, demanda combinada de respeto al medio
ambiente. con factores externos que
pueden influir en la empresa.
Basado en recursos
Preocupado por 1) No presenta/ Egels-Zanden y Rosen (2015); las acciones y Jarzabkowski y
Spee (2009); sugerir una estrategia de interacciones del proceso de formulación.
Fácil de controlar.
Método (SVM)
estrategia como
¿Cómo aborda la
sostenibilidad?
SVM pretende aumentar el valor de la
empresa, teniendo en cuenta los aspectos
económicos, ambientales y sociales.
Basado en recursos Aragón-Correa y Sharma (2003);
2) Dificultad para
responder a los
cambios ambientales.
Stakeholder Propone crear el máximo valor posible para los Stakeholders, Reglas de los Organismos Reguladores.
Tratando de que sean grupos formados principalmente para establecer una buena vecindad por parte de los
accionistas y la política de la empresa con la comunidad. dueños Esta perspectiva
establece que otros grupos interesados
también deben tenerse en cuenta en el proceso de formulación de la estrategia, como
empleados, grupos políticos, clientes,
sindicatos, agencias gubernamentales/reguladoras, proveedores, asociaciones comerciales,
financiadores, comunidades, incluso
competidores y otros.
Resumen de las 10 perspectivas estratégicas utilizadas en los 14 artículos y CAC seleccionados.
Los temas de
sostenibilidad
ambiental se
pueden incorporar
de forma natural.
Contingente
Puntuación equilibrada
Centrado en: 1)
Los procesos
operativos. 3)
proceso.
Presenta una estrategia Énfasis en la
incertidumbre de la formulación, el proceso
para la
complejidad y la munificencia. sostenibilidad
ambiental corporativa.
Las capacidades permiten a la empresa
aprovechar los recursos que posee. El
potencial competitivo debe ser analizado a
través de los parámetros: Valioso, Raro,
Inimitable e Insustituible.
Freeman y Reed (1983);
Heikkurinen y Bonnedahl (2013);
Ley y Gunasekaran (2012); Oertwig et
al. (2015); Szekely y Knirsh (2005)
Estrategia
Incorporación de objetivos ambientales Centrados en los cuatro
indicadores de la estrategia de desempeño original. implementación.
Valor Sostenible Henriques y Catarino (2015)
Ver (RBV)
Whittington (1996)
practicantes de 2) Estrategia ambiental, se incorporan aspectos de sostenibilidad
social. según intereses.
1) Estrategia Kaplan y Norton (2004); proceso de formulación
Sánchez (2015) se deja intuitivo, ya que no se sugiere ningún
proceso.
Proceso de formulación de estrategias para la sostenibilidad ambiental
Desde esta perspectiva estratégica, las preguntas que motivan a los actores humanos
son: ¿Qué se necesita para enfocarse en los problemas ambientales? ser un practicante
eficaz de la estrategia? ¿Quién formula?
¿Qué se formula? ¿Cómo se formula?
Proponer un plan de ocho fases para 1) Ecoeficiencia la formulación
de la estrategia. visto como una estrategia para alcanzar la
sostenibilidad.
desarrollo 2) Propone
una formulación de
estrategia
éxito.
1298

Riesgo empresarial
Tabla 2 (continuación)
Previsión
Proporcionar un proceso de formulación
de la estrategia de siete fases.
¿Cómo aborda la
sostenibilidad?
COSO (2004); Subramaniam et al. (2015)
No probado
empíricamente.
Campos e Armas da Este modelo establece que la empresa Alineando el Campo de la estrategia Estructurada 1) Nuevo modelo, Competicao debe tener competencia
única de alto rendimiento: Formulación de responsabilidad social probada empíricamente (CAC, en esas pocas armas que le dan un (cívico y ambiental) al proceso,
flexible a sólo en Brasil.
2) Los temas de
sustentabilidad ambiental
se incorporan de acuerdo
a los intereses.
Las empresas desarrollan nuevos recursos en Adaptación a las exigencias del
entorno organizacional de sostenibilidad ambiental. cambios intensos e impredecibles,
utilizando especialmente el proceso
de integración de recursos, reconfigurando los existentes, obteniendo nuevos recursos,
o incluso abandonando aquellos que no aportan ventajas competitivas. El
mantenimiento de la ventaja competitiva en mercados dinámicos generalmente ocurre
por un corto período de tiempo, lo que requiere la creación de una serie de ventajas
competitivas temporales, aprovechando las oportunidades para generar un desempeño
superior.
2) Los temas de
sustentabilidad ambiental
se incorporan de acuerdo
a los intereses.
Estrategia
Se integra a la 1) Los objetivos deben establecerse
de antemano. gestión 2)
Proceso ambiental.
Contador (2008)
ERM se define como un proceso en el que la formulación de una estrategia se ocupa
de los riesgos y oportunidades proceso de ocho interrelacionados que pueden afectar
el valor de los componentes,
establecidos en cuatro creación y preservación de las categorías: estratégico,
operaciones, empresas, aplicado en la
estrategia y cumplimiento e informes. sobre toda la empresa. Identifica eventos
potenciales que pueden afectar a las
empresas y mantiene los riesgos dentro de los límites.
Marrón (2003)
Consideraciones
Sistema de control de gestión La integración de la sostenibilidad en el (MCS) es una
herramienta formal basada en la estrategia de la empresa y los procedimientos y la
información que utilizan los controles
formales para dirigir a los gerentes para formular y formular estrategias/implementar
estrategias, basadas en cuatro
implementaciones. niveles: sistema de creencias, sistema de límites, sistema de control
interactivo y sistema de control de diagnóstico.
Para adaptarse a los
cambios de los mercados
de alta velocidad.
(SCS)
Capacidades
Descripción
administración
Los líderes deben definir de antemano las posibilidades de
sostenibilidad ambiental como un objetivo actual de análisis.
comportamiento y plan
para el futuro.
Incorporar objetivos a
largo plazo en la
estrategia.
Referencias
Sistemas dinámicos
Sostenible
Portugués), ventaja competitiva en las Armas de la competencia: 2) Campos ambientales incorporados y campos de competencia elegidos para cada Producción más
limpia (Reducción de temas de sustentabilidad
sostenible Armas del producto/mercado. Se incorporan el campo del Consumo de agua y energía Competencia la competencia es el locus imaginario de Seguridad y
Salud en el Trabajo de acuerdo con la disputa del mercado entre los productos Gestión, etc.). intereses. o empresas por encima de la preferencia
del cliente. El arma de la competencia es cualquier actividad realizada por un grupo o utilizada
por la empresa para lograr y/o mantener una
ventaja competitiva, como
la publicidad, la tecnología de la información, la automatización del proceso productivo y otras.
(MPLf)
MPL Foresight se ocupa de cuestiones
relacionadas con el futuro de la empresa
pronosticado para largos períodos de tiempo.
Considera los aspectos económicos, sociales
y ambientales, y la influencia de los grupos
de interés.
Multiplataforma
Perspectiva
Los componentes pueden influir en los problemas
de sostenibilidad uno se incorporan otro. según
intereses.
Estrategia genérica Simons (1995); Gond et al. (2012) proceso de
formulación.
SD analiza cómo los procesos de
retroalimentación de un sistema cambian
o generan patrones de comportamiento
para comprender el comportamiento irregular
de sistemas complejos.
1) Los objetivos/
problemas deben
establecerse de antemano.
SCS basado en MCS propone alinear la
sustentabilidad con la estrategia de la
empresa.
Puntos fuertes
1) No presenta/ Eisenhardt y Martin (2000) sugieren un proceso de
formulación de estrategia.
preocupaciones.
(CORRIENTE CONTINUA)
Proceso de formulación de la estrategia genérica
Destatte (2010) .
Proceso de formulación de estrategias para la sostenibilidad ambiental
(ERM)
Forrester (1971); marshall y
Propone una
tipología de
integración
entre
sostenibilidad y
estrategia.
(DAKOTA DEL SUR)
Sistema de control
Dinámica
WC Satyro et al. / Revista de Producción más Limpia 166 (2017) 1295e1304 1299

(Szekely y Knirsch, 2005 ) son factores especiales a ser evaluados por
reacción puede ser impredecible y a veces irracional (Zaccarelli,
cultura (Oertwig et al., 2015), (b) competencias/saber hacer (Szekely y Knirsch,
2005) que experimentan las personas que componen una empresa, así como
(g) poder (Clegg, 2006; Kunz et al. , 2017; Pettigrew,
minorías (Baumgartner y Zielowski, 2007), (l) Organizaciones no
gubernamentales (ONG) (Heikkurinen y Bonnedahl,
4 trabajos de los 14 seleccionados), (w) investigación y desarrollo y
proceso nunca completo, dadas las incertidumbres del entorno organizacional
(Aragon-Correa y Sharma, 2003; Egels-Zanden y Rosen, 2015 ), por lo que el
proceso de formulación debe ser
rediseñado, incorporando factores relevantes presentados en estos 14
Los (u) productos sustitutos que puedan reemplazar/competir con los
y clientes potenciales que compran los productos y/o servicios
afectar el negocio, así como la estrategia de operación de manera intercambiable, aquí
las reglas y condiciones bajo las cuales la empresa y los productos deben
factores de los 10 propuestos por CAC para formular
competir persiguiendo el desarrollo ambiental sostenible, la
(Baumgartner y Rauter, 2017; Hilsdorf et al., 2017), necesitan tener
entorno organizacional está rodeado de incertidumbres, complejidades y
mercado competitivo (Aragon-Correa and Sharma, 2003), (b) la estrategia de
sustentabilidad es compleja y llena de desafíos, y el lado económico a menudo
entra en conflicto con el social y
presentado en el modelo CAC que pudiera comprometer el formulado
El contexto competitivo también puede verse influido por: (g) redes
interinstitucionales (Szekely y Knirsch, 2005 ), acuerdos voluntarios entre
empresas, (h) economía/global y/o
mercado, y (y) logística de entrada y salida (He et al., 2017;
y Ratnatunga, 2015) y (s) recursos naturales/materia prima
Los múltiples factores que inciden en la formulación de la estrategia de las
empresas que compiten persiguiendo el medio ambiente sostenible
SCS también consideró 8 factores, la puntuación máxima en esta investigación.
que compiten por los mismos clientes/posición en un mercado, cuya
saber cuándo continuar y cuándo cambiar el proceso y/o
localmente y/o (i) internacionalmente (Szekely y Knirsch, 2005 ). Política/
grupos de interés especial (j) (Law y Gunasekaran, 2012), (k)
recursos/nuevas tecnologías (Oertwig et al., 2015) (no analizado en
la formulación e implementación de la estrategia es un proceso dinámico y
por lo tanto, aprovechando la flexibilidad del modelo CAC, este estudio
y entre estos trabajos, tres fueron destacados por considerar 8
contexto competitivo de la estrategia empresarial es complejo y puede
agencias reguladoras (Law y Gunasekaran, 2012), que especifican
Valores (z) (Wahyuni y Ratnatunga, 2015), (a) organizacional
La estrategia no siempre crea ventajas competitivas debido a: (a)
los artículos seleccionados no han considerado factores importantes de análisis
mantener una ventaja competitiva (Contador, 2008).
Catarino, 2015) como diferencial competitivo.
el producto disputa la preferencia del cliente; (b) actual
en el entorno empresarial interno y externo. la dificultad es
consideraciones de calidad (Henriques y Catarino, 2015) para satisfacer las
Proporcionar un modelo básico para formular la estrategia de las empresas que
Empleados (n) (Szekely y Knirsch, 2005 ), (o) sindicatos
invertir en la empresa (Wahyuni y Ratnatunga, 2015); (d) tablero
Condiciones climáticas, geográficas y geológicas (r) (Wahyuni
el desempeño de una empresa, tomando tiempo para desarrollarse o
basado en la SVM. Un artículo que utilizó ERM y otro basado en
que controla la empresa (Szekely y Knirsch, 2005 ); (e) competidores y recién
llegados (ignorados en 3 de los 14 artículos seleccionados)
2015), abasteciendo las necesidades de la empresa, (q) gobierno/
nivel en relación con la competencia, o consigo mismo en una etapa anterior.
de su planteamiento, no es completo, ya que el modelo original es general;
generar condiciones/capital para que la empresa pueda competir/desarrollarse
considerados para comprender el contexto competitivo, así como: (v)
de los oponentes no se puede predecir (Zaccarelli, 2000). Por lo tanto,
contexto: (a) mercado (Bocken et al., 2016; Laari et al., 2017), en el que
2000); (f) los recursos internos que posee una empresa para lograr o
las empresas que participan en el mercado buscando (t) desarrollo sostenible/
protección ambiental (Henriques y
modelos de formulación en desarrollo ambiental sostenible,
De acuerdo con CAC-S, que se muestra en la Fig. 2, la comprensión de (1)
innovación (I+D+i) (Szekely y Knirsch, 2005 ), (x) producto
flexible (Crate, 2006) para soportar revisiones y adaptarse a los cambios
artículos y otros que se encuentran en la literatura académica investigaciones realizadas,
La estrategia no es una ciencia exacta, y un medio ambiente proactivo
proceso y la importancia de los clientes, algunos de los 14
2013), y (m) medios (Oertwig et al., 2015) que pueden conducir la opinión
pública que afecta a la empresa.
diferenciadas, pero en realidad no tan marcadamente delimitadas.
cumplir, son factores relevantes del examen.
1977) ejercida por grupos dentro y fuera de una empresa, influencia
estrategia; uno basado en RBV-C, otro soportado por el BSC, y uno
estrategia. Aunque el modelo CAC es relevante, dada la coherencia
contexto local/instituciones financieras (Henriques y Catarino, 2015)
lado ambiental (Marshall y Brown, 2003), y (c) reacciones
los producidos por una empresa (Prapaspongsa et al., 2017) deben ser
siempre (Heikkurinen y Bonnedahl, 2013); (c) accionistas que
estrategia. De estos 14 documentos, ocho propusieron una nueva estrategia
Modelo CAC-S, presentado en la Fig. 2.
consideraciones especiales, (p) cadena de suministro (Wahyuni y Ratnatunga,
Pilouk y Koottatep, 2017) pueden posicionar a una empresa en una posición superior
desarrollo necesitan ser evaluados para analizar la competencia
A pesar de que todos los autores expresaron entender la competencia
1300
un
Tabla 3
1 Mostrar para entender el contexto competitivo?
ÿ
El número del artículo hace referencia a la Tabla 1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
7 ¿Evalúa los recursos de la empresa para ganar y/o mantener una ventaja competitiva?
ÿ ÿÿ ÿ
ÿ ÿÿ
ÿ
ÿ
ÿ
Otras perspectivas utilizadas
5 ¿Tener en cuenta a los clientes?
Bases de las perspectivas estratégicas
ÿ ÿÿÿÿÿÿÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
3 amenazas?
ÿ
ÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
ÿ ÿ
Comparación entre las formulaciones de estrategia de los 14 trabajos seleccionados y las del CAC.
Evaluar:
10 ¿Evalúa los resultados para verificar el proceso y la estrategia?
CAC
8 ¿Formular alternativas de estrategia competitiva?
ÿ ÿÿÿÿÿÿÿ ÿ
ÿ ÿ ÿ ÿ
ÿ
ÿ
C
6 ¿Tomar en cuenta a los competidores?
ÿ
4 ¿Riesgos?
ÿ
ÿÿ ÿÿÿÿÿÿ ÿ
Documento No.a Actor RBV
ÿ
ÿ
Protocolo de Análisis (Factores de la formulación de la estrategia)
2 oportunidades?
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
ÿÿ ÿÿÿ ÿÿÿ ÿ ÿ ÿ
9 Comprobar la consistencia de la estrategia competitiva empresarial formulada?
ÿ ÿ
ÿÿÿÿ ÿ

reemplazados, también son factores importantes de análisis. Otros factores
importantes (d) se pueden incorporar al modelo CAC-S para comprender el
contexto competitivo.
estrategia. Las sugerencias de los mandos medios/bajos y del personal
pueden ayudar a orientar y mejorar el (7) plan de acción de operaciones,
realizado para apoyar la estrategia de operaciones en el piso de producción
y (8) su ejecución.
Según los (9) resultados que se pueden medir por: beneficios,
productividad, calidad, servicio, retorno de la inversión (Heikkurinen y
Bonnedahl, 2013) y otros, deben ser (10) comprobados (no examinados por
10 de los 14 seleccionados documentos). Si los resultados se consideraron
satisfactorios, se alcanza el (11) desempeño empresarial, en caso contrario,
esta investigación propone cuatro niveles de análisis para lograr los
resultados objetivos, diferentes a los estudios clásicos (Skinner, 1969),
yendo sólo a un nivel de análisis superior si la causa de la
También es relevante (2) identificar y evaluar oportunidades
(desestimadas por 2 de los 14 trabajos seleccionados), amenazas (no
consideradas por 8 de estos 14 trabajos) y riesgos (no analizados por 4 de
los trabajos seleccionados) en los que una empresa esta involucrado. Tras
el estudio de las fases (1) y (2), se pueden formular las alternativas (3) de
estrategia competitiva empresarial (no consideradas por 7 de los 14
trabajos), comprobar su (4) consistencia (desestimada por 7 de los 14
seleccionados). documentos), para (5) decidir la estrategia competitiva del
negocio, y alineado a esto, (6) definir las estrategias competitivas operativas para apoyar el negocio
Fig. 2. El proceso de formulación de la estrategia competitiva empresarial y operativa - CAC-S (Fuente: Adaptado de Contador (2008), p.344).

Pinchar. 38, 27e35.
Åhman, H., 2013. Sostenibilidad social y sociedad en la intersección del desarrollo
Aragon-Correa, JA, Sharma, S., 2003. Una visión basada en recursos contingentes de la
estrategia ambiental corporativa proactiva. Academia Administrar Rev. 28 (1), 71e88.
Bansal, T., Desjardine, M., 2015. No confundir sostenibilidad con RSC. Autobús Ivey. j
(1), 99e120.
Amate, JI, De Molina, MG, 2013. 'Decrecimiento sostenible' en agricultura y alimentación: una
perspectiva agroecológica del sistema agroalimentario español (año 2000). J. Limpio.
Anityasari, M., Rachmat, AN, 2015. Lección aprendida de la selección de arriba hacia abajo de
medianas empresas para el proyecto piloto de industria verde en Surabaya. Procedia Manuf.
4, 54e61.
1e3.
AlFaris, F., Juaidi, A., Manzano-Agugliaro, F., 2016. Mejora de la eficiencia mediante un programa
de gestión energética como práctica sostenible en las escuelas.
El presente trabajo reforzó que los estudios sobre formulación de estrategias
sobre sustentabilidad por métodos específicos pueden contener sesgos con algunos
modelos de formulación de estrategias propuestos que podrían generar problemas;
y aunque la intensa discusión sobre estrategia en sustentabilidad, hay pocas
posibilidades de trasladarla a la realidad de las empresas.
Una limitación de este estudio fue la base de comparación utilizando 14 estudios
que no se centraron exclusivamente en la formulación de estrategias, lo que puede
haber llevado a que algunos trabajos no consideraran factores relevantes para la
formulación de estrategias sobre desarrollo ambiental sostenible, como lo hizo CAC.
Otra limitación fue la falta de investigación empírica utilizando CAC para la
formulación e implementación de estrategias sobre sostenibilidad ambiental, por ser
un modelo relativamente nuevo y aún poco conocido.
Incorporando importante factor de análisis presente en estos 14 trabajos al
modelo de formulación de estrategia CAC, debido a la flexibilidad del modelo CAC,
este estudio propuso CAC-S, presentado en la Fig. 2, un modelo básico para
formular estrategia para empresas que compiten persiguiendo el desarrollo ambiental
sostenible.
Agradecemos a la CAPES - Coordinación de Perfeccionamiento del Personal
de Educación Superior, Ministerio de Educación, Brasil, por financiar esta
investigación, a la Sra. Dinan Dhom Pimentel Satyro por brindar ayuda lingüística
ya los revisores por su crítica constructiva.
Para futuras investigaciones, el presente artículo sugiere el uso empírico de
CAC-S para guiar el proceso de formulación de estrategias y comparar CAC-S con
modelos anteriores, midiendo la flexibilidad, amplitud y coherencia de cada modelo;
otra sugerencia es la implicación del personal con la estrategia y su repercusión en
los resultados.
Referencias
Almeida, CMVB, Agostinho, F., Giannetti, BF, Huisingh, D., 2015. Integración de la
producción más limpia en las estrategias de sostenibilidad: una introducción a este
volumen especial. J. Limpio. Pinchar. 96, 1e9.
Barney, J., 1991. Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida. Gerente J. 17
Esta investigación espera despertar el interés de la comunidad académica y
empresarial por la necesidad de adoptar perspectivas y modelos estratégicos
adecuados, orientando a quienes entienden la necesidad de producir bienes y
servicios con un impacto ambiental reducido en el proceso de formulación de la
estrategia.
5. Conclusiones
y mantenimiento. Entorno local. 18 (10), 1153e1166.
Akgün, AA, Van Leeuwen, E., Nijkamp, P., 2012. Un análisis de escenarios de múltiples criterios
y múltiples actores de la política regional de recursos sostenibles. Ecol. economía 78, 19e28.
CAC-S se diferencia de los modelos que buscan resultados insatisfactorios
directamente en el análisis del contexto competitivo, tales como: mercado, clientes,
competidores y otros. CAC-S enfatiza la importancia de que la estrategia de
operación esté alineada con
riesgo insatisfactorio no se encuentra en el nivel analizado: (1°) verificar si la (8)
ejecución del plan de operaciones fue adecuada y bien conducida, si lo fue, (2°)
estudiar si el (6) plan de acción de operaciones era conveniente, en caso de serlo,
(3º) analizar si la (6) estrategia competitiva operativa se adecuaba y alineaba con la
estrategia del negocio, y sólo en el último caso, (4º) reconsiderar todo el proceso de
formulación de la estrategia (1, 2 y 3) nuevamente, reiniciando todo el proceso.
Con base en 231 artículos que estudiaron la estrategia en sostenibilidad
ambiental, este estudio seleccionó 14, que presentaron un proceso de formulación
de estrategia en sostenibilidad. Estos documentos se basaron en diez perspectivas
estratégicas diferentes, que se compararon con el proceso de formulación de
estrategias competitivas de CAC. El reducido número de trabajos seleccionados -
6% del total - y la dificultad para establecer una base de comparación, señalaron la
escasez de investigaciones en esta área.
Cabe señalar la escasa cantidad de artículos científicos que abordaron el
proceso de formulación de estrategias en sostenibilidad; este estudio encontró el
6% de los trabajos analizados que tratan el tema (muchas veces sin querer), lo que
refuerza la escasez de estos estudios. Esta investigación reforzó que la formulación
de estrategias sobre sostenibilidad por métodos específicos puede contener sesgos
con algunos modelos de formulación de estrategias propuestos que podrían generar
problemas (Destatte, 2010), lo que puede ser una de las razones por las que
también existe dificultad para trasladar a la realidad de la empresas la intensa
discusión sobre el tema estrategia de sustentabilidad (Baumgartner y Zielowski,
2007).
Agradecimientos
Los resultados sugirieron que el proceso de formulación de la estrategia de los
trabajos estudiados podría generar sesgos que pondrían en peligro la formulación
de la estrategia de sostenibilidad y comprometerían su implementación. El modelo
CAC-S con preocupaciones de desarrollo sostenible ambiental, incorporando puntos
importantes de análisis de estos 14 documentos al modelo CAC, parece ser
consistente para formular una estrategia sobre sostenibilidad ambiental en relación
con las diez perspectivas per se, resumidas en la Tabla 1, dada la amplitud y
coherencia de su enfoque, un aporte de este estudio.
Al identificar 10 perspectivas estratégicas utilizadas en los 14 artículos
seleccionados, este estudio proporcionó evidencias de que existen tantas iniciativas
relacionadas con el desarrollo ambiental sostenible que podrían generar confusión
en los responsables de formular e implementar la estrategia de sostenibilidad
ambiental. Los resultados revelaron que los procedimientos utilizados en los 14
trabajos seleccionados no tomaron en cuenta uno o más factores importantes de la
formulación de la estrategia (como se presenta en la Tabla 3), generando
posiblemente la formulación de estrategias sobre desarrollo ambiental sostenible
con sesgos que podrían amenazar la estrategia. y los resultados, con consecuencias
indeseables para las empresas que pudieran adoptarlo.
J. Limpio. Pinchar. 135, 794e805.
Las empresas que pretendan utilizar CAC-S deben ser alertadas de que el
modelo supone un diálogo permanente entre operaciones y negocio, con las
sugerencias y críticas naturales de ambas partes, y de la necesidad de transparentar
en algún nivel la estrategia empresarial y operativa. La diferenciación entre los
factores que influyen en la estrategia comercial y/o operativa (Fig. 2) en el análisis
del contexto competitivo es orientativa y puede variar de acuerdo a cada empresa
en particular. Al modelo se le pueden agregar o reemplazar otros factores de
análisis, ya que el modelo es flexible y capaz de adaptarse a situaciones específicas,
un aporte de esta investigación.
estrategia de negocio, y refuerza la importancia de las operaciones para el
desempeño del negocio. El análisis de resultados insatisfactorios en diferentes
niveles, desde el nivel operativo hasta los altos directivos (bottom-up), genera
involucramiento de las operaciones con el desempeño del negocio, y al mismo
tiempo despierta el interés de toda la empresa por el funcionamiento operativo. y
estrategia empresarial, lo que es positivo para el alineamiento que debe haber entre
estas estrategias.

Szekely, F., Knirsch, M., 2005. Liderazgo responsable y responsabilidad social corporativa : métricas para
un desempeño sostenible. EUR. Administrar J. 23 (6), 628e647.
puntos de vista: religiones globales. Culto. Ecol. 12, 115e128.
Seiffert, MEB, Loch, C., 2005. Pensamiento sistémico en la gestión ambiental: apoyo al desarrollo sostenible.
J. Limpio. Pinchar. 13 (12), 1197e1202.
Heikkurinen, P., Bonnedahl, KJ, 2013. Responsabilidad corporativa para el desarrollo sostenible: una revisión
y comparación conceptual de estrategias orientadas al mercado y las partes interesadas. J. Limpio.
Pinchar. 43, 191e198.
Hansen, JW, Jones, JW, 1996. Un marco de sistemas para caracterizar la sostenibilidad agrícola . agricola
sist. 51, 185e201.
Desarrollo sostenible estratégico d Selección, diseño y sinergias de herramientas aplicadas. J. Limpio.
Pinchar. 10, 197e214.
estrategia de residuos. J. Limpio. Pinchar. 104, 199e210.
deployment. Procedía CIRP 26, 635e640.
correcciones para el campo. En t. Gerente J. Rev. 1 (1), 69e95.
Pinchar. 153, 435e447.
Holmberg, J., Robert, K.-H., 2000. Retrospectiva de principios de sostenibilidad que no se superponen, un
marco para la planificación estratégica. En t. J. Sostener. desarrollo Mundo 7, 291e308.
Hafsi, T., Thomas, H., 2005. El campo de la estrategia: en busca de un bastón. EUR.
47 (3), 136e145.
perspectiva. EUR. Administrar J. 24 (5), 348e367.
Pinchar. 141, 1231e1239.
Porter, ME, 1998. Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior : con una nueva
introducción. La Prensa Libre, Nueva York, NY.
Upadhyaya, Jk, Moore, G., 2012. Indicadores de sostenibilidad para sistemas de reutilización de aguas
residuales y su aplicación a dos sistemas pequeños en la zona rural de Victoria, Australia.
Pilouk, S., Koottatep, T., 2017. Indicadores de desempeño ambiental como clave para los parques
ecoindustriales en Tailandia. J. Limpio. Pinchar. 156, 614e623.
Simons, R., 1995. Control en una era de empoderamiento. Harv. Autobús. Rev. 73 (2), 80e88.
Henriques, J., Catarino, J., 2015. Investigación y aplicación del valor sostenible y la producción más limpia
en 19 PYME portuguesas. J. Limpio. Pinchar. 96, 379e386.
Hwang, K., 2014. Sostenibilidad, nueva economía y política: camino hacia la ecologización de la industria
automotriz. En t. J. Tecnología. Administrar Sostener. desarrollo 13 (1), 3e14.
He, Z., Chen, P., Liu, H., Guo, Z., 2017. Sistema de medición del desempeño y estrategias para desarrollar
una logística baja en carbono: un estudio de caso en China. J. Limpio. Pinchar. 156, 395e405.
Subramaniam, N., Wahyuni, D., Cooper, BJ, Leung, P., Wines, G., 2015. Integración de riesgos y
oportunidades de carbono en los sistemas de gestión de riesgos empresariales: evidencia de empresas
australianas. J. Limpio. Pinchar. 96, 407e417.
Tucker, ME, 2008. Las religiones del mundo, la carta de la tierra y la sustentabilidad. Mundo
S anchez, MA, 2015. Integración de temas de sostenibilidad en la gestión de proyectos.
Administrar J. 23 (5), 507e519.
Taisch, M., Stahl, B., May, G., 2015. Sostenibilidad en la estrategia de fabricación
Jarzabkowski, P., Spee, AP, 2009. Strategy-as-practice: a review and future di
Holling, CS, 2001. Comprender la complejidad de los sistemas económicos, ecológicos y sociales.
Ecosistemas 4, 390e405.
Johnston, LF, 2010. From Biophilia to Cosmophilia: the role of
Song, Q., Li, J., Zeng, X., 2015. Minimizar el aumento de desechos sólidos a través de cero
Porter, ME, 1996. ¿Qué es la estrategia? Harv. Autobús. Ap . 61e78.
Jarzabkowski, P., Wilson, DC, 2006. Conocimiento de estrategia accionable: una práctica
Autobús. Horiz. 59 (2), 163e173.
Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), 2004. Gestión de Riesgo
Empresarial - Marco Integrado. Resumen Ejecutivo Americano. Instituto de Contadores Públicos
Certificados, Jersey City.
Tú. 13 (5), 3e11.
Nguyen, QA, Hens, L., 2015. Desempeño ambiental de la industria del cemento en Vietnam: la influencia
de la certificación ISO 14001. J. Limpio. Pinchar. 96, 362e378.
Baumgartner, RJ, Zielowski, C., 2007. Analizando las estrategias de emisión cero en relación con el
impacto en la cultura organizacional y la contribución al desarrollo sostenible.
Tecnología Pronóstico. Soc. 77, 1575e1587.
Gond, J.-P., Grubnic, S., Herzig, C., Moon, J., 2012. Configuración de sistemas de control de gestión :
teorización de la integración de la estrategia y la sostenibilidad. Administrar cuenta _ Res. 23 (3),
205e223.
Futuros 38 (5), 633e637.
Lozano, R., 2012. Hacia una mejor integración de la sustentabilidad en los sistemas de las empresas:
un análisis de las iniciativas corporativas voluntarias. J. Limpio. Pinchar. 25, 14e26.
Jensen, JA, Cobbs, JB, Turner, BA, 2016. Evaluación del patrocinio a través de la lente de la visión
basada en recursos: el potencial de una ventaja competitiva sostenida.
nueva perspectiva. Largo. Plano de gama. 32 (1), 130e136.
Onu, PU, Quan, X., Xu, L., Orji, J., Onu, E., 2017. Evaluación de las opciones sostenibles de control de
la lluvia ácida utilizando un modelo de análisis de decisión multicriterio difuso TOPSIS . J. Limpio.
Pinchar. 141, 612e625.
Baumgartner, RJ, Rauter, R., 2017. Perspectivas estratégicas de la gestión de la sostenibilidad
empresarial para desarrollar una organización sostenible. J. Limpio. Pinchar. 140 (1), 81e92.
Creswell, JW, 2012. Investigación educativa: planificación, realización y evaluación de investigaciones
cuantitativas y cualitativas, cuarta ed. Pearson, Boston, MA.
Meredith, J., 1993. Construcción de teorías a través de métodos conceptuales. En t. J.Oper. Pinchar.
Freeman, RE, Liedtka, J., 1997. El capitalismo de las partes interesadas y la cadena de valor. EUR.
Laari, S., Toyli, J., Ojala, L., 2017. Perspectiva de la cadena de suministro sobre estrategias competitivas
y estrategias de gestión de la cadena de suministro verde. J. Limpio. Pinchar. 141, 1303e1315.
Law, KMY, Gunasekaran, A., 2012. Desarrollo sostenible en empresas de fabricación de alta tecnología
en Hong Kong: motivadores y preparación. En t. J.Prod.
Forrester, JW, 1971. Comportamiento contraintuitivo de los sistemas sociales. Tecnología Rev. Misa.
Giannetti, BF, Ogura, Y., Bonilla, SH, Almeida, CMVB, 2011b. Evaluación de emergencia de una finca
cafetalera en el Cerrado brasileño considerando de forma amplia los servicios ambientales, las
externalidades negativas y el precio justo. agricola sist. 104 (9), 679e688.
Destatte, P., 2010. Prospectiva: una herramienta importante para abordar el desarrollo sostenible.
Egels-Zanden, N., Rosen, M., 2015. Formación de estrategias sostenibles en una empresa industrial
sueca: cerrar la brecha entre la estrategia como práctica y la sostenibilidad.
Cuenta. 17, 847e863.
Inst. Tecnología 1e29.
Prapaspongsa, T., Musikavong, C., Gheewala, SH, 2017. Evaluación del ciclo de vida de la producción
de biodiesel de palma en Tailandia: impactos de las opciones de modelado, utilización de
coproductos , tecnologías de mejora y cambio de uso de la tierra. J. Limpio.
Chen, W., Chen, J., Xu, D., Liu, J., Niu, N., 2017. Evaluación de las prácticas y contribuciones de la
industria verde de China al desarrollo socioeconómico.
Semental. 53 (2), 161e183.
Korhonen, J., 2007. Del análisis del flujo de materiales a la gestión del flujo de materiales: gestión
estratégica de la sostenibilidad a nivel de principio. J. Limpio. Pinchar. 15 (17), 1585e1595.
Crate, SA, 2006. Investigando las definiciones locales de sostenibilidad en el Ártico: a la vista de las
aldeas postsoviéticas de Sakha. Ártico 59 (3), 294e310.
Oertwig, N., Wintrich, N.; Jochem, R., 2015. Entorno de evaluación basado en modelos para la
sostenibilidad. En.: 12ª Conferencia Mundial sobre Fabricación Sostenible y Potenciales Emergentes
26, pp. 641e645.
Missimer, M., Robert, KH, Broman, G., Sverdrup, H., 2010. Explorando la posibilidad de un enfoque
sistemático y genérico de la sostenibilidad social. J. Limpio. Pinchar. 18, 1107e1112.
Baumgartner, RJ, Engert, S., 2016. Estrategia de sustentabilidad corporativa: cerrar la brecha entre la
formulación y la implementación. J. Limpio. Pinchar. 113, 822e834.
Skinner, W., 1969. Manufactura el eslabón perdido en la estrategia corporativa. Harv. Autobús.
Kunz, NC, Kastelle, T., Moran, CJ, 2017. El análisis de redes sociales revela que las brechas de
comunicación pueden impedir una gestión eficaz del agua en el sector minero. J. Limpio. Pinchar.
148, 915e922.
izacoes no novo milenio. Rev.Intel. competir 1 (3), 305e327.
(Eds.), The Triple Bottom Line, ¿Todo suma? Evaluación de la Sostenibilidad Empresarial y RSE.
Earthscan, Londres, págs. 1e16.
(2), 78e87.
Clegg, S., 2006. Los límites de la racionalidad: poder/historia/imaginación. crítico Perspectiva.
Marshall, R., Brown, D., 2003. La estrategia de sustentabilidad: una perspectiva de sistemas de iniciativas
ambientales. Gerente de California 46 (1), 101e126.
Freeman, RE, Evan, WM, 1990. Gobierno corporativo: una interpretación de las partes interesadas . J.
Comportamiento. economía 19 (4), 337e359.
Giannetti, BF, Ogura, Y., Bonilla, SH, Almeida, CMVB, 2011a. Contabilidad de flujos de emergía para
determinar el mejor modelo productivo de un cafetal. Política Energética 39 (11), 7399e7407.
Ecol. economía 2 (1), 1e6.
Kaplan, R., Norton, R., 2004. Mapas estratégicos. Convertir activos intangibles en resultados tangibles.
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, Boston.
Administrar J. 21, 1105e1121.
Odum, HT, 1996. Contabilidad Ambiental: Emergía y Toma de Decisiones Ambientales . John Wiley,
Nueva York.
Lioukas, CS, Reuer, JJ, Zollo, M., 2016. Efectos de las capacidades de tecnología de la información en
alianzas estratégicas: implicaciones para la visión basada en recursos. Gerente J.
Newman, L., 2006. Cambio, incertidumbre y futuros del desarrollo sostenible.
Bocken, NMP, Fil, A., Prabhu, J., 2016. Ampliación de las empresas sociales en los mercados en
desarrollo. J. Limpio. Pinchar. 139, 295e308.
Elkington, J., 2004. Introduzca el resultado final triple. En: Henriques, A., Richardson, J.
Pettigrew, AM, 1977. El diseño de estrategias como proceso político. En t. Semental. Administrar org. 7
Contador, JC, 2008. Campos y Armas de Competición. San Pablo, Sao Paulo.
Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, JB, Ghoshal, S., 2009. El proceso de estrategia: conceptos, contextos
y casos seleccionados, cuarta ed. Bookman, Porto Alegre.
Robert, K.-H., Schmidt-Bleek, B., Aloisi De Larderel, J., Basile, G., Jansen, JL, Kuehr, R., Price Thomas,
P., Suzuki, M., Hawken, P ., Wackernagel, M., 2002.
€
Martens, ML, Carvalho, MM, 2016. El desafío de introducir la sostenibilidad en la función de gestión de
PapBoproject: estudios de casos múltiples. J. Limpio. Pinchar. 117, 29e40.
Drew, S., 1999. Construyendo la gestión del conocimiento en la estrategia: dar sentido a una
Freeman, RE, Reed, DI, 1983. Accionistas y partes interesadas: una nueva perspectiva sobre el gobierno
corporativo. Gerente de California Rev. 25 (3), 88e106.
Eisenhardt, KM, Martin, JA, 2000. Capacidades dinámicas: ¿qué son? Estrat.
Administrar J. 15 (3), 286e296.
ciencias físicas en la promoción de la sostenibilidad. J. Espárrago. Religión Nat. Culto. 4 (1), 7e23.
Daly, H., 1990. Hacia algunos principios operativos del desarrollo sostenible.
economía 137 (1), 116e125.
Murakami, F., Sulzbach, A., Pereira, GM, Borchardt, M., Sellitto, MA, 2015. ¿Cómo el gobierno brasileño
puede usar políticas públicas para inducir el reciclaje y aun así ahorrar dinero? J. Limpio. Pinchar.
96, 94e101.
Lana, RA, 2011. Inteligencia competitiva: un factor clave para el éxito de las organizaciones
Hilsdorf, WC, Mattos, CA, Maciel, LOC, 2017. Principios de sustentabilidad y prácticas en la industria de
vehículos pesados: un estudio de múltiples casos. J. Limpio.

Whittington, R., 1996. La estrategia como práctica. Largo. Plano de gama. 29 (5), 731e735.
Futuro. Prensa de la Universidad de Oxford, Oxford, pág. 41.
Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (WCED), 1987. Our Common
Evaluación de las compensaciones sociales y ecológicas para avanzar en la gestión pesquera basada
en ecosistemas. PLos Uno 9 (9), 1e8.
Wolff, E., Schwabe, WK, Conceicao, SV, 2015. Aprovechamiento de lodos de plantas de tratamiento
de agua en cerámica estructural. J. Limpio. Pinchar. 96, 282e289.
Pinchar. 143, 238e249.
Wahyuni, D., Ratnatunga, J., 2015. Estrategias de carbono y prácticas de gestión en un entorno
carbonomico incierto y lecciones aprendidas de la cara del carbón.
Vigtil, A., Rolstadas, A., 2010. Hacia la fabricación sostenible, en: Escuela de verano IMS 2020
sobre fabricación sostenible, ETH. En: Actas de IMS 2020 Zürich, Suiza.
Zhang, J., Liu, Y., Chang, Y., Zhang, L., 2017. Ecoeficiencia industrial en China: una cuantificación
provincial mediante análisis envolvente de datos en tres etapas. J. Limpio.
Pueden. J. Civ. Ing. 39 (6), 674e688.
Zaccarelli, SB, 2000. Estrategia y Éxito en las Empresas. Saraiva, Sao Paulo Zamorano,
M., Grindlay, A., Molero, E., Rodríguez, MI, 2011. Diagnóstico y propuestas para la gestión de
residuos en áreas industriales del sector servicios: estudio de caso en el área metropolitana
de Granada ( España). J. Limpio. Producto 19, 1946 y 1955.
Voss, R., Quaas, MF, Schmidt, JO, Tahvonen, O., Lindegren, M., Mollmann, C., 2014.
Xu, R., Xu, L., Xu, B., 2017. Evaluación de las emisiones de CO2 en la industria siderúrgica de
China : evidencia del enfoque de regresión por cuantiles. J. Limpio. Pinchar. 152, 259e270.
.
€

traducido.pdf

Más contenido relacionado

Similar a traducido.pdf

Último

traducido.pdf